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Procedimiento de trabajo para facilitar el diseño de perfiles de cargos por competencias en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

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Academic year: 2020

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(1)Departamento Ingeniería Industrial. Título: Procedimiento de trabajo para facilitar el diseño de perfiles de cargos por competencias en la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Autora: Adyaris González Torres Tutores: Ms.C. Ing. Aliesky González Pérez Ing. Elia Teresa Cárdenas Acosta. julio 2019.

(2) Academic Departament. Title: Procedure for designing based on competencies job profiles at Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Author: Adyaris González Torres Thesis Director: Ms.C. Ing. Aliesky González Pérez Ing. Elia Teresa Cárdenas Acosta. july 2019.

(3) Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual. Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830. Teléfonos.: +53 01 42281503-1419.

(4) Pensamiento: “. La educación ha pasado a ser una preocupación para los sectores avanzados del mundo empresarial, puesto que sus líderes reconocen cada vez más la relación entre educación y competitividad” (Toffler, 1990)..

(5) Dedicatoria: A mis padres por estar siempre a mi lado y apoyarme. A mí hijo por darme la fuerza de ultimar mí sueño. A mis hermanas para que sigan mi ejemplo. A mi familia por creer en mí en todo momento..

(6) Agradecimiento: A mis tutores por darme la oportunidad de culminar mi meta, por tenerme paciencia y ayudarme en todo este proceso con mucho amor. A mi madre por ser el motor impulsor de estos años y la autora de lo que soy hoy. A mi padre por confiar en mí y darme aliento. A todas mis amistades por apoyarme en todo momento, por confiar y caminar junto a mí en estos años. A todos los que de una forma u otra me ayudaron, me apoyaron y a los que no también por hacerme más fuerte y así llegar a cumplir mi sueño. A todas gracias..

(7) Resumen: La presente investigación se realizó en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, con el objetivo de elaborar un procedimiento de trabajo que facilite el diseño de perfiles de cargos por competencias en las diferentes unidades organizativas de dicho centro. Para el desempeño de este objetivo se elaboró un marco teórico referencial a partir del análisis de la bibliografía utilizable y otras fuentes de información relacionadas con los temas objeto de estudio. Además, con los diferentes conceptos y herramientas encontradas acerca de competencias, perfiles de cargo por competencias, normas de escrituras de los manuales de procedimientos y la gestión de recursos humanos en las Instituciones de Educación Superior se confeccionó una biblioteca de competencias y a su vez un manual de procedimientos para cumplir con el objetivo propuesto en dicha institución. Con la elaboración del flujo de actividades se representó los pasos a seguir en la elaboración de los perfiles de cargo por competencias a partir del análisis de las funciones descritas en los calificadores de cargos y los profesiogramas, identificando un conjunto de riesgos a los que se les propusieron las medidas pertinentes para la minimización del efecto que implican los mismos. Palabras claves: competencias, perfiles de cargo por competencias, profesiogramas, manual de procedimiento..

(8) Summary: The present investigation was carried out in the Central University "Marta Abreu" of Las Villas, with the objective of elaborating a work procedure that facilitates the design of profiles of positions by competences in the different organizational units of said center. To carry out this objective, a theoretical reference framework was elaborated based on the analysis of the usable bibliography and other sources of information related to the subjects under study. In addition, with the different concepts and tools found about competencies, competence profiles for competences, norms of writings of the manuals of procedures and the management of human resources in the Institutions of Higher Education, a library of competences was prepared and in turn a manual of procedures to comply with the objective proposed in said institution. With the elaboration of the flow of activities, the steps to be followed in the elaboration of competency charge profiles were represented, based on the analysis of the functions described in the job qualifiers and the professions, identifying a set of risks to which they were assigned. proposed the relevant measures to minimize the effect they imply. Keywords: competences, competency profiles by profession, professions, procedure manual..

(9) Índice Introducción ............................................................................................................................ 1 Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación ...................................................... 4 1.1 Gestión de recursos humanos ....................................................................................... 4 1.2 Gestión por competencia. Origen, antecedentes e importancia ..................................... 7 1.3. Diseño de perfiles de cargos por competencia ............................................................. 9 1.4. Comparación entre los profesiogramas y los perfiles de cargo por competencias ...... 11 1.5. Modelos y métodos de gestión por competencias ...................................................... 12 1.6. Normas de escritura de procedimientos de trabajo ..................................................... 15 1.7. La Gestión de recursos humanos en Cuba................................................................. 17 1.8. Gestión de los recursos humanos en los Centros de Educación Superior .................. 18 1.9. Conclusiones parciales............................................................................................... 20 Capítulo II: Procedimiento para diseñar perfiles de cargo por competencias ........................ 22 2.1. Caracterización de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas ....................... 22 2.2 Caracterización de la Dirección de Recursos Humanos .............................................. 25 2.3. Análisis del sistema de gestión de recursos humanos en la universidad .................... 27 2.4. Manual de procedimiento para el diseño de perfiles de cargo por competencias ....... 31 2.4.1. Introducción del manual ....................................................................................... 31 2.4.2. Objetivo del manual ............................................................................................. 33 2.4.3. Descripción de actividades .................................................................................. 33 2.4.4. Identificación de riesgos....................................................................................... 42 2.5. Conclusiones parciales............................................................................................... 43 Conclusiones Generales ....................................................................................................... 44 Recomendaciones ................................................................................................................ 45 Bibliografía ............................................................................................................................ 46 Anexos ................................................................................................................................... 1.

(10) Introducción La gestión de los recursos humanos centra su núcleo en la gestión basado en competencias, así como de sus características y dimensiones tomando como base a las personas. Las competencias en si no son estáticas en su diseño, la dialéctica de las mismas cambia en la medida en que cambian las condiciones para lo cual fueron diseñadas. Estos sistemas de gestión resultan una vía eficaz para elevar el desempeño laboral de los trabajadores, el cual orientado de forma estratégica repercute y determina los resultados a nivel de organización. En este sentido se están realizando cambios referentes a adoptar los nuevos perfiles de cargos basados en competencias (Cruz-Ávila, 2015). Un modelo, de los más adecuados, es la gestión de recursos humanos por competencias, herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio; con vista a impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas (Sotolongo-Sánchez, 2005). Para ello es crítico identificar, desarrollar y evaluar el conocimiento, las habilidades, el comportamiento y el ambiente de trabajo requerido para la participación activa y eficaz de las personas con las competencias necesarias (Calderón et al., 2017). Un perfil de competencias depende fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular, por tanto, cada empresa adecua los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. La NC-ISO 10018, (2016) proporciona directrices para los factores humanos que influyen en la participación activa y las competencias de las personas, y crea valor que ayuda a lograr los objetivos de la organización. Estos enfoques incluyen la articulación entre el diseño de reformas a nivel organizacional, el rediseño de funciones, el reclutamiento y la selección de personal a todos los niveles, la organización del aprendizaje, la actualización gerencial, la técnica, la gestión y desarrollo de carreras, la gestión de los procesos de evaluación del desempeño y promoción del personal y los sistemas de compensación. Teniendo en cuenta lo antes expuesto, a través de las materias consultadas de la documentación de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas se puede afirmar que con los profesiogramas existentes no quedan establecidos las bases o competencias necesarias para cada puesto de trabajo,. trayendo consigo, errores en la captación del.

(11) personal idóneo para el óptimo desempeño de las tareas; además se tiene desconocimiento por parte de los directivos de las áreas universitarias sobre temas relacionados con los perfiles de cargo por competencias; por otra parte, los profesiogramas no permiten proyectar los planes de formación para adquirir las competencias que requieren los trabajadores actuales de la organización. No se cumple lo establecido por la resolución 60/ 2011 del Control Interno en cuanto al uso en la entidad de las buenas prácticas para definir perfiles de competencia para cada cargo, siendo esta la situación problemática de la presente investigación. Por lo antes expuesto se define como problema de investigación la inexistencia de la gestión proactiva de los recursos humanos a partir de perfiles de cargo por competencias para cada puesto de trabajo en la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Teniendo como objetivo general elaborar un procedimiento de trabajo que facilite el diseño de perfiles de cargos por competencias en las diferentes unidades organizativas de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Para el cumplimiento del objetivo general se definen como objetivos específicos los siguientes: 1. Realizar una búsqueda bibliográfica detallada y actualizada sobre la gestión de recursos humanos y específicamente en el marco de la gestión por competencias. 2. Realizar un análisis del sistema de gestión de recursos humanos utilizado en la Universidad. 3. Elaborar un procedimiento de trabajo para diseñar perfiles de cargo por competencias en la Universidad. La investigación cuenta con una introducción, un capítulo I donde se la recopilan los fundamentos teóricos obtenidos de fuentes bibliográficas consultadas, que se encuentran en estrecha relación con los términos gestión de los recursos humanos. En el capítulo II se parte del análisis de la situación actual en la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas y se llega al boceto del procedimiento de trabajo para diseñar perfiles de cargo por competencias. Terminando con conclusiones, recomendaciones, bibliografía y los anexos como complemento de los resultados expuestos. Dentro de las técnicas empleadas se destaca, el Método de expertos, el Método Delphi por Rondas, la observación directa, el diagrama de actividades, revisión documental, entre otras, que permiten el logro de los objetivos propuestos..

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(13) Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación En el presente capítulo se abordan los fundamentos teóricos, relacionados con la investigación, con énfasis en la valoración de las concepciones y metodologías existentes, sobre el tema objeto de estudio; lo que constituye el marco teórico de referencia, elaborado a partir del análisis de los planteamientos recogidos en las fuentes consultadas, cuya secuencia se observa en la figura 1.1.. Figura 1.1. Hilo conductor del Marco teórico referencial Fuente. Elaboración propia 1.1 Gestión de recursos humanos Los recursos humanos (RH), han evolucionado a lo largo del tiempo, constituyendo un instrumento eficaz e imprescindible para la organización de la empresa. Es necesario conocer como se ha llegado a ésta situación y para ello es necesario recordar las influencias más importantes que el mundo de la gestión empresarial y los RH han podido observar en los últimos siglos, la que se muestra en la figura 1.2..

(14) Figura 1.2 Evolución de los recursos humanos. Fuente: Elaboración propia La actividad de RH la desempeñaban las llamadas áreas de Personal, con el transcurso del tiempo pasaron a ser RH, luego se reconoce la gestión del Capital Humano y aquellas personas que, por la experiencia en la organización, la evolución y el compromiso con la misma se conocen como Talento Humano, siendo los líderes, que puede o no coincidir con el jefe nombrado, que cambia constantemente a través de la gestión del conocimiento, incorporándole valor al proceso de gestión de recursos humanos. Por ello son importante los RH, desde su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades; y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en ese ambiente. Está claro que, para lograr las condiciones antes mencionadas, es necesario tener a las personas adecuadas, que sean poseedoras de la combinación correcta de conocimientos y habilidades, que están ejerciendo en armonía sus funciones para desempeñar el trabajo con eficiencia. Los objetivos generales de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) en la actualidad, están orientados a mantener, crear y desarrollar un amplio contingente de, con habilidades y motivaciones, que les permitan llevar a cabo las metas con eficiencia y eficacia (MarcoFernández, 2013). Autores como Jara-Gallo y Cruz-Alayza, (2016) apuntan que el capital humano es el principal activo de las organizaciones, refiriéndose en este caso al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de los individuos. Así pues, suele asociarse el concepto de capital humano al aumento en la capacidad de la producción del.

(15) trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores, estas capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Actualmente la Gestión de recursos humanos estudia la proyección del hombre en la sociedad y se considera una ciencia básica, aunque se consolidó en los años 60, después de la II Guerra Mundial. Comprende como objeto a todas las acciones directivas y decisiones que implican la relación entre los empleados y la organización laboral (Cuesta-Santos, 2007). Ferriol, (2007), entiende la Gestión de recursos humanos como la actividad que se realiza en la empresa para obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere; diseñar e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos, que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consignen de la forma más eficaz posible; crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia, motivación y dedicación. En cuanto a Rodríguez-Valencia, (2010) define la Gestión de recursos humanos como la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las necesidades del personal. Otro concepto de Gestión de recursos humanos implica garantizar el flujo de las personas que entran, pasan y salen de la organización en diferentes períodos de tiempo. Supone acciones estratégicas que desarrollen la capacidad de las organizaciones de atraer, estimular y desarrollar las competencias de las personas que realmente necesita la organización (Rodríguez-García, 2006). En la actualidad las empresas tienen como reto administrar y gestionar sus recursos humanos de manera eficaz en un ambiente globalizado, de gran competitividad y cambiante. Hoy en día es notable la necesidad de tratar el capital humano como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, iniciativa y decisión, habilidad y competencia; y no sólo de capacidades manuales, físicas o artesanales (Genovese, 2001). Luego del análisis de la literatura consultada, la autora concuerda con el concepto de Joaquín Rodríguez Valencia, por dar el concepto más abarcador, ya que ve las necesidades de la empresa, pero también las necesidades de las personas empleadas y las que dependen del servicio que esta brinda..

(16) 1.2 Gestión por competencia. Origen, antecedentes e importancia La gestión por competencias que a inicios de la década de 1970 acuñara David C. McClellan (1973), y a finales de la década de 90, Daniel Goleman (1997) insistiendo con su libro Inteligencia emocional la enfatiza más, contribuyendo a su reemergencia, es de importancia trascendente. La respuesta a la pregunta que sigue siendo universal en cualquier proceso de selección de personal: ¿qué formación debe poseer la persona adecuada para desempeñar con éxito este puesto?, que no es más que encontrar un buen nivel de aceptación mediante el enfoque holístico y el carácter ad hoc o de traje a la medida que exige la gestión por competencias. Tal gestión, no puede dejar de advertirse, es consustancial a la educación que es la formación en su sentido más completo y a la concepción de organización que aprende (Garvin, 1998, Rodríguez, 1999). Con McClelland colaboró Richard E. Boyatzis (1982), en un estudio sobre las características personales de los empleados de la American Telephone and Telegraph (ATT) y sus relaciones con la promoción jerárquica dentro de la organización. A este último estudioso se debe una de las definiciones más recurridas para configurar la concepción de competencias: características subyacentes a la persona, que están causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Es necesario conocer bien que la gestión por competencias, asociada a la formación y en especial a la selección de personal, nació en el paradigma positivista y en la psicología conductista experimental, donde el hecho o el dato sensorial, eran constatación de ciencia, junto al método aséptico, histórico y objetivo. Consecuentemente, el subjetivismo de difícil aprehensión para ese método tradicional del positivismo, devino factor relegado (GonzálezRey, 1993). Es esencial considerar que las competencias, por su significado holístico o sistémico, no resultan compatibles con la organización del trabajo tayloriana-funcionalista. Como es sabido, el óptimo de las partes, no hace el óptimo del sistema. El óptimo del funcionamiento de las áreas de Control de calidad, Seguridad e higiene ocupacional, Selección de personal, etc., no es el óptimo del sistema empresarial u organizacional, y este último es precisamente el que se persigue. Si la estructura organizativa, con el correspondiente sistema de trabajo, es asumida de manera verticalizada o funcional, y no de manera vertical-horizontal o tipo red, donde sean identificados los procesos conductores de valores a los clientes, la gestión por competencias no será sustentable (Cuesta-Santos, 2001)..

(17) Aunque las competencias en el sentido que se abordan deben ser desarrolladas en todos los empleados, en primerísimo lugar hay que desarrollarlas en los directivos junto a los especialistas principales de línea, quienes asumen roles de formadores respecto al resto de los empleados, sobre todo en la modalidad formadora de equipos, haciendo el coaching, entrenamiento y dirección como los equipos deportivos. Reconocer esa prioridad es muy importante para la práctica efectiva de la gestión por competencias (Diego y Marimón,1998). En consecuencia, con esas consideraciones fundamentales, la gestión por competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a través de presupuestos teórico metodológicos que, a su vez, posibilitan la inserción en la Gestión de recursos humanos. Los autores no declaran tales parámetros como competencias, pero resultan similares según la definición de competencias antes ofrecida. Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias. (Beer, 1989). Tradicionalmente en recursos humanos se definían las características requeridas para ocupar un puesto determinado, basados en la experiencia, buena fe o visión del analista, esto presentaba los siguientes inconvenientes (Morales-Medina, 2010) : . Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta.. . Es difícil predecir rasgos específicos a un puesto y definirlos objetivamente.. . No predicen el comportamiento en el trabajo.. . Las pruebas de evaluación que se utilizan no suelen tener relación con las tareas que las personas han de realizar en el trabajo.. Por otra parte Bartuste-Morales, (2010) plantea que, a diferencia del enfoque tradicional, la nueva Gestión de recursos humanos involucra las competencias laborales. A partir de ellas es posible identificar los comportamientos necesarios para ejecutar el trabajo efectivamente y luego se agrupan para definir el perfil de trabajo. En la ISO 9000:2015, se define la gestión por competencias como la capacidad para aplicar los conocimientos y habilidades con el fin de lograr los resultados previstos. Esta aplicación continuada de la competencia puede verse afectada por el entorno de trabajo con todas sus variaciones, presiones, relaciones y conflictos que pueden afectar a la actitud y al compromiso de aplicar los conocimientos y habilidades pertinentes..

(18) La gestión por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas serán capaces de hacer en el futuro. A esa gestión, el pensamiento estratégico y la proactividad le son inherentes. La gestión por competencias es hoy una concepción relevante a comprender en la Gestión de recursos humanos, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo (Cuesta-Santos, 2008). Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo el aumento del buen desempeño laboral, hoy especial relación con actividades claves de Gestión de recursos humanos como selección de personal, evaluación del desempeño y formación. Estos procesos claves realizados por competencias, configuran en la actualidad esencialmente la denominada gestión por competencias o la Gestión de recursos humanos con enfoque de competencias (Cuesta-Santos, 2008). En uno de estos presupuestos plantea que la configuración del perfil de cargo por competencias derivado de la actividad clave de la gestión de los recursos humanos denominada análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace?, y ¿para qué lo hace?, por lo que resulta sumamente importante que las organizaciones realicen un correcto análisis y descripción de puestos. Autores como Asepeyo (2018), Johnny Tarcica – Marco Masis (2018), Maydel Fernández Alonso (2015), Maydeé Vázquez Padilla (2015), Gabriela María Dujarríc Bermúdez (2015), Nadir Díaz Simón (2015), Hansel Soto Hernández (2015), Armando Cuesta Santo (2001), Kubessi (2015), han investigado el tema y aportan en sus investigaciones competencias asociadas a distintos cargos. La autora de la presente investigación a través de la triangulación de expertos agrupa en una gran biblioteca de competencias con dimensión, logrando un diccionario de competencias laborales para distintos puestos de trabajo, quedando expuestos en el anexo 1. 1.3. Diseño de perfiles de cargos por competencia Un perfil de competencias es un listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellas, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior (Arráiz, 2000)..

(19) Otros conceptos de perfiles de competencias comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias (Cuesta-Santo, 2000). Es fundamental que un perfil de competencias cumpla la función de desarrollar el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecua los perfiles de competencia en dependencia de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo. Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles, entre los que se encuentran: . Entrevistas. . Panel de expertos. . Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto.. . Bases de datos.. Teniendo en cuenta, entre otros factores, los sociopolíticos, económicos y tecnológicos y el método de expertos, se plantea como objetivo la transformación de los retos y estrategias a los que se enfrenta la organización. En él debe participar un grupo de directivos conocedores a profundidad de los puestos a analizar, el área de recursos humanos y personas con clara visión de futuro dentro de la organización. Este grupo de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que facilita una mayor credibilidad en la gestión. En el perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, está en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes (Cuesta-Santos, 2001) (Ver anexo 2). En el análisis y diseño de puestos hay que involucrar a los empleados, explicándole en qué consiste el perfil de competencia resultante. Poner un tiempo a prueba el perfil de competencia es muy útil, habiendo desarrollado acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo..

(20) Una vez concebido y técnicamente argumentado, garantizando la participación en la toma de decisiones mediante expertos, el perfil de competencias de determinado puesto de trabajo o cargo se expresa mediante un documento, con carácter legal. Sus componentes, integrados mediante determinado formato, deben ser bien establecidos. Ese documento, debe recalcarse, ha de ser coherente con la dirección estratégica formulada, con las políticas de Gestión de recursos humanos derivadas y el sistema de trabajo concebido. El modelo propuesto de un perfil de competencias depende fundamentalmente de las funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo. 1.4. Comparación entre los profesiogramas y los perfiles de cargo por competencias El profesiograma consiste en un documento que organiza las conexiones técnicoorganizativas y de riesgos laborales, en el que se resumen las aptitudes y capacidades que deben reunir los aspirantes ideales de los puestos de trabajo que se necesitan en toda entidad; así como las que realmente cumplen los trabajadores que los desempeñan o que aspiran a ello. Existen muchas formas de elaborar profesiogramas, de manera que no es único ni existe un modelo global, además de estar bien diferenciado en cuanto a los cambios de los tiempos y el entorno laboral y de diferenciarse para cada puesto de trabajo. El profesiograma es un documento que indica qué factores, qué competencias, y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto. Se debe evaluar hasta qué punto los candidatos a ese puesto de trabajo poseen las características y competencias definidas para un profesiograma el cual se muestra en el anexo 3 (Pérez-Gutiérrez y Lanza-González, 2014). Sin embargo, entre las cosas que hay que tener en cuenta a la hora de hacer un profesiograma para elegir al mejor candidato, está precisamente la selección y entrenamiento del personal que va a realizar el estudio de análisis y descripción de los puestos de trabajo. Para el diseño y perfil de cargos en la organización se tiene que estructurar los elementos, deberes y tareas de los puestos de una organización, atendiendo a contenido, requisitos,.

(21) responsabilidades, condiciones, calificaciones y recompensas de los ocupantes, para lograr que el desempeño de los puestos ocupe un lugar en la oferta de valor que se desea brindar al cliente. Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los cargos que permite la posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de estos. Además, el uso de esta información permite establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez proporciona la base para unificar los subsistemas que conforman la gestión de los recursos humanos.. El perfil de cargo por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo (Arráiz, 2000). Con lo antes expuesto de los profesiogramas y de los perfiles de cargo por competencias se puede llegar a la conclusión que para un mejor desempeño laboral se debe trabajar en mejorar y conformar los perfiles de cargo por competencias ya que estos, se basan en competencias secundarias y descripciones que especifican ciertas pautas de conducta dentro del puesto de trabajo, que son las que determinan finalmente las competencias necesarias dentro del puesto en la empresa. Un perfil de cargo por competencias, puede responder a qué, cómo y para qué se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto, las condiciones y la cultura de la empresa. En base a esto es que se construye un buen perfil de competencias que, sin duda, consigue un mayor rendimiento dentro de la empresa en base a buenas elecciones, superando este a los profesiogramas por medir las condiciones necesarias con las cuales un puesto en cuestión o un trabajador a la hora de conformar parte de una empresa cumpla con los requisitos necesarios para desempeñar su trabajo con éxito. 1.5. Modelos y métodos de gestión por competencias El análisis, descripción y diseño de puestos o cargos de trabajo es una actividad clave de la Gestión de recursos humanos, que tiene su expresión en documentos conocidos como calificadores o descriptores de puestos o cargos de trabajo, o también denominados perfiles de cargo o profesiogramas. Han existido desde la administración tayloriana los perfiles de cargo por funciones, reflejando las distintas funciones del puesto, y ahora con el auge de la gestión por competencias se manifiestan los perfiles de cargo por competencias. Para conocer el perfil de competencia de una persona existen técnicas especializadas como los.

(22) Cuestionarios de competencias, la Entrevista focalizada, entre otros, con un alto grado de confiabilidad. Mediante los cuestionarios de competencias se recoge la información sobre los comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Este método puede ser cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto se le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad de criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí. Por otra parte, la entrevista focalizada sigue la metodología de la entrevista de incidentes críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores externos. Históricamente se reconoce una serie de métodos para la determinación de tales perfiles; aquí se destaca el método Delphi por rondas, que es el aplicado en la práctica empresarial para determinar competencias de directivos. Tiene como objetivo obtener el más confiable consenso de opiniones de un grupo de expertos y consiste en un proceso iterativo de rondas donde se le realizan encuestas a cada experto de forma individual evitando la interacción, en la determinación de las competencias laborales de esos cargos, buscando como referente a aquellas personas exitosas en esos cargos, para referir las competencias que conducen al éxito. Como lo es el método evaluación 360, el cual consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse comentarios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta? ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conducta?, entre otras, todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona. La aplicación de este modelo en la empresa, es posible para el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales. obtenidos;. identificar. con. mayor. facilidad. a. personas. exitosas. y. con.

(23) potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño difíciles de medir como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar entre otros y, por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene (Cuesta-Santo, 2000). Otro método es el Assessment Center que se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destina un edificio, únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión sin y con roles asignados, el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar. A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la formación de equipos de trabajo, entre otros. Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidos en condiciones para lograr la efectividad de método: 1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su éxito como: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación, entre otros; y 2. la creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los ejercicios. En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: primeramente, la competencia debe estar valorada por al menos tres pruebas y la prueba no debe valorar más de tres competencias. La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar se pueden desarrollar grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir (González-Tejeda, 2017)..

(24) Con el método del Test de Monster, se les ofrece a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos. Surge como una alternativa metodológica que permite evaluar y predecir la conducta laboral, en función de esto y se plantea dos cuestiones fundamentales (León-Valle, 2006): 1. ¿qué medir? (determinar que competencias son las más importantes en cada organización en función de su cultura organizacional y sus necesidades); y 2. ¿cómo medirlo? (determinar la metodología a utilizar). Después del análisis de cada uno de estos método y técnicas la autora toma para la investigación el método Delphi, siendo el más efectivo para el resultado que se requiere mostrar en la determinación de las competencias laborales, el cual se toma como base en el manual a elaborar. 1.6. Normas de escritura de procedimientos de trabajo El Manual de procedimientos es utilizado para organizar y administrar el funcionamiento de cada una de las operaciones y actividades que se realizan de manera homogénea y que cada trabajador las conozca. Constituyen actividades de control diseñadas para detectar fallas e insuficiencias que conspiran contra el cumplimiento de los objetivos previstos en las entidades. Un manual debe reunir información específica y certificada sobre la naturaleza y los fines de una serie de procedimientos de operaciones de la organización, con sus respectivos flujogramas y perfil de productos resultantes de cada proceso, y de sus instrumentos de apoyo, como los formularios (Conde-Ruiz, 2011). Un manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa acorde con sus características. Es un documento básico que describe la manera como se hace o se desarrolla una tarea, un proceso o una actividad. Define sus contenidos a partir de las características propias de cada una de las actividades u operaciones relacionadas con los procesos administrativos y operativos particulares de las entidades donde se establecen y de acuerdo con las directrices, exigencias y normativas jurídicas, es entonces que se justifica el contenido de estos frente al Sistema de Control Interno. (Pérez-Gutiérrez y Lanza-González, 2014). Según Álvarez-Torres, (1996) los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Si bien existen.

(25) diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. En el manual de procedimientos se específica de manera detallada cada una de las tareas que se deben realizar, con el fin de efectuar los objetivos organizacionales trazados por la empresa, generalmente indica en su descripción: quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse las operaciones (Rojas-Hurtado, 2011). Hernández-Pérez (2016), define un procedimiento administrativo como funciones y tareas para cada área en que se halle estructurada una organización, con especificaciones claras y precisas del tratamiento o curso de acción a seguir ante cada alternativa factible de ocurrencia de cada variable constituida; de un circuito administrativo. También los formularios a utilizar, especificando emisor, oportunidad de emisión, cantidad de copias, instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que lo integran y distribución de las copias. Luego los archivos a utilizar, en cuanto a contenido, período de resguardo legal y operativo; así como la clasificación de la información contenida. Finalmente se realiza un esquema de control operativo y patrimonial. Algunos elementos que deben integral un manual de procedimiento, según la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo (2016) son: 1. Portada (identificación): la identificación se refiere a la portada del Manual de procedimientos. 2. Índice. 3. Introducción: se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre la importancia de contar con un manual de procedimientos, el propósito que se pretende alcanzar a través de él, a quienes está dirigido (usuarios), los temas o apartados que lo integran y las recomendaciones sobre el uso y consulta del manual. 4. Objetivo del Manual: El objetivo debe especificar claramente los resultados que se pretenden alcanzar con el manual de procedimientos del proceso. 5. Desarrollo del procedimiento: constituye la parte central o sustancial del Manual de procedimientos, por lo que debe incluir: . Objetivo del Procedimiento: para expresar claramente los resultados que se pretenden obtener al llevar a cabo las actividades que integran cada procedimiento..

(26) . Alcance: se describe el ámbito de aplicación de un procedimiento, es decir, a que áreas involucra.. . Descripción del Procedimiento: es la explicación escrita en forma lógica y secuencial de cada una de las actividades que se realizan para efectuar un trabajo determinado.. 6. Identificación y control de los riesgos: aquí se exponen todos los riesgos identificados en este proceso y como realizar el control de ellos. 7.. Anexos: en este apartado se deben incluir las formas e instructivos de llenado. utilizados para la ejecución de un procedimiento. 1.7. La Gestión de recursos humanos en Cuba Al triunfo de la Revolución se rige el sistema laboral sobre dos pilares básicos: pleno empleo y pago por la complejidad del trabajo, dando respuesta al ejército de desempleados y la anarquía salarial existente. Las reformas de la década del 60 se proyectaron sobre casi todas las esferas excepto la de organización y en consecuencia sobre la del Departamento de personal o recursos humanos. En este sentido surge el Sistema laboral sobre la base de la satisfacción de necesidades con un potente sistema de seguridad social y una garantía de empleo, pero sin abordar la satisfacción del resto de las necesidades del hombre (sentido de pertenencia, autoestima, autorrealización personal, reconocimiento, entre otras). (Piñero-. Medina, 2016). Desde esta perspectiva y considerando que los recursos humanos son el capital más valioso con que cuenta el país, para enfrentar el proceso de actualización del modelo económico reflejado en los Lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución, el cual constituye una oportunidad importante e imprescindible en la formación y el desarrollo de un personal competente, expuesto a constantes cambios y transformaciones. En este sentido la NC-ISO 10018 (2016). define que la planificación de los recursos. humanos debe ser tanto estratégica (largo plazo) como táctica (corto plazo) y debe incluir un proceso de contratación y selección que cumpla con los requisitos de ser transparente para los candidatos, enfatizando la importancia de sus competencias; que proporcione a los candidatos la información sobre los valores y actitudes de la organización; tanto así que identifique el grado de adaptación de una persona a la cultura de la organización y establezca los criterios de competencia para cada rol, que debe definirse por la dirección junto con las personas interesadas durante una discusión estructurada. No es extraño que cuando se habla de racionalización de fuerza de trabajo se piensa rápidamente en el área de recursos humanos, capacitación, personal, e incluso la propia.

(27) unidad de cuadros que ha pasado de una subordinación a otra. A la luz de los cambios apremiantes de la economía cubana y del proceso de redimensionamiento empresarial a que se encuentran sujetos las entidades, se demanda el rediseño de las organizaciones bajo nuevos principios y estructuración del sistema basado en el redimensionamiento cualitativo de los recursos humanos (Piñero-Medina, 2016). En consonancia con lo anterior la norma ISO 9001, exigen elaborar la documentación relacionada a los procesos de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño y capacitación y un sistema de gestión de recursos humanos por competencias, independientemente del enfoque que adopte, requiriendo modificar sus procesos (BarretoQuijano, 2014). Ya en Cuba el artículo 36 de la Ley 116/2014 (código del trabajo), donde trata la idoneidad demostrada como el principio para determinar la incorporación al empleo de la persona que se pretende contratar, la permanencia en el cargo, promoción en el trabajo y la capacitación por parte de la entidad; así como la realización del trabajo con la eficiencia, calidad y productividad requeridas, demostrada en los resultados de la labor; cumplimiento de las normas de conducta de carácter general o específicas y las características personales que se exigen en el desempeño de determinados cargos (MTTS, 2014). Por eso el modelo cubano para el diseño e implementación de un sistema de gestión integrada de los recursos humanos, se define que las organizaciones debe establecer y mantener, un Sistema de gestión integrada de capital humano, donde el centro del modelo son las competencias laborales, además se les concibe como el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano y además expresan un desempeño laboral superior, reflejando la cultura y los valores de la organización (León, 2013). 1.8. Gestión de los recursos humanos en los Centros de Educación Superior En la actualidad, la cuidadosa atención se debe dirigir a la singularidad de las personas convirtiéndose en una exigencia inexcusable. Las estrategias empresariales deben basarse, no solo en datos y razonamientos económicos, financieros y técnicos, sino que además deben tomar en consideración la dimensión social, es decir, los aspectos relativos a los recursos humanos que forman parte de la misma. Numerosos autores son partidarios de asignar a estos recursos un papel diferente al que han desempeñado hasta la actualidad, subrayando la necesidad de imprimir un cambio del enfoque clásico de administrar al personal a encaminarles o dirigirles a proyectos en los.

(28) cuales se integren. Es decir, este cambio de concepción sobre los recursos humanos supone pasar de un planteamiento tradicional, o sea “Administración de personal”, donde lo social y lo económico se declaran incompatibles, y el personal se concibe como un costo, a una concepción renovada: “La Dirección y Gestión de recursos humanos”; en la que se asienta y se afirma una verdadera sinergia entre lo social y lo económico y al personal se le concibe como un recurso al que hay que optimizar (Castillo-Triana, 2010). Dentro de la planificación estratégica del Ministerio de Educación Superior (MES) se incluye de manera neurálgica el fortalecimiento de los recursos humanos con el objetivo central de garantizar el cumplimiento exitoso de la estrategia global, estando coherentemente articuladas con las demás esferas que integran este sistema; haciéndolo funcionar regido por principios generales (MES, 2004). Se plantea que las funciones más esenciales de la Gestión de recursos humanos en el MES es garantizar que el personal docente preparado integralmente posibilite el cumplimiento de los objetivos estratégicos de los diferentes procesos universitarios y de la misión de la organización con efectividad, eficiencia, eficacia y calidad para garantizar la reserva preparada que permita la renovación periódica y oportuna de sus directivos y la renovación natural del personal docente en las diferentes categorías, que asegure la continuidad en el desarrollo con la calidad requerida, reflejado en los resultados de los procesos universitarios. También contribuir al perfeccionamiento de los métodos y estilos de dirección basados en un mayor liderazgo y que promuevan el incremento de la participación, el compromiso, la motivación, creatividad y competitividad del personal docente. Para así garantizar un satisfactorio clima laboral y las condiciones de trabajo y de vida indispensables para el mejor desempeño de sus funciones; diagnosticando las insuficiencias y promoviendo el perfeccionamiento organizativo y estructural que se requiera a los diferentes niveles, en correspondencia con los objetivos estratégicos y la dinámica interna y externa. Contribuyendo a perfeccionar la cultura organizacional, el fortalecimiento de los valores éticos y morales y el sentido de pertenencia (Mejias-Gomez, Balkin-Davis y L.-Cardy,1996). Es esencial que los recursos humanos de las instituciones, tengan los conocimientos actualizados sobre los paradigmas predominantes y que estos se apliquen a las actividades de la Institución. Los recursos humanos constituyen el factor para relacionar los paradigmas (conocimientos) y las Instituciones (los servicios que presta). Es precisamente el talento humano el que genera los paradigmas y a través de ellos la necesidad del cambio de los Centros de Educación Superior (CES)..

(29) En este contexto, los Centros de Educación Superior se han visto precisados a elevar su competitividad, específicamente a través de los recursos humanos, por constituir estos el capital fundamental en el desarrollo de los procesos que en estas entidades se desarrollan. Para los CES el Ministerio define un conjunto de cinco áreas de resultados claves (Pregrado, Formación de posgrado, Ciencia, tecnología e innovación, Recursos Humanos y Gestión universitaria) con 10 objetivos; los cuales permiten medir el desempeño alcanzado por cada universidad. Particular importancia tiene en las condiciones cubanas el trabajo con el hombre, dadas las limitaciones en tecnologías, recursos materiales y financieros que hacen de la inteligencia y el compromiso las vías fundamentales, no solo para la supervivencia, sino también para el desarrollo (González-López, 2018). En el empeño de responder a los retos actuales, las instituciones educacionales reconocen como su mayor fortaleza la utilización racional y eficiente de los recursos humanos, así como el talento humano; trayendo como consecuencia que los directivos académicos tengan que prepararse para enfrentar los cambios que deben hacerse en el trabajo docente, investigativo, de extensión y los efectos que tienen estos en la supervivencia y el bienestar de los trabajadores y la Universidad, regido así en el artículo 36 de la sección quinta del código del trabajo. 1.9. Conclusiones parciales La valoración de los temas abordados en este capítulo permite concluir que: 1. La gestión por competencias es un factor clave en la Gestión de los Recursos Humanos, la cual se enfoca esencialmente, en lo que las personas son capaces de hacer, implicando. mayor. integración. entre. estrategia,. sistema. de. trabajo. y. cultura. organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. 2. Diversos autores hacen referencias a criterios y definiciones con respecto a las competencias, las cuales están enfocadas en el mejoramiento de cada puesto de trabajo para lograr que el individuo ocupe el papel que se necesita en la empresa; partiendo de esto se pueden encontrar un sin número de competencias con sus respectivas dimensiones, las cuales han sido listadas en la investigación. 3. A raíz del análisis de las competencias se confecciona una biblioteca de competencias con un registro de 120, las cuales permiten el desarrollo de un puesto, en términos de conocimientos, habilidades, estrategia y la cultura de cada organización en particular..

(30) 4. Los procedimientos de trabajo norman el funcionamiento de cada una de las operaciones y actividades que se realizan de manera homogénea, indicando en su descripción: quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse las operaciones, definiendo funciones y tareas para cada proceso que se desarrolla en una organización..

(31) Capítulo II: Procedimiento para diseñar perfiles de cargo por competencias En el presente capítulo se parte del análisis de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas para llegar al diseño de un procedimiento de trabajo para diseñar perfiles de cargo por competencias. 2.1. Caracterización de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas La Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV) fue fundada el 22 de noviembre de 1949 mediante la Ley 16 de la República de Cuba, aunque el acto fundacional en el Gobierno Provincial de la antigua provincia de Las Villas ocurre el 10 de octubre de 1948; sin embargo, sus actividades académicas no comienza hasta el año 1952 de esa convulsa década de luchas revolucionarias en Cuba, donde varios de sus estudiantes y claustro participa activamente e incluso, algunos engrosan el sagrado martirologio de la Revolución. A inicios de la década del ´60 del pasado siglo (1961) la UCLV comienza masivamente a “…pintarse de negro, de mulato, de obrero y de campesino, bajar al pueblo, vibrar con el pueblo…”, como dijera el Ché en el memorable discurso en que se le invistió como Doctor Honoris Causa en Pedagogía. La Universidad comienza su actividad docente el 30 de noviembre de 1952, convirtiéndose en la tercera universidad del país, con una matrícula inicial de 615 estudiantes, recibiendo su nombre de la patriota y benefactora santaclareña Martha Abreu de Estévez. La UCLV es una Institución Auspiciadora de la Academia de Ciencias de Cuba (ACC) desde 1997 y 20 miembros de su claustro ostentan (o han ostentado) la condición de Académico Titular (15) y Asociado Joven (5), incluyendo dos (2) Académicos de Mérito. En sus ya casi 65 años de actividad académica, la UCLV exhibe entre sus principales resultados científicos: impactos económicos avalados por las instituciones receptoras, de más de 700 MM de MN+MLC, así como de más de 1750 impactos sociales-ambientales, tanto de alcance nacional, provincial y local, derivados de la introducción y/o generalización de sus resultados de I+D+i; 53 patentes concedidas en Cuba (33) y en el extranjero (20); una participación destacada en la gestión de proyectos nacionales, ramales territoriales, locales e institucionales, pertenecientes a programas priorizados por el país, el territorio, los municipios, las empresas y la institución, incluyendo internacionales que por una parte ponen en evidencia una alta pertinencia de sus investigaciones, y por otra han permitido captar importantes y cuantiosos recursos materiales, financieros y de movilidad para sus investigaciones que sobrepasan los 23 MM de CUC de fuentes nacionales y extranjeras en los últimos 21 años..

(32) En la actualidad, la UCLV se encuentra acreditada como una institución de educación superior de EXCELENCIA otorgada por la Junta de Acreditación General (JAN) en 2016 (segunda que lo obtiene en el país), y se ubica entre las tres primeras instituciones cubanas de educación superior más destacadas en la actividad científico-investigativa, ratificado por el ranking internacional SciMAGO-Scopus con el lugar 122 entre las instituciones de educación superior en Latinoamérica y en el lugar 755 de un total de 6459 instituciones científicas del mundo incluidas en este ranking en 2019. Por su amplia trayectoria académica y social al servicio de la Revolución en diferentes esferas de actuación, incluyendo la científica, ha obtenido numerosas distinciones y reconocimientos nacionales, ramales y provinciales. De 1996 a la fecha, 29 miembros de su claustro e investigadores y dos de sus instituciones científicas emblemáticas, el Instituto de Biotecnología de las Plantas (IBP) y el Centro de Bioactivos Químicos (CBQ), han sido condecorados con la orden “Carlos J. Finlay”. Se encuentra ubicada geográficamente en la carretera a Camajuaní Km 5 ½ en la ciudad de Santa Clara, tiene 12 Centros Universitarios Municipales en los municipios de Villa Clara, cuenta con dos centros de investigación adscriptos; el Centro de Bioactivos Químicos y el Instituto de Biotecnología de las Plantas, 12 facultades que recorren desde las ciencias exactas y la tecnología hasta las lenguas, ciencias sociales y pedagógicas, 26 direcciones administrativas que garantizan los procesos de apoyo a la docencia y 6 departamento independientes. En el anexo 4 se muestra el organigrama de la estructura organizativa de la universidad. La misión fundamental es formar profesionales competentes en las ciencias técnicas, agropecuarias, pedagógicas, económicas, sociales, humanísticas, exactas y de la cultura física, mediante la educación de pregrado, la superación continua y el postgrado, basada en el desarrollo de las ciencias, la tecnología y la innovación, con calidad, integralidad y patriotismo, en función de satisfacer la demanda de la región central y el país, para lo cual dispone de instalaciones adecuadas y un capital humano de elevado nivel científico, humanista y con tradición de excelencia en su trabajo. Presenta como visión ser una universidad de excelencia, comprometida con el proyecto social cubano, que centra su accionar en la construcción del socialismo próspero y sostenible aprobado en el Congreso del Partido, en los ejes de desarrollo hasta el 2030 y aporta sus resultados a la consolidación del modelo económico cubano. Formamos con calidad y eficiencia profesionales integrales, con profundo sentido humanista, competentes,.

(33) cultos, portadores de nuestros valores y comprometidos con la patria. Se cuenta con un claustro revolucionario, de excelencia, innovador, estable, de amplia cultura general integral, sólida preparación política ideológica, motivados, capaces de lograr las transformaciones necesarias para el perfeccionamiento de la educación superior cubana. Cuenta con una plantilla aprobada de 4 220 trabajadores, teniendo 79.9% de cubrimiento de la misma con 2 910 trabajadores en contratos indeterminados y 465 en contratos determinados (Ver figura 2.1).. PLANTILLA DE LA UCLV 6000 4220 4000. 3375. 2000 0 PLANTILLA APROBADA PLANTILLA CUBIERTA. Figura. 2.1: Plantilla actual de la UCLV. Fuente: A partir del informe estadístico de indicadores de la Dirección de Recursos Humanos. Existiendo un déficit de personal de 845 trabajadores que constituye, falta de fuerza de trabajo y consigo el deterioro del personal que cumple con algo más, que sus funciones laborales. Esta plantilla está compuesta por 237 cuadros, de ellos profesores/investigadores 228; 1993 técnicos, de ellos profesores 1285, investigadores 16, metodólogos 28, ATD 12 y cuenta con 338 doctor en ciencias, 700 máster/especialistas; 2 administrativos, 488 de servicios y 190 operarios con contrato indeterminado. Y como contrato determinado 440 técnicos, de ellos 405 profesores; 17 servicios y 8 operarios (Ver figura 2.2)..

(34) Categoría Ocupacional en la UCLV 2500 2000 1500 1000 500 0 Contratos Contratos Indeterminados Determinados Cuadros. Tecnicos. Total. Administrativos. Servicios. Operarios. Figura. 2.2: Categoría ocupacional en la UCLV. Fuente: A partir del informe estadístico de indicadores de la Dirección de Recursos Humanos. La universidad lleva adelante investigaciones, proyectos y tareas claves de la organización para su desarrollo; por eso es de vital importancia un grupo de actividades que constituyen el desempeño de la misma permitiendo extender conocimientos y aportes en todo el entorno. Para el desarrollo de sus actividades intervienen un conjunto de procesos que tienen que ver con el desempeño de la organización, procesos de gran importancia, que constituyen el motor impulsor de la universidad, permitiéndole extender y/o aplicar aportes y conocimientos en sus áreas o fuera de esta. En esta entidad es de valiosa importancia el correcto manejo de la fuerza de trabajo por lo que se necesita un área donde se lleve todo lo relacionado con el funcionamiento correcto del mismo, de esa tarea se encarga la Dirección de Recursos Humanos sobre el cual trata el siguiente epígrafe. 2.2 Caracterización de la Dirección de Recursos Humanos La Dirección de Recursos Humanos (DRH) de la UCLV se subordina directamente al Vicerrector de procesos estratégicos, entre sus principales funciones se encuentran: planificar, organizar, controlar y orientar los procesos de gestión de recursos humanos en correspondencia con las normas, reglamentos y políticas establecidas; planificar y controlar.

(35) la ejecución del presupuesto de gasto de personal; elaborar el plan anual y mensual de trabajo del proceso de gestión de Recursos Humanos y controlar su cumplimiento; hacer cumplir lo establecido en la legislación vigente aprobada en materia laboral y de seguridad y salud en el trabajo, controlando su correcta aplicación; orientar, revisar y tramitar los procesos de categorías docentes y científicas; asesorar, supervisar y tramitar el proceso de condecoraciones de los trabajadores; supervisar y controlar la calidad de los servicios que se ofrecen, así como la atención al público y a la comunidad universitaria; exigir el estricto control de la disciplina y aprovechamiento de la jornada laboral; y dirigir en correspondencia con las regulaciones establecidas los procesos de captación y selección de la fuerza de trabajo, ubicación, formación, desarrollo, evaluación del trabajo, atención, estimulación y retribución. La DRH atendiendo a las funciones obligaciones y atribuciones sobre los procesos de gestión de recursos humanos se encuentra estructurada por un departamento, dos grupos de trabajo y una sección subordinados al Director, con un sistema de trabajo de estrecha coordinación entre los diferentes niveles estructurales dentro de la Dirección y un alto grado de interrelación de documentación e información (ver anexo 5). La DRH tiene como misión ofrecer con profesionalidad, eficiencia y eficacia los servicios de ubicación, retribución y retiro del personal; así como el diseño, implementación y la asesoría en la ejecución del sistema integrado para la gestión del capital humano para la mejora continua de la productividad y el logro de un desempeño laboral superior de los trabajadores y el claustro para el logro de los objetivos y estrategias de la institución. La DRH tiene una plantilla aprobada de 71 trabajadores:  Dirección : 9 trabajadores o Grupo de Formación y Desarrollo: 8 trabajadores o Grupo de Seguridad y Salud en el Trabajo: 4 trabajadores o Sección de Recursos Humanos Sede “Félix Varela Morales”: 6 trabajadores o Departamento de Recursos Humanos Sede Central: 2 trabajadores . Grupo de planeación y control: 5 trabajadores. . Grupo de recursos laborales: 16 trabajadores. . Sección de retribución: 10 trabajadores. . Grupo de reclutamiento y selección: 2 trabajadores.

(36) . Casita Infantil: 9 trabajadores. En el grupo de planeación y control, se centralizan los procesos de asesorar y participar en los estudios de Organización del trabajo y empleo, vinculados al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la universidad; se controla la aplicación del sistema salarial y de estimulación vigente en la universidad. Evalúa los resultados de la aplicación de los sistemas de pago por resultados aplicados en el centro valorando el comportamiento de los indicadores, analiza los procesos, diseña puestos de trabajo, controla las normas de trabajo de las auxiliares de limpieza, evaluar económicamente su resultado; propone y aplica medidas técnicas y organizativas. Este grupo elabora propuestas de categorización de la universidad para determinar la complejidad de los puestos de trabajo y participa en estudios sobre funciones, estructuras y confección de la plantilla de cargos en correspondencia con la estructura que se eleva al MES para su aprobación. Otra de sus funciones es analizar y evaluar la utilización del fondo de tiempo, la estructura de la fuerza de trabajo, su movimiento y fluctuación, así como confecciona mensualmente el informe de indicadores de recursos humanos para el consejo económico. También confecciona y emite a la Dirección de Planificación y Estadísticas las informaciones estadísticas de la universidad cumpliendo con las fechas establecidas y llevan un registro estadístico actualizado de la universidad referente a la cronología de los trabajadores por áreas y profesores a tiempo parcial que hay contratados. También controlar y actualizar el régimen y horarios de trabajo aprobados. Así como asesora, revisa y controla la elaboración y actualización de los profesiogramas de las áreas universitarias, teniendo en cuenta a la hora de definir las atribuciones y obligaciones que corresponden al cargo para cada uno de los puestos de trabajo que integran la plantilla. En este proceso se debe revisar y controlar, que la plantilla de cargos se corresponda con la estructura del centro aprobada por el Ministro, así como el buen diseño de los profesiogramas. 2.3. Análisis del sistema de gestión de recursos humanos en la universidad En la universidad se encontraron como principales deficiencias que no están establecidos los perfiles de cargos, evidenciado en la autoevaluación realizada en la guía del sistema de control interno, específicamente en el aspecto 28 del componente Ambiente de Control que plantea (Resolución 60/2011):.

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Figura 1.2 Evolución de los recursos humanos. Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.2. Coeficiente de argumentación calculado para cada experto  Coeficiente de argumentación  Experto  1  2  3  4  5  6  A  M  B  A  M  B  A  M  B  A  M  B  A  M  B  A  M  B  1
Tabla 2.6. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos (E)
Tabla 2.8. Ponderaciones de los expertos
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