Presentado por: Pilar Leal López
Tutor: A. Ovejero
PSICOLOGÍA SOCIAL DE LOS GRUPOS:
TRABAJO EN EQUIPO
UNIVERSIDAD DE VALLADOLID
FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO
GRADO
DE
RELACIONES
LABORALES
Y
RECURSOS
HUMANOS
CONTENIDO:
1. INTRODUCCIÓN
2. GRUPO
2.1 Tipos de grupos humanos
2.2 Elementos del grupo
2.3 Etapas del grupo
3. EQUIPO
3.1 Elementos básicos que configuran un equipo
3.2 Etapas de un equipo
4 TRABAJO EN EQUIPO
4.1 La sinergia en el equipo de trabajo
4.2 Factores que facilitan el trabajo en equipo
4.3 Características que deben desarrollar los miembros del equipo
4.4 Causas del fracaso del trabajo en equipo
5 EL LIDERAZGO
5.1 Tipos de liderazgo
5.2 Habilidades del líder para trabajar en equipo
5.3 El Género y el Liderazgo
5.4 Motivación
6 LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
7 LA REUNIÓN, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO
7.1 Consideraciones para las reuniones
8 DISCUSIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO
8.1 Causas de un conflicto interno
8.2 Causas de un conflicto entre equipos
8.4 Grupo de discusión
8.5 Método del caso
8.6 Tormenta de ideas
8.7 Técnicas de Resolución de Conflictos
9 LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL EQUIPO DE TRABAJO
9.1 Tipos De Comunicación
9.2 Formas de Comunicación
9.3 Estilos Comunicativos
9.4 Barreras a la Comunicación
9.5 La Escucha Activa
1. INTRODUCCIÓN
Los seres humanos somos seres sociales, nacemos dentro de un grupo, el de la
familia y durante toda nuestra vida tenemos necesidades biológicas y sociales que
necesitan de la concurrencia de otras personas para ser satisfechas como pueden
ser la necesidad de sentirnos apreciados, útiles, reconocidos, etc. Esta es la razón
de ser de los grupos humanos a los cuales durante nuestra vida perteneceremos y
harán que parte de nuestra identidad y nuestra conducta responda, en gran medida,
al papel que desempeñamos dentro de ellos. Como Kart Lewin escribía (1948, Pág.
146): “Durante la mayor parte de su vida, la persona adulta actúa no puramente
como un individuo, sino como miembro de un grupo social”.
La Psicología Social de los Grupos es el estudio empírico de las relaciones
sociales, de cómo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las
personas son influenciados por la presencia real, imaginada o implicada de otras
personas; explica el comportamiento humano como resultado de la interacción de
estados mentales y situaciones sociales inmediatas e intenta descubrir las leyes por
las que se rige la convivencia.
La disciplina de la Psicología Social nació y se desarrolló en Estados Unidos a lo
largo de las primeras tres décadas del siglo XX, extendiéndose a todos los países
desarrollados y alcanzando la madurez durante los años 1980 y 1990. Durante la
Segunda Guerra Mundial, los psicólogos sociales estudiaron la persuasión y la
propaganda para los militares estadounidenses. Después de la Guerra, los
investigadores se interesaron por una variedad de problemas sociales.
Elton Mayo, Muza Sherif y Kart Lewin fueron unos de los principales responsables
del desarrollo y éxito de la Psicología Social de los Grupos.
Las nuevas tendencias sociales y laborales han exigido la necesidad de reducir
costes, llevando a las empresas a desarrollar equipos como una forma habitual de
trabajo ya que generan un mayor rendimiento, productividad y satisfacción personal.
Por ello, un grupo de especial referencia al que pertenecemos es nuestro “equipo de
trabajo” en el que desarrollamos relaciones sociales, habilidades profesionales y
actitudes personales.
Según Marvin E. Shaw (1980, Pág. 25), “el grupo se define como dos o más
personas que interactúan de modo que cada persona influye en todas las demás y
es influida por ellas”. Como características imprescindibles, que persisten durante un
cierto periodo de tiempo, tienen uno o más objetivos comunes, se definen a sí
mismos como miembros del grupo y han desarrollado una estructura grupal.
Johnson y Johnson (1982, Pág.7) muestra una definición más completa: “Un
grupo puede ser definido como dos o más individuos que: a) interactúan
mutuamente; b) son interdependientes; c) se definen a sí mismos y son definidos por
los demás como miembros del grupo; d) construyen normas relativas a asuntos de
interés común y participan en un sistema de roles entrelazados; e) se influyen
mutuamente; f) encuentran al grupo recompensante; y g) persiguen metas comunes.
Hoy día con la globalización, la tecnología y las facilidades de deslocalización
parece que permiten prescindir de una, o las dos, de esas condiciones de espacio y
de tiempo, pero si no hay posibilidades de interacción entre sus miembros, es difícil
que se les pueda considerar grupo. Del mismo modo, si varias personas estuvieran
en el mismo lugar al mismo tiempo y no cumplen las demás condiciones de grupo,
se calificarían como agrupamiento.
Los grupos no sólo nos facilitan realizar tareas; nos permiten oportunidades únicas
para desarrollarnos como personas. Como dice un proverbio japonés: “Ninguno de
nosotros es más inteligente que todos nosotros juntos”
2.1. Se puede identificar diferentes tipos de grupos humanos como son:
- Grupos Primarios. Número reducido de miembros que se relacionan “cara a
cara”, desde la persona y no desde el rol. Tienen una duración permanente y
se establece una relación emocional entre ellos. Dentro de este grupo está la
familia y el trabajo en empresas pequeñas.
- Grupos Secundarios. Suelen estar formados por una mayor cantidad de
personas, la interacción personal es más difícil, más distante y está regulada
por pautas y normas, por lo que carece de espontaneidad. A este grupo
- Grupos Formales. Derivan de una planificación rígida, sus actividades están
definidas por normas y tareas para la consecución de un determinado objetivo.
Se centran en el sistema.
- Grupos Informales. La dinámica se basa en acuerdos personales y prácticas
habituales de relación e interacción con espontaneidad. Se centran en la
persona.
2.2. Elementos del grupo
Según Shaw (1979, Págs. 285-286) el grupo tiene una estructura cuyos elementos
son:
▪ Unas normas sociales definidas como reglas de conducta, establecidas por
los miembros del grupo.
▪ Unas posiciones dentro del grupo (status).
▪ Unas conductas esperadas de quien ocupa una determinada posición dentro
del grupo (roles).
2.3. Etapas del grupo
A medida que pasa el tiempo, el grupo evoluciona y pasa por distintas etapas:
1. Formación del grupo. Es la etapa en la que sus miembros necesitan
conocerse, establecer la confianza interpersonal y la seguridad en el grupo, así
como ajustar los objetivos individuales a los del grupo.
2. Dependencia. El grupo necesita un líder que lo entrene y dirija.
3. Estructuración autónoma del grupo. En esta etapa ya se han definido los
diferentes roles de cada miembro. El grupo se cohesiona y necesita
diferenciarse de otros grupos, todos están contentos de formar parte del
mismo. Con el tiempo surgirán los problemas y el desencanto.
4. Interdependencia. El grupo supera la etapa de crisis y madura, hay una
interdependencia interna. El grupo es y se interrelaciona a partir de su propia
3. EQUIPO
El equipo puede definirse como “grupo de personas que se organiza y aúnan sus
esfuerzos para alcanzar un objetivo común”. Tiene que tener una fuerte cohesión
entre sus miembros así como una equivalencia en el peso de la participación de
todos, aunque sus funciones y estatus sean diferentes.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia, adquieren un
sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo que satisface sus
necesidades individuales y se esfuerzan por mantener relaciones interpersonales y
aportar sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo.
La opinión más generalizada es que los equipos tienen éxito ante problemas con
un nivel de exigencia elevado, que son más productivos cuando se requieren
soluciones creativas que están fuera del alcance de la capacidad de una única
persona.
Los equipos son también de gran valor cuando es necesario tomar decisiones
controvertidas, una persona a nivel individual resultará vulnerable ante cualquier
ataque. En tales situaciones es mejor compartir la responsabilidad para que así el
resultado sea más aceptado.
3.1 Elementos básicos que configuran un equipo:
El equipo, al igual que el grupo, tiene una estructura y unos elementos básicos
que lo forman:
¾ El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad.
Los equipos de trabajo están formados por personas, que aportan una serie
aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que
obtengan esos equipos.
¾ La cohesión entre sus miembros. Un equipo es un número pequeño de
personas puesto que si el número es elevado, acabará en disgregarse en
subgrupos, más que funcionar como uno solo.
¾ La productividad y capacidad de trabajo.
Cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente
pero con un objetivo común, es responsable del total de los resultados del
equipo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es
que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
¾ Los requerimientos externos que les llegan.
¾ Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos
requerimientos.
3.2. Etapas de un equipo. Al igual que el grupo, el equipo también va madurando,
consolidando sus tareas y manera de trabajar. Bruce Tuckman (1965) diferencia
4 etapas previsibles de un equipo:
Etapa 1: Formación
La Formación es el proceso mediante el cual se aceptan los procesos de
equipo, se realiza trabajo colaborativo, se establecen normas de desempeño y
reuniones, y se intercambia constructivamente la información.
En esta etapa se genera la conciencia de equipo, balancea las ansiedades,
supera las expectativas, y deciden juntos el alcance del objetivo, para el
cual fueron agrupados.
Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán
una sensación de orgullo de haber sido elegidos, pero tendrán un montón de
dudas. “¿Qué se espera de mí? ¿Encajaré bien? ¿Qué se supone que tengo
que hacer? ¿Cuáles son las reglas?”.
Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, a la vez que
se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los
integrantes extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Hay
Esa etapa es un periodo de exploración, cada miembro del equipo
está evaluando a los demás, midiendo sus habilidades y aptitudes.
El rendimiento en esta etapa es bajo.
Las funciones del líder en esta etapa son principalmente:
• Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar. Facilitar la comunicación y la participación de todos los miembros del
grupo.
• Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.
• Señalar al equipo una dirección y propósitos claros.
• Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación
de la funciones y en el establecimiento de los métodos para trabajar
juntos.
Etapa 2: Conflicto
Es la fase donde los integrantes del equipo aceptan las individualidades y
sus perspectivas de equipo. Se define cómo funcionarán juntos, mediante la
asignación de roles, atributos, competencias y habilidades.
Los miembros del equipo quieren ponerse seriamente a trabajar pero no
saben cómo obtener resultados positivos. Rivalizan entre sí para adquirir
posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros
miembros del equipo y con su líder. Existen conflictos interpersonales y
dificultades emocionales. La productividad continúa baja.
Es la fase más incómoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del
grupo.
El líder tendrá que:
• No permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los
demás, resolver los temas del poder y la autoridad.
• Desarrollar y poner en práctica los acuerdos sobre cómo y quién toma las
decisiones.
• Ayudar que el equipo se vuelva más independiente, animando a los
Etapa 3: Normalización
El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quién es el equipo y
qué intenta conseguir. El equipo desarrolla un tipo de principios básicos o
“normas” que afectan al modo de trabajar juntos. Una vez ordenada la
estructura interna, empiezan a entender para qué el grupo se ha conformado y
qué clase de comportamiento es aceptable y cuál no.
Los miembros dejan de intentar sobresalir y se dan cuenta que todos están
juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, les llega a
gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los demás. La gente
empieza a tener una sensación de pertenencia.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la
enseñanza del líder. Los roles y responsabilidades son claras y aceptadas.
Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo, las pequeñas
decisiones son delegadas individualmente o pequeños equipos se forman
dentro del grupo. La unión y el compromiso son fuertes.
Se abre la comunicación, la confianza aumenta. La gente se siente orgullosa
de algo y empieza a cooperar en lugar de competir.
El líder en esta etapa:
▪ El líder es respetado por el equipo. Debe empezar a compartir el liderazgo
con el equipo.
▪ Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración
▪ El líder tiene que facilitar y capacitar.
▪ Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de
los miembros del equipo.
▪ Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
▪ Reconocer que es raro que se haga el cambio explícitamente, estar
Etapa 4: Desempeño
Es la fase más productiva, que intercambia conocimientos, realiza
proyectos, resuelve problemas, asume riesgos, toma decisiones grupales,
obtiene beneficios para la empresa y alcanza las metas designadas.
El conflicto está canalizado de manera constructiva y se llega a encontrar
soluciones a los problemas relacionados con el trabajo. El equipo crea y
comienza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para
comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los
demás miembros de la organización, la gente comparte constructivamente. Los
miembros comienzan a hacer su trabajo sobre la base de una estructura
relativamente estable.
El equipo tiene una visión compartida y está capacitado para pararse por su
propia cuenta sin la intervención o participación del líder. Hay un enfoque en
lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un
alto grado de autonomía. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos
positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la
estructura son realizados por el equipo. Los miembros del equipo se cuidan
entre ellos.
Para el líder de un grupo en esta etapa:
▪ Controlar los progresos y celebrar los logros.
▪ El equipo no necesita ser instruido o asistido.
▪ El líder delega tareas y proyectos y ve sobre todas las actividades.
▪ Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para fortalecer la
cooperación.
▪ Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio.
4. TRABAJO EN EQUIPO
Los cambios sociales, económicos y tecnológicos de los últimos años han
generado una nueva situación en la que las empresas tienen necesidad de hacer
más con menos, con plantillas formadas por menos empleados pero más
efectivos humanos y saber orientarlos hacia la consecución de los objetivos globales
son retos fundamentales que determinan el éxito de una organización.
El Trabajo en Equipo se define como método de trabajo colectivo “coordinado” en
el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y
funciones a fin de lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta,
consiguiendo mayor eficacia y eficiencia mediante la sinergia del personal.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales sino
que cada miembro es responsable de un cometido y si todos ellos cumplen su
función será posible sacar el proyecto adelante. Esto nos lleva a hablar de grandes
ventajas del trabajo en equipo a nivel de productividad y satisfacción de los
trabajadores.
4.1. La sinergia en el equipo de trabajo
La sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un
equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades
de cada uno de los miembros de ese equipo, generando una gran motivación y
cohesión del equipo. Ello va a depender de una buena organización y de que el
objetivo sea realmente común, comprendido y aceptado por todos los componentes
del equipo de trabajo.
El trabajo dentro de un equipo bien cohesionado, tiene importantes beneficios
tanto para los individuos como para las organizaciones, pero también tiene algunas
desventajas:
Beneficios para los individuos:
▪ Necesidad de seguridad, que la da el propio equipo.
▪ Refuerzo de la percepción de su propia identidad.
▪ Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
▪ Permite tener distintos puntos de vista a la hora de tomar decisiones, se
dispone de más información, enriqueciendo el trabajo y minimizando las
frustraciones.
▪ Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen
mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
▪ Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho,
aumentando la autoestima.
▪ Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
▪ Logra una mayor integración entre las personas.
▪ Es una buena fórmula contra el acoso laboral.
Beneficios para las empresas y organizaciones:
- Mayor productividad. Aumenta la cantidad y calidad del trabajo al tomarse las
decisiones por consenso.
- Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
- Existe un mayor conocimiento e información.
- Surgen nuevas formas de abordar un problema. Son más diversos los puntos
de vista.
- Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas del trabajo en equipo, entre ellas las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones,
Responsabilidad y esfuerzos ambiguos entre algunos trabajadores porque
quedan diluidos en el grupo.
Estos defectos que son frecuentes en los grupos suelen desaparecer en los
equipos cuando llegan al nivel de madurez.
4.2 Factores que facilitan el trabajo en equipo. Para Tom Peters, considerado
para muchos, el padre del Management moderno, existen una serie de factores que
facilitan el trabajo en equipos conocidos como las "5 C":
- Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto, debe funcionar como un sistema y no como una simple suma de
elementos. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
- Coordinación: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar
de forma organizada.
- Comunicación: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre
todos sus miembros, un diálogo respetuoso y esencial para coordinar las
distintas actuaciones.
- Confianza: Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros,
sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
- Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
4.3 Características personales que deben desarrollar los miembros del equipo:
¾ Autocrítica. Buscar la mejora continua, en positivo, deseando mejorar. No se
critica lo mal hecho, sino lo que se puede cambiar y nunca se critica a las
personas, sino sus comportamientos.
¾ Responsabilidad. Saber que deben contribuir al éxito del equipo. A la
defensa de los compañeros. Se saben responsables del éxito común.
¾ Lealtad con los demás miembros. Buscar el beneficio conjunto.
¾ Capacidad para relacionarse cordialmente con los demás miembros del
equipo.
¾ Iniciativa y optimismo. Estar dispuesto a aportar el esfuerzo, sin que alguien
tenga que solicitarlo. Ver las cosas con espíritu positivo.
4.4 Causas del fracaso del trabajo en equipo: De igual modo, existen obstáculos
para trabajo en equipo. Se trata de una serie de comportamientos a nivel individual y
colectivo que dificultan el trabajo en equipo como son:
▪ Objetivos que no están claros. Que cada persona no tenga claro los objetivos
o tenga objetivos propios y no están de acuerdo con los del grupo. Los
objetivos no sólo son algo que alcanzar, concentran y canalizan las
aportaciones y las energías de cada miembro del equipo en una sola
dirección.
▪ Liderazgo ineficaz.
▪ Clima de trabajo desagradable. El clima de trabajo es el mejor espejo del
rendimiento de un equipo. Cuando es desagradable, no se puede esperar un
trabajo eficaz.
▪ Planificación incorrecta.
▪ Negatividad y egoísmo. El individualismo.
▪ El desinterés, desmotivación, miembros que no se involucran.
▪ Los rumores o chismes
▪ La rivalidad u oposición habitual
Otros factores clave del trabajo en equipo son el Liderazgo y las Habilidades
Sociales del líder, la Motivación, la Gestión del Tiempo, la Reunión, Métodos de
discusión y Resolución de Conflictos y un elemento esencial por excelencia, la
Comunicación eficaz.
5. EL LIDERAZGO
Como define Hollander (1971, Pág. 437) “Un líder es una persona cuyas
características le permiten ejercer influencia sobre los miembros del grupo acorde
con la consecución de metas grupales”. Contraria a la creencia de que liderar es
“hacer que el otro hago lo que yo quiero”, liderar consiste en ayudar a los otros a
hacer lo que les interesa hacer.
En el equipo de trabajo, el líder es una figura esencial ya que conducirá al grupo al
logro de objetivos y resultados, supervisará las tareas asignadas a cada miembro y
creará la sinergia del grupo. Debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a
decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
El liderazgo depende del contexto, tiene sentido en su eficacia y en el control que
el líder ejerce en la situación y en los miembros del equipo. Su comportamiento
puede estar orientado a la tarea o a las relaciones.
Cabe hacer una pequeña reseña que en las organizaciones también existen
líderes naturales o líderes “sin cargos”, que son aquellos trabajadores que ejercen
una influencia natural sobre sus compañeros y se realizan actuaciones en base a
Existen tres tipos de liderazgo en base a los diferentes Tipos de poder:
- Poder de recompensa. Es la capacidad de proporcionar recompensas,
beneficios y premios a otra persona.
- Poder de castigo: Capacidad que se tenga de castigar aquellas conductas que
se entienden no apropiadas o que contravengan los deseos del líder.
- Poder referente: Se basa en la relación personal de amistad, de atracción o de
identificación con una persona.
- Poder legítimo: Se trata del poder formal o legal en un grupo, de la estructura
del grupo y de su jerarquía.
- Poder experto: Es el poder que se concede a quien se considera con mayor
conocimiento o experiencia para resolver determinadas cuestiones que afectan
al grupo. No siempre el líder tiene este poder, a veces lo tiene otro miembro del
equipo.
- Poder de información: El que poseen los que tienen acceso a datos
importantes de la empresa.
5.1 Tipos de liderazgo:
▪ Líder Autoritario o autocrático: Muy preocupado por el poder, utiliza el poder
legítimo, el de recompensa y el coercitivo. Mantiene un estricto control de
manera que todas las comunicaciones en el equipo tienen que pasar por él,
tomando sólo él las decisiones sin compartirlas con los demás miembros del
equipo. Este tipo de liderazgo produce insatisfacción entre los miembros del
grupo y estos serán más agresivos.
▪ Líder democrático o participativo: Procura delegar parte de su poder en los
miembros del equipo pero sin dejar sus funciones. Está muy interesado en la
participación de todos los miembros en la toma de decisiones. El tipo de poder
que utiliza es el referente y el de identificación. Las personas se sienten
satisfechos de pertenecer al grupo.
▪ Líder permisivo: Se trata de un líder que hace dejación continua de sus
lo que no habría que hablar de liderazgo en sentido estricto, sólo al referirse a
un líder formal que no ejerce poder.
Se consideran además dos Estilos de Liderazgo, dependiendo de la orientación del líder:
A- Orientado a la tarea: Las actividades básicas que el líder orientado a la tarea
suele efectuar son: asignar tareas de grupo, explicar los procedimientos de trabajo
a seguir, recalcando la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo hincapié en
la competencia o en el desempeño anterior y dejando que todos sepan lo que se
espera de ellos.
Las características de este tipo de líder suelen ser: Autocrático, Restrictivo, Directivo, Socialmente distante.
B- Orientado a la relación (a las personas): A estos líderes se les ha descrito
como personas que se distinguen por su consideración hacia los demás, muestran
interés por ellos, se centran en la relación, en los miembros del equipo. Este tipo
de liderazgo tiende a aumentar su satisfacción y también suele acrecentar la
cohesión del grupo.
5.2 Habilidades del líder para trabajar en equipo
El líder tiene que saber qué tipo de liderazgo ejercer en base a las condiciones de
Los líderes eficaces perciben que ni conocen todas las respuestas ni pueden tener
éxito sin los demás miembros del equipo. Por lo tanto, consultan, debaten y
escuchan opiniones.Para ello necesitan unas habilidades personales como:
▪ Generar una visión compartida. Capacidad de proponer visiones claras que
resulten motivadoras y lograr que el grupo acepte y les conduzca a acción.
▪ Establecer objetivos. El líder debe definir y consensuar los objetivos a lograr.
Es muy positivo que el grupo participe en la definición de estos objetivos y si
es necesario, que los debata.
▪ Hacer planes. Debe establecer, con la ayuda del grupo, los planes adecuados
para lograrlos.
▪ Generar responsabilidad. Debe conseguir que todos los miembros se
comprometan a aportar su esfuerzo y compromiso. Cada uno debe
responsabilizarse de aportar lo necesario para alcanzar los objetivos.
▪ Dirigir la comunicación. El líder maneja y orienta la información de los
miembros. Esta comunicación trata de aspectos técnicos y también
emocionales.
▪ Generar poder. El líder no sólo debe delegar, sino potenciar, transferir
autoridad para que cada uno pueda desarrollar y aportar su capacidad, su
conocimiento y su energía –saber, querer y pode- en el logro de los objetivos
ya aceptados.
▪ Integrar. El líder da prioridad al comportamiento grupal sobre el individual.
▪ Manejar conflictos. Es inevitable que aparezcan conflictos en un equipo.
Cuando esto ocurra, el líder lo intenta utilizar para fines positivos: mejorar la
calidad, de procesos, de relaciones…
▪ Generar sinergia y espíritu de equipo. Fomentar un estilo de relación y
desarrollar un espíritu de equipo apoyado en el sentido de pertenencia a un
grupo eficaz.
▪ Ostentar la representación. El líder defiende al grupo contra cualquier
situación o ataque, actúa en nombre de éste.
▪ Desarrollar la potencialidad de cada individuo. Capacidad de desarrollar las
integrantes del grupo sepan sacar lo mejor de sí mismos. Esto supone asumir
el papel de coach de las personas de su equipo.
▪ Dar reconocimiento. El líder tiene que manifestar públicamente su aprobación
a la conducta de los miembros del equipo. Su satisfacción por los progresos
realizados.
▪ Cuidar el clima emocional de su equipo. Crear entre los individuos las
condiciones personales y de pertenencia a un grupo especial, para que se
genere un ambiente que haga posible que la tarea se realice de un modo
grato. El buen humor es el ingrediente más válido para este fin, establece un
vínculo emocional que facilita que los integrantes del grupo prosigan la
persecución de sus objetivos y permanezcan centrados en su actividad.
▪ Fomentar la cultura de mejora continua. Hay que mejorarlo todo: los
procesos, los tiempos, la calidad... Y, sobre todo, el desarrollo personal de
cada uno de los miembros del grupo.
▪ Orientar hacia el cliente. El objetivo final es dar mejor servicio al cliente. Esto
es lo que justifica la existencia del equipo.
5.3 El Género y el Liderazgo
Las características de la sociedad actual nos indican que se debe tomar muy en
cuenta el rol que la mujer viene desempeñando en lo político, social, educacional,
empresarial, etc. Han sido muchos los cambios acontecidos durante las últimas
décadas en la posición social y económica de las mujeres en el mercado de trabajo.
El liderazgo casi siempre ha estado en manos del hombre pero en la medida que
se ha dado la oportunidad de que la mujer se integre, ha dado ese paso necesario
para adentrarse en desempeñar un rol de liderazgo en donde ha tomado muy en
cuenta sentimientos, actitudes, intereses y valores.
Hoy ya no es novedad ver a mujeres ocupando puestos estratégicos, no
solamente al frente de un negocio o una empresa sino, incluso, llevando las riendas
de un país, pero la discriminación de la mujer todavía es importante. La igualdad
jurídica entre mujeres y hombres es un hecho conseguido en gran cantidad de
países, pero este acontecimiento no es suficiente para lograr la ciudadanía plena.
La proporción de directivas sigue siendo pequeña si comparamos las cifras de
empresas más importantes del mundo están hoy dirigidas por mujeres. En este siglo
XXI fomentar el acceso de mujeres a puestos de poder, se mantiene como uno de
los desafíos sociales más importantes.
La estructura patriarcal ha asignado históricamente a las mujeres la
responsabilidad de los trabajos domésticos, y de cuidado y educación de los hijos.
Las diferencias entre hombres y mujeres son construidas social y culturalmente,
como decía Marx: “las ideas dominantes son las ideas de los grupos dominantes”.
Así los prejuicios de género y la consiguiente discriminación contra las mujeres, no
fueron percibidos durante siglos ni siquiera por ellas mismas: estaban tan
perfectamente integrados en la cultura, en las instituciones y también en su
mentalidad y conducta que parecía formar parte del estado natural. Por ello La
dificultad para compatibilizar el trabajo directivo con las responsabilidades familiares,
aparece como un obstáculo clave en el acceso y promoción de las mujeres.
Cualquier acción para incrementar la presencia de mujeres en puestos directivos,
exige aligerar las responsabilidades familiares y compartir con los varones las
cargas domésticas, proceso mucho más lento debido a que las mujeres perciben su
ingreso en el mundo laboral como una ganancia y los hombres perciben su lenta
incorporación al mundo doméstico como una pérdida.
Para comprobar el fundamento empírico en el que se apoyan las creencias
estereotipadas, la Psicología Experimental ha comparado los resultados
intersexuales en distintas situaciones, de mujeres y varones con la misma formación
académica, semejantes intereses culturales y con la misma profesión, y se ha
llegado a la conclusión de que mujeres y varones no difieren, de modo significativo,
en su mayor o menor eficacia como directivos y directivas.
De acuerdo con la firma consultora Hay Group, el liderazgo femenino apunta más
hacia relacionarse con los miembros de su equipo en lugar de plantarse meramente
como una figura autoritaria, busca crear armonía entre los empleados y construye
compromisos entre ellos, demuestra mayores niveles de pensamiento analítico y
conceptual, tiene mayor iniciativa y están más orientadas hacia la búsqueda de
información. En contraposición, el liderazgo masculino es de tinte jerárquico,
demanda inmediato cumplimiento de metas, provee dirección y visión de largo plazo
y marca pautas para cumplir metas con altos estándares de desempeño. Entre los
prejuicios que hoy se asocian con los hombres, están que son demasiado agresivos,
Sin embargo, según se desprende del estudio "Quebrando el techo de cristal,
hallazgos sobre mujeres ejecutivas" de Hay Group, el 77% de las mujeres emplean
el liderazgo de tipo masculino en sus empleos (se evidencia incluso en su manera
de vestir, utilizando trajes pantalón); optan por ejercer su mando y gerenciar como lo
haría típicamente un hombre, un ejemplo bien conocido es el de Margaret Thatcher.
Gracias a las investigaciones de Goleman se ha detectado que el 90% del éxito
del liderazgo depende de la Inteligencia Emocional, lo que quiere decir que las
competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campo del
liderazgo, y esas competencias incluyen cualidades típicamente femeninas.
El autor y experto en temas de capacitación Mitch McCrimmon, las empresas se
están volviendo cada vez más femeninas, en el sentido en que enfatizan las
habilidades interpersonales de las mujeres, la inteligencia emocional, la habilidad de
cultivar el talento, la habilidad de escuchar a los demás, la colaboración y las
habilidades de asociación, entre otros.
Cada vez hay más mujeres que son llamadas a ocupar cargos en los que este tipo
de rasgos y habilidades femeninas son considerados fundamentales y claves a la
hora de cambiar la situación actual.
Pero, de acuerdo con el experto, no se debe tratar de una competencia entre
hombres y mujeres en la que uno de los dos sea el ganador y tenga todas las
soluciones, sino que lo ideal es buscar un equilibrio entre los rasgos masculinos y
los femeninos.
La pregunta que surge es si realmente las mujeres son mejores líderes que los
hombres y la conclusión es que ninguno es mejor que el otro, sino que se necesitan
entre sí. No se trata de ser hombre o mujer, sino de la utilización que se haga de los
rasgos masculinos y femeninos. Se tiene que tener presente que tanto la agresividad
y competitividad masculinas como las habilidades interpersonales femeninas son
esenciales en el manejo de una compañía.
Hay que celebrar el hecho de que comienza a valorarse los estilos que responden
a un amplio repertorio de conductas tanto "femeninas" como "masculinas".
No se trata de excluir a nadie ni de discriminar, sino de sumar para obtener
mejores resultados. En palabras del experto, y a manera de conclusión: “El
argumento de que las mujeres pueden ser mejores líderes que los hombres hace un
énfasis excesivo en la habilidad femenina de construir relaciones hasta llegar a la
y masculinos es necesaria. Pero no hay duda de que nos encontramos en medio de
una transición imparable hacia culturas más femeninas”.
Mente femenina, mente masculina
Los hombres han intentado durante siglos subestimar la mente femenina,
tratándola de poco rigurosa e ilógica. Han exaltado el valor de la razón sobre la
emoción y menospreciado los atributos afectivos del mal llamado "sexo débil".
La antropología, la psicología y la neurología están de acuerdo en señalar que las
mentes masculinas y femeninas son distintas, que cada género posee una manera
particular de organizar y procesar la información, pero NINGUNA SUPERA A LA
OTRA. Se trata de dos estilos de procesamiento, dos maneras de pensar, que de
ninguna manera son irreconciliables.
La neurociencia sostiene que existen algunas variaciones anatómicas y
funcionales que explican la diferenciación mental entre unos y otras. Por ejemplo, el
pensamiento en red, múltiple e integrativo, se altera en las lesiones prefrontales, con
un mayor desarrollo de esta zona en las mujeres. De manera similar, el cuerpo
calloso, el tejido que une ambos hemisferios cerebrales, es algo más grueso en ellas
que en ellos, lo que facilitaría la conexión entre ambos, mientras que en el sexo
masculino, cada lado del cerebro opera de forma más independiente.
Las mujeres piensan en forma más holística (global), son más flexibles (menos
rígidas y dispuestas a tener en cuenta la excepción a la regla), más intuitivas e
imaginativas a la hora de buscar soluciones, y prefieren hacer planes a más largo
plazo. A veces les cuesta tomar una cosa a la vez.
La mente masculina es concreta, pragmática e hiperconcentrada. Los hombres
necesitan prestar más atención (circunscritos), les cuesta suspender lo que están
haciendo, les gustan los resultados rápidos (inmediatistas), piensan de manera más
lineal y causal, y prefieren avanzar gradualmente en el logro de los objetivos
(análisis por pasos). A veces les cuesta integrar información dispersa. Tienden a
rechazar el pensamiento visceral y las decisiones intuitivas: todo debe ser
claramente explicado y analizado antes de tomar una decisión. La mente femenina
es capaz de asimilar infinidad de pequeños detalles en un todo significativo y
asimila incluso aquella información que los hombres eliminan (en ocasiones la
solución correcta suele estar precisamente en esos datos desechados). Quizás allí,
en esa capacidad de juntar lo aparentemente aislado, reside la famosa intuición
femenina, el oráculo de ciertas damas.
La psicología femenina puede ver más allá de lo inmediato y planificar con mucha
anterioridad. La imaginación le permite adentrase al futuro y tener una actitud
preventiva de alto rendimiento. Los hombres funcionan más y mejor en el aquí y el
ahora, les agrada resolver problemas.
La tendencia parece clara: la mujer aglutina y el hombre divide. El hombre ve el
árbol y no es capaz de apreciar la belleza del bosque; la mujer se adentra en el
bosque, y olvida los árboles. O desde una visión más optimista: el varón cuida más
el árbol, mientras la mujer cuida más el bosque.
La actual organización laboral se caracteriza por ser inestable, compleja y
tremendamente competitiva, por lo que se requieren estrategias innovadoras y un
cambio en las formas de gestión. En este contexto, ante una economía globalizadora
y un entorno organizacional turbulento, el concepto de diversidad y en particular de
diversidad de género, adquieren un papel primordial para conseguir el máximo
aprovechamiento de los recursos humanos. Por ello, para sus cargos directivos, las
empresas, cada vez más, buscan personas que sean capaces de adoptar
estrategias tanto femeninas como masculinas para hacer negocios: en ocasiones,
hay que competir persistentemente hasta el final, y en otras, hay que negociar y
apaciguar los ánimos.
La androginia psicológica está de moda: rescatar lo mejor de cada sexo e
integrarlo en el desarrollo de competencias pero no es suficiente, es necesaria una
tarea ardua: cambiar la estructura social.
5.4 Motivación
Motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones o dejar de hacerlas. Este término está relacionado con el de voluntad y el
por alcanzar las metas de la organización, condicionada por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivación exige que haya alguna necesidad de cualquier grado, siempre que
se esté motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. El
líder es el miembro del equipo clave para ejercer la motivación en los demás
miembros.
Los motivos pueden agruparse en diversas categorías:
• Motivos racionales y los emocionales.
• Motivos egocéntricos o altruistas.
• Motivos de atracción o de rechazo, según muevan a hacer algo en favor de
los demás o a dejar de hacer algo que se está realizando o que podría
hacerse.
Tipos de Motivación:
- Motivación Intrínseca
La motivación intrínseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad
por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le dé algún
incentivo externo. La idea de recompensa por el logro está ausente.
En organizaciones que comparten el conocimiento, los individuos que las
integran citan a menudo razones altruistas de su participación, incluyendo entre
ellas el contribuir para un bien común, una obligación moral hacia el grupo, una
labor educativa o un 'devolver a la sociedad'. La motivación intrínseca es
fácilmente destruida.
- Motivación Extrínseca
Tradicionalmente, es la que se ha utilizado para motivar a empleados:
Recompensas tangibles tales como incentivos económicos, promociones (o
castigos). Recompensas intangibles tales como la alabanza o el elogio en
6. LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
En el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que la eficiencia en los
resultados dependerá de que no se consuma tiempo en exceso, y para ello es
importante una buena gestión del mismo.
Una técnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o
estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que se abordarán diversas
fases del trabajo. Es importante que el coordinador u otro miembro del equipo lleve
un control del tiempo invertido en cada una de estas etapas.
En una primera etapa, se concretarán los objetivos a lograr y se escogerá el
método de trabajo más adecuado para ello, estableciendo las normas a seguir (turno
de intervenciones, cómo se va a tomar la decisión), y asignado los roles necesarios
(coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta etapa consumirá, como máximo el
20% del tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la más larga, ya que consumirá, como
mínimo, el 70% del tiempo. Se pondrá en práctica el método seleccionado para
realizar la tarea y se harán respetar las normas establecidas.
La última etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomará la decisión final, y
7. LA REUNIÓN, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO
En todo equipo se necesita poner puntos en común, por ello la reunión tiene que
tener como algunos de los objetivos destacados:
• Revisar el desempeño: datos desempeño, niveles actuales, metas…
• Reconocer el éxito: reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando.
• Solucionar problemas: discusiones y solución de conflictos.
• Planificar pasos de acción: mantener nivel, corregir desempeño pobre.
• Compartir información: intercambiar todo tipo de información.
• Comunicar y coordinar: interactuar, cooperar y coordinar acciones.
7.1 Consideraciones para las reuniones
• Comenzar y terminar puntualmente.
• Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunión.
• Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad.
• Debe existir un facilitador, para que la participación sea equitativa.
• Planificar la reunión en un tiempo y lugar adecuado.
8. DISCUSIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El equipo es una unidad de intereses, objetivos, planes y tareas. Pero nada de
esto excluye que puedan aparecer algunos conflictos, de hecho el conflicto es
inevitable, resulta consustancial a un grupo humano.
El conflicto se puede definir como proceso de interacción entre dos o más partes
(personas o equipos), que nace, crece y se desarrolla. A veces puede transformarse,
desaparecer y/o disolverse; en otras ocasiones permanece estacionario. Cuando
hay seres humanos, hay conflicto.
El conflicto puede ser interno, entre miembros del equipo, o externo, con otros
grupos y hay que distinguir entre:
La causa aparente, la que se aduce. Habitualmente racional.
La carga emocional subyacente.
8.1 Causas de un conflicto interno
La aparición del conflicto dentro de un equipo puede deberse a:
o Intereses contrapuestos.
o Percepción diferente de prioridades. A veces son emocionales, quizás
inconscientes o difícilmente confesables.
o Diferencias personales en los valores o percepciones.
o Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones.
o Información incierta que lleva a planteamientos diferentes.
o Recursos limitados que han de ser repartidos.
o Conflictos personales.
o Competitividad excesiva.
o …….
8.2 Causas de un conflicto entre equipos
Las causas más comunes de la aparición del conflicto entre equipos son:
• Objetivos incompatibles.
• Recursos limitados que han de ser compartidos.
• Información incierta que lleva a planteamientos diferentes. La comunicación es primordial. Cuando falla aparecen los rumores, que son la peor solución.
• Interdependencias de actividades.
• Malentendidos.
• Falta de sinceridad.
• …….
Cuando aparece la palabra “conflicto” sólo aparecen ideas negativas: fracaso,
problema, fallo, dificultad,… Pero el conflicto puede ser muy positivo en las
organizaciones, incluso necesario, como dijo un técnico de Microsoft: si no nos
equivocamos, no aprendemos. Por lo tanto, si aparece el conflicto, debemos de
tomarlo como una oportunidad de aprender, o al menos mejorar en la búsqueda de
soluciones, algo hay que cambiar.
Si se maneja adecuadamente, el conflicto hace posible:
Reconocer e identificar problemas.
Resolverlos.
Mejorar el liderazgo.
Compartir la información.
Reducir los costos.
Estimular la generación de ideas.
Mejorar los procesos.
Mejorar la calidad.
Facilitar el cambio.
Corregir injusticias.
Facilitar el desarrollo personal.
Fortalecer el espíritu de equipo.
8.3 El manejo positivo del conflicto:
El conflicto puede resultar muy costoso si se maneja mal. Pero adecuadamente
manejado puede añadir un valor importante al equipo o a la organización.
¾ Comprender sus causas.
¾ Hacer que cada uno se explique y trate de entender al otro.
¾ Poner énfasis en la eficacia global.
¾ Explicitar posturas e intereses.
¾ Rotar puestos para evitar excesiva identificación personal con un
departamento.
¾ Evitar situaciones Gano-Pierdes.
¾ Buscar soluciones (y no culpables) ante el problema.
¾ Fomentar una comunicación fluida y frecuente.
Ante el conflicto, el jefe común de las personas implicadas debe asumir un papel
de mediador, incluso de coach, entendiendo que:
- La diferencia de opiniones no es el problema, sino parte de la solución.
- Se necesitan dos para entrar en conflicto y dos –o más- para resolverlo.
- Cada vez resulta más importante el manejo rápido del conflicto.
Los equipos de trabajo discuten y toman decisiones que expresan los portavoces
o un coordinador.
Las principales Técnicas de Discusión son las siguientes:
8.1 Grupo de discusión
El objetivo de esta técnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de
análisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeño discuta
libremente sobre un tema, normalmente conducido por un coordinador. Se trata de
buscar soluciones a un problema, tomar una decisión, etc.
Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con
precisión. Comienza la discusión libre e informal entre los miembros del equipo. El
coordinador puede utilizar algún breve intervalo para recapitular lo tratado, destacar
los objetivos logrados o insistir en algún aspecto tratado superficialmente. A lo largo
del proceso debe preocuparse por lograr que todos participen en la discusión y
controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusión, y tras un breve resumen de las
conclusiones a las que se ha llegado (realizado por el coordinador o por un
8.2 Método del caso
Se trata de estudiar de modo analítico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta
todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar las
habilidades de análisis y solución de problemas desde una perspectiva global,
teniendo en cuenta toda la información disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolución de casos, es muy importante, en una
primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar presentes
en la información aportada. A continuación, se identificarán los problemas generados
por estos hechos. Los problemas no siempre son obvios y para detectarlos hay que
tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el caso. Una vez identificados
los problemas se podrá abordar la búsqueda de soluciones, examinando la viabilidad
de cada una de ellas.
8.3 Tormenta de ideas
Esta técnica, también denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un
clima informal, permisivo, sin críticas ni tensiones, estimulando el desarrollo
imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.
En un clima de relajación y armonía, a través de todos y cada uno de los
componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces
irracionales), al problema o tema propuesto. Es una técnica creativa.
El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre él.
El coordinador precisa el tema y explica la técnica. Debe insistir en que las personas
digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las
aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo, generan un mejor clima y pueden
sugerir propuestas más "serias". Conviene designar un secretario que toma nota de
todas las aportaciones.
Se permite la asociación de ideas, las aportaciones más disparatadas pueden
inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habrían producido. Es importante la
cantidad, cuanto mayor sea el número de ideas, más posibilidades hay de llegar a
En una segunda fase de análisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se
eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarán a cabo,
con qué medios, etc.
“La mejor manera de tener una buena idea, es tener muchas ideas” Linus Pauling
8.4 Resolución de Conflictos
El conflicto y la negociación constituyen elementos básicos que hacen dinámicos
los sistemas de relaciones laborales. Es inevitable que surjan conflictos y tensiones,
por lo que hay que mantener un clima adecuado: interesar a cada participante,
promover la solidaridad y facilitar la adecuada tensión de trabajo. Todo ello es
compatible con un cierto sentido del humor y con sanas actitudes lúdicas.
Si se produce un conflicto conviene distinguir entre el contenido aparente y las
cargas socio-afectivas que conlleva cada postura, permitiendo que cada uno de los
componentes del grupo supere sus preocupaciones o sus querellas personales. Lo
que casi siempre lleva a exponerlas.
El conflicto no siempre produce resultados negativos para la empresa. Según
algunos autores es una forma de cohesionar a las personas, se les ofrece un
objetivo y un proyecto: ganar la batalla. Touzard (1981), dice que “el conflicto puede
a veces, ser la válvula de escape de una tensión interna, y esta energía puede
generar cambios positivos”. Esta teoría es cierta en muchas ocasiones pero no
siempre, por lo que se hace necesaria una correcta canalización del conflicto. Para
ello, se necesita una serie de comportamientos:
• Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al análisis del problema con hechos y datos, de esta manera cuantificar,
especificar y no calificar.
• Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la
frecuencia de repetición de los logros personales y organizacionales, claves
para el mejoramiento continuo.
• Involucrar al empleado en la solución de los problemas solo con educación y confianza se logra un trabajo de equipo.
• Escucha empática.
• Saber colocar metas.
Se puede hablar de Técnicas para la Resolución de Conflictos:
1. Curva de la Hostilidad:
La Curva de Hostilidad desarrollada por Allaire y Mc Neill en 1983, para ilustrar
procedimientos de cómo afrontar comportamientos hostiles. Conocer las fases de la
curva permite saber qué hacer (y qué no hacer) para afrontarla. Comúnmente
reconocemos que nuestro objetivo no era enzarzarnos en una discusión, sin
embargo lo hemos hecho, ¿porqué? Generalmente por intentar argumentar, razonar
o defenderse.
Las fases de una reacción emocional intensa, según la CURVA DE HOSTILIDAD:
1. Es el nivel emocional adecuado o racional.
2. La irritación o enfado acumulado hace que la persona se “dispare”, abandona el
nivel racional necesario para afrontar cualquier problema y comienza su hostilidad.
3. El estar “fuera de sí” no dura siempre y al cabo de un rato y de forma natural la
persona empieza a calmarse. Las reacciones emocionales intensas tienen una
duración corta, y si la persona estuviera sola, o su interlocutor supiera cómo no
seguir estimulando su agresividad, en poco tiempo esa reacción por muy intensa
que parezca, se disolvería. Si se prolonga, es que estamos sirviendo de estímulo
4. A partir de ahora es el único momento en que podemos empezar a intervenir o
responder a nuestro airado interlocutor. Pero lo que digamos, nuestra reacción,
puede volver a poner a la persona en el nivel de salida o activarla de nuevo, o por
el contrario ayudar a que se siga calmando, pues nuestra respuesta le va a
afectar.
5. La persona ya está más calmada.
6. Es el momento adecuado para resolver el problema, ya ha vuelto al nivel
racional.
Lo que hay que hacer:
- Activar nuestro control emocional. Esperar, hasta que se perciban signos
evidentes de que la reacción emocional se está reduciendo. Mantener un tono
de voz calmado y un volumen bajo aunque la otra persona lo aumente.
Pensemos que primero es el respeto y después la comunicación.
- Escuchar sin juzgar ni darse por aludido, escuchar con serenidad y firmeza sin
mostrar signos de temor o inseguridad. Le miraremos de forma serena y
relajada permitiendo que exprese su irritación.
- Controlar el contexto, pasarse a un sitio a solas, hacer que otras personas se
marchen, ya que si piensan que están siendo observados por terceros puede
servirles para envalentonarse. Ofrecerles sentarse, para ponerse en un
ambiente más naturalmente amistoso.
- Permitirle ahora que exponga su problema y mostrar empatía haciendo ver que
le entendemos en lo que dice y en cómo se siente. Iniciar ahora juntos el
proceso de solución de problemas.
Lo que no hay que hacer:
-No hay que intentar calmar a una persona cuando está “fuera de sí”.
-No hay que tratar de razonar con ella.
-No hay que interrumpirle en absoluto.
-No hay que defendernos o justificarnos.
Si mi objetivo es “no entrar al trapo”, tendré que activar mi autocontrol emocional
para conseguirlo, reconocer la irritación de la persona reservándome mis propios
juicios sobre lo que debería hacer la persona irritada y escuchar activamente
permitiéndole expresar su irritación sin defenderme, permite que la irritación
disminuya. Si no se retro-alimenta, la irritación pasa.
2. Disco Rayado
Consiste en repetir, una y otra vez, lo que queremos pero sin enojarnos, sin irritarnos
y sin levantar la voz. Los problemas con los demás suelen llegar muchas veces a
causa de que, o bien, dejamos aflorar nuestras pasiones, o bien, cedemos para no
molestar al otro.
En ningún lugar está escrito que haya que hacer una tragedia de un "tira y afloja". Se
utiliza esta técnica cuando se pone en juego alguna cuestión que consideremos
esencial.
El mantener una postura coherente, además, elevará la imagen que las demás
personas tienen de nosotros. Además, con esta técnica ayudamos a centrar la
cuestión en sus términos y no nos dejamos vencer por sentimientos de culpabilidad,
por apelaciones a nuestra fortaleza, etc. Seguir el juego de los argumentos
personales lleva, casi indefectiblemente, a la discusión.
3. Banco de Niebla
Técnica que consiste en encontrar algún punto limitado de verdad en el que puedes
estar de acuerdo con lo que tu antagonista está diciendo. Puedes estar de acuerdo
en parte, o en principio pero mantener tu postura puesto que tienes razones para
hacerlo. Demostraremos una actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a
la otra persona que nuestra intención no es atacar su postura. Su fin es evitar que
las reacciones puramente emocionales influyan negativamente en las relaciones con
los demás. Es especialmente eficaz cuando somos objeto de críticas. Consiste en
abstenernos de hacer resistencia, aceptando que es posible lo que nos dicen.
Si obramos así, nos obligamos a escuchar exactamente lo que nos dice el crítico,
aprendiendo a responder únicamente a lo que dice realmente, y no a lo que sus
críticas llevan implícito o creemos que llevan implícito, pues se crearía una espiral
También nos enseña a ser buenos oyentes, a escuchar, sin lanzarnos a
interpretaciones. Como nadie es perfecto, cada una de las críticas tiene cierta parte
de verdad.
4. Compromiso Viable
Consiste en ofrecer a nuestro interlocutor una opción a su demanda, en forma de
compromiso viable y siempre que esto no implique un menoscabo de nuestro
derechos. Para ti-Para mí. Ganan las dos partes.
9. LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN EL EQUIPO DE TRABAJO
La comunicación juega un papel fundamental pues es un proceso de carácter
social a través de la cual los seres vivos nos comunicamos con nuestros
semejantes, implica compartir debido a que se da en grupo. Ha sido un factor muy
importante en el desarrollo de la civilización ya que siempre ha existido la imperiosa
necesidad de comunicarse en el ser humano. Esto ha hecho que se hayan
perfeccionado los medios de comunicación. El paso definitivo para el avance de la
comunicación fue sin duda la creación de la imprenta, en el siglo XV, lo que permitió
una comunicación de forma masiva.
La Revolución Industrial, el descubrimiento de la electricidad y la aparición de
cambios tecnológicos como la telegrafía, el teléfono, la radio, el cine o la televisión,
y, en la época actual, Internet, han posibilitado la comunicación global.
En nuestro trabajo, la comunicación es primordial. Nos comunicamos con nuestros
compañeros, con nuestro jefe, con los clientes, con los proveedores, etc. Por tanto,
es importante tener una buena comunicación. Tenemos que aprender a
Elementos de la Comunicación:
• Emisor: Aquél que transmite la información (un individuo, un grupo o una
máquina). Selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje de
manera que pueda ser entendido por el receptor.
• Receptor: Es la persona, grupo o máquina a la que se destina el mensaje.
Realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e
interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
• Código: es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos
de un lenguaje, debe estar codificado de una manera adecuada para que el
receptor pueda captarlo. El más común es el idioma.
En la Administración se utiliza un lenguaje propio que se conoce como “lenguaje
administrativo”, que debe ser claro y sencillo, ya que el receptor del mensaje, en
gran parte de las ocasiones es el ciudadano y no tiene por qué estar familiarizado
con dicho lenguaje.
• Mensaje: es el contenido de la información, debidamente codificada. El conjunto
de ideas, sentimientos o acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor.
• Canal: Elemento físico por donde el emisor transmite la información y que el
receptor capta. Por ejemplo; el aire, en el caso de la voz o el hilo telefónico, en el
caso de una conversación telefónica.
• Contexto: Conjunto de circunstancias temporales, espaciales y socioculturales
Actualmente también se añade como elemento de la comunicación la fuente que es el lugar de donde emana la información, en la actividad de la Administración la
fuente principal es la norma jurídica.
9.1Tipos De Comunicación
En las relaciones laborales, se pueden distinguir diferentes tipos de comunicación:
La Comunicación formal
Tiene lugar en una organización, empresa o institución mediante los canales
establecidos para tal fin. Las características de este tipo de comunicación:
- La Organización, determina la clase de mensajes que se deben emitir.
- Lenguaje burocrático utilizando canales muy formales.
- Lo negativo es que se convierten en mensajes rutinarios y tardan más en
llegar a todos los destinatarios.
- Lo positivo es que el mensaje sufre menos distorsiones.
La Comunicación informal
Es la comunicación que tiene lugar fuera de los canales establecidos por la
Organización, empresa o institución. Tiene las siguientes características:
- Es más rápida que la comunicación formal.
- En ocasiones puede ser muy eficaz sobre todo en asuntos que requieran
rapidez.
- Lo negativo; se distorsiona más frecuentemente.
- Lo positivo; se produce una mayor frecuencia de retroalimentación que influye
en la calidad de la comunicación.
- Sirve para aliviar la tensión de una persona o de un grupo.
9.2 Formas de Comunicación
Las formas de comunicación humana pueden agruparse en tres grandes
categorías: la comunicación verbal, la comunicación no verbal y la paraverbal.
Comunicación verbal: Se refiere a las palabras que utilizamos y a nuestro tono
Comunicación no verbal: El lenguaje verbal va acompañado, en la mayoría de las ocasiones, de mensajes no verbales. Estas dos formas de comunicación se
complementan y hacen que alcancemos la comprensión del mensaje. Cuando
dos personas se encuentran cara a cara se comunican simultáneamente en
muchos niveles, conscientes e inconscientes, y para ello emplean la mayoría de
los sentidos: la vista, el oído, el tacto y el olfato.
La comunicación no verbal hace referencia a un gran número de canales, como
es el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de los brazos o las
manos, la postura corporal, la distancia física entre los interlocutores, la forma de
vestir, etc.
¾La expresión facial
Se dice que “la cara es el espejo del alma”. La expresión de la cara refleja
las distintas emociones que una persona está experimentando en un
momento determinado.
¾ La mirada
Es uno de los elementos no verbales de mayor importancia, principalmente
en la escucha. La falta continua de contacto ocular puede indicar
retraimiento, evitación o respeto.
¾ La sonrisa
La sonrisa constituye un elemento fundamental en la bienvenida y la
despedida de las personas, además de transmitir aceptación y amabilidad
con la persona a la que sonreímos.
¾La postura
El acercamiento, producido por la inclinación del cuerpo hacia su
interlocutor, se interpreta como atención e interés, mientras que la retirada,
se interpreta de forma negativa, como rechazo o repulsión.
¾Los gestos
Principalmente los que hacemos con las manos. Tienen un contenido
cultural, aceptado por los individuos de un mismo contexto sociocultural. La
concretos, será la clave para que los demás sacarán conclusiones sobre
nuestro estado emocional.
¾La distancia
Hay que tener en cuenta la distancia, según el tipo de situación en la que se
da la relación interpersonal y la cultura a la que se pertenece. Se habla de
cuatro zonas según la distancia: Una zona íntima, una zona personal, una
zona social y una zona pública. La mayor o menor proximidad se establece
con el tipo de relación planteada y el grado de aceptación de la misma,
resultando inconvenientes distancias que no son admitidas por ambas
partes.
Los componentes paraverbales o paralingüísticos son aquellos, que se refieren al “cómo se dicen las cosas”. Un mismo mensaje se puede expresar con mayor o
menor volumen, cambiando así el significado del mensaje, pese a que las
palabras sean exactamente las mismas y únicamente se varíe el volumen. Los
principales componentes son:
▪ El volumen
Su función primordial es que podamos ser escuchados. También permite
enfatizar o reforzar algunas partes de lo que decimos y ayudarnos a transmitir
nuestras emociones.
▪ El tono y el timbre
El tono nos ayuda en el tipo de frase que expresamos; exclamación,
interrogación, afirmación, etc.
El timbre se considera como el modo propio y característico de la voz de cada
persona, de forma que hay voces cuyo timbre puede resultar poco agradable
y voces con timbres muy agradables (algunos locutores de radio, actores,
etc.). Estos dos elementos, pueden influir en nosotros en la recepción de los
