Implementación de la metodología Virtual Design and construction (VDC) a la construcción del edificio José Gonzales 685 en Miraflores, Lima – Perú, 2020
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Abad Alvarado, Alan Christopher; Lastra Arce, Mery Marilda;
Márquez Frías, Walter Francisco; Siguas Alvarez, Jorge Luis;
Zárate Jiménez, Katherine Elizabeth
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-
NonCommercial-ShareAlike 4.0 International Download date 31/08/2022 11:25:39
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659073
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Implementación de la metodología Virtual Design and construction (VDC) a la construcción del edificio José Gonzales 685 en Miraflores, Lima – Perú, 2020
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción AUTOR(ES)
Abad Alvarado, Alan Christopher ( 0000-0002-1676-6698) Lastra Arce, Mery Marilda ( 0000-0003-2135-6770) Marquez Frías, Walter Francisco (0000-0002-8884-0391)
Siguas Alvarez, Jorge Luis (0000-0001-6242-2602) Zárate Jiménez, Katherine Elizabeth ( 0000-0002-6574-8357)
ASESOR
Uehara Yagi, Jose Daniel ( 0000-0002-9190-6443) Lima, 16 de agosto del 2021
I DEDICATORIA
[Sección opcional en la que el autor o los autores hacen mención a quien va dedicada la realización del trabajo. Colocar el texto en cursiva]
II
AGRADECIMIENTOS
A DIOS, por el milagro de la vida, por ser nuestro camino, verdad y vida.
A NUESTROS FAMILIARES, por la compañía y apoyo en este camino de la vida, por los esfuerzos y amor incondicional.
A NUESTRO ASESOR, quien con sus conocimientos y apoyo nos guió en el proceso de investigación para alcanza los resultados que se buscaba.
III RESUMEN
Actualmente , el sector de la construcción esta creciendo de una forma acelerada en todo el mundo desarrollando construcciones cada vez más complejas, exigiendo el uso de nuevas tecnologías y herramientas que faciliten la ejecución, marcando la diferencia entre proyectos constructivos tradicionales y las nuevas propuestas de mejora, aún más en retadores proyectos.
Hoy en día contamos con nuevas herramientas, como “la metodología del Diseño Virtual y Construcción (VDC)” , la cual se viene aplicando como la forma más apropiada para obtener excelentes proyectos que cumplan con los tiempos establecidos, el menor costo del previsto y con una mayor calidad a lo deseado.
En Perú observamos un paulatino crecimiento y reactivación en el sector de la construcción, los proyectos de edificaciones en general continúan con el sistema constructivo tradicional sin tener una ingeniería totalmente definida y sin implementar mejoras de tecnologías de gestión.
La presente tesis demuestra que, logrando una gestión colaborativa en el proyecto utilizando herramientas como el BIM , involucrando a las subcontratas, especialistas y proyectistas en la etapa contructiva mediante sesiones ICE , se puede lograr una mejor productividad en procesos constructivos , menor desperdicio, optimizando el plazo de proyecto y reduciendo costos.
Palabras clave:
VDC ; BIM; ICE; proyectos de edificaciones; construcción.
IV Implementation of the methodology Virtual Design and construction (VDC) in the building construction of the José Gonzales 685 in Miraflores, Lima – Perú, 2020
ABSTRACT
Currently, the construction sector is growing at an accelerated rate around the world, developing increasingly complex constructions, demanding the use of new technologies and tools that facilitate execution, making the difference between traditional construction projects and new improvement proposals. , even more in challenging projects.
Today we have new tools such as the Virtual Design and Construction (VDC) methodology, which for some years has been imposing itself as the most appropriate way to obtain better projects in time and at a lower cost than expected, also with higher quality than expected.
expected. (ESAN, 2016).
In Peru, we observe a gradual growth and reactivation in the construction sector, building projects in general continue with the traditional construction system without having fully defined engineering and without implementing improvements in management technologies.
This thesis shows that, by achieving a collaborative management in the project using tools such as BIM, involving subcontractors, specialists and designers in the construction stage through ICE sessions, it is possible to achieve better productivity in construction processes, less waste, optimizing the project time and reducing costs.
Keywords:
VDC ; BIM; ICE; building projects ; construction.
V INDICE
1. CAPITULO I - ASPECTOS GENERALES ... 1
PROBLEMA ... 1
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 2
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. ... 2
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA. ... 3
ALCANCES Y LIMITACIONES... 4
2. CAPITULO II- ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ... 6
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS ... 6
CONCEPTOS FUNDAMENTALES ... 6
2.2.1. Diseño y Construcción Virtual -VDC (Virtual Design & Construcction) 6 2.2.2. Modelado de Información de la Construcción-BIM (Building Information Modeling) ... 8
2.2.2.1. Dimensiones del Bim ... 8
2.2.3. Sesiones de Ingeniería Concurrente Integrada-ICE (Integrated Concurrent Engineering) ... 11
2.2.4. Project production Management ... 11
BENEFICIOS Y VENTAJAS AL USAR VDC ... 12
2.3.1. Reducción del tiempo ... 13
2.3.2. Reducción del Costo ... 13
2.3.3. Reducción de la variabilidad mejorando la constructibilidad ... 14
2.3.4. Mejora de la calidad del proyecto... 14
2.3.5. Reducción de riesgos ... 15
VI
APLICACIÓN DEL VDC A TRAVÉS LAS ETAPAS DEL PROYECTO ... 16
LEAN CONSTRUCTION.- ... 16
2.5.1. Los principios de Lean Construction.- ... 17
2.5.2. Variabilidad.- ... 21
2.5.3. Sectorización. - ... 21
2.5.4. Tren de actividades.-... 22
2.5.5. Herramientas de la filosofía Lean Construction.- ... 22
2.5.5.1. Look Ahead Plan .- ... 24
2.5.6. Análisis de restricciones.- ... 24
MÉTRICAS.- ... 27
2.6.1. Porcentaje Plan cumplido PPC ... 27
2.6.2. Número de RFI’s ... 27
2.6.3. Tiempo de Respuesta de RFI ... 27
2.6.4. Costo por interferencias ... 28
2.6.5. Horas invertidas ... 28
3. CAPÍTULO III -MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO ... 29
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 29
ORGANIGRAMA Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ... 30
PROYECTO “EDIFICIO JOSÉ GONZALES”. ... 31
3.3.1. Descripción del proyecto. - ... 31
3.3.2. Mapeo de problemas del proyecto ... 32
3.3.3. Análisis de la Causa raíz del problema ... 33
DIAGNÓSTICO ... 34
MÉTRICAS... 41
VII
3.5.1. Porcentaje de plan cumplido (PCC) ... 41
3.5.2. Porcentajes y cantidad de RFIs por especialidades ... 45
COSTO ESTIMADO DE INDICADOR RFI ... 49
3.5.3. Comparativo de RFIs Aplicando la metodología tradicional y VDC .. 49
3.5.4. Variabilidad del proyecto. ... 50
3.5.5. Comparación de variabilidad y porcentaje de plan cumplido (PPC) en otros proyectos de Constructora TITAN. ... 51
4. CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE VALOR Y RESULTADOS. ... 53
PROPUESTA DE VALOR ... 53
4.1.1. Modelo propuesto de mejora del proceso. ... 54
4.1.2. Sectorización-Cuantificación... 58
4.1.3. Tiempo y programación... 60
4.1.4. Comparación de cronograma de obra. ... 62
4.1.5. Sesiones ICE y reuniones diarias de obra. ... 63
CÁLCULO DE INVERSIÓN ... 66
ESTIMACIÓN DE AHORROS ... 66
5. CAPÍTULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 69
6. BIBLIOGRAFÍA ... 73
REVISTA ONLINE ... 73
ARTÍCULOS DE PÁGINAS WEB ... 73
TESIS Y TRABAJOS DE GRADOS ... 75
7. ANEXOS ... 76
ACTAS DE REUNIÓN ... 76
VIII
ANEXO 02 ... 81
ANEXO 03 ... 82
ANEXO 04 ... 83
ANEXO 05 ... 83
ANEXO 06. ... 85
ANEXO 07 ... 88
ANEXO08.:MEDICIÓN DEL PPC. ... 93
IX INDICE DE TABLAS
Tabla 1:Porcentaje de actividades completadas semana 1-semana 20 ... 44
Tabla 2:Porcentaje de actividades completadas semana 21-semana 39 ... 45
Tabla 3 Total de RFIs. ... 46
Tabla 4 Tiempo de respuesta de RFIs ... 46
Tabla 5 Costos de RFIs ... 47
Tabla 6:Costo estimado de indicador de RFIs ... 49
Tabla 7 Comparativo de RFIs gestión tradicional vs gestión aplicando VDC ... 49
Tabla 8: Calculo de la variabilidad ... 50
Tabla 9: PPC por semanas de proyectos en constructora TITAN y PPC promedio en construcción de casco. ... 51
Tabla 10: Variabilidad de los proyectos de la Constructora TITAN. ... 52
Tabla 11 Tabla de costo de inversión de VDC en empresa constructora TITAN ... 66
Tabla 12 Resultado Operativo-Obra José Gonzales 685 empresa constructora TITAN ... 67
Tabla 13 Faseado de obra-obra Jose Gonzales 685 empresa constructora TITAN .. 68
Tabla 14 Acta de reunión 001 ... 76
Tabla 15 Acta de reunión 002 ... 77
Tabla 16 Acta de reunión 003 ... 78
Tabla 17 Acta de reunión 004 ... 79
Tabla 18 Acta de reunión 005 ... 80
Tabla 19 Anexo 02-Transporte vertical y horizontal ... 81
Tabla 20 Anexo 03-Demolición ... 82
Tabla 21 Anexo 04-Sostenimiento de taludes... 83
Tabla 22 Anexo 05-Concreto armado ... 83
X Tabla 23 Ahorros de costo en encofrado ... 85 Tabla 24 Anexo 06-Resumen de presupuesto ... 88
XI INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Virtual Design & Construcction ... 8
Figure 2. Dimensiones de Bim ... 10
Figure 3. Project Managment vs Project Production Management... 12
Figure 4. Beneficios del VDC ... 13
Figure 5. Aplicación del VDC a través de las etapas del proyecto ... 16
Figure 6. “Comparación lotes de producción vs lotes de transferencia” ... 22
Figure 7. Tren de actividades en muros pantalla... 22
Figure 8. Estados de la planificación ... 23
Figure 9: Organigrama y estructura de la empresa ... 30
Figure 10: Fachada del proyecto ... 31
Figure 11: Diagrama de Ishikawa-proyecto Edificio José Gonzales. ... 33
Figure 12: Proceso de Gestión de empresa TITAN ... 34
Figure 13: Procura y construcción tradicional. ... 39
Figure 14: Flujograma de gestión tradicional de RFI´S ... 40
Figure 15: Curva de control del porcentaje de plan completado (PPC) ... 41
Figure 16: Porcentaje de incumplimiento por partidas ... 42
Figure 17: Plan semanal semana 22 ... 42
Figure 18: Tipos de causas de incumplimiento en el proyecto Edificio José Gonzales #685. ... 43
Figure 19: Plan semanal semana 23 ... 44
Figure 20: Porcentajes y cantidades de RFIs ... 45
Figure 21: Tempo de respuesta de RFIs ... 46
Figure 22: Comparativo de tiempo de respuesta aplicando VDC vs gestión tradicional ... 47
XII
Figure 23: Indicador de gravedad de RFIs ... 48
Figure 24: Variabilidad en obras de la constructora TITAN por año en etapa de casco. ... 52
Figure 25: PPC´s promedios en obra de constructora TITAN por año en etapa de casco. ... 53
Figure 26: Proceso de gestión de procesos de la empresa TITAN ... 54
Figure 27: Modelo propuesto de mejora de proceso ... 55
Figure 28: Flujograma de gestión de FRI’S con VDC ... 57
Figure 29: Sectorización-cuantificación ... 58
Figure 30: Sectorización en sótanos. ... 59
Figure 31: Sectorización en pisos típicos. ... 60
Figure 32: Tiempo y programación con uso del Naviswork ... 61
Figure 33: Secuencia de producción ... 61
Figure 34: Programación de obra. ... 62
Figura 35: Comparación de cronograma inicial de obra, cronograma modificado y cronograma real. ... 63
Figure 36: Plan grafico por semanal del lunes 23/11/2021 al viernes 27/11/2021 – Elementos verticales. ... 65
XIII INDICE DE FOTOGRAFIAS
Fotografía 1. Retiro de poste en ingreso vehicular de obra... 89
Fotografía 2. Reforzamiento con viga metalica para muros anclados. ... 89
Fotografía 3. ... 90
Fotografía 4. ... 90
Fotografía 5. ... 91
Fotografía 6. ... 91
Fotografía 7. ... 91
Fotografía 8. ... 92
Fotografía 9. ... 92
1 1. CAPITULO I - ASPECTOS GENERALES
Problema
Durante los últimos 10 años el Perú ha tenido un franco crecimiento continuo. En el mes de enero del 2020 se registró un crecimiento del 2.98%. Este resultado se sustentó en la evaluación favorable de la mayoría de los sectores productivos.
En el sector construcción, para enero del 2020, el índice de la producción del sector construcción registró un incremento de 5.21%, reflejando en el extensión del avance físico de obras públicas y llegando a ser en uno de los principales motores de la economía del país.
Este crecimiento también se ha visto reflejado en el sector inmobiliario el cual, debido al incremento de demanda de departamentos hace que exista una mayor competitividad entre las empresas constructoras buscando maximizar el valor del producto y minimizando los costos de construcción.
La innovación tecnológica en los procesos constructivos, es la herramienta para alcanzar el objetivo de diferenciación de las empresas constructoras. Las novedades tienen que dar acceso a las compañías a enmendar o corregir los inconvenientes que en todo proyecto de obra de edificación civil ocurre.
En proyectos de gran envergadura, la metodología VDC permite mediante un diseño perspicaz un producto de gran detalle visual, tomando en cuenta los datos más complejos en su desarrollo, lo que justifica su uso. Pero para muchos proyectos pequeños o de tamaño medio, el coste que implica uso de métodos avanzados como VDC puede llegar a ser alto por lo cual ya no es aparentemente muy atrayente para los Stakeholders, restringiendo su uso solo a proyectos de gran escala, esto es por una falta de estudios por parte de las compañías para comprobar su posibilidad de uso y disminuir los inconvenientes habituales que han sido reconocido
2 alcanzar el objetivo de diferenciación de las empresas constructoras. Las novedades deben permitir a acceder a las empresas a solucionar o corregir los problemas que en todo proyecto de obra de construcción civil ocurre.
En proyectos de gran envergadura, la metodología VDC permite mediante un diseño perspicaz un producto de gran detalle visual, tomando en cuenta los datos más complejos en su desarrollo, lo que justifica su uso. Pero para muchos proyectos pequeños o de tamaño medio, el costo que representa la implementación de uso de métodos avanzados como VDC puede llegar a ser alto por lo cual ya no es aparentemente muy atrayente para los Stakeholders, restringiendo su uso solo a proyectos de gran escala, esto es por una falta de estudios por parte de las empresas para comprobar su posibilidad de uso y disminuir los inconvenientes frecuentes que han sido identificado
Formulación del problema
¿De qué manera la implantación de la metodología VDC mejorará la construcción y gestión de un proyecto inmobiliario en el distrito de Miraflores- Lima 2020?
Objetivos de la investigación.
Objetivo General.
Reducir el plazo y costo de la construcción de proyectos de mediana envergadura, mediante la implementación de la metodología virtual design and construction (VDC).
Objetivos específicos.
1. Mejorar el plazo reduciendo los riesgos mediante la implementación de la metodología Virtual Desing and construction.
2. Optimizar los recursos reduciendo costos mediante el uso de herramientas de control de avance.
3 3. Uso y aplicación de la herramienta BIM para detectar posibles interferencias en el
proyecto.
4. Generar sesiones ICE para identificar y mitigar riesgos.
5. Identificar restricciones o potenciales cambios del proyecto a fin de minimizar pérdidas de flujo.
6. Reducción de la variabilidad del proyecto Multifamiliar edificio José Gonzales 685 en el distrito de Miraflores -Lima, 2020, mediante la implementación de la metodología virtual design and construction (VDC).
Justificación e importancia.
El virtual desing and construction (VDC), hoy en día, utiliza diferentes componentes como el modelamiento 3D, la gestión de tiempo, costo del proyecto y la colaboración de todo el personal involucrado, optimizando el intercambio de información entre las distintas especialidades. De acuerdo a Laitinen (1998) citado en Rischmoller, Fischer y Kunz, (2012)
“VDC en proyectos individuales incurre en costos reales a medida que los desarrolladores recrean o vuelven a introducir información en sus modelos, a menudo desarrollando detalles de diseño, despegues, etc. varias veces a través de diferentes etapas en el diseño y proceso de construcción (pag.77).”
La implementación de esta metodología con el uso integrado de sus herramientas desde etapas tempranas de un proyecto, ayudará a alcanzar las metas propuestas del proyecto.
4 Rischmoller,2012 afirma: “niveles más extensos o más altos de implementación de VDC conducen a mayores beneficios del proyecto” (pag. 85).
La investigación propuesta contribuirá a generar un modelo de implementación del VDC para medianas empresas enmarcadas en el rubro de la construcción o similares, ya que, en la práctica, esta metodología es limitada y se desarrolla lentamente en el contexto, pero con una aceleración de los cambios que se observa en la industria. Kunz y Fischer (2011) afirma: “los usuarios informan que utilizan métodos VDC y reciben valor de su uso a pesar de las limitaciones que reconocen” (pag.77).
Asimismo, el resultado de la tesis incentivará y fomentará el uso de esta metodología, además servirá como antecedente para futuras investigaciones relacionadas al tema de estudio. Por otra parte, mediante la investigación se propondrán variables y estos serán medidos para el estudio adecuado de los resultados.
Alcances y limitaciones Alcances:
El alcance de nuestro proyecto de TESIS “Implementación de la metodología Virtual Design and construction (VDC) a la construcción del edificio José Gonzales 685 en Miraflores, Lima – Perú, 2020 será todo el casco estructural contemplando (03 sótanos + 01 semisótano y 07 niveles superiores) como también las especialidades de IIEE, IISS e IIMM.
Limitaciones:
• Inexperiencia del personal del staff y técnico al no conocer herramientas de gestión como VDC por falta de capacitación.
5
• El impacto del plazo por la pandemia ha ocasionado la ampliación de la entrega de la obra ya que el proyecto originalmente se terminaba en diciembre 2020 con 12 meses y ahora se ha aplazado a junio 2021, extendiéndose a 18 meses.
6 2. CAPITULO II- ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO
Definición de Términos Básicos
Diseño y Construcción Virtual -VDC (Virtual Design & Construcction) Diseño y Construcción Virtual -VDC (Virtual Design & Construcction)
Rischmoller, Fischer, & Kunz (2012) afirma:
El Centro de Ingeniería Integrada de Instalaciones (CIFE) en la Universidad de Stanford define el Diseño Virtual y Construcción (VDC) formalmente como el uso de modelos de desempeño multidisciplinarios de diseño-construcción proyectos, incluido el producto, trabajos, procesos, y distribución del diseño-construcción equipo para respaldar los objetivos comerciales. Para este estudio, un modelo VDC es un modelo computacional que representa alguno o varios del producto, la organización y el proceso de un proyecto.
Los modelos VDC individual o colectivamente pueden ser utilizado como entrada a los análisis basados en modelos para predecir muchos comportamientos, como cantidades de productos, costos de proyectos para una organización, desempeño del cronograma y enfrentamientos en 3D y 4D (p.75).
Conceptos Fundamentales
2.2.1. Diseño y Construcción Virtual -VDC (Virtual Design & Construcction) Actualmente la metodología VDC es usada como la forma más efectiva para obtener proyectos que cumplan con su tiempo establecido, con el costo planificado y con la calidad esperada. En base a este fundamento es muy importante que todos los interesados para poder trabajar colaborativamente y lograr un fin común, de manera que permite comprender el progreso del proyecto e implicar a todo el equipo. Building and Construction Authority (2017) refiere que el VDC permite que todas las partes interesadas trabajen en colaboración para lograr un objetivo común, que requiere que todos aprovechen la rica información en
7 BIM para gestionar mejor sus procesos para obtener el resultado deseado. Para disfrutar al máximo beneficios de VDC, tenemos que hacer algunos ajustes a nuestro trabajo actual:
prácticas, como involucrar a los constructores en una etapa temprana.
Cabrera Villa (2016) afirma:
La herramienta fundamental del El VDC es el modelamiento virtual de la edificación o construcción conocido como BIM (Building Information Modeling).
Se cree que el BIM puede ser utilizado únicamente para compatibilizar los planos de especialidades y con eso verificar posibles interferencias. Además del BIM ,la metodología VDC no solo se apoya en los modelos sino también en los datos que se generan de estos modelos. Esto es lo que se denomina la gestión de los procesos de producción PPM (Project Production Management). Con la información de los modelos virtuales y los datos generados del BIM y del PPM se logra una mejor toma de decisiones , las cuales se dan en las denominadas sesiones ICE (Integrated Concurrent Engineering) que viene a ser el gran catalizador de esta metodología (párr. 4).
8
Figura 1. Virtual Design & Construcction Fuente: Sesión N°01_VDC en la industria de construcción
2.2.2. Modelado de Información de la Construcción-BIM (Building Information Modeling)
2.2.2.1. Dimensiones del Bim 3DInFormación
Tras haber recogido toda la información anterior, se hará el modelo 3D, la base para el resto del período de vida del proyecto. Este modelo piloto no solo da forma a la idea, sino que también reúne toda la información que se requerirá para las sucesivas dimensiones. Aquí se precisa el modelo visual con dos funciones, visualización y gestión de la información.
4DTiempo
La cuarta dimensión se aumenta al proyecto, el tiempo transforma el modelo en algo activo. Este punto se diferencia por definir las fases del proyecto, la cadena del proceso constructivo, establecer su organización temporal. Se pueden aumentar además elementos
9 de apoyo al proceso constructivo, como uso de andamios móviles, grúas, etc. Además, cada vez son más las aplicaciones que admiten controlar y revisar el proceso a pie de obra, gracias a la sincronización con dispositivos móviles.
5DCoste
Esta dimensión se encarga de todo lo referente evaluación de gastos y revisión de costes del proyecto. A medida que se crean librerías de antecedentes basadas en proyectos, se accederá a la información para agrupar los planes de costos. Esta información podría contener datos de costos semejantes de la industria, costos de giro y demás componentes. El primordial objetivo de esta dimensión es optimizar la rentabilidad.
6DSimulación
En momentos llamada BIM verde o Green BIM , radica en representar las posibles alternativas del proyecto para posteriormente llegar a la mejor alternativa a la hora de gestionar su periodo de vida. Esta herramienta maneja activos edificados, y todo ello antes de iniciar con la obra civil. Con los datos de mantenimiento, vida útil y rendimiento energético de los diferentes componentes, pueden establecer los costos de esas actividades y hacer perfiles de consumo a lo largo del período de vida del edificio, planeando anticipadamente el mantenimiento con años de antelación.
10
Figure 2. Dimensiones de Bim
Fuente: Singapur VDC guide. Version 1.0 –Octubre 2017
11 2.2.3. Sesiones de Ingeniería Concurrente Integrada-ICE (Integrated Concurrent
Engineering)
Stanford University (2012) afirma:
El método ICE intenta eliminar la mayoría de las desviaciones que no agregan valor de la atención del personal de diseño mientras participan en una sesión de ICE, como aclaraciones de objetivos, métodos o vocabulario, responsabilidades secundarias y espera de respuestas a preguntas de otros interesados. En ausencia de desvíos para los diseñadores y con tecnología, métodos y habilidades para hacer diseños y análisis muy rápidos, el equipo de diseño logra una latencia de respuesta de aproximadamente un minuto en más de 99/100 consultas de todos los miembros del equipo de diseño, que en comparación con la práctica de rutina es muy rápido y muy confiable. Observadores independientes informan que los equipos de CIFE ICE logran una rápida finalización del proyecto de diseño y, en general, un producto de diseño de alta calidad (https://www.ulima.edu.pe/pregrado/ingenieria-civil/vdc)
2.2.4. Project production Management Project production Institute afirma:
¿Qué es el Project Production Management?, es un enfoque sistematizado para gestionar el trabajo. Incluye el modelado detallado, optimización, control y mejora de las actividades de trabajo del proyecto. Estas actividades pueden ser trabajos físicos, como soldar o colocar hormigón, o pueden ser trabajos de conocimiento como el diseño o la ingeniería. PPM es, por definición, un enfoque prospectivo para definir y controlar el trabajo, en lugar de mirar hacia atrás sobre lo que se logró (o no) en el último período del informe.
Al enfocarse en planificar y controlar el trabajo, en lugar de informar y pronosticar el cronograma y el presupuesto, se reduce la variabilidad, se mejora el tiempo del ciclo, se aumenta el rendimiento y se puede lograr un mayor grado de control y previsibilidad.
12 Se puede considerar los proyectos como un sistema de producción y se aborda las brechas de la gestión de proyectos convencional. La variabilidad o inestabilidad de obra se puede tratar mediante el dimensionamiento estratégico y la distribución de amortiguadores en diferentes momentos de la realización del proyecto. La Gestión de la producción de proyectos muestra que solo hay 3 tipos de búferes tiempo capacidad o inventario, este proporciona un marco sistemático para determinar cuáles de las combinaciones son más seguras para gestionar la variabilidad.
Project Production Management (PPM) recalca las palancas adicionales disponibles para los equipos de proyecto: busca optimizar el costo, el tiempo y el alcance con las palancas del diseño de procesos, la capacidad, el inventario y la variabilidad.
(https://projectproduction.org/manifesto/)
Figure 3. Project Managment vs Project Production Management Fuente: https://projectproduction.org/manifesto/
Beneficios y ventajas al usar VDC
13 La metodología VDC trae una serie de beneficios para todo el proceso constructivo durante el ciclo del proyecto , tanto en el formato virtual como en el físico, ayudando a prevenir futuros riesgos en el proyecto en base a una serie de herramientas. En primer lugar, genera una mejora inmensa del trabajo colaborativo entre los diferentes involucrados del proyecto; en segundo lugar, y como secuela del primero, reducir los tiempos y los costos al evidenciar las discrepancias en el diseño a tiempo y suministrar información más minuciosa para la toma de decisiones ante posibles contratiempos.
Figure 4. Beneficios del VDC
Fuente: https://www.ulima.edu.pe/pregrado/ingenieria-civil/vdc Elaboración propia del esquema
2.3.1. Reducción del tiempo
Al involucrar a los principales agentes y a los especialistas durante las sesiones ICE, favorece a identificar y coordinar a tiempo posibles interferencias durante el proyecto, a esto se suma la temprana respuesta de los RFI (request of information) generando un menor impacto en tiempo durante la ejecución , agilizando soluciones inmediatas al proyecto.
2.3.2. Reducción del Costo
REDUCCIÓN DE COSTOS REDUCCIÓN DE TIEMPO
REDUCCIÓN DE LA VARIABILIDAD MEJORANDO LA CONSTRUCTIBILIDAD
MEJORA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO REDUCCIÓN DE RIESGOS
BE NE FICI O S D EL VDC
14 Esto se evidencia al obtener menor desperdicio en el proyecto al reducir los retrabajos al identificar incompatibilidades a tiempo mediante ordenes de cambio y RFI´s aprobadas y respondidas a tempranamente, genera un menor costo de implementación.
De la misma forma se puede observar una reducción de costos durante el proceso operacional del proyecto , ya que podemos evaluar digitalmente el proyecto simulado, estimar la cantidad de materiales, cantidad de recursos asignados y mejorar los procedimientos constructivos cuyos resultados se verán reflejados en un menor costo y tiempo.
2.3.3. Reducción de la variabilidad mejorando la constructibilidad
Al hablar de constructibilidad nos referimos a la técnica de gestión al integrar todas las fases del proyecto, esto permite revisar los diseños constructivos desde un inicio, identificando posibles obstáculos y/o errores a tiempo para poder corregirlos antes de la etapa de ingeniería de detalle o mejor aún, antes de la etapa de ejecución.
La variabilidad se define como todo aquello que impide que los procesos se lleven a cabo de manera previsible , bajo estos conceptos, la constructibilidad permite que exista una interacción entre el diseño y la construcción , generando mejoras en el proyecto reduciendo la “ variabilidad ”.
(https://comisionamiento.wordpress.com/2015/02/27/comisionamiento/) 2.3.4. Mejora de la calidad del proyecto
Con la asistencia de las diversas herramientas de modelamiento como es el BIM, al crear una simulación del proyecto permite reunir información en una sola base de datos integrada, la cual puede ser usada por cualquier miembro del equipo de diseño y construcción facilitando realizar cambios de una forma vinculada, regularizada y precisa a través de los interesados (Ruiz, 2015) (Martinez, A. S.,2019, p. 15).
15 Es así que de forma colaborativa a través de las sesiones ICE, todos los involucrados interactúan en analizar el proyecto identificando posibles incompatibilidades e interferencias, generando cambios a tiempos con la finalidad de tener soluciones de mejora al proyecto; se obtendría un mejor análisis de estimación de costos en materiales y recursos, reduciendo desperdicios y analizando el proceso constructivo correcto para evitar retrabajos.
2.3.5. Reducción de riesgos
Este punto hace referencia a la identificación temprana de obstáculos , errores , interferencias , análisis en recursos y materiales con mayor precisión a través del modelamiento del proyecto durante la etapa de diseño, para esto es importante considerar las reuniones ICE como reuniones integradoras con todos los involucrados, entre ellos especialistas a fin de poder tener como resultado un planeamiento inicial de ejecución con un menor grado de variabilidad detectada a tiempo en la etapa de diseño, así mitigamos posibles riesgos durante la ejecución.
16 Aplicación del VDC a través las etapas del proyecto
Figure 5. Aplicación del VDC a través de las etapas del proyecto Fuente: (Ruiz, 2015) (Martínez, A. S.,2019)
Lean Construction.-
Según el Lean Construction Institute (ILC), Lean Construction es una filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen. Como se coloca el autor ¿?
17 Lean Construction tiene como fundamentos al Lean Production y fue Koskela en introducir estos conocimientos en el ámbito de la construcción en su tesis de doctorado “Application of the New Production Philosophy to Construction” en 1992. El demostró que al igual que en la producción manufacturera el proceso de conversión es la base del funcionamiento de la construcción
El control en la construcción busca en contrastar cada actividad aisladamente contra un presupuesto, y en cuestión se encuentren carencias en costo o tiempo de las actividades se busca optimizar aisladamente creyendo que así optimizará el proyecto en conjunto; sin embargo, se desconoce que dichas actividades se conectan por flujos de materiales, mano de obra e información y que éstos ocultan desperdicios que terminarán afectando el desempeño del proyecto. Asimismo, cuando se diseña un proyecto no se considera el proceso constructivo, es decir no se toma en cuenta las limitaciones que pueda haber en las fases posteriores del proyecto lo que trae como secuela retrabajo y cambios de órdenes
El punto de partida para mejorar la construcción es cambiar la manera de pensar. Koskela sugiere que la información y los flujos de materiales, así como el flujo de trabajo tanto en el diseño como en la construcción deben ser medidos en base de sus desperdicios y del valor que aportan. Se señala que, a pesar de las posibles particularidades de la construcción, las bases y técnicas de esta nueva filosofía, pueden ser aplicados en mejorar los flujos en la construcción.
2.5.1. Los principios de Lean Construction.-
Para aplicar la filosofía “Lean Construction” tenemos que considerar aplicar sus principios, que ayudarán a optimizar la productividad durante se desarrollen las diferentes actividades constructivas realizadas largamente en obra. Estos principios se aplican tanto a las acciones en estudio como a aquellas que simbolizan cierta importancia e incertidumbre
18 durante la ejecución de un proyecto que por sus condiciones particulares ameriten un control específico.
A continuación, se detallan los siguientes principios.
• Reducción de las actividades que no generan valor
Las actividades que no generan valor al producto son consideradas como actividades innecesarias. Por eso, estas partidas, deben ser reducidas o, de ser posible, eliminadas.
Mediante la elaboración de diagramas de flujo de las actividades se identifica estas actividades no productivas, luego se genera una optimización en el diagrama de flujo del proceso.
• Aumento del valor del producto:
Para poder definir el concepto de valor, se debe analizar desde el punto de vista del cliente. Se debe tener en cuenta lo que el cliente valora para poder garantizar su satisfacción.
• Disminución del tiempo de ciclo:
Este principio se relaciona directamente con la optimización de los tiempos involucrados en la obra. Una solución para reducir el tiempo de ciclo seria estandarizar el proceso productivo con el fin de disminuir las actividades que no agregan valor y optimizar tiempos auxiliares. Otro enfoque es la construcción industrializada y las entregas Just in Time
https://www.construcia.com/noticias/principios-del-lean-construction/
• Minimizar los pasos de un proceso:
Este principio se refiere a la reducción de las actividades dentro de un proceso. este principio esta directamente relacionado con la reducción de actividades que no
19 generan valor y también se puede lograr a través de personal calificado polivalente o la utilización de elementos prefabricados.
• Aumento de la flexibilidad de la producción:
Se define como singularización de los acontecimientos dentro de las actividades constructivas, con el fin de superar las posibles contingencias que se presente, esto con el objetivo de evitar que el ritmo de avance del proyecto se reduzca o en peor de los casos que se detenga.
• Transparencia del proceso:
El objetivo es reducir la propensión al error por falta de información, para lo cual se implemente estrategias para las principales actividades del proyecto. El uso de mecanismos por medio de un lenguaje visual, permite al personal criterios para instituir rangos de aprobación de los productos y procesos. Con dicha herramienta, facilita el control y el progreso continuo de la obra.
• Orientación del control al proceso completo:
En el proyecto se debe instituir una unidad jerárquica a través de la cual se regularicen todos los requerimientos del cliente de los diferentes frentes de trabajo con el fin de agruparlas, organizarlas y examinarlas para establecer los controles a tener en cuenta mientras se ejecutan. Es decir, crear una unidad de visualización e intervención global de la obra sin derrochar de vista a su vez la visualización y el control en cada una de las actividades constructivas que la conforman.
• Mejoramiento continuo del proceso:
Es la identificación y la comprensión de los procesos inherentes a determinado proyecto con el fin de instituir y usar mecanismos de medición de la productividad que sea posible efectuar un análisis del comportamiento de la misma para retroalimentar cada uno de los procesos y generar mejoras. Ese ejercicio debe formar
20 en una práctica permanente dentro de las clasificaciones con el fin de optimizar las actividades productivas que tienen lugar en la obra y beneficiar el desarrollo de la organización.
• Balance del mejoramiento del flujo con mejoramiento de conversión:
En obras de construcción se considera al flujo como el tiempo de espera y transporte de materiales que se dan dentro de la misma.
Las conversiones corresponden a las innovaciones de los materiales para formar un producto a lo largo de la cadena de producción de la obra. Entonces, mediante la ejecución de esta técnica se plantea realizar un mejoramiento continuo, con el fin de perfeccionar los procesos de la obra mediante la exclusión de flujos innecesarios y concertar con la conversión del producto para que funcionen como un único todo.
• Referenciación (Benchmarking):
La técnica del benchmarking (Boxwell, 1996) plantea el estudio y conocimiento de los procesos y subprocesos intrínsecos de la organización, con el objetivo de identificar sus fortalezas y debilidades y contrastar con los competidores líderes del sector. Cuando se realiza el análisis comparativo se copia, modifica o incorpora en las técnicas internas las principales habilidades de los competidores, todo esto encuadrado dentro de una competitividad sana que simpatice al progreso continuo de las empresas del sector.
• Reducción de la variabilidad:
La variabilidad es causada por las alteraciones dadas a la planificación base establecida para la ejecución de la obra, entonces, si se excluye la variabilidad se concluye que el sistema de planificación es confiable. Por lo general, la variabilidad se asocia a factores como alteraciones del producto trasmitido al cliente, el tiempo objetivo para el cumplimiento de una actividad.
21 2.5.2. Variabilidad.-
La variabilidad se define como todo aquello que impide que los procesos se lleven a cabo de manera previsible. La ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos y externos genera la variabilidad y está presente en todos los proyectos; esta aumenta con la complejidad, la rapidez, el lugar y la magnitud de los mismos.
Para el caso específico de los proyectos de construcción la variabilidad es gran problema debido a la cantidad de actividades que se tiene dentro de todo el proceso de construcción.
2.5.3. Sectorización. -
Se le denomina sectorización al proceso mediante el cual una actividad o tarea se divide en partes pequeñas y de homogéneas, estas partes más pequeñas se le llaman sectores.
Cada sector deberá comprender un metrado aproximadamente igual a los demás para así mantener un flujo continuo entre sectores. El metrado asignado a los sectores deberá ser factible de realizarse. Este término está relacionado con la teoría de lotes de producción y lotes de transferencia, ya que al dividir el trabajo en sectores más pequeños estamos dividiendo nuestro lote de producción en lotes más pequeños, los cuales que serán los que transferimos a las actividades siguientes (lotes de transferencia). Asimismo, al sectorizar se está optimizando los flujos de recursos en la obra, lo cual genera un beneficio para todo el sistema de producción.
La sectorización en la construcción se hace con la finalidad de dividir el trabajo en partes más manejables y poder formar lo que llamamos el tren de trabajo, con esto se podrá separar las cuadrillas por especialidad y optimizar los rendimientos de cada cuadrilla haciendo uso de la curva de aprendizaje. (Guzman,2014, p.27-28)
22
Figure 6. “Comparación lotes de producción vs lotes de transferencia”
Fuente: Guzman, 2014 p.28
2.5.4. Tren de actividades.-
El tren de actividades, hace referencia a las cuadrillas de trabajo que van avanzando unos tras otros a través de los sectores establecidos anteriormente en el proceso de sectorización. Proyectándose a tener un proceso ordenado y continuo de trabajo. Con esto se puede identificar en cualquier sector, los avances a través de la ubicación de las cuadrillas(Guzman,2014).
Figure 7. Tren de actividades en muros pantalla
Fuente:http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/5778/GUZMAN_ABNER_LEAN_CO NSTRUCTION_PROYECTOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
2.5.5. Herramientas de la filosofía Lean Construction.-
A continuación, explicaremos algunas herramientas del Lean Construction las cuales ya han sido implantadas con éxito y están consolidadas dentro del sistema del LC.
23 Sistema del último planificador- sup (last planner system).-
El Sistema del Último Planificador (SUP) o Last Planner System (LSP) es una eficaz metodología de planificación de obra que modifica el proceso de programación y control reduciendo la incertidumbre y la variabilidad implementando la filosofía Lean Construction desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell. (https://think-productivity.com/last-planner-system/)
Según Ballard (1994). “en los esquemas convencionales de manejo de obra en construcción, se invierte mucho tiempo y dinero generando presupuestos y planificaciones de obra; el esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución de la construcción en un esfuerzo de control. Todo funcionario bien si viviésemos en un mundo perfecto”.
En el sistema last planner se establecen 3 estados de la planificación, las cuales son:
Lo que se debe hacer en obra
Lo que se hará hacer en obra
Lo que puede hacer en obra
Figure 8. Estados de la planificación
Fuente: Sistema de planificación Lean. Tomada de Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción: estudio caso de la ciudad de Medellín, Botero, L. F., Álvarez, M. E.
Sistema de planificación Lean. Tomada de Last Planner, un avance en la planificación y control de proyectos de construcción: estudio caso de la ciudad de Medellín, Botero, L. F., Álvarez, M. E
24 Es la última fase de planificación del SUP y presenta el mayor nivel de detalle antes de la ejecución de un trabajo; es realizada por los administradores de obra, jefes de terreno, jefes de obra, capataces y todos aquellos que supervisan directamente la ejecución de los trabajos en obra. Se mide el porcentaje de Actividades Completadas PAC para saber Porcentualmente cual fue el número de actividades programadas que realmente se ejecutaron en obra y así medir que tan efectiva fue la planificación semanal y además tabular las causas por las cuales el PAC no fue del 100% para corregirlas en la siguiente semana.
2.5.5.1. Look Ahead Plan .-
Una herramienta de apoyo para planificar a mediano plazo es el Look Ahead.
Según el LCI; el lookahead plan es una planificación de intervalo corto, basado en la planificación de fase, que identifica todas las actividades a ser ejecutadas en las próximas semanas (el número de semanas puede variar en función de la variabilidad y el tiempo necesario para el levantamiento de restricciones de cada proyecto). El Lookahead plan es actualizado cada semana y siempre identifica las actividades nuevas que ingresan al plan (6 semanas después) para que de esta manera el equipo de gestión del proyecto pueda adoptar las medidas necesarias para asegurar que el trabajo esté listo para ejecutarse en la semana indicada. (Guzman,2014, p.40)
2.5.6. Análisis de restricciones.-
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone 43 alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios, es así que la gestión a encontrar y controlar restricciones. (Guzman,2014, p.42-43)
25 El análisis de restricciones tiene como función principal el indicar si se cumplen las condiciones necesarias para que una actividad pueda ser llevada a cabo, identificando si hubiesen restricciones que impidan realizarla y los responsables del levantamiento de dichas restricciones. Este proceso debe ser acompañado con una estrategia que permita resolver las restricciones en un tiempo adecuado para que las actividades puedan ser ejecutadas según lo planificado. Un análisis de restricciones requiere que también todos los proveedores tengan un mayor control para el cumplimiento de las entregas de sus bienes o servicios en los plazos requeridos para el cumplimiento de las actividades.
En el caso de la construcción, al programar las tareas que se necesitan ejecutar según el plan intermedio, es necesario que estas tareas no tengan restricciones para que puedan ser llevadas a cabo en el momento establecido. Para asegurarnos que estas actividades no cuentan con restricciones debemos cumplir con dos condiciones: La primera, es la revisión del estado de las tareas, con esto se logra evitar que tareas con restricciones entren en el plan a ejecutar.
La segunda es la preparación de restricciones, esto se refiere a las acciones que se deben tomar y que son necesarias para eliminar las restricciones para que las actividades puedan ejecutarse. La condición de preparación de una restricción tiene 3 pasos:
- Confirmación de tiempo de respuesta: en este paso se determina quién es el último involucrado en liberar la última restricción de la actividad y así mismos se debe confirmar los tiempos de respuesta de los proveedores, tener certeza de que el proveedor tendrá todo listo para el inicio de la tarea en obra y si los tiempos de respuesta anticipados son los adecuados; en caso de resultar demasiado largos se deberán acortar.
- Arrastrar: Este paso significa el solicitarle al proveedor que nos indique cuales son las necesidades que tiene para completar la actividad que ha comenzado
26 - Apresurar: Este paso es si es que el periodo de respuesta es mayor al permitido en el plan intermedio, entonces se vuelve necesario la asignación de mayores recursos para acortarlos y así cumplir con lo planificado.
Porcentaje del programa cumplido (PPC):
Luego de haber elaborado el plan del trabajo semanal, el Last Planner System permite la medición del cumplimiento de lo programado mediante el cálculo de un porcentaje, a lo que se denomina porcentaje del programa cumplido (PPC).
Las actividades a ejecutar, se podrán considerar con dos posibles estados:
Actividad completada o actividad no completada.
El porcentaje de cumplimiento de las tareas es un indicador que se calcula de la cantidad de tareas ejecutadas con respecto a las tareas programadas. Para el cálculo correcto del PPC se requiere tener el total de actividades que se completaron en obra, de esta forma se obtienen los totales de actividades cumplidas y no cumplidas. El PPC mediante la siguiente Formula:
Para obtener un entendimiento del análisis de todos los resultados de todas las semanas del proyecto se grafica el cuadro de datos obtenido, colocando en el eje horizontal las semanas y en el vertical el PPC correspondiente a cada una. Con este gráfico se podrá analizar que un aumento en el PPC de una semana a otra conduce a un mejor rendimiento en la ejecución de las labores por parte de las cuadrillas de trabajo.
27 Métricas. -
En relación a las diferentes métricas que existen para tangibilizar la mejora continua, hemos evaluado una relación de métricas para medir nuestro desempeño, las cuales se detallan a continuación:
• Porcentaje Plan cumplido (PPC)
• Número de RFI’s
• Tiempo de Respuesta de RFI
• Costo por interferencias
• Horas invertidas
2.6.1. Porcentaje Plan cumplido PPC
Es un indicador que te ayuda a medir y controlar tu avance, identifica las restricciones que has tenido para ejecutar tus partidas programadas, se expresa en porcentaje que representa la cantidad de actividades que cumplieron con todo lo programado en la semana respecto del total de actividades programadas en esa semana, podemos decir que si has obtenido esta semana un porcentaje mayor a la anterior has sido más productivo o viceversa.
2.6.2. Número de RFI’s
Es un documento donde se solicita información no esclarecida en el proyecto o información técnica faltante, se registra toda condición o desviación encontrada en el proyecto. La totalidad de RFI’s identificados al inicio del proyecto como también en su etapa de ejecución ayudará a medir la eficacia de la implementación de la metodología VDC y equivaldrá un ahorro en tu proyecto, cumpliendo finalmente su objetivo, que es el de optimizar costos.
2.6.3. Tiempo de Respuesta de RFI
Mediante esta métrica, se registra el tiempo desde que se hizo la consulta, hasta la fecha en que regresó al equipo de producción del proyecto. El VDC ayudará en reducir al máximo la
28 cantidad y tiempo de respuesta de RFI’s en la etapa de ejecución, pues es uno de sus objetivos, la reducción del tiempo y costo. El tiempo de respuesta de los RFI’s detectados en etapas de construcción o ejecución de la obra permiten medir la eficacia de la metodología VDC.
2.6.4. Costo por interferencias
En esta métrica se entienda por el impacto en costo que pudiera dar por las interferencias de especialidades causando retrabajos en obra, ello de no haber sido identificada oportunamente mediante las reuniones ICE y/o identificadas en el BIM
Podemos relacionar de este costo de interferencia en relación al costo de la obra y mide, indirectamente, la eficacia de la implementación VDC.
2.6.5. Horas invertidas
Las horas que todos los profesionales del equipo de obra suelen ser más de la cuenta, más aún si el proyecto es complejo, se desarrollan largas reuniones para compatibilizar todas las especialidades, solucionar interferencias o proponer mejoras, por ello es que a través del VDC se puede optimizar el tiempo y costo invertido en profesionales involucrados en poder atender eficientemente la producción o gestión del proyecto.
29 3. CAPÍTULO III -MARCO REFERENCIAL Y DIAGNOSTICO
Descripción de la empresa
La empresa CONSTRUCTORA TITAN S.A. se dedica a la construcción de edificios multifamiliares, se constituyó el 04 de enero de 1982, tiene una reconocida y amplia trayectoria en el medio.
Los profesionales y directivos principales que la integran son profesionales destacados con una experiencia amplia. La constructora ha desarrollado una constante búsqueda de la perfección y excelencia, además de ser una fuente de empleo y crecimiento profesional para todos los que forman parte de la empresa. Los objetivos principales de la empresa son dar servicios de primer nivel técnico e ingenieril, manteniendo la más alta calidad dentro de los patrones posibles.
Ha desarrollado más de 85 proyectos de vivienda con un total de más de 85 mil metros cuadrados construidos y más de 500 viviendas entregas. La empresa cuenta en su trayectoria también con la construcción de habilitaciones urbanas, obras de saneamiento y electrificación, excavaciones y obras viales, construcciones industriales y/o electromecánicas.
Misión de la empresa: Satisfacer a nuestros clientes, a través de una oferta integral de productos inmobiliarios y de servicios de ingeniería, donde constantemente se están innovando procesos, manteniendo la buena calidad y en una continua búsqueda por satisfacer las necesidades y las exigencias de nuestros clientes brindándoles una construcción sólida y duradera.
Visión de la empresa: Ser reconocidos como una empresa líder, sólida, eficaz, eficiente e innovadora en el sector de construcción y en el rubro inmobiliario. Las nuevas tendencias
30 del mercado, nos permitirán incursionar en nuevas oportunidades de negocio con productos y servicios diferenciados con un alto estándar de calidad y seguridad.
Organigrama y estructura de la empresa
La empresa CONSTRUCTORA TITAN S.A. cuenta con 15 profesionales que se comisionan de la parte comercial, operacional y administrativa. Su organización esta muy bien marcada y definida.
La estructura de la empresa ya esta definida, y el personal se ha mantenido durante muchos años por lo que ellos cumplen múltiples tareas al mismo tiempo. Actualmente constructora TITAN solo cuenta con dos proyectos en ejecución.
Figure 9: Organigrama y estructura de la empresa
Fuente: Tesis: Aplicación de la metodología VDC a la construcción de edificios multifamiliares de baja densidad. Caso de estudio:
Edificio San Fernando 263 en Miraflores, Lima - Perú
31 Proyecto “Edificio José Gonzales”.
3.3.1. Descripción del proyecto. -
El proyecto en construcción es el proyecto “Edificio José Gonzales 685”, localizado en la calle José Gonzales 685, en el distrito de Miraflores – Lima. Está en proceso de construcción en un terreno de 414.0 m2 y se tiene una zonificación RDM (Residencial de densidad media), según lo especificado en los parámetros de zonificación de la
municipalidad de Miraflores.
Figure 10: Fachada del proyecto
Fuente: Proyecto de ingeniería-Empresa Titán
La edificación tiene14 departamentos, asignados en 7 pisos (2 departamentos por piso) y 29 estacionamientos distribuidos en 1 semisótano y 3 sótanos. Para ejecutarlo se tiene un
32 plazo de 14 meses y S/.7,251,282.82 soles como costo directo de los cuales el 15.67% de gastos generales.
El traslado dentro del edificio se realiza por una escalera de acceso que conecta todos los pisos (sótanos y pisos superiores), también se tiene un ascensor, que esta en el lobby que se encuentra en el semisótano. El edificio tiene con las siguientes características:
• La altura entre pisos es de 2.75 m a partir del +-0.00 m.
• La altura entre pisos en los sótanos es de 2.80 m.
• El edificio tiene una altura de 22.35 m aprox.
3.3.2. Mapeo de problemas del proyecto
En el proyecto se pueden mencionar problemas externos e internos. Los problemas que afectan externamente son:
• Problemas sindicales distritales y de Lima, entre otros gremios laborales.
• Problema con el horario restrictivo establecido por la municipalidad de Miraflores
De 7:30 am a 5:00 pm (lunes a viernes) De 8:00 am a 1:00 pm (sábado)
• Problemas con vecinos adyacentes, ya que los trabajos producen ruido y en fase de demolición han sufrido deterioro las propiedades vecinas.
• Mano de obra calificada escasa.
Los problemas internos del proyecto son:
• Falta de identificación y mapeo de riesgos del proyecto por posibles incompatibilidades.
• Reprocesos durante la ejecución del proyecto generando sobrecostos.
• Presupuesto impreciso y poco ordenado acorde al proyecto.
33
• Especificaciones técnicas incompletas.
• Financiamiento no organizado con la ejecución y ritmo de obra.
• Falta de personal técnico capacitado y suficiente
• Problemas de comunicación y de flujo de información dentro del proyecto.
• Uso de metodologías tradicionales y pocas integradoras durante la construcción.
• Incumplimiento de cronograma por trabajos adicionales.
• Falta de seguimiento y control de la calidad de materiales del proyecto.
3.3.3. Análisis de la Causa raíz del problema
Según lo anteriormente mencionado identificamos como problema principal, “los sobrecostos y reprocesos en una construcción tradicional” y para analizar y visualizar las causas que explican el problema suscitado en el proyecto de una forma gráfica, usaremos la herramienta del diagrama de Ishikawa.
Figure 11: Diagrama de Ishikawa-proyecto Edificio José Gonzales.
Fuente: Propia.
34 Diagnóstico
Proceso a mejorar
Figure 12: Proceso de Gestión de empresa TITAN Fuente: Manual de gestión de proyectos TITAN.
El proceso tradicional de trabajo de la empresa Constructora TITAN, se notan 7 pasos donde se involucran los personajes más importantes del proceso (Cliente, proyectistas y contratista). Lo que se busca es la sinergia entre estos personajes.
Al ser un enfoque tradicional, carece del uso de la tecnología actual y además se plantean procesos bastante anticuados con respecto a lo que actualmente se busca con la metodología VDC. A continuación, se pasará a explicar paso a paso el proceso interno de la empresa para poder luego agregar una propuesta de valor la cual buscará la mejora del proceso.
35 El proceso de la empresa consta de 7 pasos:
1. Estudio de factibilidad.
2. Desarrollo del diseño.
3. Ingeniería y proyectos.
4. Tramites y permisos.
5. Procura y construcción.
6. Venta de departamentos.
7. Servicio de postventa.
Se debe tener en cuenta que el enfoque de este estudio se basa en el uso de la metodología VDC en el ámbito de los procesos indicados en los puntos 3(ingeniería de proyectos) y 5(procura y construcción), sin embargo, se va a explicar todos los puntos y se va a exponer la situación en la que se desarrolló el proyecto.
1. Estudio de factibilidad. - En esta etapa se define el tamaño, la ubicación de las instalaciones y la selección de la tecnología a utilizar. Abarca el nivel de inversión y la cronología estimada en general del proyecto (costos de operación y cálculo de ingresos).
Esta etapa es realizada por especialistas, que conocen y trabajan en la empresa por mucho tiempo y conocen de las preferencias del mercado hacia donde la empresa dirige su producto.
Podemos resumir los objetivos de esta etapa en la siguiente lista:
a. Revisión de la existencia de un mercado demandante o de una necesidad no satisfecha.
b. Exposición de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos humanos, materiales, administrativos y financieros.
c. Ratificación de las ventajas desde el punto de vista financiero económico, social o ambiental en asignar recursos para generar bienes o la asistencia de algún servicio o necesidad.
36 De este estudio muchas veces se espera o se abandona el proyecto, por ende, se evalúa mejorarlo o cancelarlo, ya que el diseño y las propuestas de materiales que traen consigo dependerá muchas veces de las sugerencias que puedan surgir de los analistas de las fuentes de financiamientos.
2. Desarrollo del diseño. - Una vez que el proyecto recibe el visto bueno y se aprueba a realizarlo se procede a constituir el equipo de trabajo. El superintendente y el gerente de operaciones se harán cargo de formar el equipo de trabajo. La asignación de las personas responsables del proyecto es de acuerdo a la experiencia y competencias solicitadas por el proyecto.
Se mencionará los objetivos de la fase de diseño:
a. Proposición de un diseño que cumpla con los requisitos solicitados por el cliente tomando en cuenta la calidad, el coste y tiempo de ejecución, esto con el objetivo de que las particularidades de diseño sean verificables y asequibles a lo solicitado por el cliente y viceversa. El director de proyecto debe analizar todas las posibles opciones y buscará la que mejor cumpla los objetivos y garantice el éxito. Si alguna de estas opciones se puede considerar, el director de proyectos debe consultarlo con el patrocinador del proyecto.
b. Proposición de un plan estratégico que revele, en una posterior fase, requisitos incumplidos por parte del procedimiento adoptado con el objetivo de corregirlo.
c. Encargarse de la fase de acuerdo al plan de proyecto dentro del plazo y costo asignado.
d. Reajuste de los planes de proyecto con la información recopilada al acabar la fase.
3. Proyectos e ingeniería. - En esta etapa del proyecto se desarrollan las siguientes actividades:
a. Elaboración del Cronograma de Obra.
b. Elaboración del Presupuesto.
37 c. Elaboración del Programa de Flujo de Efectivo.
d. Elaboración del cuadro de llegada de materiales.
e. Se definen los términos y condiciones del contrato.
f. Preparación de los detalles (planos arquitectónicos, estructurales, instalaciones, etc.).
4. Permisos y tramites Se solicitan las autorizaciones necesarias para poder iniciar la construcción. Entre estos tenemos:
a. Autorización municipal de construcción.
b. Autorización municipal de caseta de ventas.
c. Trámites para ayuda de infraestructuras.
d. Coordinar con Vecinos.
5. Construcción y procura. - En la fase de construcción se busca anticipar
a. Adecuación de los planos detallados concebidos y definidos en las fases anteriores b. . Identificación de la administración de los recursos necesarios para facilitar los
procesos productivos (Contratos para contratistas - Subcontratistas).
c. Revisión de las especificaciones de producción del sistema.
d. Inicio de producción, construcción e instalación.
e. Elaboración final y difusión de las documentaciones relacionados con las políticas de las operaciones.
f. Preparar las pruebas finales para la conciliación del sistema para que haga las cosas según sea necesario.
g. Elaboración de manuales técnicos y documentación afiliada que describan cómo funcionará el sistema.
h. Elaboración de planes de apoyo al sistema durante su fase operativa.
6. Comercialización de departamentos. - Aquí se busca a una organización de apoyo para trasladar la responsabilidad de la venta. En muchas ocasiones se incluye en el proyecto
38 un tiempo de garantía, en lo que se busca el compromiso de los diseñadores y contratistas a corregir los problemas probablemente se puedan presentar dentro de este paso.
7. Servicio de postventa. - El servicio postventa es el último proceso de la espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en cuanto a la calidad al permitir:
• Saber la opinión de los clientes
• Identificar oportunidades de mejora.
Tipos de atención al cliente:
Servicios técnicos del producto:
• Instalación: Operaciones a realizar por el cliente para la puesta en servicio del producto Las instrucciones deben ser sencillas.
• Mantenimiento: Actividades de mantenimiento destinadas a restaurar algunas propiedades del producto y mantener otras. El mantenimiento puede incluir inspecciones, limpieza, reemplazo de piezas, entre otras cosas.
• Reparaciones: El proveedor repara los productos, independientemente de que el cliente deba pagar por este servicio o no, dependiendo de los términos y condiciones de la garantía.
• Gestión de quejas: Indica un "error" en el producto o servicio que afecta la satisfacción del cliente y para mantener al cliente estos deben ser corregidos.
39
Figure 13: Procura y construcción tradicional.
Fuente: Propia.
40
Figure 14: Flujograma de gestión tradicional de RFI´S Fuente: Propia.
41 Métricas
Dentro de las métricas que existen para medir el desempeño, hemos identificado las más importantes que nos ayudarán en el proyecto, las cuales son las siguientes:
• Porcentaje Plan cumplido ( PPC )
• Número de RFI’s y costo por interferencias
• Tiempo de Respuesta de RFI
• Horas invertidas
3.5.1. Porcentaje de plan cumplido (PCC)
Se logró tener un promedio de PPC del 82% originado por la mejora continua, el cual detallamos sin considerar el corte o la paralización por cuarentena de 163 días realizados entre la semana 22 y 23 equivalente del 15 marzo al 24 agosto del 2020.
Figure 15: Curva de control del porcentaje de plan completado (PPC) Fuente: Propia.
Las partidas más resaltantes analizadas fueron:
1. Movimiento tierras: hasta semana 19 de obra 2. Acero
3. Encofrado
42 4. Concreto
De estas partidas la que más falló fue el concreto debido a la falta de liberación de las áreas, por el cual como medida correctiva se planteó optimizar la sectorización, por otro lado, las partidas de acero y encofrado fueron las que más cumplieron lo planificado
Figure 16: Porcentaje de incumplimiento por partidas Fuente: Propia.
Figure 17: Plan semanal semana 22 Fuente: Propia.
15%
15% 45%
15%
5%5%
PARTIDAS POR INCUMPLIMIENTO
MOVIMIENTO TIERRAS CONCRETO
ACERO ENCONFRADO IISS
IIEE