(1)1 PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

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1 PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE

GESTIÓN.

JULIANA MARÍN VALDERRAMA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2011

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2 PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE

GESTIÓN

JULIANA MARÍN VALDERRAMA

Trabajo de Grado

Asesor:

ING. LUIS ENRIQUE FAJARDO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2011

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3

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5 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ... 10

1. OBJETIVOS ... 11

1.1. OBJETIVO GENERAL ... 11

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 11

2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA ... 12

3. MARCO TEÓRICO ... 16

3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) ... 16

3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ... 16

3.3. PRONÓSTICOS ... 19

3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS ... 23

3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) ... 25

3.6. INDICADORES DE GESTIÓN ... 26

4. ANTECEDENTES ... 27

4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ... 27

4.2. MISIÓN ... 27

4.3. VISIÓN ... 28

4.4. VALORES ... 28

5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL ... 29

5.1. ESLABÓN DE CLIENTES ... 30

5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN ... 33

5.3. ESLABÓN TRANSPORTE ... 34

5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN ... 35

5.5. ESLABÓN SUMINISTROS ... 40

5.6. MANEJO DE INVENTARIOS ... 45

5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN ... 45

6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 45

7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA ... 46

7.1. LISTA DE CHEQUEO ... 47

7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN ... 49

7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE... 51

7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN ... 52

7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO ... 54

7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRITICAS ... 56

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6

7.2. INDICADORES INICIALES ... 56

7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES ... 57

8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ... 58

8.1. ANÁLISIS DOFA ... 58

8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS ... 60

8.3. PRONOSTICOS DE VENTA ... 61

8.4. SISTEMA DE INVENTARIOS ... 69

8.4.1. CLASIFICACIÓN ABC ... 69

8.4.2. POLITICAS DE INVENTARIO PARA PRODUCTO TERMINADO ... 70

8.4.3. MODELO DE INVENTARIOS ... 72

8.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL ... 75

9. INDICADORES DE GESTION ... 82

10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA .. 97

11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA ... 103

12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ... 104

13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ... 107

14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 113

15. BIBLIOGRAFIA ... 115

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7 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Porcentaje de empresas en el sector de fabricación de prendas de vestir por

tamaño empresarial ... 12

Gráfico 2. Participación de sectores industriales enero 2011 (%) ... 13

Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la producción real sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados de febrero de 2010 y febrero de 2011. ... 14

Gráfico 4. Mayores contribuyentes al crecimiento 12 meses ... 14

Gráfico 5. Principales contribuciones a la variación anual del personal ocupado por la industria, sin incluir trilla de café ... 15

Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010 ... 32

Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la producción anual de la compañía ... 37

Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010 ... 39

Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras ... 43

Gráfico 10. Comportamiento de las ventas ... 61

Gráfico 11. Demanda por referencia en unidades ... 62

Gráfico 12. BOM por referencia ... 77

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8 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Tipos de pronósticos ... 20

Tabla 2. Diferencias modelos P y Q ... 25

Tabla 3. Ventas 2007-2010 ... 30

Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010 ... 31

Tabla 5. Producción línea básica 2010 ... 38

Tabla 6. Proveedores de materia prima ... 42

Tabla 7. Costos por agotados 2010 ... 50

Tabla 8. Costo de la mano de obra extra en el proceso de producción mensual ... 53

Tabla 9. Pronósticos de la demanda 2011 ... 68

Tabla 10. Clasificación ABC ... 70

Tabla 11. DESVIACIÓN DE LA DEMANA ... 73

Tabla 12. EOQ ... 73

Tabla 13 DEFICIT ESPERADO Y PUNTO DE REORDEN ... 74

Tabla 14. Costo capacitación ... 107

Tabla 15. Costo del estudio ... 108

Tabla 16. Costo total de la propuesta ... 108

Tabla 17. Ahorro por agotados anual ... 109

Tabla 18. Costos mano de obra por la no planeación logística mensual ... 109

Tabla 19. Costos no planeación mensuales ... 110

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9 LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Cadena de suministro actual ... 29

Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello redondo blanca ... 36

Ilustración 3. REGISTRO DE INVENTARIOS ... 81

Ilustración 4. MRP ... 82

Ilustración 5. Cadena de suministro propuesta ... 97

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10 INTRODUCCIÓN

Confecciones y Deportivos GAF es una empresa familiar dedicada a la confección y comercialización de prendas para vestir. Fue fundada en 1999 en Bogotá e inició con una planta de producción pequeña con 2 operarios.

Actualmente, la compañía cuenta con una planta de producción ubicada en la Calle 13 # 9 -63 en Bogotá, en la cual se manufacturan cerca de 3500 prendas de vestir mensuales y dos puntos de venta ubicados en la Calle 11 # 11- 70. Cuenta con una fuerza laboral de 11 personas en la planta de producción y 6 personas en los puntos de venta.

GAF maneja dos líneas de producto, una de prendas de vestir para la venta al retail o línea básica y otra de productos bajo pedido para la venta al por mayor.

Debido a la situación del sector textil y de confecciones en Colombia, la gran cantidad de competidores y los nuevos jugadores en el mercado, se observó la oportunidad de generar nuevas ideas para el funcionamiento del negocio y un nuevo enfoque que permita el mejoramiento continuo de los procesos.

A través de este trabajo de grado se pretende generar propuestas de mejoramiento a través de herramientas de la ingeniería industrial y plantear la mejor manera de medir los procesos productivos de la empresa con el fin de controlarlos y mejorarlos.

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11 1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta de rediseño de la cadena de abastecimiento de la empresa de confecciones GAF y definir sus indicadores de gestión.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Caracterizar la cadena de abastecimiento actual de la empresa.

• Identificar las variables críticas en cada eslabón de la cadena

• Realizar la caracterización propuesta de la cadena de abastecimiento.

• Definir los indicadores de gestión a aplicar en los diferentes procesos de la cadena de abastecimiento de la empresa.

• Proponer un cronograma de la posible implementación de la propuesta

• Evaluar la viabilidad económica de la propuesta.

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12 2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA

Desde inicios del siglo pasado el sector textil y de confecciones en Colombia ha jugado un papel importante para el crecimiento de la economía del país. Actualmente se encuentran registradas 268 empresas en esta industria, predominando la pequeña empresa con un 66% del total.

Gráfico 1.Porcentaje de empresas en el sector de fabricación de prendas de vestir por tamaño empresarial

FUENTE: Superintendencia de sociedades. Sistema de información sirem [En línea] http://sirem.supersociedades.gov.co/SIREM/index.jsp

Gráfico: Elaboración propia

Durante 2007, 2008 y 2009 debido a la crisis económica mundial, al cierre de mercados clave como Ecuador y Venezuela, y, al contrabando de prendas de vestir importadas principalmente desde China, este sector entro en crisis económica obligando a muchas pequeñas y medianas empresas a declararse en bancarrota. Como respuesta a esta situación, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo se vio en la necesidad de impulsar a los empresarios a crear nuevas estrategias para mantener la competitividad. El Programa de “Transformación Productiva Sectores de Clase Mundial” pretende un aumento de las habilidades en el desarrollo y comercialización de productos y servicios de valor agregado, así como alcanzar una mayor participación en mercados internacionales, a través de los acuerdos comerciales vigentes y negociados. ¹

1MAPFRE CREDISEGURO S.A. Informe Sector Textil y Confecciones Colombiano. Medellín, Marzo de 2010. [en línea].

http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf [citado el 24 de abril de 2010]

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13 Desde el 2010, la situación del sector ha mejorado su participación en la industria con un 10.2%, ubicándolo en el tercer lugar de importancia después de la industria de sustancias y productos químicos y de la refinación del petróleo.

Gráfico 2. Participación de sectores industriales enero 2011 (%)

FUENTE: Ministerio de comercio, Industria y Turismo. Informe de industria enero 2011 [En línea]

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2011- Industria.pdf

En comparación con el año anterior, la industria de confecciones aumentó la contribución en 0,6 puntos porcentuales a la producción real sin trilla de café en el país.

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14 Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la producción real sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados de febrero de 2010 y febrero de 2011.

Fuente: DANE. Muestra Mensual Manufacturera. Febrero 2011. [En línea]

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_feb11.pdf El dinamismo del sector, lo posiciona dentro de los primeros diez del país, como uno de los mayores contribuyentes al crecimiento de la industria manufacturera en los últimos doce meses, comportándose de la siguiente forma:

Gráfico 4. Mayores contribuyentes al crecimiento 12 meses

FUENTE: Ministerio de comercio, Industria y Turismo. Informe de industria enero 2011 [En línea]

http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/EstudiosEconomicos/2011- Industria.pdf

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15 A pesar del crecimiento de la producción y las exportaciones que presenta el sector actualmente, ha tenido una contribución negativa de -0,7 puntos porcentuales a la variación anual del personal ocupado por la industria, lo que implica que en vez de generar empleo ha generado desempleo.

Gráfico 5. Principales contribuciones a la variación anual del personal ocupado por la industria, sin incluir trilla de café

Fuente: DANE. Muestra Mensual Manufacturera. Febrero 2011. [En línea]

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/mmm/bol_mmm_feb11.pdf Como se puede observar, el sector textil y de confecciones está no solo en proceso de recuperación sino también de crecimiento. Actualmente los mercados de Brasil y Chile donde el ingreso de los productos colombianos presenta preferencias arancelarias debido a los diferentes tratados bilaterales que ha firmado el gobierno colombiano, se han convertido en gran atractivo para algunas empresas del sector. En los últimos meses de 2009 sobresale la dinámica de las ventas del sector textil colombiano a Brasil, donde a noviembre y diciembre de 2009 crecieron 185,1% y 108,5%.²

El proceso de globalización económica se ha convertido en una oportunidad de expansión y de mejoramiento de procesos y tecnología que permitan a esta industria competir con las grandes potencias manufactureras en el mundo.

Adicionalmente el aumento en la producción debe ser una oportunidad de generación de empleo, por lo tanto, es necesario impulsar a los empresarios de la industria a generar estrategias que incrementen la cantidad de puestos de trabajo, adquiriendo responsabilidad social con el país.

2 MAPFRE CREDISEGURO, Op.cit.

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16 3. MARCO TEÓRICO

3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain)³

Según el diccionario de la APICS, una cadena de suministros (Suppy Chain-SC) se puede definir como:

• El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes y conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo de producto acabado;

• Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes.

Para el Supply Chain Council, una SC abarca todos los esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor hasta el (ultimo) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos que son: Planear (Plan), Abastecer, (Source), Hacer (Make) y Entregar (Delivery).

3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO⁴

La administración de la cadena de suministro es la integración de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entrega al cliente. Estas actividades incluyen, además de compras y subcontratación, muchas otras funciones que son importantes para mantener la relación con proveedores y distribuidores. La administración de la cadena de suministro comprende la determinación de (1) proveedores de transporte; (2) transferencia de crédito y efectivo; (3) proveedores; (4) distribuidores; (5) cuentas por pagar y cobrar; (6) almacenamiento e inventarios;

(7) cumplimiento de pedidos, y (8) compartir información del cliente, los pronósticos y la producción. El objetivo es construir una cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre compañías: es entre cadenas de suministro. Y con frecuencia, esas cadenas de suministro son globales.

A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la personalización del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, se interesan más por la cadena de suministro. Una administración efectiva de la cadena de suministro convierte a los proveedores en

“socios” de la estrategia de la compañía, para satisfacer al mercado siempre cambiante. Una ventaja competitiva, puede depender de una relación estratégica de largo plazo con unos cuantos proveedores.

3 PIRES Silvio, CARRETERO Luis, Gestión de la cadena de suministros, Mc Graw Hill, pago 23

4 HEIZER Jai, RENDER Barry, Principios de administración de operaciones, Prentice Hall, pág. 434

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17 La cadena de suministros añade valor para el cliente⁵

Un producto o servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover un producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan indudable cono lo es el creado mediante la fabricación de un producto de calidad o mediante un bajo precio. Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los bienes. Estos son:

forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de estos valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en producción, es decir cuando las materias primas se convierten en productos terminados. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los inventarios.

Logística

La logística se define como el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como la información relacionada, desde el punto de origen (proveedores) hasta punto de consumo, con el fin de satisfacer el requerimiento de los clientes.⁶

El objetivo de la logística es entregar el producto terminado en cantidades correctas, en excelentes condiciones, cumpliendo con las especificaciones del cliente, en el tiempo y ubicación requerida al menor costo total.

Operaciones logísticas

Hace referencia a la gestión del movimiento y almacenamiento de materiales y productos terminados de la empresa. Por lo tanto, la logística de las operaciones inicia con el transporte de materias primas o componentes y finalizará con la entrega final de un producto manufacturado o transformado a un consumidor o cliente.

Coordinación logística

La coordinación logística tiene a cargo la identificación de los requisitos del flujo de material e información y el establecimiento de planes de integración global de las operaciones logísticas. La coordinación es necesaria para establecer y mantener la continuidad operativa. Dentro de las tres áreas de operaciones logísticas, existen circunstancias de diferentes movimientos con respecto al tamaño de la orden, la disponibilidad de inventario, y la programación de

5 BALLOU, Ronald, Logística: Administración de la cadena de suministro, Prentice Hall, pág. 18

6 De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la página Web del CLM http://www.clm1.org

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18 actividades. La función principal de la coordinación logística es reconciliar esas diferencias y coordinar todas las actividades de una manera efectiva.

La coordinación logística involucra la planificación y asuntos de control de operaciones. La coordinación está dividida en cuatro áreas de gestión: previsión del mercado, procesamiento de pedidos, la planificación operativa y la planificación de materiales de requisito.

1. Previsión del mercado (pronósticos): La formulación de una estimación estadística de las ventas futuras es la principal preocupación de las previsiones del mercado.

El horizonte de planificación de un pronóstico del mercado es relativamente corto, con una duración máxima de un año (tres meses es lo más común). La determinación de la demanda futura de los clientes o determinados mercados es el paso inicial en la planificación operacional. Prácticamente, todas las compras de materias primas, la fabricación y la distribución realizada por una empresa está en la anticipación de la futura venta. La realización de pronósticos constituye el esfuerzo inicial de una empresa para coordinar y programar todas sus operaciones.

2. Procesamiento de pedidos: En contraste con las previsiones, el procesamiento de pedidos constituye del "aquí y ahora de la actividad de comercialización. En cierto sentido, el procesamiento de pedidos representa la realización de las ventas que se habían previsto por los pronósticos. La llegada de un pedido de un cliente inicia el proceso de distribución física que, una vez completado, proporciona el esfuerzo logístico necesario para apoyar la comercialización.

El procesamiento de pedidos, incluyendo información actualizada al día sobre el comportamiento de la demanda, es un aspecto esencial de la coordinación logística.

3. Planeación de operaciones: El plan operativo integra lo que la empresa es capaz de hacer con lo que la administración decide planea hacer en el futuro. El plan especifica cómo la empresa va a desplegar los recursos disponibles en un tiempo determinado. El período de tiempo cubierto por un plan operativo varía dependiendo de la empresa. El punto principal es que el plan operativo proporciona a la dirección de la empresa en detalles de las actividades logísticas que se van a llevar a cabo.

4. Adquisición de Productos o Planificación de requerimientos de materiales (MRP):

El cuarto aspecto de la coordinación logística es identificado como la adquisición de materiales o la planificación de requerimientos de materiales según la empresa.

Si un producto terminado es comprado para su posterior reventa, la situación típica en el comercio minorista o mayorista, se utiliza el primer término. La coordinación de producción y adquisición de productos es, en cambio, por lo general un proceso de múltiples etapas que implica mucho más que la compra al por menor o al por

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19 mayor. El MRP proporciona una metodología organizada de la coordinación de la utilización de la capacidad de fabricación y en la programación de la producción.

3.3. PRONÓSTICOS⁷

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la demanda, con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a tiempo. La demanda se divide en dependiente e independiente. La demanda dependiente es la demanda provocada por otros productos o servicios, es decir que es una demanda interna por ende no necesita pronósticos. La demanda independiente es la que representa la cantidad de producto que podemos vender y al pronosticarla se puede estimar sus variaciones y comportamientos en el tiempo.

TIPOS DE PRONÓSTICOS

Los pronósticos se pueden dividir en cuatro tipos básicos:

• Cualitativo

• Análisis de series de tiempo

• Relaciones causales

• Simulación

7 CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°

Edición. Capítulo 12, Pronósticos.

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20 Tabla 1. Tipos de pronósticos

Cualitativas

Grass Roots

Subjetivas: de juicio.

Basadas en estimados y opiniones.

Investigación de mercado Consenso de jurado

Análisis de Series de tiempo

Promedio móvil simple

Se basa en la idea que podemos usar la historia

de los hechos ocurridos para prever el futuro.

Promedio ponderado movible Método exponencial

Series de tiempo Shiskin

Causales

Análisis de regresión Trata de entender el sistema básico en torno al elemento que será pronosticado. Por ejemplo, las ventas pueden verse afectadas por la publicidad, la calidad y los competidores.

Modelos econométricos

Modelos de insumos/productos

Indicadores lideres

Modelos de simulación

Modelos dinámicos, normalmente de computadora, que permiten al pronosticador formular supuestos respecto de variables internas del entorno externo del modelo.

Fuente: CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 12, Pronósticos.

Los tipos de pronóstico que se van a utilizar para el estudio son:

• Regresión Lineal

Es una interpolación de los datos históricos que permite interpretar el comportamiento de la demanda y poder hacer una proyección de los datos futuros.

Este método describe una tendencia lineal mediante la siguiente ecuación:

Y = Valor pronosticado

m= Pendiente de la recta de tendencia x = Periodo (codificado)

b = Valor de la tendencia cuando x= 0

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• Promedio Móvil

El promedio móvil combina los datos de la demanda de la mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores a ser empleado se debe de mantener constante. Después de determinar el número de periodos a ser usados, se dan pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se mueve en el tiempo de tal manera de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo se descarta, y se agrega la demanda para el periodo más reciente.

Su fórmula es:

𝐹𝐹

_𝑡𝑡

= 𝐴𝐴

𝑡𝑡−1+

𝐴𝐴

𝑡𝑡−2

+ 𝐴𝐴

𝑡𝑡−3

+ ⋯ + 𝐴𝐴

𝑡𝑡−𝑛𝑛

𝑛𝑛

Ft = Pronóstico para el periodo futuro

n = Número de periodos que se promediaran At-n = Datos de periodos anteriores

• Promedio Móvil Ponderado

Este modelo permite darle diferentes pesos a los datos anteriores, siendo la suma de éstos igual a 1, con la siguiente fórmula:

𝐹𝐹_𝑡𝑡 = 𝑊𝑊₁∗ 𝐴𝐴_𝑡𝑡−1+ 𝑊𝑊₂∗ 𝐴𝐴_𝑡𝑡−2+ ⋯ + 𝑊𝑊_𝑛𝑛 ∗ 𝐴𝐴_{𝑡𝑡−𝑛𝑛}

Wn = Factor de ponderación que se le dará a la venta real en el periodo t-n At = Demanda real en el periodo t

t = Periodo a pronosticar

n = Número total de periodos del pronóstico.

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• Suavización Exponencial:

Es uno de los métodos más usados y consiste en darle mayor ponderación a los datos más recientes mediante una constante de atenuación (α). Una de las ventajas de este modelo es que no necesita de gran cantidad de datos históricos.

P = Pronóstico

Dr= Demanda real periodo anterior Pa= Pronóstico periodo anterior N = número de periodos

Después de haber realizado el pronóstico por los cuatro métodos mencionados anteriormente, se calcularon los errores de los pronósticos, para determinar el método más adecuado para cada uno de los seis productos analizados:

MEDICIÓN DE ERRORES

Para medir el error en los pronósticos existen varios tipos de mediciones: error estándar, error cuadrado medio, y desviación absoluta media. Ésta última es muy utilizada por su simplicidad, utilidad para hallar señales de rastreo. La MAD mide la dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.

𝑀𝑀𝐴𝐴𝑀𝑀 = ∑ |𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑛𝑛𝑝𝑝𝑝𝑝𝑡𝑡𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 − 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟|^𝑛𝑛_𝑝𝑝=1 𝑛𝑛

La señal de rastreo es una medición que muestra si el promedio pronosticado sigue el paso de las variaciones de la demanda. Es el número de desviaciones absolutas medias que el valor pronosticado se encuentra por encima o por debajo de la ocurrencia real.

𝑆𝑆𝑑𝑑ñ𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑅𝑅𝑑𝑑𝑝𝑝𝑡𝑡𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝 = ∑(𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝 𝑝𝑝 − 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑛𝑛𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑛𝑛𝑝𝑝𝑝𝑝𝑡𝑡𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑟𝑟 𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝 𝑝𝑝) 𝑀𝑀𝑑𝑑𝑝𝑝𝐷𝐷𝑝𝑝𝑑𝑑𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛𝑛 𝑀𝑀𝑑𝑑𝑑𝑑𝑝𝑝𝑑𝑑 𝐴𝐴𝐴𝐴𝑝𝑝𝑝𝑝𝑟𝑟𝐴𝐴𝑡𝑡𝑑𝑑

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23 3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS⁸

Inventario es considerado como piezas o recursos utilizados en una organización.

Un sistema de inventarios es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niéveles de inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y que tan grandes deben ser los pedidos.

Propósitos del inventario

Todas las empresas mantienen un cierto volumen de inventarios por los motivos siguientes:

1. Permitir Flexibilidad en la programación de la producción: Al tener inventario se alivia la presión que genera en el sistema de producción para tener listos los bienes. Por ende se provocan tiempos de entrega más largos, lo que permite planear la producción para que fluya de manera más uniforme y disminuye los costos debido a la cantidad de unidades producidas

2. Cubrir la variación de la demanda: No siempre es posible conocer la demanda con exactitud, por lo tanto es debido tener un inventarios de seguridad que sirva de colchón frente a las posibles variaciones

3. Protegerse contra las variaciones de entrega de las materias primas: cuando pedimos materiales a un proveedor pueden producirse demoras por diversas razones: una variación normal en los tiempos de embarque, una escasez de materiales en la planta del proveedor que ocasiones la acumulación de pedidos atrasados, una huelga inesperada en la planta del proveedor etc.

4. Sacar provecho del tamaño económico de la orden de compra: Realizar un pedido implica diferentes costos: mano de obra, llamadas telefónicas, envío postal, etc. Entre mayor sea el volumen del pedido los costos se disminuyen Costos del inventario

Cuando tomamos una decisión que afecta el tamaño del inventario es necesario tener en cuenta los siguientes costos:

1. Costos por mantener el inventario: Esta categoría incluye los costos de las instalaciones del almacenamiento, el manejo, el seguro, los daños, la obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del capital. Como se puede inferir los costos por mantener un inventario son altos es mejor tener inventarios pequeños y reabastecerlos con frecuencia.

Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.

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24 2. Costos de configuración (o cambio de producción): La fabricación de cada producto distinto implica la adquisición de los materiales necesarios, la preparación del equipo, la documentación, el cobro correcto por el tiempo y los materiales y sacar las existencias anteriores del material.

3. Costos de ordenar: Son los costos administrativos y de personal en que incurre la empresa para generar la orden de compra o de producción.

4. Costos por agotados: Cuando las existencias de una referencia se agotan, es necesario esperar a que sea reabastecido o la orden debe ser cancelada.

Existe un equilibrio entre mantener un inventario para satisfacer la demanda y los costos que se derivan de los agotados. Con frecuencia, calcular el costo de agotados es poco más que una adivinanza, aunque normalmente es posible especificar un rango de estos costos.

Sistemas de inventarios de varios periodos

Existen dos tipos diferentes de sistemas de inventario de varios periodos: los modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad económica de la orden, EOQ, y modelo Q) y los modelos de periodos fijos (también conocidos como sistema de intervalo fijo entre órdenes y modelo P). Los sistemas de inventarios para varios periodos buscan garantizar que una pieza esté disponible todo el año

La diferencia entre los modelos de cantidad de pedido fijo y los modelos de periodo fijo es que el primero se basa en los eventos y el otro en el tiempo. Es decir, el modelo de la cantidad fija inicia un pedido cuando se llega a un nivel específico en el que es necesario reabastecer. El modelo de periodo fijo se basa sólo en el paso del tiempo.

Para usar el modelo EOQ se debe tener en cuenta el inventario restante, Por ende es debido tener un sistema de registro de inventario que permita controlar los niveles y poder identificar con precisión el punto de reorden.

Algunas de las diferencias entre el modelo P y el modelo Q son mostradas a continuación:

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25 Tabla 2. Diferencias modelos P y Q

Fuente: CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.

3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)⁹

MRP es un método lógico y ordenado que nos permite saber el número de piezas, componentes y materias primas necesarias para producir cada pieza final.

Además nos permite saber cuánto hay que pedir o producir de cada material, pieza o componente.

Ventajas del MRP:

• Se reduce al máximo niveles de inventarios.

• Se mejora el servicio al cliente.

• Mejor respuesta a la demanda del mercado.

• Mejorar los tiempos de entrega

• Potencialidad a cambiar la capacidad de los programas.

• Incrementa la eficiencia de las operaciones.

Edición. Capítulo 15, Planeación de Requerimiento de Materiales.

Modelo Q Modelo P

Modelo de cantidad fija de pedido

Modelo de periodos fijos

Cantidad del pedido Q, constante (Simpre se ordena la misma cantidad)

Q variable (Varia cada vez que se realiza el pedido) Cuándo se hace el pedido R- cuando el nivel de

inventario baja al punto de reorden

T- Cuando hay periodo de revisión

Registros Cuando se retira o se

adiciona una unidad

Una vez en cada periodo de revisión

Tamaño del inventario Menor que en el modelo de periodo fijo

Mayor que en el modelo de la cantidad fija de la orden Tiempo para mantenerlo Mayor por los registros

constantes de infotmación Tipo de artículos Referencias de rpecio alto,

criticos o importantes Característica

(25)

26 Para que un MRP funcione debe interactuar con:

Plan Maestro de Producción (MPS): El MPS se genera de los pronósticos y los pedidos generados por los clientes.

BOM (Bill of Materials): Es una lista de materiales para hacer cada pieza del producto

Informes de inventarios: Son los informes que deben reflejar la existencia física real en la bodega

3.6. INDICADORES DE GESTIÓN

La medición de procesos y operaciones de gestión¹⁰

El termino medición involucra comparación. Comparar una necesidad con respecto a otra, previamente definida, o una magnitud con respecto a otra.

Medir implica comprar un logro alcanzado con respecto a un logro esperado o planeado.

Los indicadores son herramientas que permiten efectuar tales comparaciones o mediciones. En términos concretos de comparación, estas se pueden efectuar:

• Comparando un valor actual con respecto un valor histórico.

• Comparando un valor real con respecto a un valor programado.

• Comparando una parte con respecto al todo.

Importancia de medir

Medir permite saber con certeza el desempeño del sistema de gestión y como se le está dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es decir, permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.

La práctica de medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los resultados de los procesos y poder determinar cómo se ha dado cumplimiento a las planificaciones efectuadas.

Medir no implica “calificar” ya que una calificación es una apreciación efectuada por una persona de cómo sucede un hecho en particular. En cambio la medición motiva a determinar si se logran o no las características del producto o servicio de manera puntual.

En caso de variabilidad, permitirá determinar sus causas y establecer las acciones más pertinentes para corregirlas y para evitar que vuelvan a ocurrir (acción correctiva o preventiva). Conocer esto es, precisamente, la clave para gerenciar los procesos, para lograr los objetivos que plantea la organización y para asegurar que se tomen las acciones necesarias para continuar generando valor.

10 Ríos Giraldo, Ricardo Mauricio, Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión enfoque bajo indicadores de gestión y Balanced Scorecard, ICONTEC

(26)

27 Es importante establecer que sin medición no se puede evaluar, planificar, diseñar, prevenir, corregir, mantener e innovar un sistema de gestión, ni mucho menos los servicios que ofrecen.

Atributos de una buena medición

Objetividad: Implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de quien efectúa si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientación de quien mide.

Pertinencia: Implica que las mediciones deben tener coherencia con las políticas y objetivos institucionales; deben seguir un propósito y tener un objetivo claro, es decir, para que se mide.

Precisión: Esto significa que la medida obtenida debe reflejar fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar.

Oportunidad: Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectúan inmediatamente después de obtener los registros del suceso ocurrido.

Confiabilidad: Este atributo implica la realización de mediciones repetitivas, bajo un método claramente definido que asegure que la información recopilada refleje con veracidad la situación real de la variable, proceso o sistema.

Economía: este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones, tales como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.

4. ANTECEDENTES

4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Confecciones GAF es una empresa de confecciones y comercialización de prendas deportivas. Durante sus doce años de experiencia ha sido reconocida por la alta calidad de sus productos a precios razonables, además de los diseños innovadores que ofrecen a sus clientes.

4.2. MISIÓN

“Somos una empresa líder en la fabricación y comercialización de prendas y uniformes deportivos, elaborados a la medida de las necesidades de nuestros clientes, desarrollando diseños novedosos y vanguardistas acordes con las demandas del mercado actual”¹¹.

11 Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF

(27)

28 4.3. VISIÓN

“Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros clientes productos con alta calidad a la medida de sus deseos y necesidades”¹².

4.4. VALORES

• Innovación

• Pasión

• Trabajo en equipo

• Excelencia

12 Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF

(28)

29 5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL

Ilustración 1. Cadena de suministro actual

Ilustración: Elaboración propia

FLUJO DE INFORMACIÓN

(29)

30 La cadena de abastecimiento de confecciones GAF puede ser catalogada como una cadena de abastecimiento tradicional. Para llevar a cabo la caracterización en primer lugar se determinaron los agentes involucrados en cada eslabón, posteriormente de describen las operaciones y comportamientos de los mismos y el impacto para la empresa.

Se cuenta con dos tipos de descripción de actividades, una de ellas se refiere al flujo de información y la otra al flujo de producto.

5.1. ESLABÓN DE CLIENTES

GAF se dirige a dos segmentos diferentes. El primer segmento es el de clientes de estratos 2, 3 y 4 que buscan ropa deportiva a bajo costo. Estos compran los productos en pocas cantidades y para consumo propio y se dirigen a los puntos de venta a adquirirlos.

El segundo segmento está conformado por clientes industriales como colegios y empresas que compran al por mayor y con diseños específicos bajo pedido. Algunos de los principales clientes son:

• FEDCO S.A.

• Representaciones Continental

• Alcaldía de Mitú

• Gobernación de Vaupés

• Alcaldía del Rosal, Cundinamarca

• Alcaldía de Socotá, Boyacá

• Colegio San Luis Gonzaga

• Colegio Restrepo Millán

• Colegio Jacinto Vega

Las ventas anuales de la compañía durante los últimos cuatro años se puede observar a continuación:

Tabla 3. Ventas 2007-2010

Fuente: Confecciones y deportivos GAF Gráfico: Elaboración propia

Año Ventas netas anuales ($) 2007 $ 246.766.000,00 2008 $ 251.444.481,00 2009 $ 285.872.487,00 2010 $ 272.801.815,00

(30)

31 La participación en las ventas de cada producto de la línea básica se muestra a continuación:

Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010

El producto t-shirt cuello redondo blanca hombre representa el porcentaje más alto de las ventas con un 23.4% seguido de los uniformes de equipos de fútbol con un 9.4% de la participación.

Producto Ventas 2010 ($) Participación (%) Frecuencia acumulada T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 46.500.000,00 23,4% 23,4%

Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 18.750.000,00 9,4% 32,9%

Buso botones mujer $ 16.646.000,00 8,4% 41,3%

Camiseta tipo polo colores mujer $ 16.380.000,00 8,3% 49,5%

Buso capota mujer $ 14.280.000,00 7,2% 56,7%

Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 14.080.000,00 7,1% 63,8%

Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 13.050.000,00 6,6% 70,4%

Camiseta tipo esqueleto mujer $ 10.346.000,00 5,2% 75,6%

Camiseta tipo polo blanca mujer $ 9.744.000,00 4,9% 80,5%

Camiseta tipo polo colores hombre $ 8.596.000,00 4,3% 84,8%

Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 7.630.000,00 3,8% 88,7%

T-shirt cuello v blanca hombre $ 6.384.000,00 3,2% 91,9%

Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 6.020.000,00 3,0% 94,9%

Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 5.520.000,00 2,8% 97,7%

Camiseta tipo esqueleto hombre $ 4.580.000,00 2,3% 100,0%

(31)

32 Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Participación en las ventas producto a producto

Participación (%) Frecuencia acumulada

(32)

33 Actividades de flujo de información

• Identificar solicitudes del cliente

Actividades de flujo de producto

• Recibir pedido de eslabón distribución

• Identificar conformidad del producto

La característica principal de la demanda es que es constante anualmente pero variable mensualmente debido a las temporadas navideñas y escolares.

5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

Para la línea de productos bajo pedido el producto es trasladado desde la planta hasta donde el cliente lo requiera a través de la furgoneta propiedad de la empresa.

La distribución de la línea de productos de venta al retail, se realiza a través de los dos puntos de venta ubicados en el centro comercial 11-70 en la Calle 11-11-70 en Bogotá.

Allí se almacena el producto terminado. El canal de distribución es directo, allí los clientes pueden encontrar el portafolio de productos a precios bajos. En cada uno de los puntos de venta se mantiene el inventario de producto terminado. Cuando el stock se acerca a cero en alguno de los puntos de venta en primer lugar se observa si se pueden trasladar referencias desde un punto de venta al otro y si el nivel de inventario es muy bajo se genera una orden de producción.

Cuando existen agotados o el cliente no encuentra el producto requerido se recurre a almacenes contiguos que venden el mismo tipo de producto para suplir la necesidad, Estos productos son vendidos al mismo precio que son comprados lo que implica que no se genera perdida del cliente pero se deja de generar la utilidad por ser la empresa quien los produzca.

Este eslabón comunica al eslabón transporte con el eslabón cliente

Se cuenta con dos vendedores en el punto de venta principal y un vendedor en el punto de venta secundario y un administrador para ambos establecimientos.

(33)

34 Actividades de flujo de información Encargado

Recibir informe de eslabón transporte Administrador

Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas Vendedor Registrar las cantidades vendidas de cada producto Vendedor

Registrar devoluciones del cliente Vendedor

Guardar las facturas de compras a terceros debido a agotados Administrador

Generar las ordenes de producción Administrador

Actividades de flujo de producto Encargado

Recibir el pedido del eslabón transporte Administrador Organizar el inventario en los estantes de exhibición Vendedor

Realizar la negociación con el cliente Vendedor

Entregar el producto al cliente Vendedor

Controlar devoluciones del cliente Administrador

Realizar las compras por agotados Vendedor

Realizar ordenes de producción Administrador

5.3. ESLABÓN TRANSPORTE

Debido a la cercanía de los puntos de venta y la fábrica en muchas ocasiones el transporte es realizado por una persona que lleva las prendas de vestir de un lado a otro. Cuando los pedidos son de más de 50kg se utiliza la furgoneta de propiedad de la compañía.

Hay un operario tiempo completo en la planta disponible para realizar el transporte cuando es necesario.

Los productos ordenados bajo pedido son entregados a cada cliente en donde éste lo desee. El transporte se realiza a través de la furgoneta.

El embalaje de la mercancía se realiza utilizando cajas de cartón para proteger los producto de daños durante el proceso.

Las actividades de éste eslabón son:

(34)

35 Actividades de flujo de información Encargado Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que

serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta

Operario Recibir el informe de recepción de los productos Operario

Recibir pedido de la fábrica Operario

Preparar el pedido para el transporte Operario

Realizar embalaje del producto Operario

Cargar vehículo (En caso de ser necesario) Operario Realizar despacho en el punto de venta principal Operario

Políticas de transporte

No se tienen políticas debidamente documentadas pero las decisiones sobre el transporte desde la fábrica hacia el punto de venta están dadas por las cantidades a despachar. Cuando un pedido de la línea básica excede los 50kg es transportado con la furgoneta, de lo contrario se realiza el transporte caminando.

5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN

El agente implicado en el eslabón producción es la fábrica debido a que todas las actividades son realizadas allí para posteriormente ser enviadas a los puntos de venta.

Allí se encuentran 10 operarios realizando el proceso y el gerente de producción.

Los productos ofrecidos en cada línea de producción son:

Línea Básica

HOMBRE MUJER

T-shirt cuello redondo blanca Mini T-shirt cuello redondo blanca T-shirt cuello v blanca Mini T-shirt cuello redondo colores Camiseta tipo polo blanca escolar Mini T-shirt cuello v blanca

Camiseta tipo polo colores Camiseta tipo polo blanca Camiseta tipo esqueleto Camiseta tipo polo colores Uniformes de equipos de fútbol Camiseta tipo esqueleto

Buso capota Buso botones

El proceso de confección de las prendas de vestir de la línea básica depende de cada una de las referencias debido a la diferencia en las mangas y cuellos de cada una. A continuación se muestra el proceso de fabricación de la T- shirt cuello redondo. El

(35)

36 tiempo de confección de las demás referencias es diferente dependiendo de la cantidad de operaciones para la realización de las mismas

Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello redondo blanca

Diagrama de Operaciones.

Proceso de Confección T- shirt cuello redondo

1

Control de calidad de la tela

Recepción orden de producción.

Corte y trazo 2

Separación y preparación (Por colores y tallas)

4 Entrada a la planta de producción

Confección (Dependiendo de la referencia)

Revisión

5

Acabado (Remate y plancha si es necesario) Tela: Algodón

Cuadro de Identificación.

Producto:

Proceso:

Diagramado por:

Método:

Fecha:

Prendas de vestir

Confección de T- Shirt cuello redondo

Juliana Marín

Actual 13 junio 2011

3

5

2

12 min

1 min

10 min

1 min

20 min

2 min

13 min

Fuente: Confecciones y deportivos GAF Ilustración: Elaboración propia

(36)

37 La segunda línea de productos los que son ordenados bajo pedido generalmente son:

• Uniformes de colegio

• Dotaciones para empresas

Esta línea de productos por lo general requiere estampados. El proceso de estampados es realizado por un tercero, a quien se le suministra la imagen deseada después del proceso de trazo y corte, para posteriormente ser devuelta a la fábrica. El tiempo de estampado depende de la disponibilidad del tercero y de la cantidad de prendas a las que se les va a realizar el proceso.

Al igual que en la línea básica, dependiendo del requerimiento del cliente los procesos de confección tienen tiempos diferentes.

La participación de cada línea en la producción de la compañía se puede observar a continuación:

Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la producción anual de la compañía

La producción de la línea básica es constante durante todo el año y la cantidad de prendas fabricadas por producto se observa a continuación:

74%

26%

Participación de cada línea de productos en la producción

línea básica Línea de productos bajo pedido

(37)

38 Tabla 5. Producción línea básica 2010

El producto t-shirt cuello redondo hombre representa el más alto porcentaje de la producción de la fábrica, con un 42.1% del total de las prendas para vestir producidas durante el 2010.

T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 42,1% 42,1%

Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 7,7% 49,8%

Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 5,3% 55,1%

Camiseta tipo polo colores mujer 1500 5,3% 60,4%

Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 4,9% 65,3%

Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 4,6% 69,8%

T-shirt cuello v blanca hombre 1200 4,2% 74,0%

Buso capota mujer 1200 4,2% 78,2%

Buso botones mujer 1200 4,2% 82,5%

Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 3,9% 86,3%

Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 3,9% 90,2%

Camiseta tipo esqueleto hombre 900 3,2% 93,3%

Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 2,8% 96,1%

Camiseta tipo polo colores hombre 600 2,1% 98,2%

Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 1,8% 100,0%

Producción (Unidades)

Participación en la producción (%)

Frecuencia absoluta Producto

(38)

39 Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Producción producto a producto

Participación en la producción (%) Frecuencia absoluta

(39)

40 Actividades de flujo de información Encargado

Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción Revisar las ordenes que se están generando en el

momento de la solicitud

Gerente de producción Generar de la orden de producción por la cantidad

determinada anteriormente

Gerente de producción Revisar el inventario de materia prima para la producción

de la orden solicitada

Gerente de producción Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción

Recibir la materia prima del eslabón de suministros Gerente de producción

Producción del requerimiento Operarios en planta

Realizar el control de calidad de las prendas producidas Operarios en planta

Empacar el producto terminado Operarios en planta

Enviar el producto terminado al eslabón transporte Gerente de producción Políticas de producción

No se cuenta con políticas de producción documentadas pero empíricamente las decisiones de planeación están basadas en las órdenes generadas desde el punto de venta, cuando llega un pedido de la línea de producto bajo pedido se da prelación a ésta teniendo en cuenta la fecha pactada por el cliente. Adicionalmente se trabajan horas extras cuando es necesario.

La fábrica no cuenta con políticas de producto terminado, allí no se almacenan las prendas de vestir es decir que en la medida en que se cumple con una orden de producción ésta es trasladada inmediatamente a los puntos de venta

5.5. ESLABÓN SUMINISTROS

El eslabón de compras es manejado por el gerente de producción, el cual genera el requerimiento y recibe la materia prima pedida.

Las materias primas necesarias para la producción de prendas de vestir son:

• Telas:

o Algodón-polyester:

 Tubular

 Rocío

 Piqué o Algodón Tubular

(40)

41 o Polyester:

 Algodón perchado

 Náutica

 Piqué

 Doblepunto

• Hilo

• Hilaza

• Entretela

• Marquillas

• Botones

GAF maneja 5 principales proveedores y cada uno suministra las siguientes materias primas:

(41)

42 Tabla 6. Proveedores de materia prima

Proveedor Materia Prima

Tipo de compra

LT Forma de pago

Cantidad Precio Frecuencia de compra

Descuento por pedido

Lote mínimo TEXJAI S.A Algodón

polyester

Nacional 1 Día

Crédito a 90 días

Enero:

2000 m Agosto:

3000 m Resto del año 1000

m mensuales

6.000

$/metro

Cada 60 días

10% por pedidos de

más de 2.000 metros

10m

MIRATEX Algodón

tubular

Nacional 1 Día

Crédito a 90 días

3500 m 4.572

$/metro

Cada 90 días

5% por pedidos de

más de 1000 m

10m

TEXTITELAS Polyester Nacional 1 Día

Crédito a 90 días

1000 m 4.000

$/metro

Cada 30 días

Sin descuentos

10m

INTERMARQUILLAS Maquillas Nacional 8 días

Contado 20.000 marquillas

200

$/unidad

Dos veces al año

15% por pedidos de

más de

$2.000.000

400 marquillas

COSER S.A. Hilo Nacional 1

Día

Contado 22.750 metros

1.4$/ metros Semanal Sin descuento

1.820 metros Hilaza Nacional 1

Día

Contado 3.000 Gramos

0,08$/gramo Semanal Sin descuento

2.000 gramos Entretela Nacional 1

Día

Contado 50 m 1900$/m 2 Veces al año

Sin descuento

10 m

(42)

43 Botones Nacional 1

Día

Contado 7200 botones

30$/ botón 2 veces al año

Sin descuento

300 botones Los proveedores de tela y de marquillas entregan sus pedidos directamente en la fábrica mientras que el encargado de las compras se dirige al punto de venta de COSER S.A. para adquirir el hilo, la hilaza, la entretela y los botones.

Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras

24%

43%

33%

Participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras (%)

TEXJAI S.A. MIRATEX TEXTITELAS

(43)

44 Actividades de flujo de información del proveedor Encargado

Recibir el requerimiento que es solicitado via telefónica por la planta de producción

Proveedor

Revisar el inventario disponible Proveedor

Comunicar a la empresa el tiempo de entrega y las condiciones de negociación del pedido (precio, descuentos, etc.)

Proveedor

Revisar el inventario de materia prima para la producción de la orden solicitada

Proveedor Elaborar respuesta de aprovisionamiento Proveedor

Actividades de flujo de información de la empresa Encargado

Reconocer de la necesidad de materia prima Gerente de producción

Definir los proveedores Gerente de producción

Realizar la orden de compra vía telefónica Gerente de producción Realizar acuerdos de negociación Gerente de producción

Recibir el pedido Gerente de producción

Actividades de flujo de producto del proveedor Encargado Entregar el pedido de acuerdo a lo acordado Proveedor

Actividades de flujo de producto de la empresa Encargado

Recepción del pedido Gerente de producción

Control de calidad de la materia prima Gerente de producción

Almacenamiento Gerente de producción

Selección de proveedores

La selección de proveedores se lleva a cabo de acuerdo con el requerimiento específico de materia prima. Debido al cumplimiento y a la calidad de cada uno de los agentes se recurre a los proveedores anteriormente mencionados, en caso de que estos no puedan suplir la necesidad se buscan proveedores sustitutos.

(44)

45 Comportamientos

El comportamiento de la empresa en este eslabón no es estratégico debido a la falta de planeación de materiales, por ende a pesar de que se tiene una frecuencia de compra establecida se pueden realizar pedidos extraordinarios dadas las ordenes de producción. La empresa se acata a las condiciones de cada uno de los proveedores, sin embargo en muchas ocasiones, especialmente cuando hay requerimientos extraordinarios se pierden los descuentos y las facilidades ofrecidas por los mismos por la urgencia de continuar la producción.

Políticas de suministros

Actualmente no se cuenta con políticas de compra de materia prima debidamente documentadas. Como se observa en la tabla 3 la empresa tiene establecida la frecuencia y la cantidad de material a pedir y se intenta conservar esas características.

Adicionalmente la empresa no tiene políticas de materia prima establecidas, lo que quiere decir que no se cuenta con un manejo especial para cada tipo de producto.

5.6. MANEJO DE INVENTARIOS

Como se ha mencionado anteriormente GAF no maneja ningún sistema de inventarios específico. Por la naturaleza de la empresa se ha venido teniendo un control empírico de los mismos. Se procura mantener un nivel de inventario de producto terminado y de materias primas considerable teniendo en cuenta la época del año y el comportamiento de la demanda en ciertos periodos.

5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN

La comunicación entre los puntos de venta y la fábrica es constante, las órdenes de producción son solicitadas por el punto de venta ya que los clientes de cada una de las líneas manejadas realizan sus pedidos allí.

No se tiene un sistema de información determinado que permita el acceso oportuno a los datos, se manejan varios archivos en Excel, con información sobre los órdenes de compra de materia prima, pedidos de clientes, ordenes de producción y ventas.

6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué forma es posible rediseñar la cadena de abastecimiento de la empresa Confecciones y Deportivos GAF y que herramientas permitirían la correcta definición de los indicadores de gestión?

(45)

46 7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA

Para realizar el análisis de la situación actual de la compañía en primer lugar se realizó una lista de chequeo con el objetivo de conocer las variables críticas de la empresa, posteriormente se cuantificaron las mismas con el fin de determinar la importancia y el impacto de éstas. Por último se determinaron algunos indicadores iniciales que permitieron la cuantificación de ciertas variables.

(46)

47 7.1. LISTA DE CHEQUEO

La lista de chequeo mostrada a continuación está dividida en cuatro aspectos: Método: que se refiere al cómo se realizan los procesos. Recursos: que se refiere a las herramientas usadas para realizar los procesos. Medición que se refiere al control de las variables respecto a un patrón y costo que se refiere al conocimiento que se tiene sobre la inversión monetaria en la que se incurre para realizar una operación.

LISTA DE CHEQUEO

Método Si No

1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X

2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X

3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X

4. Hay planeación de la producción X

5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X

6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X

7. Existen políticas para compra de materia prima X

8. Los procesos están debidamente documentados X

9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de

materia prima X

10. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X 11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x

Recursos

1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X

2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X

3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X

(47)

48 4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las

operaciones X

Medición

1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas y del producto terminado X 2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto terminado X

3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X

4. Se tienen indicadores de gestión X

5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X

Costos

1.Se conoce el costo de realizar un pedido x

2. Se conoce el costo de almacenamiento x

3. Se tiene control de la contabilidad x

4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x Para cada uno de los eslabones se seleccionaron los aspectos relacionados con el mismo y se observo la cantidad de respuestas negativas, adicionalmente se realizó un análisis de costos y el impacto en el nivel de servicio percibido por el cliente.

7.1.1. ESLABÓN CLIENTES

ESLABÓN CLIENTE

Método Si No

1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el

mismo X

Medición

5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x

(48)

49 ESLABON CLIENTES

MÉTODO 66%

RECURSOS 0%

MEDICION 100%

A partir del análisis del eslabón clientes se observó que no se tiene conocimiento de las preferencias de los mismos, ni se realizan pronósticos de la demanda lo que implica que se esté produciendo sin pensar en el consumidor final. Además al no tener indicadores de gestión no es posible medir el grado de satisfacción del cliente con el producto vendido o con la atención prestada por el vendedor.

7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN

Método Si No

8. Los procesos están debidamente documentados X

9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X

Medición

2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de producto terminado X

3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X

5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x

Costos

1.Se conoce el costo de realizar un pedido x

2. Se conoce el costo de almacenamiento x

3. Se tiene control de la contabilidad x