Cómo evitar la deterioración de las organizaciones

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(1)fm. 1. Ministerio " E INSTITUTO 01 01 1 10. de. AGROPECUARIO L-.,^. Agricultura 1. 1. Como. mis, i [el mk, AS "C). &^.. GAN INMS,. ' ^ "Nnk ZAC. 0. 1:.

(2) 51. Z-5. i o6. RIORACION DE LAS GANIZACIONES, por JOHN W. GARDNER. .. ESTA ES UNA REPRODUCCION ESPECIAL PARA EL CURSO DE ADIESTRAMIENTO DE EJECUTIVOS DEL INSTITUTO COLOMBIANO AGROPECUARIO Y DEL MINISTERIO DE AGRICULTURAp TOMADA DE MA TERIAL DE ENSEN— ANZA DEL-CENTRO INTERA MERICANO DE DESARROLLO INTEGRAL DE A GUAS Y TIERRAS «ClDIATe! MATERIAL DE ENSEÑANZA DOCUMENTO - Na. 54 IDIOMA ORIGINAL INGLES TIBAITATA, ENERO DE 1968—.

(3) Cuando el señor Gardner escríbí6 este articulo, 91 era Presidente de la Corporací6n Carnegíe, también era uno de los dirigentes nacío. nales del movimiento para la reforma de la educací6n y el autor de dos libros de gran influencia "Excellence" y 'Self-Renewal" (Autorenovaci6n). Luego fue nombrado Secretario (mínistro^ de Sanidad, Educación y Previsión Social en el Gabinete Presidencial.. Las organizaciones, lo mismo que las personas y las plantas tie~. nen sus ciclos de vida. Tienen una juventud inmadura y flexible, un p.I^ ríodo de fuerza floreciente y una vejez displ,idéntei.Í, . Todos hemos visto organizaciones que todavía sufren de enfermedades infantiles y otras que ya padecen de una inflexibilidad propia de la vejez, que más bien deberian ser jubilados. 4 Sin embargo, las organizaciones difieren de la gente y de las plantas, en cuanto a que no se puede predecir aproximadamente su cíclo de vida. Una organízací6n puede pasar del periodo de la juventud al de la vejez en dos o tres décadas, o puede durar varios siglos. Aun mas importante, puede pasar de un período de estancamiento a uno de revítalizací6n. En otras palabras, la decadencia no es inevitable, igualmente que no es necesario que las organizaciones se estanquen. Sin duda alguna, ésto sucede frecuentemente, pero se debe a que toda-. vía, el arte de la ren* ovací6n organízacional no.es suficientemente. a.

(4) -2-. comprendido. Las organizaciones Pueden renovarse contínuamente. Esto es. algo que tiene inferencías muy amplías en el futuro,. Conocemos por lo menos algunas de las reglas para la renovací6n de las organizaciones y estas reglas son aplicables a toda cla-. se de organizaciones, tales como U.S.Steel Company, Yale Uníversíty, la marina de los EE,UU., cualquier organízaci6n gubernamental 0 su banco local. .pa. primera regla consiste en que la organizací6n debe tener un programa eficaz de contrataci6n y de desarrollo de talentos. La gente es la última fuente de renovací6n. La escasez de personal hábil, bien adiestrado y con mucho entusiasmo, sera una de las carac-. teristícas permanentes de nuestra sociedad y cada organizaci6n que desea obtener su porci6n de la oferta limitada de personal adecuado, tendrá que luchar para conseguírlo^ Las organizaciones deben tener una politica adecuada de contrataci6n de personal, que promueva un ingreso de individuos hábiles y altamente motivados. Al mismo tiempo, no puede y no debe.dejar que estas personas se agoten o se queden estancadas a un lado o se aíslen. Hay que tener programas posítívos y constructivos para el desarrollo y actualízací6n de las diversas profesiones. En este sentido, las entidades gubernamentales locales, estatales y federales, han sído y síguen siendo muy índolentes. Las medidas tomadas para la contratací6n y el desarrollo de talentos, están completamente absoletas,.

(5) -3-. La segunda regla que debe observar la organización que desea lograr una renovací6n contínua, consiste en tener un ambiente hospitalario para el individuo. Las organizaciones que han apagado las chispas de individualidad en sus miembros, han disminuido grandemente su capacídad de cambio. Los individuos a quíenes se les ha hecho sentir como engranajes en una maquinaria, se comportan como engranajes de una maquínaria. Ellos no producirán ideas para el cambio, todo lo contrario, se opondrán a tales ideas cuando otros las presenten. La tercera regla requiere que la organízací6n tenga medíos ínternos para la autocritíca y un ambíente propicio, el cual permita a todos hacer preguntas Ínc6modas. Considero como un principio básico de la organizací6n humana, que los individuos que mantienen las riendas de la autoridad en cualquier empresa, no deben fiarse de sí mismos para una autocrítíca suficientemente adecuada. Aquellos que se encuentran en el poder tienen gran peligro de caer en la autodecepción, peligro de no percatarse adecuadamente de los problemas o de no aceptarlos como tal cuando están presentes. La única: proteccí6n consiste en fomentar un ambiente en el cual', cualquier persona de la organízaci6n pueda exponer libremente sus opiniones. Los altos ejecutivos de mayor capacidad, reconocen este hecho como verdadero. Por supuesto no es necesario decírle a los lectores que están muy por debajo de estas alturas administrativas que es muy Gtíl ejercer cierto grado de prudencia, aún cuando se tienen ejecutivos de gran capacidad y am plítud mental. Los trucos tienen un proverbio que dice que "el hombre que dice la verdad debe tener siempre un pié en el estribo"..

(6) -4-. Pero ásto depende de cada ejecutivo individualmente. Algunos alientan y reciben bien las críticas, otros no. Louis Armstrong dijo una vez: "Hay gente que sí no lo sabe tampoco se le puede decir".. El cuarto requisito para cualquier organízaci6n que trata de obtener una renovación contínua, es la fluídez de la estructura ínterna. Es obvío que ninguna organízaci5n moderna muy compleja puede existir sin una estructura de arreglos, de divisiones, de secciones, de departamentos, etc, No soy una de esas personas que se imagina que el mundo moderno puede pasárselas sin la especia . lízací6n. La especíalizaci6n y la dívísi6n del trabajo, son el coraz6n de la organízací6n moderna. En este sentido siempre recorda rré una película de los hermanos Marx en la cual Groucho representaba la parte del abogado "píca-pleítos", Cuando un.clíente le coment6 sobre.la cantídad de moscas que estaban volando a su alrededor, en la oficina delapídada en que se encontraban, Groucho le contest6: "Tenemos un acuerdo de trabajo con ellas: ellas no se meten en los pleitos y nosotros no nos subimos a las paredes". Pero a veces los límites jurídísccionales tienden a fijarse en concreto. Cuando esto sucede, frecuentemente no se considera seríamente ninguna solucí6n a un problema,. di. existe el peligro de. interferir en los límites jurisdiccionales. Pero estos límites no son sagrados; se establecieron en el pasado para lograr ciertos objetivos. Es posible que estos objetivos todavía sean válidos, como puede que ya no lo sean. La mayoría de las organizaciones tienen una.

(7) -5-. 1. estructura que fue diseñada.para,resolver problemas que ya no existen. La quinta regla requiere que la organizací6n tenga un sistema adecuado de organizaci6n interna. Permitiéndome hacer una generaliza~ cí6n un poco atrevída.dirla que la renovación se parece un poco a la creatividad, en cuanto que depende de la existencia de un gran número de diversos elementos en una sítuaci6n que permite una variedad infi~ níta de combinaciones y recombinacíones. Las grandes capacidades del cerebro humano son explícables en parte, en tármínos de tales posibí lídades de combínací6n y recombinación y dichas recombinacíones se facílítarán mediante una comunicací5n fácil o se dífícultan debido a comunicaciones deficientes. La sll^re^la : La organización debe tener*ciertos.medios p.2, ra combatir el proceso que conv`Q-erte a los hombres en prisioneros de sus propios proc-.edímíentos. A medilda. que el libro de regulaciones aumenta, las ideas dismínuyen. Por esta razón en casi toda.organízací6n completamente establecida los pro¿edímientos que fueron estable cidos a fín de lograr algún objetivo que hace mucho se ha olvidado, forman una especie de barrera de corales. Es parte de nuestra naturaleza, desarrollar,un efecto por las formas que acostumbramos hacer las cosas. Hace algunos años una fír-. ma de mayoristas not6, que algunas de sus clientes de tiendas al de tal estaban perdiendo dinero, debido a los mátodos de mercadeo tan anticuados que estaban utilizando. La firma decídí6 que sería un buen negocio ayudar a estos pequefios comerciantes a actualizar sus.

(8) -60. métodos; pero, pronto descubrieron que estos pequeños comerciantes no tenían muchos deseos de hacerlo..E llos preferían las formas antícuadas de perder dinero. En algunos casos, los procedimientos organízacionales que fueron establecidos a fín de lograr ciertos objetivos, a la larga solo . sirven para ímpedírlos..Esto fue aparente en una experiencia que tuvo un amigo mío en Alemanía, durante los últimos días de la Segunda Gue-. rra Mundial. El se encontraba.en Aachen, J.a cual había sido recientemente ocupada,por las fuerzas americanas, cuando recibi6 un mensaje donde se le requería que procediera ínmediatamente a Londres. El se dírígí6 directamente al Cuartel General del ejército americano y le mostr6 el mensaje a un sargento en la oficina del Oficial en Coníando. El sargento le inform6 que el único avi5n para Londres durante los pr6xímos.días, saldría dentro- de treinta minutos de un aeropuerto cercano; 91 afiadi6 que d1cho aeropuerto quedaba a 25 minutos de dístancía. Estas eran noticias desalentadoras ya que mi amigo sabía que ^ . 91 no podía llegar a Londres-sí no obtenía-autorízaci6n escrita y que el proceso para obtener,dicha autorización, normalmente requería una hora o varios días, a través de los canales bien estable-. cídos de cualquier cuartel que funcionase debidamente. El cuartel 1. al cual mí amigo..se habla referido,, apenas habla sido instalado un día antes y todavía se encontraba en un estado de de*sorganízación total. Mí amigo le explic6 el dilema.al sargento y el entregó sus.

(9) -7-. papeles. El sargento se rasc6 la cabeza y salí6 del cuarto. Cuatro mínutos más tarde regres6 y dijo "Aquí están sus órdenes, seaor". Cuando mi amigo coment6 que él nunca había estado en un cuartel tan eficiente, el sargento lo mir6 con cierta picardía y le dijo: 'Señor, Ud. tuvo suerte de que toda.via no estamos organizados", Sáptima regla. Para que una organizaci5n sea capaz de una re-. novaci6n continua, deberá encontrar alguna forma de combatir los "intereses creados", que surgen en cualquíer instítucí6n humana. Comunmente asociamos el t^rmivo de "ír-t..ereses creados", con personas de cierta prosperídad y poder, pew en una organízaci6n existen los 1. "intereses creados" en todos los n JIveles.. El. empleado más humilde. tiene sus intereses creados; cada capataz tiene los suyos y cada jefe de departamento los suyos. Cada cambio amenaza los privilegios de alguno., la autoridad de otro o el nivel e influencia de alguien más. Los administradores perspicaces tratan de convencer a todos de que a la larga, sí se ha de lograr, la vitalídad continua de la organízací6n, es necesario pasar por alto los intereses creados. Esto es un mensaje muy difícil de transmitir, si esto no se logra todo el mundo sale perdiendo. En el funcionamiento de los departamentos universitarios, es. donde más fácilmente se puede apreciar la actuaci6n de los "íntere1. ses creados". Hay excepciones, por supuesto: algunos departamentos surgen por encima de sus intereses creados. Pero en general, cada.

(10) -8-. departamento trata a toda costa de mantener su parte del terreno inte lectual. Le enseña a los ne6fítos a celar con devoci6n los límites de su campo. Evalúa el significado de las preguntas intelectuales, de acuerdo a como se puedan contestar sin salirse de su sagrado terrítorío. Tales intereses creados obstaculizan en forma efectiva,la mayoría de los esfuerzos que se hacan, Dara reformar las instrucciones que se le dan a los estudíant-.es.. La octava regla índ-i'(:-,a. que la or,ganl-zací5n capaz de renovación continua, está más interesada en lo que se ha de convertír, que en lo que ha sido en el pasado. Cuando en 1.939, me mud9 a Nueva Londres, en el Estado de Connectícut, me sorprendí de la actitud que tenían las personas de la localidad hacia el futuro de su ciudad, Como había cre cido en Calífornía, estaba acostumbrado a que los pueblos y ciudades tuvieran el habito de . Considerar el futuro (frecuentemente hasta con un optimismo absurdo). No-estaba,preparado para la actitud de una ciudad, que hasta donde yo podía darme cuenta, no consideraba su futuro, aunque sí proclamaba en forma muy clara, su pasado. La raz6n por la cual muchas corporacíones de hoy en día, tienen programas de ínvestigaci6n y desarrollo, es precisamente debido a esta necesidad de consíderar en el futuro. Pero una organizaci6n no puede garantizar su futuro sencillamente gastando en forma rítualistíca, en investigacíón. Sus programas de investigación y desarrollo tienen que ser un brote de la filosofía de innovacion que guía a la compañía en todo lo que hace. El programa de ínvestigaci6n, el.

(11) -9:1. cual hasta cierto punto es una forma de preveer el futuro, no puede tener éxito si el resto de la organización tiene el hábito de tomar en cuenta solo el pasado.. La novena regla es obvia pero difícil. Una organizací6n progresa de acuerdo con la motivación, la convicción y el espíritu que existe en ella. La gente tiene que creer; les tiene que importar lo que sucede; tienen que tener fe en que sus esfuerzos como individuos, representan algo para toda la' organizaci6n y que la organización se los reconocerá.. 1. Un cambio siempre es arriesgado, generalmente inc6modo, frecuentemente doloroso, No se puede lograr con hombres y mujeres apátícas, y requiere un alto grado de motivación, a fin de irrumpir a tra1 vés de las restricciones de una organi zación ya envejecida. Y ya basta de reglas.. Uno de los factores más ominoso sobre,el crecimiento y la decadencía de una organizací6n consiste en que el éxito actual, no constítuye necesariamente una raz6n de optimismo.. En 1909 hubiera parecido de.poco criterio dudar de.1 futuro de la Central Leather Company, por el hecho de que era la séptima, a nivel nacional, en-sus activos tota les. Sin embargo, hubiera resultado,una inversión a largo plazo desastroza. Mejor proposici6n hubiera sídc.la inversi6n en la pequeña compañía de la Ford Motor, la cual había sido fundada tan sólo 6 años an tes y estaba a punto de lanzar al mercado.su nuevo Modelo T. Como com.

(12) -lo-. pañía no era muy grande ni poderosa, pero utilizando la frase de C.P. Snow "Se podría decir que tenía el futuro de sus huesos". De las 20 compañías príncipales en 1909., muy pocas -en realidad s6lo 4 de ellasse encuentran entre las 20 principales de hoy en.dia,. Los comerciantes frecuentemente dicen, que contrario a otros ejecutívos, ellos si tíenen una medida clara de su actuaci6n presente -la relací6n de pérdidas y ganancías—. Pero las ganancias de hoy en día, generalmente son el producto de decisíones inteligentes y sagaces hechas unos cuantos años antes,, Los funcionarios actuales de una compañía pueden estar tomando decisiones malas, que sígnífícarán el desastre para esa compañía dentro de varios años. 1. He recolectado muchos ejemplos de organizaciones que han sufrido crisis como resultado de no haberse renovado a sí mismos. En la mayoría de los casos, posiblemente nueve de cada diez, el problema no era difícil de diagnosticar y hablan habido suficientes indicios de que la catástrofe se avecinaba. En el caso de una compañía manofacturera, que recientemente a duras penas pudo evitar la bancarrota, dos años antes de que llegara a la,crísis, un consultor externo díagnostícó las condiciones que la llevaron al desastre.. En el caso de otra.organízaci6n muy conocida, se public6 un artículo donde se delíne6 cada una de las difícultades^que luego llevaron a dicha compañía al fracaso..

(13) m. -11-. Pero sí las señales de peligro son.muchas ¿ por qué la organízaci6n que está en peligro no les hace caso ?. La contestación es cla ra: "La mayoría de las organizacíones en peligro han desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos, Ellas no,están sufriendo por que no pueden resolve - sus problemas, sino porque no los pueden ver, Ellas pueden mirar de lleno a sus propias faltas y presentar razones que las hacen ver como virtudes o neces-ldades.. Estaba discutiendo estos asuntos recientemente con el presidente de una gran corporación, y me dijo: % C6mo sé que yo no soy uno de estos ciegos?, ¿qué puedo hacer para averiguarlo? y si soy uno de estos ciegos, ¿qué puedo hacer al respecto?". Hay varías formas de proceder. Una consistía en traer un consul 1. tor externo, que no está sujeto a las condiciones responsables de la ceguera funcional dentro de la organizací6n. Una forma más directa pero que está rodeada de ciertas dificultades muy sútíles, consistiría en alentar la crítica interna en la organizací6n. Cada organízací6n, no importa cuan deteriorada se encuentra, siempre tiene algunos individuos verdaderamente honestos, que no están ciegos a.sus propios intereses creados, y nunca han.estado aceptados por completo las racíonalizaciones y auto decepciones compartidas por otras personas dentro de la organízaci6n. Si se alienta a,estas personas a que. dé. su opíní6n, posiblemente lo harán. El jefe de un a entidad guber-. namental me dijo recientemente: "Los críticos más perspicaces de esta.

(14) -1211. organízaci6n se encuentran bajo este mismo techo. Sin embargo reque~ ríría un cambio muy grande de ambíente para lograr que ellos den su opini6n. Una solución un poco más complicada consístíria.en introducir individuos de calidad, aunque sea en alguna de las posiciones claves de la organizací5n, quíenes no estando familiarizados con las antiguas formas de actuar y de pensar, pudieran dar nuevas ideas y conceptos sobre la organización. Otra.forma de obtener nuevas ideas y conceptos consístiría en la rotací6n de personal de un departamento de la organizacío5n a otro. 7. No solamente se aumentarían la experiencia de los individuos, sino que también se obtendrían nuevos puntos de vista referentes a la nueva posicion. Después que los hombres trabajan juntos varios anos seguidos, ellos se acostumbran a su manera de ser, de manera que el estímulo que se obtiene de los conflictos intelectuales baja casi a cero. Una nueva combinací5n de personas revítaliza la atm6sfera. El último análisis, sin embargo, siempre depende de la sagacídad de aquellos que forman la . polítíca de la organizací6n. La mayoría de los que elaboran las políticas hoy en día, comprenden la necesidad. u. de patrocinar ínvestigacíones.de un tipo creativo, No muchos, sin embargo, comprenden que el.espírítu de creatividad y de innovación que es tan necesario en un programa de investigacion, es igualmente esencíal para el resto de la organización..

(15) -13-. El futuro de esta organización depende de su capacidad de autorenovación y esto a su vez depende de la vitalídad de las organiza ciones y de los individuos qu e la forman. Los americanos siempre han estado excepcionalmente, dotados para innovar las organizaciones. En realidad, algunos observadores, dicen que ésta es una inventiva verdaderamente americana. Gracias a esta inventiva, nos encontramos en el umbral de nuevas soluciones para resolver algunos de los problemas que han destruído la vitalidad de las instituciones humanas, desde el principio de la historia. Ya hemos logrado ciertos progresos al descubrir como podemos mantener nuestras instituciones vitales y creativas. Nosotros podemos mejorar esta situaci6n aún más sí nos proponemos a hacerlo.. Enero de 1968.

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