Plan Estratégico 2017-2020 Cruz Roja Costarricense
Un mapa de ruta basado en resultados para redimensionar la organización, incrementar la calidad de los servicios y hacer más eficiente la utilización de los recursos, promoviendo
los principios y valores humanitarios del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja.
Créditos
Coordinación, supervisión y revisión técnica: Comisión de Asuntos Regionales
Ing. MAP- Glauco Ulises Quesada, Presidente del Consejo Nacional Lic. Oscar Morales Quesada, Director del Consejo Nacional
Lic. Walter Zarate Campos, Director
Lic. Rodolfo Chávez Lepiz, Director de Recursos Humanos Sr. Luis Guzmán, Sub Director de Socorros y Operaciones Sr. Oscar Jiménez, Director de Desarrollo Regional Lic. Helen Castillo, Asesoría Legal.
Diseño: Jorge Porras Bermúdez
Aportes y participación:
Consejo Nacional Gerencia General
Departamentos y Direcciones Nacionales Presidentes y asistentes regionales
Representantes de los Comités Auxiliares de las Nueve Regiones
Acrónimos y abreviaturas
AVC: Análisis de vulnerabilidades y capacidades
BOCAC: Evaluación y certificación de las capacidades de los Comités Auxiliares.
CCSS: Caja Costarricense de Seguro Social
CNE: Comisión Nacional de Prevención de Riesgos y Atención de Emergencias CICR: Comité Internacional de la Cruz Roja
CRC: Cruz Roja Costarricense
CRRC: Centro de Referencia para la Resiliencia Comunitaria DINAGER: Dirección Nacional de Gestión de Riesgo
EBAIS: Equipos Básicos de Atención Integral de la Salud
FICR: Federación Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja INEC: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
INAMU: Instituto Nacional de la Mujer
IDRL: Ley Internacional de respuesta a desastres ITS: Infecciones de transmisión sexual
MINSA: Ministerio de Salud
OMS: Organización Mundial de la Salud ONG: Organismo No Gubernamental POA: Plan Operativo de Acción PED: Plan Estratégico de Desarrollo
PNRED: Plan Nacional de Respuesta a Emergencias y Desastres PNGIR: Política Nacional de la Gestión Integral del Riesgo
PCGIR: Política Centroamericana de la Gestión Integral del Riesgo PIGIR: Política Institucional de la Gestión Integral del Riesgo RCF: Restablecimiento de Contacto de Familiares
SIDA: Síndrome de la Inmunodeficiencia Adquirida USAR: Unidades de búsqueda y Rescate
VIH: Virus de la inmunodeficiencia humana
Tabla de contenido
1 Mensaje del Presidente ... 5
2 Principios fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja ... 7
3 Vinculación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 ... 8
4 El contexto del mundo en que vivimos ... 9
4.1 El contexto global ... 9
4.2 La situación país ... 11
4.3 Contexto nacional, Panorama Socioeconómico ... 11
4.4 Riesgos a desastres y crisis ... 12
4.5 Cambio climático y variabilidad climática ... 12
4.6 Inclusión, género y diversidad ... 14
4.7 Panorámica fiscal y gasto público ... 15
4.8 Ordenamiento territorial ... 15
4.9 Seguridad ciudadana... 16
4.10 Migraciones ... 16
5 La Cruz Roja Costarricense hoy ... 18
6 Marco Estratégico al 2020 ... 20
6.1 Visión ... 20
6.2 Misión ... 20
6.3 Nuestros valores estratégicos. ... 20
6.4 Mapa estratégico ... 22
6.5 Ejes estratégicos ... 23
6.5.1 Servicios Prehospitalarios ... 23
6.5.2 Gestión de Riesgo y Resiliencia ... 30
6.5.3 Inclusión Social, No Violencia y Cultura de Paz ... 36
6.5.4 Gobierno y gestión ... 42
6.5.5 Vinculación ... 51
7 Habilitantes Estratégicos ... 54
8 Sistema de seguimiento y control ... 57
1 Mensaje del Presidente
El Plan Estratégico de Desarrollo que les presentamos, es la consecuencia de la integración de una extensa consulta nacional, realizada a través de las Juntas Regionales a todos los niveles de la Sociedad Nacional, en el marco de los acuerdos y resoluciones alcanzadas en el Congreso Nacional de junio de 2016, de la específica consulta en más del 96% Comités Auxiliares a través del diagnóstico BOCAC y con el trabajo transformador de las Direcciones
Nacionales y demás unidades organizacionales de la Sociedad Nacional. Decididamente también, hemos alineado nuestra pretensión a varios instrumentos nacionales e internacionales como la Política Nacional de Gestión de Riesgo 2015-2030, el marco de acción de Sendai, la Cumbre Humanitaria y los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2016- 2030. Con particular interés alineamos esta pretensión, también con varios instrumentos del Movimiento Internacional como lo son resoluciones de la Conferencias Internacionales y Consejo de Delegados, el Marco de Acción Interamericano 2015-2020, eje y motor de la medición de nuestra contribución a la Estrategia 2020 de la Federación Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, las resoluciones de Toluca sobre Gestión de Riesgo y Migraciones, así como con el Marco de Desarrollo de las Sociedades Nacionales.
En este proceso, de forma activa, participativa, abierta y crítica, analizamos el camino andado en las últimas décadas y la pertinencia de nuestra accionar, de nuestros servicios, de la organización que poseemos y las pretensiones de desarrollo futuro que compartimos, así como de revisar los alcances de nuestro rol auxiliar y vinculación con el sistema normativo nacional. Nos hemos planteado abordar el futuro con una actitud realista, comprometida, en evaluación constante y con prioridades claras acorde a nuestra realidad, para dar atención a aquellas cuestiones esenciales que tenemos pendientes para cumplir con el fundamento operativo, administrativo, organizacional y doctrinal que beneficiarios, benefactores y socios estratégicos así nos demandan.
A futuro, queremos y debemos ser una organización humanitaria que brinda servicios de calidad a la sociedad costarricense. Por tanto, aspiramos a ser pertinentes, vigentes, eficientes e innovadores. Como organización en constante evolución esperamos abordar nuestros retos y dilemas desde el análisis de riesgo y vulnerabilidad de nuestro entorno, aprendiendo y reaprendiendo de la práctica cotidiana y teniendo clara nuestra responsabilidad por la mejora continua, la transparencia y la rendición de cuentas. En nuestro intento buscamos ser una organización con capacidad de existir de forma relevante, de organizarnos adecuadamente, de relacionarnos con otros y de movilizar recursos, con capacidades de ejecución y con renovadas fuerzas para crecer.
El renovado concepto de reflexión crítica institucional, orientado a la construcción colectiva de un mejor futuro y de fomento de la participación de toda la membresía (siendo parte, teniendo parte y tomando parte del proceso) ha permitido esta profunda reflexión de la realidad gracias al empuje y compromiso de los presidentes regionales y locales, secciones de servicio, dirigencia nacional y consejo nacional, partiendo de la iniciativa, gestión y esfuerzo regional.
El propósito que buscábamos con los debates y análisis de realidades y debilidades cotidianas, así como de los instrumentos de planificación que usamos, fue demostrarnos que somos algo más que un servicio de ambulancia; que hay cambios en lo político, administrativo, organizacional y operativo que debemos inevitablemente realizar para balancear nuestro accionar y afrontar el futuro de forma más consistente. La co-creación entre sistema de gobierno, gestión central y regional nos ha permitido no sólo el reconocimiento, la apropiación y el compromiso de la dirigencia sino implementaciones y respuestas conjuntas con altos nivel de descentralización, participación y decisión, como no se había dado en la historia del último lustro. No podemos, no debemos detenernos ahora.
Mantengamos en mente que nos estamos planteando hacer todo esto porque:
1. Debemos enfrentar y vencer debilidades en las capacidades y servicios institucionales que ya no podemos ignorar.
2. Que estamos obligados a escrutar la forma en cómo hacemos las cosas para delegar la autoridad suficiente a los actores nacionales, regionales y locales para cumplir con nuestras aspiraciones, pero acompañando y evaluando constantemente nuestro accionar, resultados y desempeño.
3. Estamos obligados a integrar los programas e iniciativas en nuestra agenda para que los esfuerzos no se individualicen y no se degraden, incluso considerando las agendas de los socios estratégicos y las declaraciones globales como pueden ser la Política Nacional de Gestión de Riesgo 2015 - 2030, la promesa Costa Rica de carbono neutralidad al 2021, la Declaración de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2016-2030 y el Plan Regional Interamericano 2015 – 2020.
4. Debemos luchar contra la corrupción y la falta de transparencia a todos los niveles de la Sociedad Nacional que impactan el apoyo público, dificultan la movilización de recursos y desvían recursos destinados a actividades vitales con los más vulnerables,
“Cuando las generaciones futuras juzguen a las que vinimos antes, respecto a los temas que nos aquejan ahora, tal vez lleguen a la conclusión de que no sabíamos; evitemos pasar a la historia como las generaciones que sí lo sabíamos, pero que no nos importó”
Mikhail Gorbachev (2002)
Glauco Ulises Quesada R., Ing. MAP Presidente Consejo Nacional 2017-2021
2 Principios fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja
Humanidad
El Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, al que ha dado nacimiento la preocupación de prestar auxilio, sin discriminación, a todos los heridos en los campos de batalla, se esfuerza, bajo su aspecto internacional y nacional, en prevenir y aliviar el sufrimiento de los hombres en todas las circunstancias. Tiende a proteger la vida y la salud, así como a hacer respetar a la persona humana.
Favorece la comprensión mutua, la amistad, la cooperación y una paz duradera entre todos los pueblos.
Imparcialidad
No hace ninguna distinción de nacionalidad, raza, religión, condición social ni credo político. Se dedica únicamente a socorrer a los individuos en proporción con los sufrimientos, remediando sus necesidades y dando prioridad a las más urgentes.
Neutralidad
Con el fin de conservar la confianza de todos, el Movimiento se abstiene de tomar parte en las hostilidades y, en todo tiempo, en las controversias de orden político, racial, religioso o ideológico.
Independencia
El Movimiento es independiente. Auxiliares de los poderes públicos en sus actividades humanitarias y sometidas a las leyes que rigen los países respectivos, las Sociedades Nacionales deben, sin embargo, conservar una autonomía que les permita actuar siempre de acuerdo con los principios del Movimiento.
Voluntariado Es un movimiento de socorro voluntario y de carácter desinteresado.
Unidad
En cada país sólo puede existir una Sociedad de la Cruz Roja o de la Media Luna Roja, que debe ser accesible a todos y extender su acción humanitaria a la totalidad del territorio.
Universalidad
El Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, en cuyo seno todas las Sociedades tienen los mismos derechos y el deber de ayudarse mutuamente, es universal.
3 Vinculación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030
La agenda planteada por la resolución N°A/RES/70/1 de las Naciones Unidas, denominada “Transformar Nuestro Mundo: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible”, con sus 17 objetivos de desarrollo sostenible (ODS), es un plan de acción a favor de las personas, el planeta y la prosperidad, el cual tiene por objeto fortalecer la paz universal dentro de un concepto amplio de libertad; con énfasis en la erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones, en consecuencia de las brechas de desigualdad económica, social y ambiental, como requisito indispensable para el desarrollo sostenible.
En la Cruz Roja Costarricense, estamos convencidos que las aspiraciones de esta agenda de desarrollo son compatibles con nuestros principios fundamentales, nuestro mandato y rol auxiliar nacional e internacional. Al entender que la Agenda es también un compromiso que convoca de forma amplia pero coordinada a la ciudadanía, al Estado, a la sociedad civil, el sector privado y demás interesados, entendemos de nuestra obligación institucional por favorecer su implementación y reportar sobre nuestros avances y contribuciones al respecto de las metas y por ende de los objetivos. Por esta razón, es que el PED 2017- 2020 contribuye deliberadamente a enlazar nuestras aspiraciones humanitarias de desarrollo con la Agenda, con énfasis en los siguientes objetivos:
4 El contexto del mundo en que vivimos
4.1 El contexto global
La economía se ha globalizado gracias al incremento del comercio, la reducción del precio del transporte y el avance de la tecnología de las telecomunicaciones, incluyendo la Internet, así como de cambios políticos notables, entre otros significativos avances y circunstancias, según puntualiza el informe Geo 4 (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, 2007)1. En contraste, el crecimiento acelerado de la población mundial, las actividades económicas, las inadecuadas prácticas de consumo y la misma globalización traen consigo cambios sin precedentes en el uso de la tierra, consecuencia de la demanda creciente de recursos y de servicios y las reducidas capacidades reales de regeneración de la biosfera.
Los ciclos de producción y demandas de disponibilidad de esos recursos son cada vez más cortos, potenciados por tecnologías de aceleración e incrementos de la eficacia. Está aceleración del ciclo productivo esencial, más los efectos de la urbanización creciente y la degradación ecológica, producen desperdicios cuyo volumen no es posible de ser absorbidos en estos acelerados ciclos, se acumulan y generan efectos adversos como las emisiones de gases invernadero y consecuentemente el calentamiento global.
La complejidad del mundo moderno, impulsada por el crecimiento poblacional, la rápida urbanización, la reducción de la capacidad regenerativa de los ecosistemas planetarios para satisfacer las actuales demandas de consumo y globalización, la inequidad, así como el cambio y variabilidad climática, incrementan los niveles de exposición y vulnerabilidad de las comunidades con las que cotidianamente interaccionamos comprometiendo su resiliencia.
El ansiado desarrollo sostenible no llega tan aceleradamente como se esperaba para los países y personas más vulnerables, resultando más bien en diferencias cada vez más acentuadas, según se constata en múltiples informes oficiales, como el Informe sobre riesgos globales (World Economic Forum, 2014) 2(Europa Press, 2014)3. La inequidad es el principal reto, el principal riesgo a enfrentar por el mundo moderno, a pesar del crecimiento económico a nivel mundial es evidente. Adicionalmente, el desempleo, la contaminación (o polución), el incremento del nacionalismo, y los eventos hidro- meteorológicos cubren posiciones muy representativas. Según el mencionado informe, el principal reto de los actuales tiempos es la inequidad, debido a su carácter multifactorial y tendencia creciente a todos los niveles y sectores de las sociedades, en todos los países alrededor del mundo: En 2016, el 1% de la población acumula la riqueza equivalente del restante 99%, denunció OXFAM con motivo de la celebración del Foro Económico Mundial
1 Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente, (2007) Perspectivas del medio ambiente mundial:
GEO 4 medio ambiente para el desarrollo
2 World Economic Forum (2014). The Outlook on the Global Agenda 2015. Available at http://reports.weforum.org/outlook-global-agenda-2015/
3 Europa Press (2014) Los 10 principles retos que afronta el mundo en 2015 [Noticia]. Disponible en http://www.europapress.es/economia/noticia-son-10-principales-retos-afronta-mundo-2015-
20141111175701.html
en Davos, Suiza en 2015. (BBC, 2015)4 El incremento de la pobreza, la degradación ambiental la violencia, entre otros similares factores, son manifestaciones de riesgo y vulnerabilidad estrechamente relacionadas con la inequidad. Los efectos de estas tendencias son un reto universal a ser manejado de forma colectiva. (World Economic Forum, 2014)
El riesgo a desastres incrementa los niveles de exposición, por tanto, de vulnerabilidad, de la población. Reportes globales, como el anual World Disasters Report de la Federación Internacional de la Cruz Roja, evidencian que, a pesar de haberse reducido la cantidad global de muertes por estos desastres, los efectos acumulados de sus impactos se han incrementado, golpeando despiadadamente a los países y sus niveles de desarrollo.
De acuerdo con la Global Footprint Network, agosto de 2014 se registró como el Día del Sobregiro de la Tierra; el día cuando la humanidad comenzó a necesitar más de un planeta para regenerar sus demandas de consumo (Global Footprint Network, 2014)5, con una agravante: el periodo anual para alcanzarlo llega cada vez más temprano: en quince años varió desde finales de octubre a mediados de agosto. En caso de mantener estas tendencias, se requerirán tres planetas para satisfacer las demandas al año 2050.
Adicionalmente a estas realidades, la humanidad en su conjunto se confronta a una amenaza muy peligrosa, de lenta evolución: los efectos de la urbanización y el cambio climático (UN Habitat, 2011),6 alimentados por la degradación ambiental, convergiendo en peligrosas direcciones a una velocidad vertiginosa. En agosto de 2012, sin percibirlo, como humanidad y colectivo inconsciente rompimos otro emblemático record, principalmente en el hemisferio norte: sobrepasamos por primera vez en la historia, el umbral de las 400 ppm (partes por millón) de concentración de CO2 en la atmósfera. (NASA, 2016) (Organización Metereológica Mundial, 2014).7
En contraste con estos eventos, la crisis de gobernalidad, el incremento de la competencia geoestratégica y el fracaso de la democracia, por doquier dan al traste con la confianza en los nuevos políticos e inevitablemente evidencia falta de liderazgo para abordar estos grandes retos y dilemas. En opinión de Shiza Shahid de la Fundación Malala, esto se debe a la incapacidad de los líderes globales por resolver cualquier problema importante. (World Economic Forum, 2014).
“Los mecanismos están dispuestos para ser más democráticos, sin embargo, hay una desconexión fundamental entre los ciudadanos y sus representantes políticos.
Gracias a las posibilidades de Internet, el público puede identificar a personas con los mismos valores y miedos, intercambiar ideas y forjar relaciones muy rápidamente. Nuestros gobiernos simplemente no son parte de esa conversación:
tenemos instituciones del siglo XIX con mentalidades del siglo XX tratando de comunicarse con ciudadanos del siglo XXI… No es sorprendente el convencimiento colectivo de que el sistema está roto.” (Soto, 2014)
4 BBC (2015) El 1% más rico tendrá en 2016 más riqueza que el 99% restante, dice Oxfam
5 Global Footprint Network (2014). August 19th is Earth Overshoot Day: The date our Ecological Footprint exceeds our planet’s annual budget
6 UN Habitat (2011) Las ciudades y el cambio climático: orientaciones para políticas. Disponible en http://www.unhabitat.org/grhs/2011
7 NASA, (2016) DIoxido de Carbono. Disponible en http://climate.nasa.gov/vital-signs/carbon-dioxide/
La lucha contra la inequidad, las acciones en favor de los migrantes, la reducción de la violencia y la promoción de una cultura de paz, la adopción de medidas de mitigación y promoción de modos de vida sostenibles y carbono neutralidad, entre otras iniciativas, refuerzan los abordajes no tradicionales de la problemática del riesgo a desastres y favorecen iniciativas relacionadas con la promoción de desarrollo sostenible y la resiliencia comunitaria compatibles con la filosofía y mandatos del Movimiento Internacional.
Incluyendo la incorporación de Coaliciones Resilientes que permitan, de forma integral e integrada, luchar contra la inequidad.
4.2 La situación país
El alcance, escala y dinámica de la tradicional acción humanitaria que hemos proveído a la ciudadanía en los últimos treinta años, a lo largo y ancho del territorio costarricense, viene variando significativamente en un amplio rango de interacciones y contextos de riesgos emergentes; en adicionales esferas sociales, ambientales, geopolíticas, económicas y tecnológicas, así como, en áreas temáticas tan diversas como la salud pública, la seguridad alimentaria, la gestión del recurso hídrico y la gestión del riesgo asociado al cambio y variabilidad climática, entre otros aspectos.
Estas variaciones son importantes de ser medidas por la institución para poder comprender si su oferta de servicios responde a las necesidades país contextualizadas a los tiempos que vivimos y a los métodos que utilizamos para determinarlas. “La percepción de las personas sobre su bienestar está determinada por el entorno en que viven y por las dinámicas socioeconómicas que las afectan directamente. Conocer, desde su vivencia, los principales problemas que las aquejan es relevante para entender sus preocupaciones y expectativas”. (Informe Estado de la Región, 2015, Pp. 128) El Barómetro de las Américas (2015) identifica que las principales preocupaciones de los costarricenses entre el 2006 y el 2014 fueron la criminalidad, el desempleo, la drogadicción, la pobreza y la corrupción.
¿Estamos haciendo algo como Sociedad Nacional al respecto?
4.3 Contexto nacional, Panorama Socioeconómico
Costa Rica posee en el año 2016, una población de 4 890 372 habitantes, en estimación del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos8 y su Índice de Desarrollo Humano (PNUD, 2017)9 la ubica en el puesto 66 de 160 países, en consideración de tres importantes variables: esperanza de vida, nivel de escolaridad y calidad de vida según la cobertura de las necesidades básicas del ser humano. Según este informe, en el país hay un 4% de la población menor de edad (PME) que realiza trabajo infantil, el 20,7% de la población está en condiciones de pobreza, existe un desempleo de la Población Económicamente Activa (PEA) del 8.6%, una escolaridad promedio de 8.7 años y una población que ni estudia ni trabaja de un 17,8% y que están en edad productiva.
8 Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2017). Proyecciones de población según provincia, cantón y distrito al 30 de junio de cada año. Disponible en http://www.inec.go.cr/poblacion/estimaciones-y-proyecciones-de-poblacion.
9 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. (2017). Índice de desarrollo Humano. Obtenido de http://hdr.undp.org/es/countries/profiles/CRI
Para el 2015 la inversión del gasto público social (salud, educación, seguridad social, servicios de recreación cultural) representó un 26.3% del Producto Interno Bruto (PIB), el 7,2% de los hogares costarricenses están catalogados en la franja de pobreza extrema.
Para que una persona supla sus necesidades básicas esta retribución salarial se le conoce como: mínimo minimorum (MM) y para el 2016 según el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social10 está en ¢251.239,04 mensuales.
4.4 Riesgos a desastres y crisis
Costa Rica es un país con alto riesgo de sufrir desastres. Su situación en una zona de confluencia de dos placas tectónicas provoca una elevada actividad sísmica y volcánica. El World Risk Report de 201511 identificó a 4 países (Guatemala, Costa Rica, El Salvador y Nicaragua) en el listado de los 15 lugares que tienen la mayor probabilidad de sufrir desastres naturales y están en una posición vulnerable para enfrentarlos. Costa Rica aparece en la posición 7 de 171, con un 17% de probabilidad, situación que se materializó significativamente con el efecto directo provocado por el Huracán Otto a finales de noviembre de 2017.
Se ha observado un aumento aparente en la proporción de tormentas muy intensas desde 1970, en algunas regiones, que es mucho mayor que el simulado en los modelos actuales para este período, por lo que es probable que aumente en el futuro la frecuencia de aparición de fenómenos meteorológicos y climáticos extremos, así como la frecuencia e intensidad de los huracanes en la Cuenca del Caribe.
4.5 Cambio climático y variabilidad climática
El diario La Nación (2015)12 publicó una noticia en referencia al Primer Informe Bienal de Cambio Climático presentado por el Instituto Meteorológico Nacional, dando cuenta del aumento del 30% más en las emisiones de gases de efecto invernadero entre 2005 y el 2012. En ese año, la industria, la agricultura y el transporte de Costa Rica liberaron a la atmósfera 18.688 gigagramos (Gg) de dióxido de carbono equivalente (CO2e). De ese total, los bosques y otros tipos de vegetación removieron 7.439 Gg, por lo que las emisiones netas fueron de 11.250 Gg. De hecho, el 2005 es el año usado como base para la meta de carbono neutralidad que el país se fijó para el 2021. El sector de energía es el que más contribuye, con 7.214 Gg, y dentro de este, el transporte terrestre representa 4.909 Gg
“Para Pascal Girot, coordinador intersectorial de cambio climático del Ministerio de Ambiente y Energía (MINAE), estos nuevos cálculos muestran que los esfuerzos de reducción deben ser aún mayores. “Evidencia la necesidad de actuar, no solo desde
10 Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. (18 de abril de 2017). MTSS. Consejo Nacional de Salarios aprueba aumento de
salarios mínimos del sector privado. Obtenido de
http://www.mtss.go.cr/prensa/comunicados/2016/junio/CNS_aprueba_aumento_de_salarios_mInimos_del_sector_privado.ht ml.
11 United Nations University (2015) World Disaster Index. Available at http://weltrisikobericht.de/wp- content/uploads/2016/08/WorldRiskReport_2015.pdf
12 La Nación (20/11/2015). Costa Rica emite 30% más de carbono respecto al 2005. Disponible en http://www.nacion.com/vivir/ambiente/Costa-Rica-toneladas-carbono-pensado_0_1525447473.html
la compensación gracias al sector forestal, sino en el cómo lograr la reducción en sectores como agro y los transportes”, dijo Girot.” (La Nación, 2015).
De acuerdo con Corrales (2010)13, desde una perspectiva mundial se estima que Centroamérica produce menos del 0,5% de las emisiones de los gases de efecto invernadero (GEI) de la tierra, no obstante, es considerada al mismo tiempo como una de las regiones más vulnerables ante los embates del cambio climático en el futuro. En el mismo informe de Corrales (2020), sobre datos del Instituto Meteorológico Nacional (2008) y del Ministerio de Ambiente y Energía de Costa Rica (2009), se deprenden varias significativas conclusiones y constataciones para las regiones costarricenses basados en diversos escenarios climáticos que corren desde el 2011 y hasta el 2070, que exacerban riesgos y vulnerabilidades relacionadas con gestión del recurso hídrico, la salud, la seguridad alimentaria, la biodiversidad y la misma exposición a eventos climatológicos extremos, entre otros:
Para la región sur de Centroamérica (Panamá y el sur de Costa Rica) la tendencia es que en 7 de los 12 meses del año habría más precipitaciones que en la actualidad, pero los que tendrían menos precipitación serían los meses entre mayo y septiembre. Los efectos serían más graves durante los períodos de El Niño,
Para la región Norte se reporta una disminución en la precipitación anual con niveles entre el 13% y el 24%, siendo la zona del Golfo de Nicoya la más afectada y las menos afectadas son las zonas montañosas de la Cordillera de Tillarán y el sur de la Península de Nicoya, donde las reducciones son del orden del 2% al 18%.
La Cordillera Volcánica, la Península de Santa Elena y la parte oeste de la Península, presentan valores de reducción del 20% al 29%. En cuanto a la temperatura el comportamiento para toda la zona es de aumento tanto en la máxima como en la mínima, entre 3 y 8 °C.
En la región de Pacífico Central igualmente se reporte una disminución en las lluvias en zonas como Jacó y Herradura y aumentos en hacia el sur después de la ciudad de Quepos y en las montañas aledañas. Las temperaturas aumentan en toda la región hasta 6°C en la máxima y 4°C en la mínima.
En la región Central se reporta una probable disminución progresiva de la precipitación anual con variación en los valores de disminución de entre el 16% y el 23%. La temperatura puede subir entre 4°C y 5°C.
En la Región del Caribe se obtiene que la precipitación anual en el sector costero aumente mientras que en la zona montañosa se mantiene prácticamente normal y en algunas secciones cercanas a la parte central oriental el comportamiento es de disminución.
En la región Norte la precipitación anual disminuye con variaciones en la disminución entre 7% y 56%. Las temperaturas máximas pueden aumentar entre 4°C y 5°C.
13 Corrales, L. (2010). Efectos del cambio climático para Centroamérica: IV Informe del Estado de la Región.
4.6 Inclusión, género y diversidad
Según el Informe del Programa Estado de la Nación (2017) 14 si se mide la pobreza a partir de los ingresos de cada familia, ésta tiene veinte años de afectar a uno de cada cinco hogares del país, aunque, debido al crecimiento poblacional, esta proporción significa que cada año hay más personas pobres.
La desigualdad en la distribución de ingresos en Costa Rica se ha estancado en niveles altos, en un contexto latinoamericano que avanza en el sentido contrario.
Esta situación ha sido acompañada de una contracción real de los ingresos de los hogares, sobre todo de los más pobres.
Desde el año 2010 los ingresos promedio del primer decil (el más pobre) han caído en un 15%, mientras que los del décimo decil (el más rico) han aumentado un 7%.
En promedio, por cada 1.000 colones que percibe el 20% más pobre de la población, el 10% más rico recibe 17.000.
El Estado de la Región 2015 adiciona varios importantes elementos de consideración paralela a estos elementos de exclusión, al resaltar que las migraciones y la modificación de los patrones de fecundidad y mortalidad han sido determinantes en los principales cambios demográficos de nuestra sociedad, especialmente por el desacelerado ritmo de crecimiento de la población y la transformación de la estructura de los hogares.
Las tasas de crecimiento de la población de Costa Rica alcanzaron entre 2010 y 2015 fue de 2,3% con una continuada y cada vez más pronunciada tendencia a la baja.
La proporción de hogares con jefatura femenina aumentó a nivel regional. Pasó de representar una cuarta parte de los hogares en 2001, a casi una tercera parte en 2013; indicador de profundas transformaciones que han dado paso a estructuras familiares distintas como los hogares constituidos por parejas sin hijos, los que carecen de núcleo conyugal y los monoparentales con jefatura femenina.
El número promedio de personas por hogar en concordancia con el punto anterior está descendiendo. Este comportamiento se asocia a la postergación de la primera unión conyugal, el menor número de hijos por pareja y el mayor espaciamiento entre embarazos.
En 2030 Costa Rica y Panamá́ tendrán 118 y 48 personas adultas mayores por cada cien menores de 15 años, respectivamente. Entre 2010 y 2015 en Costa Rica este indicador aumentó en 27 puntos, lo que implicó su duplicación. Lo que a su vez implica que al 2030 tendremos más del doble de lo que se espera en Nicaragua y Honduras y alrededor de cuatro veces más de lo que se proyecta para Guatemala.
El porcentaje de necesidades no satisfechas de los hogares en Costa Rica (Agua, asistencia escolar, calidad de la vivienda, dependencia económica, electricidad, hacinamiento y saneamiento) muestra avances significativos, superiores a la tendencia histórica comparativa con los otros países centroamericanos.
14 Proyecto Estado de la Nación (2016). Vigésimo segundo Informe del Estado de la Nación. Disponible en http://estadonacion.or.cr/22/
4.7 Panorámica fiscal y gasto público
Ante el complejo escenario fiscal que enfrenta el país, se han aplicado medidas para contener el gasto público e incrementar la recaudación tributaria. Esas acciones han evitado que se acelere el déficit, pero no han frenado el crecimiento de la deuda pública.
o En el 2015 el déficit fiscal fue de 5,9% y la deuda superó el 40%, en ambos casos con respecto al PIB.
o En los últimos diez años, en promedio, el gasto del Gobierno Central aumentó un 3,6% en términos reales, mientras que los ingresos lo hicieron tan solo en un 0,9%.
o La inflexibilidad en el esquema de remuneraciones del sector público, unida a la imposibilidad legal y constitucional de recortar importantes rubros del gasto, hace que sea difícil reducir las presiones que generan los salarios sobre el déficit fiscal.
o El acelerado crecimiento del gasto primario (remuneraciones y transferencias, principalmente) restringe la capacidad del Gobierno Central para invertir en capital, sobre todo en infraestructura pública.
La composición general de la matriz energética no mostró cambios significativos en este período: persiste el consumo centrado mayoritariamente en los hidrocarburos (70% en promedio entre 2012 y 2016) y el principal consumidor sigue siendo el sector transporte (59% como promedio).
o La flota vehicular y la huella de carbono mantuvieron una marcada tendencia creciente, y no hubo modificaciones sustantivas en el sistema de transporte público o privado, ni políticas que transformaran los patrones de uso de vehículo, las tecnologías o la movilidad urbana, con la excepción de un uso cada vez mayor (pero insuficiente) del tren urbano. Sí hubo un avance significativo hacia final del período, cuando se reportó que casi el total de la electricidad generada en el país proviene de fuentes limpias.
4.8 Ordenamiento territorial
En años recientes, varios instrumentos de planificación regional urbana elaborados y discutidos en la última década fueron desechados, y la mayoría de los cantones de la Gran Área Metropolitana (GAM) se mantiene sin herramientas de ordenamiento territorial específicas o no cuentan con las condiciones necesarias para su aplicación… sin embargo se encuentra …”un crecimiento desordenado, que genera altos costos económicos, sociales y ambientales, es impulsado principalmente por el mercado inmobiliario.”
El aumento en la cobertura de sistemas de tratamiento de aguas residuales (de un 3,6% a un 4,2% de la población) es absolutamente insuficiente en comparación con el grave impacto ambiental que estas generan en los cuerpos de agua, sobre todo en la GAM.
La inmensa mayoría de las aguas residuales del país no recibe tratamiento. En las zonas rurales tampoco se han hecho avances para evitar la contaminación de aguas por la actividad agrícola. Todo lo anterior hace que se mantenga una paradoja, entre el importante logro que exhibe Costa Rica en materia de acceso al agua, por un
lado, y la preocupante vulnerabilidad de este recurso a la contaminación y la débil protección de sus fuentes, por el otro.
Desde el punto de vista de la infraestructura vial y la movilidad de las personas, el patrón de crecimiento de la GAM, en forma radial, dispersa y con masivos flujos de trabajadores entre los cantones más densos, ha provocado que algunas de las vías se encuentren prácticamente colapsadas en cuanto a su capacidad funcional.
Para la ciudadanía, esta congestión genera pérdida de tiempo en los traslados, mayor consumo de combustibles, menor uso del transporte público, accidentes de tránsito, incremento en los precios de bienes y servicios y contaminación ambiental, entre otros impactos.
Entre 1980 y 2014 el parque automotor creció un 673,1% y los vehículos particulares un 914 ,4%. En consecuencia, el transporte público enfrenta dos retos complejos:
por un lado, concentración de carreteras, y por otro, escasas posibilidades de expandirse y mejorar su funcionalidad.
4.9 Seguridad ciudadana
Loria (2014)15 establece que Costa Rica tuvo un aumento en las tasas de homicidio por cada cien mil habitantes entre el 2003 y el 2009, que se revierte y empieza a caer a partir del año 2010. En general el problema está asociado a hombres jóvenes, costarricenses y con edades entre los 20 y los 30 años, aunque con una tendencia de crecimiento de las edades menores a 18 años.
La gran mayoría (más del 60%) se comete con armas de fuego. Las causas se relacionan con temas tanto de delincuencia (robos, tráfico de drogas) como con asuntos de convivencia (problemas personales, riñas). El efecto de la criminalidad organizada, especialmente el narcotráfico, es el que tiene más capacidad de explicar los incrementos en los homicidios en todo el periodo en estudio.
Los seis cantones con mayor incidencia por el problema son: Limón, Garabito, Corredores, Matina, Tibás y San José. En ellos ocurrieron casi el 30% de todos los homicidios en el 2013. Cuando observamos los datos absolutos por distrito, los diez principales son Limón, Pavas, Purral, Hospital, Hatillo, Guácimo, San Sebastián, León XIII, Guápiles y Cariari. En ellos ocurrieron el 25% de todos los homicidios cometidos entre el 2003 y el 2013.
4.10 Migraciones
El Informe del Estado de la Región 2015 reporta a su vez que los migrantes intrarregionales representaron un 13% del total de migrantes centroamericanos. El principal destino de este grupo sigue siendo Costa Rica, donde vive el 64,8% de las 513.000 personas que residen en un país de la región distinto de aquel en que nacieron: nicaragüenses (90,1%), un 4% son panameños y un 3% salvadoreños.
15 Loría, M. (2014) Informe del Estado de la Nación: Perfil de los homicidios en Costa Rica en la última década.
En Costa Rica se promulgó la Política Migratoria Integral (2013), cuyo principal objetivo es establecer un sistema de coordinación interinstitucional en esta materia, para promover una gestión que no solo sea efectiva, sino además consecuente con las necesidades del desarrollo y la seguridad nacionales y el respeto a los derechos humanos.
A esto se suma un fenómeno que no es exclusivo del país: la migración de tránsito, que se ha agravado desde finales de 2015, con oleadas de migrantes temporales provenientes de Cuba, África y Haití
5 La Cruz Roja Costarricense hoy
Somos la Benemérita Cruz Roja Costarricense. Somos una Institución humanitaria de carácter voluntario y de interés público, con programas de atención de emergencias prehospitalarias, respuesta a calamidades o desastres, no violencia y la cultura de paz, los cuales se desarrollan a través de comités auxiliares, juntas regionales, así como por varias direcciones nacionales que conforman un sistema de apoyo que brinda integración, coherencia y seguimiento del sistema sustantivo.
Fig. 1- Distribución geográfica de comités auxiliares de la Cruz Roja Costarricense.
Nuestra Institución fue fundada por el Decreto Ejecutivo número 24 del 4 de abril de 1885. La Cruz Roja Costarricense fue reconocida por el Comité Internacional de la Cruz Roja, el 16 de marzo de 1922, y es también miembro de la Liga de Sociedades de la Cruz Roja, hoy Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y Media Luna Roja, desde el 27 de marzo de 1922. Desde 1952, la Cruz Roja Costarricense desarrolla sus actividades al amparo de la Ley de Asociaciones de la República de Costa Rica y su reglamento. El 24 de octubre de 1989, con la promulgación de la Ley Nº 7136, la Asamblea Legislativa de la República la declaró Institución Benemérita de la Patria.
Somos auxiliares de los poderes públicos en aquellas actividades humanitarias compatibles con nuestro mandato institucional neutral, imparcial e independiente. Asimismo, nos regimos por la Ley de Uso y Protección de los Emblemas de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja (Ley 8031 del 19/10/2000), por la legislación nacional aplicable, así como por su normativa interna. Por ser parte del Movimiento Internacional de la Cruz Roja, se rige también por las resoluciones de las Conferencias Internacionales, el Consejo de Delegados y las Asambleas de la Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y la Media Luna Roja, siempre y cuando no contravengan el ordenamiento legal vigente nacional.
Nuestro mandato institucional lo conforman, sin ser exhaustivos, los siguientes objetivos:
a. Prevenir y aliviar el sufrimiento humano con total imparcialidad, sin discriminación alguna.
b. Proteger la salud y la vida, proporcionando en caso de emergencia, calamidad pública o desastre, la asistencia a las víctimas y el restablecimiento del contacto entre familiares por medio de una acción rápida y eficaz, así como en todo tiempo a las personas lesionadas, enfermas o afectadas, en proporción con sus necesidades y a las posibilidades de la Asociación.
c. Desarrollar programas en materia de gestión integral del riesgo; así como planes de capacitación y de ejecución en el área de la salud y desarrollo comunitario, bienestar social y protección del medio ambiente y la diversidad, en coordinación con autoridades gubernamentales e instituciones nacionales e internacionales, sociedad civil, sector privado y otros involucrados que persigan objetivos afines.
d. Asegurar y constantemente potenciar el servicio voluntariado humanitario a todo nivel, promoviendo programas especiales que se elaboren para lograr el progreso y el desarrollo de su misión, visión y de los objetivos de la Asociación.
e. Promover y desarrollar la solidaridad y la comprensión entre los seres humanos de todas las naciones, propiciando la aplicación de sus principios fundamentales, así como la promoción de la paz a través de todas sus actividades.
f. Difundir, fomentar y respetar sus Principios Fundamentales y el Derecho Internacional Humanitario en todas las actividades que realice, así como promover el respeto de los Derechos Humanos a través de su difusión.
Para lograr estos cometidos, la Benemérita Institución desarrolla las siguientes acciones:
a. Atención de emergencias prehospitalarias mediante servicios de rescate, transporte y atención de personas de conformidad con lo regulado en la normativa nacional.
b. Brindar asistencia humanitaria a través de insumos materiales, servicios de salud, higiene, agua, alojamiento temporal, recuperación temprana a las víctimas de desastres o crisis humanitarias.
c. Reducir la exposición de las comunidades vulnerables identificando los riesgos a través de la participación, organización e incremento de las capacidades para mejorar la respuesta y la resiliencia.
d. Desarrollo de actividades de formación, sensibilización, difusión, de toma acciones, que permitan a la sociedad en general especialmente en los jóvenes y grupos vulnerables, abordar los retos y dilemas tales como pero no limitados a: la inclusión, prevención de drogas, VIH-SIDA, seguridad vial, prevención de enfermedades, adaptación y mitigación del cambio climático.
e. Cualquier otro medio acorde con el mandato humanitario del Movimiento Internacional de la Cruz Roja.
6 Marco Estratégico al 2020
6.1 Visión
Una organización humanitaria que coadyuva activamente en la prevención y alivio del sufrimiento; que fomenta la equidad, la inclusión, la adaptación, así como una vida más saludable, más resiliente y más solidaria, en un mundo cada vez más complejo, vulnerable y globalizado.
6.2 Misión
Brindar soluciones de salud prehospitalaria, búsqueda y rescate, asistencia humanitaria, reducción de riesgos, así como de bienestar social, para asistir y proteger a las personas en necesidad, de forma oportuna, pertinente, eficiente, innovadora y sostenible, movilizando su fortalecida y coordinada red de miembros, donantes y socios estratégicos, su liderazgo sectorial y sus capacidades de aprendizaje colectivo.
6.3 Nuestros valores estratégicos.
La Cruz Roja Costarricense se rige por los principios fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y la Media Luna Roja: Humanidad, Independencia, Imparcialidad, Neutralidad, Unidad, Voluntariado y Universalidad.
Adicional a estos principios, la Sociedad Nacional considera relevante complementar el alcance de esos principios a través de un conjunto de valores estratégicos transversales:
Integridad: renovamos de forma constante la voluntad y la capacidad para actuar en pos de nuestros objetivos declarados, políticas y normas, de plena conformidad con los Principios Fundamentales del Movimiento y el ordenamiento legal.
Ayuda mutua: Somos una organización amalgamada como una gran unidad operativo administrativa de alcance nacional, consciente de su mandato humanitario y entendida de que la eficiencia, escala y alcance operacional de nuestras acciones, requiere del trabajo conjunto y coordinado de cada uno de sus componentes, al igual del valor agregado que mutuamente nos brindamos con las alianzas que maduramos entre los organismos de primera respuesta y otros socios estratégicos.
Complementariedad: Somos auxiliares de los poderes del Estado en materia humanitaria; entendemos que nuestras actividades son complementarias y contribuyentes apoyar las responsabilidades primarias de este.
Calidad: De forma proactiva y constante, revisamos nuestros servicios para garantizar su pertinencia, efectividad, eficiencia e impacto, en la búsqueda de una mejora continua que nos permita un entorno de gestión más productivo y propositivo, así como, satisfacción de las personas a las que servimos.
Participación: procuramos el involucramiento activo de las personas beneficiadas de nuestros servicios, en las decisiones que afectan sus vidas y sus modos de vida, especialmente aquellas afectadas por los desastres.
Proporcionalidad: brindamos asistencia humanitaria neutral, independiente e imparcial en proporción a las necesidades y prioridades de los beneficiarios y capacidades instaladas.
Transparencia: Rendimos cuentas a quienes ayudamos, a quienes nos ayudan y a nosotros mismos a través de mecanismos de comunicación transparentes, así como de la atención y realimentación de sus quejas e inquietudes.
Visión científica: el abordaje de la realidad y de sus derivaciones se realizan basadas en evidencia, analizadas con rigor, concatenando método, pragmatismo y holismo para generar y renovar conocimiento.
Voluntariado: Fomentamos el servicio voluntario inclusivo y diverso, como fuente de capacidades para apoyar el portafolio de servicios institucional y el abordaje innovador de nuevas áreas de acción institucional, potenciando el valor transformador de la juventud, las mujeres, los pueblos originarios, los jubilados y el voluntariado social como fuentes de adaptación e innovación en la era del conocimiento y en la difusión de los principios y valores humanitarios.
6.4 Mapa estratégico
Los ejes estratégicos son las áreas de concentración que orientan la acción transformadora de futuro, hacia el cumplimiento de la misión y la visión. Los habilitantes nos suponen retos de gestión paralela al trabajo en los ejes estratégicos, que aseguren la plataforma de sistemas, procedimientos, instrumentos y regulación que es necesaria para facilitar el éxito de los demás. Varios de estos habilitantes, como el sistema de RRHH o el de capacitación, son rezagos o pendientes históricos que no deben ni pueden diluirse en el marco de acción general.
6.5 Ejes estratégicos
6.5.1 Servicios Prehospitalarios
La Cruz Roja Costarricense es el mayor proveedor de servicios de atención de emergencias prehospitalarias del país, no sólo en la atención de emergencias cotidianas consecuencia de accidentes de tránsito, sino también en la atención de casos de violencia social, casos médicos o incluso accidentes laborales.
Adicionalmente provee servicios de transporte de pacientes para la Caja Costarricense del Seguro Social y el Instituto Nacional de Seguros entre unidades prestadores del sistema y entre los domicilios de los pacientes. Posee una flota compuesta de unas 600 ambulancias, operando en todos sus comités auxiliares. Esto implica que más de 1000 funcionarios remunerados y una contrapartida superior de voluntarios permiten proveer servicios de atención de emergencias prehospitalarias, traslados interhospitalarios y realizar acciones de búsqueda y rescate a través de los equipos locales de respuesta de cada comité auxiliar o de unidades especializadas de montaña, acuática y buceo, entre otras
El principal reto planteado en este PED 2017-2020 es el aseguramiento de servicios de calidad escalable, pertinente y eficiente no sólo de cara al compromiso institucional sino también al cumplimiento de la regulación institucional y en términos de las capacidades actualmente instaladas.
Brindar primeros auxilios y facilitar mecanismos de transporte de personas enfermas o lesionados a centros de atención médica, movilizando la voluntad de la membresía local a las comunidades, donde esos servicios fueran requeridos, ha sido uno de los principales criterios de crecimiento comunal de la Institución y de su reconocimiento en el sistema nacional de salud como una contraparte complementaria relevante, condición esencial para consolidar su rol auxiliar de los poderes del Estado.
MATRIZ ESTRATÉGICA: SERVICIOS PREHOSPITALARIOS
EJE ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
LÍNEAS DE ACCIÓN METAS INDICADORES RESPONSABLES
1. Servicios Prehospitalario s
1.1 Proveer a las personas y comunidades, servicios de atención prehospitalaria debidamente habilitada, eficaz y de calidad.
1.1.1 Brindar servicios de atención de emergencias prehospitalarias,
transporte
intrahospitalario de pacientes, así como de búsqueda y rescate a nivel nacional
1.1.1.1 Finalizado el año 2019, los servicios brindados cumplen con el permiso sanitario de funcionamiento.
1.1.1.1.1 100% de los
comités poseen
vehículos de
emergencia y personal debidamente habilitados
Juntas Regionales, Comités Auxiliares.
1.1.1.1.2 Al menos 50%
de las instalaciones utilizadas como unidades de salud están habilitadas
1.1.1.2 Asegurar la cobertura de los principales eventos masivos nacionales (plan de verano, semana santa, romería y vacaciones de medio periodo)
1.1.1.2.1 Comités auxiliares participan activamente en los eventos anuales, en los ámbitos locales, regionales, y nacional.
DINAGER, Juntas Regionales, Comités Auxiliares.
1.1.1.3 Al 2020, los servicios prehospitalarios responden a criterios técnicos con el fin de reducir los tiempos de respuesta, brindar el servicio comprometido y optimizar los recursos disponibles
1.1.1.3.1 Planes operacionales y de contingencia para la atención prehospitalaria elaborados, validados, actualizados, difundidos y disponibles al menos el 50% de las unidades operacionales locales, regionales y nacionales.
Gerencia,
DINAGER, Juntas Regionales, Comités Auxiliares,
Contraloría de servicios y estructuras operativas involucradas 1.1.1.3.2 100% de la
sociedad nacional Integrada en zonas de
respuesta, influencia y apoyo mutuo.
1.1.1.3.3 La atención de
incidentes sin
despachar, desde los despachos o unidades de respuesta reducidas
en un 50% en
comparación a la estadística del Sistema 911 del 2016.
1.1.1.3.4 Tiempos de respuesta reducidos acorde a criterios generalmente aceptados y la realidad del contexto, basados en la estadística del Sistema 911 del 2016.
1.1.1.3.5 Al menos 2 servicios tipo "A" 24/7 por región adicionales instalados y funcionando en áreas críticas- esenciales requeridos por el MINSA acorde a la orden sanitaria ARS- HMR-AMR-053-15
1.1.1.3.6 Acuerdos de
asociación o
cooperación
formalizadas y
periódicamente
revisados/evaluados con instituciones de respuestas y otros actores activos y competentes en las zonas de influencia con el 100% de las instituciones de respuesta existentes en el país.
LA-SP-02 Garantizar la calidad de los servicios brindados a toda la población, mediante el adecuado seguimiento, control y constante evaluación.
1.1.2.1 Desde junio 2019, la CRC posee un sistema de gestión de la calidad para los servicios prehospitalarios realista y sostenible, concordante con la normativa de atención prehospitalaria vigente.
1.1.2.1.1 Un estudio de factibilidad (técnica, operativa y económica) para la puesta en operación de un sistema de gestión de la calidad, elaborado a finales de Diciembre del 2017.
Gerencia, DINAGER, Procedimientos- Gestión de la Calidad,
Juntas Regionales, Comités
Auxiliares, Oficina de Proyectos.
Contraloría de servicios y estructuras operativas involucradas 1.1.2.1.2 Un sistema de
gestión de la calidad de
los servicios
prehospitalarios iniciado en al menos 2 regiones y a todos los niveles involucrados a diciembre del 2018.
1.1.2.1.3 Certificación ISO 9001 2015 obtenida a partir de diciembre del 2020.
1.1.2.1.4 Un sistema nacional de supervisión
médica y de
realimentación del personal técnico funcionando de forma permanente desde enero 2018.
1.1.2.1.5 Desde inicios del 2018 un sistema de gestión y respuesta a denuncias del público en general implementado y funcionando de forma
permanente e
independiente en la Sociedad Nacional.
1.1.2.1.6 El desempeño y la calidad de servicios de las unidades prestadoras evaluadas al menos una vez al año de forma ordinaria desde el órgano nacional de auditoria de la calidad y verificación a partir de 2019.
1.1.3. Concientizar a la población sobre el uso adecuado de los servicios de atención extra hospitalaria.
1.1.3.1 Al finalizar el 2020 se habrá realizado al menos una campaña al año desde 2018, para concientizar a la población sobre uso y prestación de servicios comunitarios, en la relación institución- comunidad.
1.1.3.1.1 Cantidad de campañas anuales realizadas
DINAGER, DINAJU, Juntas Regionales, Comités Auxiliares, y estructuras involucradas.
1.1.4- Desarrollar unidades de búsqueda y rescate, a través de la adherencia a guías y metodologías comunes, vinculantes al equipo país USAR.
1.1.4.1 Al final de 2019 se habrá conformado, entrenado, equipado y desarrollado al menos seis unidades de búsqueda y rescate de alcance y conformación regional
1.1.4.1.1 Equipos institucionales
vinculados al equipo nacional a través de la CNE a final de 2018.
1.1.4.1.2 Sistemas y procedimientos de
activación en
funcionamiento a partir de 2018
1.1.4.1.3 Acuerdos operativos y de financiamiento
formalizados a finales de 2017 con la CNE.
1.1.4.1.4
Especialización de los
equipos USAR
(acuática, montaña, etc.) integradas en el PCI a partir de junio del 2018.
1.1.5- Asegurar la sostenibilidad financiera del sistema
1.1.5.1 Poner en ejecución a partir de enero 2019, un modelo de distribución de fondos
1.1.5.1.1 Un modelo económico diseñado y validado con juntas regionales y otras
públicos más justo, lógico
y conveniente,
diferenciado por capacidad financiera de las unidades operativas, tipos y frecuencia de incidentes,
especialización de servicios, áreas de cobertura, entre otros.
unidades operativas al 01 de julio de 2018 1.1.5.1.2 Un módulo de gestión y de apoyo a toma de decisiones configurado en el sistema contable financiero a diciembre de 2018.
6.5.2 Gestión de Riesgo y Resiliencia
Los principios fundamentales del Movimiento Internacional de la Cruz Roja, sus instrumentos normativos y los acuerdos regionales vigentes enfatizan el rol principal que, como organización humanitaria, auxiliar de los poderes del Estado, posee la Sociedad Nacional como respondiente y gestora de desastres y crisis.
Para cumplir con el cometido de brindar asistencia a las víctimas de los desastres y crisis, así como favorecer la capacidad de resiliencia y recuperación ante la adversidad de las poblaciones en riesgo, la SN debe poseer un Sistema Nacional de Gestión Integral del Riesgo que sea pertinente, eficiente, eficaz, coordinado y transparente en su respuesta, que nos permita rendir cuentas no sólo a los donantes, sino al país, y especialmente a las comunidades. Adicionalmente, el sistema debe favorecer la determinación, los recursos y la confianza para que las comunidades vulnerables comprendan los riesgos a los que están expuestas y adopten medidas para reducir su vulnerabilidad.
Las acciones del Sistema de Gestión Integral del Riesgo Institucional no son iniciativas aisladas, por el contrario, son la unión y complemento del esfuerzo realizado en una red de apoyo más amplia de dedicados voluntarios y organizaciones, gobiernos, empresas, organizaciones sin fines de lucro y otros agentes. La Política Nacional de Gestión de Riesgo 2016-2030 del Estado costarricense, es el principal instrumento de política pública que orienta las acciones multisectoriales y multidisciplinarias requeridas para cumplir con las aspiraciones país por mejorar sus grados de desarrollo sostenible, en franca alineación con el Marco de acción de Sendai para la reducción del riesgo a desastres 2015-2030 y la agenda de los recientemente adoptados Objetivos del Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas.
La evidencia científica actual confirma que el calentamiento global es indudable. El cambio climático no mitigado en el largo plazo, probablemente, excederá la capacidad adaptativa de los sistemas naturales y humanos, en especial de los países pobres y grupos en desventaja económica. Costa Rica, por medio de la iniciativa ― Paz con la Naturaleza, ha iniciado un proceso para sistematizar las acciones relacionadas con el cambio climático, a través de la Estrategia Nacional de Cambio Climático generó una herramienta que permitirá agilizar la toma de decisiones, definir prioridades y determinar un mecanismo de monitoreo que legitime la meta de carbono neutralidad al 2021, meta en la cual la Sociedad Nacional pretende ser incidente.
MATRIZ ESTRATÉGICA: ENFOQUE GESTIÓN DE RIESGOS Y RESILIENCIA
EJE ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
LÍNEAS DE ACCIÓN METAS INDICADORES RESPONSABLE
2. Gestión del Riesgo y Resiliencia
2.1 Contribuir a reducir y prevenir la exposición y la vulnerabilidad comunitaria a riesgos diversos y al cambio climático, potenciando las capacidades de repuesta e impulsando la resiliencia, en concordancia con nuestro rol auxiliar en el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo.
2.1.1. Desarrollar procesos de autogestión en la temática de salud y fortalecimiento comunitario mediante enfoques de integración social que promuevan una vida sana y segura.
2.1.1.1 Implementar una Estrategia de salud y fortalecimiento
comunitario a partir del II trimestre del 2018.
2.1.1.1.1 Una Estrategia de salud y fortalecimiento comunitario
aprobada al finalizar febrero 2018.
DINAGER DINAJU Juntas Regionales.
2.1.1.2 Ejecutar iniciativas comunitarias que contribuyan al fortalecimiento de las capacidades locales.
2.1.1.1.2 Ejecutar una iniciativa asociada a la estrategia en el 50% de los Comités Auxiliares a partir del III trimestre del 2018.
Juntas Regionales, Comités
Auxiliares, y estructuras involucradas.
DINAJU.
2.1.2. Brindar a las personas vulnerables, una respuesta pertinente, digna, eficiente, pronta, proporcionada,
complementaria,
coordinada y participativa, que contribuya a su recuperación temprana ante desastres y emergencias.
2.1.2.1 Responder a los incidentes por desastres y emergencias atinentes con las competencias institucionales a nivel nacional.
2.1.2.1.1 Atendidos el 100% de los eventos atinentes según la matriz de responsabilidades institucionales de la CNE.
DINAGER, Juntas Regionales, Comités
Auxiliares, y estructuras involucradas.
2.1.2.3 Desde 2019, la SN posee un sistema asignación de recursos económicos,
diversificado en sus fuentes alternativas de programas y proyectos, que aseguren las capacidades financieras
2.1.2.3.1 Fondo para atención de emergencias y crisis de la SN instaurado y funcionando a mediados de 2018, con aportes
Gerencia General, DINAGER
suficientes para la preparación, respuesta y recuperación temprana y
crisis de las
comunidades afectadas, así como la continuidad de los servicios institucionales.
públicos y de autogestión.
2.1.2.4 Juntas
Regionales fortalecen sus capacidades de respuesta con la adquisición de equipo, suministros y bodegas para el almacenaje y la
atención de
emergencias y
desastres, incluyendo un manual de estándares mínimos al finalizar el año 2020.
2.1.2.4.1 Al menos
5 regiones
acondicionan
bodegas de
emergencia al finalizar el 2019.
2.1.2.4.2 Al menos 5 regiones poseen kits de gestión logística y respuesta
operacional al finalizar el 2019.
2.1.2.4.3 Al menos 5 regiones poseen equipamiento de emergencia
(Tiendas, filtros de agua, frazadas, kits de cocina, etc.) para 1000 familias por región.
2.1.2.4.4 Un
manual de
estándares
Gerencia General, DINAGER Juntas regionales
mínimos operativos de logística humanitaria
elaborado y difundido al finalizar el II trimestre del 2018.
2.1.3. Coadyuvar a la reducción de los riesgos e impactos asociados al cambio climático y contribuir con la política nacional de carbono neutralidad
2.1.3.1 Aprobar y difundir
institucionalmente una política de gestión ambiental.
2.1.3.1.1 Una política aprobada y divulgada al finalizar el tercer trimestre de 2017.
CN, Gerencia General
2.1.3.2 Al 2020 reducir la huella de carbono institucional en al menos 50% del valor inicial de referencia medido en el 2018.
2.1.3.2.1 Huella de carbono
institucional medida a diciembre del 2018.
Gerencia General, DINAGER DINAJU
Juntas regionales 2.1.3.2.2 Plan
elaborado y difundido a junio 2018.
2.1.3.2.3 Un mecanismo de implementación y monitoreo
disponible a junio 2018.
Gerencia
General, Oficina de Planificación
2.1.3.2.4 Contar con una flota vehicular carbono neutral desde enero 2019
Gerencia
General, Oficina Flota - DINAGER
2.1.3.2.4 Paneles solares y otros
medios de
generación de energías limpias instalados en al menos 50% de los edificios operativos institucionales al 2020.
Consejo Nacional, Gerencia
General,
DINAGER, Juntas Regionales, Comités
2.1.3.2.5 40% de los Comités Auxiliares en el programa Bandera Azul Ecológica han alcanzado al 2020 la categoría Cambio Climático.
Gerencia General, DINAGER
DINAJU, Juntas Regionales, Comités
2.1.3.3 Ejecutar proyectos institucionales que contribuyan a la mitigación y adaptación al cambio climático institucional.
2.1.3.3.1
Ejecutados al menos 3 proyectos institucionales al 30 de diciembre del 2019.
Gerencia General, DINAGER, DINAJU, Juntas Regionales, Comités 2.1.4. Comunidades
resiliente y con mayor capacidad de recuperación ante desastres y crisis
2.1.4.1 Elaborar e Implementar una Política de gestión riesgos en coherencia con la Política Nacional de Riesgo 2016- 2030.
2.1.4.1.1 Política de gestión de riesgo elaborada al finalizar el segundo semestre del 2018.
DINAGER, DINAJU, Juntas Regionales, Comités
Auxiliares, y estructuras involucradas.
2.1.4.2 Fortalecer la
organización y
resiliencia de las comunidades utilizando
2.1.4.2.1 2 comunidades en al menos el 50% de los Comités
la “Ruta hacia la Resiliencia”.
Auxiliares,
vinculadas en acciones de promoción de la resiliencia al finalizar el 2019.
2.1.4.3 Elaborar un Plan de Contingencia en el ámbito local, regional y nacional para amenazas específicas.
2.1.4.3.1 Cantidad de planes de contingencias elaborados / planes programados a elaborar * 100
DINAGER, Juntas Regionales, Comités
Auxiliares, y estructuras involucradas.
2.1.4.4 Elaborar planes
de Continuidad
operacional con posteridad a desastres y crisis en el ámbito local, regional y nacional.
2.1.4.4.1 Para el año 2020, el 90%
de los CACR poseen un plan de continuidad
operacional 2.1.4.5 Realizar
simulacros de validación de los planes de contingencia elaborados.
2.1.4.5.1 100% de los comités han realizado al menos una simulación al 2020.
DINAGER, Juntas Regionales, Comités
Auxiliares, y estructuras involucradas.
2.1.5- Fortalecer las capacidades de respuesta institucionales.
2.1.5.1 Aplicar la Política
de Riesgos
Operacionales en todas las acciones de la Sociedad Nacional.
2.1.5.1.1 Una estrategia
implementada y retroalimentada a partir del III Trimestre del 2017.
DINAGER Jutas Regionales Comités
Auxiliares
