INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“REINGENIERÍA DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN”
INFORME DE MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A OSCAR GERARDO MORENO MUÑOZ
MÉXICO D.F. 2010
ÍNDICE
RESUMEN………..……… i
INTRODUCCIÓN……….. ii
CAPÍTULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA………. 1
1.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA……….……….…….…….. 1
1.2.- ORGANIGRAMA GENERAL……….……….…….……… 6
1.3.- ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN……….……….…….………. 6
1.3.1-. FUNCIONES DE GERENTE DE PRODUCCIÓN……..….….….……..…. 7
1.3.2.- FUNCIONES DE GERENTE DE VENTAS……….……..……...…. 7
1.3.3.- FUNCIONES DE GERENTE ADMINSTRATIVO………....…. 8
1.3.4.- FUNCIONES DE SUPERVISORES DE DEPARTAMENTO……….. 8
1.4.-VISIÓN………...….………. 9
1.5.- MISION………... 9
1.6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA………. 9
1.7.- PRODUCTOS Y CLIENTES………... 9
CAPÍTULO 2.- MÉTODOS DE TRABAJO………. 10
2.1.- PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS……….. 10
2.1.1.- OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS……… 10
2.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS……… 10
2.1.3.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO……… 12
2.1.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS………. 13
2.1.5.- EL DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO)……….. 14
2.1.6.- FACTOR DE CALIFICACIÓN WESTINGHOUSE……… 16
2.2.- MÉTODOS DE TRABAJO ACTUALES………. 20
2.2.1.- MESA DE ENSAMBLE ……… 21
2.2.2.- ÁREA DE PRENSA……….. 21
2.2.3.- ÁREA DE COLGADO DE PUERTAS Y CAJONES………. 21
2.2.4.- ÁREA DE CUCHILLEROS……….. 22
2.2.5.- ÁREA DE ARMADO DE CAJONES/PUERTAS………... 22
2.2.6.- ÁREA DE RETOQUE………... 22
2.2.7.- ÁREA DE EMPAQUE……….. 22
2.2.8.- ÁREA DE ZOCLO, COPETE Y MOLDURAS……….….. 22
2.3.- PROBLEMAS ENCONTRADOS EN ÁREAS DE TRABAJO……… 23
2.4.- PROPUESTAS DE MÉTODOS DE TRABAJO……… 23
2.4.1.- CURSOGRAMA ANALÍTICO DE CUCHILLERO CON PAÑO…………. 24
2.4.2.- FACTOR DE CALIFICACIÓN SISTEMA WESTINGHOUSE………. 25
2.4.3.- SUPLEMENTOS ASIGNADOS A LA ACTIVIDAD……….. 25
2.4.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAÑO……… 26
2.4.5.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAPEL LACADO……. 27
2.4.6.- VENTAJAS OBTENIDAS CON EL CAMBIO DE CUCHILLERO……….. 28
2.4.7.- ANÁLISIS DE TIEMPOS EN CADA DEPARTAMENTO………. 28
CAPÍTULO 3.- REINGENIERÍA DE PROCESOS……….. 56
3.1.- REINGENIERÍA EN CENTRO DE ENTRETENIMIENTO……….. 56
3.2.- REINGENIERÍA EN PUERTAS/COSTADOS……….. 59
CAPÍTULO 4.- SISTEMA MRP……… 62
4.1.- EL SISTEMA MRP……… 62
4.2.- PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN PMP, MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE)……… 64
4.3.- GESTIÓN DE STOCK……….. 65
4.4.- LISTA DE MATERIALES, BOM (BILL OF MATERIALS)……… 65
4.5.- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MRP BAAN……….. 66
4.6.- IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA MRP PROSCAI Y PROTIEM……….. 66
CONCLUSIONES……….. 73
BIBLIOGRAFÍA……….. 74
RESUMEN
En el presente trabajo se analizaron los métodos de trabajo actuales de la empresa en cada una de las estaciones de trabajo de la planta. Una vez que se documentaron los métodos de trabajo mediante cursogramas analíticos, diagramas de flujo y diagramas de recorrido fue necesario generar propuestas para tener bien documentados los nuevos métodos de trabajo y en base a éstos empezar a capacitar al personal para tener los mismos métodos de trabajo entre un operario y otro.
Con el tiempo medio observado se pudo calcular el tiempo estándar en cada una de las estaciones de trabajo y con esto generar hojas de cálculo para posteriormente realizar simulaciones en los programas de producción. Esto fue de gran ayuda ya que se pudieron empezar a proyectar fechas de entrega internas y externas; así como también para ajustar las plantillas de trabajo en los departamentos, especialmente en las áreas donde teñíamos cuellos de botella.
El proyecto de Reingeniería de procesos surge por requerimientos de nuestros clientes. Esto con la finalidad de tener precios mas competitivos en el mercado y al cliente final entregarle muebles con características iguales en dimensiones pero con un precio mas accesible. En este proyecto se modificaron materiales y procesos dando como resultado bajar costos de materiales y de mano de obra. Después de analizar diferentes propuestas para sustituir la chapa natural encontramos la opción del papel lacado caoba, el cual en apariencia nos da la misma vista que la chapa natural, pero en proceso es mucho más rápido obtener piezas terminadas ya que en la mayoría de estas piezas se eliminaron los departamentos casi por completo de pulido y acabado.
También se realizaron mejoras en los métodos de ensamble de los muebles, esto con la finalidad de eliminar maquinados innecesarios y dejar solo aquellos que realmente le dan valor agregado a nuestro producto.
En el transcurso de estos proyectos se trabajaron con 3 sistemas MRP los cuales fueron:
Sistema BAAN Sistema PROSCAI Sistema PROTIEM
Después de trabajar con estos sistemas me di cuenta que es importante tener cargadas las estructuras adecuadamente, así como también es importante realizar los cambios o modificaciones en estructuras antes de que se generen los Programas de Producción para que todas las demás áreas tengan actualizada la información y no se tengan estructuras incorrectas en las líneas de producción.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo es resultado del estudio que se realizó en cada uno de los departamentos de la empresa de muebles. Se llevaron a cabo estudios de métodos y medición del trabajo para determinar los métodos actuales y generar propuestas.
De esta manera se eliminaron tiempos improductivos así como también se quitaron cuellos de botella en cada una de las áreas. Con esta información se pudieron generar rutas de proceso para cada una de las piezas y se lograron generar hojas de cálculo con los tiempos obtenidos en cada una de las áreas. Esto nos ayudó para realizar proyecciones en los tiempos de entrega internos entre cada uno de los departamentos y también en la programación de nuestras fechas de entrega con nuestros clientes.
Con el paso del tiempo se tuvo la necesidad de realizar una Reingeniería en los procesos y materiales de las líneas existentes. Para lo cual se tuvieron que generar propuestas para cada uno de nuestros clientes hasta llegar a la mejor opción. Esto fue un paso muy importante que se dio ya que con esto se eliminaron procesos innecesarios, se redujeron costos de materia prima, de mano de obra, gastos de fabricación; dando como resultado precios más competitivos en el mercado y volúmenes de producción mayores.
Todos estos cambios se reflejaron en nuestras Estructuras, para lo cual se tuvieron que recalcular las materias primas involucradas en cada uno de nuestros muebles de fabricación actuales. Es importante tener actualizados nuestros sistemas porque de ahí es donde nace todo. Se genera la información para el área de compras, almacenes de materias primas y los requerimientos de piezas para cada uno de los departamentos. Así como también para poder dar entradas y salidas en los almacenes de producto terminado.
CAPÍTULO 1.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA
El origen de la empresa mueblera se remonta al año de 1938, desde esta fecha estamos haciendo de los hogares un espacio de confort con el más selecto estilo en muebles, logrando de esta forma alcanzar posiciones de liderazgo indiscutible que nos han consolidado en el mercado como una marca importante en México.
La empresa mueblera se integra por diferentes plantas de productos especializado en el ramo muéblero, conformándose en un inicio por las siguientes:
Planta Naucalpan, especializada en muebles enchapados.
Planta Lerma, especializada en fabricación de sillas y productos de madera maciza
Planta San Luís Potosí, especializada en productos tapizados.
7 DE ABRIL DE 1961
Primer Testimonio donde quedó inscrito en el Registro Público de la Propiedad de esta capital, en la sección de Comercio, constituyó “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE.
26 DE ABRIL DE 1966
Cuyo primer testimonio quedó inscrito en el Registro Público de la propiedad capital, en el sección de comercio, “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, aumenta su capital social, reformando al efecto la cláusula quinta de su escritura constitutiva.
6 DE MARZO DE 1968
“GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reformó la cláusula vigésima sexta de su escritura constitutiva. Quedando como: El consejo de Administración después de cumplir con todos los requisitos legales podrá fijar y cambiar la fecha de terminación del ejercicio social de la sociedad. El ejercicio social de la sociedad nunca excederá de doce meses.
11 DE JUNIO DE 1969
“GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reforzó la reforma de la cláusula quinta de su escritura constitutiva. Para quedar como sigue: El capital social de la sociedad será variable, dividido en mil quinientas acciones.
8 DE ENERO DE 1970
“GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, se hizo constar el cambio de su domicilio social de México, D.F a Naucalpan de Juárez, Estado de México, reformando al efecto su escritura constitutiva.
26 DE FEBRERO 1971
Se reúnen en el domicilio social de “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE. En donde el ceden del día fue:
I.- Designación de Escrutadores y declaración de legalidad de la Asamblea;
II.- Proposición para que la sociedad se fusione con “INSTALACIONES CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA Y “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA, cambiando su denominación y aumento al capital; y
III.- Asuntos generales.
Se acordó los siguientes puntos:
1er.- Se aprobó la fusión con “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA, e
“INSTALACIONES CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, subsistiendo la primera, pero cambiando la razón social a “INDUSTRIAS CARDENALES”, SOCIEDAD ANÓNIMA, y desapareciendo las otras.
2 do.- Servirá como base para las fusiones aprobadas, los balances de la sociedades que se funcionan, tomando en cuenta el día 3 de enero de 1971, pasando a la sociedad fusionante, “INDUSTRIAS CARDENALES”, SOCIEDAD ANÓNIMA, tanto el activo como el pasivo de las sociedades fusionadas.
3er. Los accionistas de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA e
“INSTALACIONES CARDENAL”. SOCIEDAD ANÓNIMA, recibirán en acciones de
“INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, al importe de capitales que aportaron.
7 DE ABRIL DE 1971
“GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, teniendo por objeto entre otros, el diseño, fabricación, instalación, compra-venta, importación y exportación de muebles y enceres para establecimientos comerciales, con duración de noventa y nueve años.
3 DE JUNIO DE 1971
Se reformó el Artículo Quinto de la escritura constitutiva, a fin de que los extranjeros pudieran formar parte de la Sociedad.
18 DE JUNIO DE 1971
Se hace constar LA FUSIÓN de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA e “INSTALACIONES CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, en lo sucesivo designadas “LAS FUSICONADAS”, ambas representadas por el señor don Alfonso S. J. y “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, en lo sucesivo designada “LA FUSIONANTE”, la que a su vez se transforma y cambia su denominación a “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA.
3 DE AGOSTO DE 1971
Se hizo constar la fusión de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, SOCIEDAD ANÓNIMA e “INSTALACIONES, CARDENAS”, SOCIEDAD ANÓNIMA, con “GARCY MEXICANA”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, subsistiendo esta última y cambiando su denominación social por “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA reformando totalmente sus estatus sociales.
18 DE OCTUBRE DE 1971
“INDUSTRIAL CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA, se transformo en “INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, reformando totalmente sus estatutos quedando como domicilio en Naucalpan de Juárez, Estado de México, duración de noventa y nueve años contados a partir de la fecha de la escritura de transformación y fusión, capital social mínimo.
22 DE ENERO DE 1973
“INDUSTRIAS CARDENAL”, SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, aumentó su capital social en la parte fija, reformando al efecto el artículo sexto de su escritura constitutiva.
9 DE JULIO DE 1978
Se constituyó “Productos Talsa”, Sociedad Anónima, teniendo por objeto entre otros, el comercio en general con muebles de todo tipo, con duración de CINCUENTA AÑOS, con cláusula de exclusión de extranjeros y con un cierto capital.
18 DE ABRIL DE 1979
Se protocolizó Acta de Asamblea en la que cambió la denominación de “Productos Talsa”, Sociedad Anónima, por la de “DEFLEX DISTRIBUCIÓN”, Sociedad Anónima y se cambio el objeto de la sociedad, el cual sería la fabricación, distribución y comercio en general de todo tipo de muebles y artículos de decoración, reformándose al efecto los Artículos Primero y Segundo la Escritura constitutiva.
30 DE AGOSTO DE 1979
“INDUSTRIAS CARDENAL” SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, disminuyó su capital social en la parte fija, reformando al efecto el artículo sexto de la escritura constitutiva.
17 DE SEPTIEMBRE DE 1979
“INDUSTRIAS CARDENAL” SOCIEDAD ANÓNIMA DE CAPITAL VARIABLE, aumentó su capital social, reformando al efecto el artículo sexto de sus estatutos sociales.
22 DE JULIO DE 1997
“INDUSTRIAS CARDENAL” S. A. DE C. V., siendo las 11:00 horas del día, se reunieron los señores accionistas para designar expresa unánime al Presidente y Secretario. El presidente nombro a su escrutador.
DICIEMBRE DE 2008
La Planta Lerma cerró sus instalaciones en Diciembre del 2008 de manera oficial. La maquinaría y equipos de trabajo se trasladaron para ser ubicados en Planta Naucalpan.
Sus principales accionistas son de nacionalidad mexicana, integrados por las familias Sainz-Berrondo, su giro principal es la fabricación, diseño e instalación, compra venta y distribución de artículos de madera y todos sus derivados.
Los Departamentos que integran la Planta Naucalpan son los siguientes:
ALMACEN DE MATERIA PRIMA
Recepción, selección y distribución de maderas, chapas, aglomerados y mdf a las diferentes áreas productivas. El surtimiento de los materiales se realiza en base a las órdenes de producción.
El equipo utilizado para dar éstos servicios son: montacargas.
Esta área no genera contaminantes a la atmósfera.
DESTROCE
En esta sección se lleva a cabo el hilado, cortes de tablones, moldurado de las piezas, así como la formación e integración de los tablones (tiras de madera ensambladas) y el corte de las hojas de aglomerado/mdf para la fabricación de cubiertas, tableros y/o módulos que serán calibrados para dejarlos a la medida exacta. La maquinaría de esta área esta integrada con hiladoras, sierras radiales, sierras circulares, cepillo, prensa giratoria, los canteadores y la máquina de CNC Egurko.
CHAPA
Este departamento es el encargado de habilitar las sábanas de chapa y de realizar los ensambles de marquetería de piezas con juego de chapa (raíz de olmo, caoba, cherry, nogal, tropical, etc.) para el enchapado de los módulos, tableros y cubiertas.
El equipo que interviene en este proceso son: cizallas, máquinas de unión de chapa, mesas de habilitado, prensas de enchapado y prensas neumáticas en frió.
MÁQUINADO
Esta área es la encargada de barrenar, moldurar, cortar y dar forma a las piezas enchapadas, las tiras y los tablones de madera, para dar el dimensionamiento a las mismas, según los modelos del producto. En está área se utilizan las máquinas:
sierras radiales, trompo rauter, taladros, perfiladoras, morbidelli, y rauter múltiple (Komo).
PULIDO
En está área se eliminan las rugosidades y asperezas que se presentan en las piezas maquinadas, para darles la textura requerida. Para realizar este proceso se utiliza la siguiente maquinaría: lijadora de banda, trompo español, pedestales y lijadoras orbítales, el aserrín es recolectado por el sistema de recolección.
PREACABADOS
En este departamento se entintan por inmersión las piezas de madera y posteriormente se les aplica poliuretano y la sombra. Así como también la aplicación de tinta a los tableros como son: cubiertas, costados, entrepaños, etc. Se cuenta para tal proceso con tintas, masilla, filler y sombra. Los gases que se generan cuentan con casetas y un sistema de extracción con filtros. Los vapores generados en las áreas son recolectados en las casetas con campanas extractoras y filtros colocados en las chimeneas así como también a través de un revestimiento de grasa que cubre toda la superficie de dichas casetas para los sólidos. Para realizar estos procesos se cuenta con la siguiente maquinaría: entintadoras de rodillos, masilladoras, calibradora.
ACABADOS
Esta es el área donde se le da el acabado final con laca a los tableros y a las piezas de madera. En esta área la única máquina es el tren de laca.
ARMADO Y ENSAMBLE FINAL
En este sitio se realiza el ensamble de cada uno de los componentes que integran los muebles, bien sean; vitrinas, mesas y/o buffet. Para el armado de los mismos, se utilizan prensas, plantillas, mesas de ensamble, taladros, atornilladores, engrapadoras, y resistol blanco; se colocan los accesorios de los muebles como son:
vidrios, espejos, spots, etiquetas, herrajes y se empacan los muebles.
1.2.- ORGANIGRAMA GENERAL
DIRECTOR GENERAL
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE ADMINISTRATIVO
GERENTE DE COMPRAS
DISEÑO E INGENIERÍA DEL
PRODUCTO CALIDAD
PLANEACION DE LA
PRODUCCION MANTENIMIENTO SUPERVISORES
DE AREA
INGENIERO DE PRODUCTO
AUXILIAR DE COMPRAS TESORERO
CONTADOR
GENERAL NOMINAS
CUENTAS X PAGAR
CUENTAS X COBRAR ALMACEN PT ADMINISTRACION
DE VENTAS VENDEDORES
1.3.- ORGANIGRAMA DE PRODUCCIÓN
GERENTE DE PRODUCCION
SUPERVISOR DE CHAPA
SUPERVISOR DE ACABADO
SUPERVISOR DE ARMADO SUPERVISOR DE
MAQUINADO
SUPERVISOR DE
PULIDO SUPERVISOR DE PREACABADOS SUPERVISOR
DE DESTROCE
1.3.1.- FUNCIONES DE GERENTE DE PRODUCCIÓN
Administrar a través del personal a su cargo:
La obtención de las materias primas necesarias en cantidad, precio y calidad.
La fabricación del volumen de muebles que demanda el programa mensual de ventas en tiempo, cantidad y calidad.
La obtención, distribución, y uso de la mano de obra adecuada para el volumen solicitado.
La selección y compra de maquinaría adecuada para la transformación de la madera.
Relación con otras áreas y departamentos:
Internas:
A través de juntas diarias con todo el personal involucrado (línea y staff) en la producción: Compras, Supervisión, Calidad, Control de Producción, Ingeniería.
Externas:
Con Finanzas: Revisión de estados financieros para auditar los gastos generados.
Con Ventas: Planeación de fechas de inicio y terminación de órdenes de producción.
Con Recursos Humanos: Obtención de mano de obra, directa e indirecta.
1.3.2.- FUNCIONES DE GERENTE DE VENTAS
Coordinar al personal y los recursos del área comercial.
Analizar las tendencias del mercado.
Proyectar el desarrollo comercial de la empresa.
Desarrollo de nuevos productos Desarrollo de nuevos mercados
Dirigir actividades promociónales enfocadas al posicionamiento de marca.
Elaboración de estrategias comerciales.
Relación con otras áreas y departamentos:
Internas:
Administración de ventas. En la elaboración de pronósticos de ventas y programa de producción.
Servicio a clientes. Coordinar seguimiento en la calidad de los servicios postventa y evaluar los tiempos de respuesta.
Externas:
Administración: análisis de estados financieros, crédito y cobranza, cumplimiento de políticas y procedimientos.
Producción: Elaboración del programa de producción.
Diseño: Desarrollo de nuevos productos.
1.3.3.- FUNCIONES DE GERENTE ADMINISTRATIVO
Coordinar el área de administración (personal y recursos).
Revisar la contabilidad y tesorería Administrar inventarios y almacén.
Coordinar la parte fiscal: revisar y aprobar las declaraciones de pagos de impuestos.
Orientar a las diferentes áreas de la empresa sobre su situación financiera.
Elaboración final de estados financieros.
Elaboración de trabajos varios, solicitados por la Dirección o por los accionistas.
Relación con otras áreas y departamentos:
Internas:
Debe mantener una estrecha relación a fin de establecer una comunicación eficaz con sus compañeros del área y personal a su cargo pues de ello depende la realización eficaz de su trabajo
Externas:
Por ser administración un área de servicio requiere mantener una comunicación constante con todas las áreas de la empresa.
1.3.4.- FUNCIONES DE SUPERVISORES DE DEPARTAMENTO
Coordinar, planear y supervisar las actividades propias de su departamento.
Pasar lista de asistencia a su personal.
Dirigir a cada persona en sus actividades laborales.
Ayudar y facilitar al equipo de trabajo para obtener las metas y objetivos del programa de producción diariamente.
Fomentar el desarrollo máximo de las capacidades de su personal.
Verificar que el personal a su cargo utilice adecuadamente su equipo personal de seguridad.
Detectar cualquier condición de inseguridad o riesgo para el personal a su cargo en el área que supervisa.
Relación con otras áreas y departamentos:
Internas:
Proporcionando asesoría, resolviendo los problemas que surgen cotidianamente en la producción y comunicándonos, para ponernos de acuerdo en la planeación del trabajo y así dar seguimiento a las órdenes de producción.
Externas:
Recibiendo material del departamento anterior para posteriormente proveerle al siguiente, coordinándonos con los líderes de las demás áreas y apoyándonos en las áreas de soporte (Ing. Industrial, Mantenimiento, Recursos Humanos, Calidad).
1.4.- VISIÓN
Supremacía en muebles de madera para el hogar.
1.5.- MISIÓN
Fabricar muebles de madera para el hogar que se distingan por su belleza, diseño, calidad y precio, logrando el orgullo y la plena satisfacción de nuestros clientes y accionistas en un ambiente de desarrollo para nuestra gente.
1.6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Una relación sana con la sociedad en general, las instituciones y el gobierno La satisfacción plena de las expectativas de nuestros clientes
Una buena y justa relación con nuestros distribuidores y proveedores La tecnología de punta
La productividad como el máximo aprovechamiento de los recursos El respeto a la dignidad humana
Nuestra gente, en su profesionalismo, en su honestidad, en su responsabilidad y solidaridad para con nuestra empresa
La madera por su belleza, nobleza y funcionalidad
1.7.- PRODUCTOS Y CLIENTES
Actualmente la empresa se dedica a la fabricación de muebles de madera para el hogar, como son:
Comedores Ante comedores Recamaras Mesas de Centro
Centros de Entretenimiento Cantinas
Muebles Accesorio
Siendo estos comercializados a través de nuestros principales distribuidores: Palacio de Hierro, Muebles Dico, Hermanos Vázquez, Sears, Grupo Rosend, B&B y Mueblerías pequeñas.
También tenemos presencia en el interior de la República en las principales ciudades, como son: Guadalajara, Monterrey, Tamaulipas, Morelia, Querétaro, Hidalgo, y seguimos creciendo.
CAPÍTULO 2.- MÉTODOS DE TRABAJO 2.1.- PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS
El término “procedimientos gráficos” se refiere a la familia de diagramas que incluyen los diagramas de operaciones de procesos, los diagramas de flujo de procesos, los de actividades múltiples (planeación de trabajo o de máquina y de operario) y los diagramas bimanuales (mano derecha e izquierda)1.
2.1.1.- OBJETIVO DE LOS PROCEDIMIENTOS GRÁFICOS.
Los diagramas de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso, con suficientes detalles de análisis para planear la mejora de los métodos. Los formatos estandarizados proveen el lenguaje común con el que varias personas podrán tener juntas una representación gráfica de los problemas, con lo que se estimula el intercambio o la polinización cruzada de las ideas. Finalmente, los diagramas son excelentes herramientas para la presentación de propuestas que mejoren los métodos en todos los niveles de la administración.
2.1.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS Y ACTIVIDADES DEFINIDAS.
Diagrama de operaciones de procesos. Un diagrama de operaciones de procesos es la representación gráfica del punto en donde los materiales se integran al proceso y de la secuencia de inspecciones y todas las demás operaciones, excepto aquellas que se relacionan con el manejo de materiales. También incluye toda la información conveniente para su análisis como el tiempo requerido y la ubicación.
Diagrama de flujo de procesos. Un diagrama de flujo de procesos, es la representación gráfica de la secuencia: de todas las operaciones, del transporte, de la inspección, de las demoras y del almacenaje que se efectúa en un proceso o procedimiento. Este tipo de diagrama incluye la información que se considera adecuada para su análisis, como lo es el del tiempo requerido y la distancia recorrida.
El diagrama de flujo de procesos del operario presenta el proceso desde el punto de vista de las actividades que realice el operario. Para efectos de análisis y para ayudar a detectar y suprimir las ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un proceso en cinco categorías, las cuales se conocen como;
operación, transporte, inspección, demora y almacenaje. Las siguientes definiciones incluyen el significado que se les da a estas clasificaciones en la mayoría de las situaciones que se pueden encontrar en la tarea de graficación de procesos.
1 K.HODSON William, “Maynard Manual del Ingeniero Industrial Tomo 1”, cuarta edición, McGraw_Hill, México 2004, paginas: 3.3-3.10
Cambiar
Operación. La operación sucede cuando se cambia alguna de las características físicas o químicas de un objeto, cuando se ensambla o se desmonta de otro objeto, o cuando se arregla o prepara para otra operación, transportación, inspección o almacenaje. La operación también se da cuando se entrega o se recibe información o bien cuando se lleva a cabo un cálculo o se planea algo.
Mover
Transporte. El transporte se presenta cuando se mueve un objeto de un lugar a otro, excepto cuando tal movimiento es parte de la operación o es provocado por el operador de la estación de trabajo durante la operación o la inspección.
Verificar
Inspección. La inspección sucede cuando se examina un objeto para identificarlo o para verificar la calidad o cantidad de cualquiera de sus características.
Esperar
Demora. Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las condiciones, con excepción de las que de manera intencional se modifican las características físicas o químicas del mismo, no permiten o requieren que se realice de inmediato el siguiente pasó según el plan.
Proteger
Almacenaje. El almacenaje se da cuando un objeto se mantiene protegido contra la movilización no autorizada.
Actividad combinada. Siempre que se necesite ilustrar las actividades realizadas, ya sea concurrentemente o por el mismo operador en la misma estación de trabajo, los símbolos para esas actividades se combinan.
2.1.3.- DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada componente, y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo. El componente más importante o chasis generalmente aparece en el extremo derecho y a los demás componentes se les asigna un espacio a la izquierda de este componente.
Representación grafica de los principios que rigen la elaboración de un diagrama de operaciones de procesos.
Los únicos símbolos que se usan en este diagrama son para operaciones e inspecciones y se numeran en secuencia para comenzar con el primer paso en la parte más importante o chasis.
Los valores de tiempo por lo general se expresan en TMU [(Unidad de medición de tiempo) = 0.00001 hora] tanto para operaciones como para inspecciones. Esto ayuda a evaluar la importancia de cada paso en términos de ahorros potenciales.
Análisis de los diagramas de operaciones de procesos. De los cuatro puntos importantes, materiales, operaciones, inspecciones y tiempo, el primero que se analiza es el de los materiales. Todos los materiales opcionales, los acabados y las tolerancias se evalúan en cuanto a su función, confiabilidad, servicio y costo.
Después, se revisan las operaciones en busca de posibles métodos opcionales de procesamiento, fabricación, maquinado, o ensamblado y cambios de herramienta y
equipo. ¿Se pueden eliminar, combinar, modificar o simplificar las operaciones? Las inspecciones se analizan en busca de niveles de calidad, para reemplazarlas con técnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliación del puesto o de operaciones relacionadas. Los valores de tiempo se revisan en función de métodos y herramientas alternativas y por supuesto, del uso de servicios externos para equipo de aplicación especial.
2.1.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un componente o material durante todo el proceso o procedimiento. El diagrama del operario sigue a una persona, indicando todas las actividades que ésta realiza. El de los materiales es más útil para echar un vistazo general a las operaciones de producción, mientras que el del operario es mejor para las operaciones de mantenimiento o servicio, pero deben ser diagramas separados.
Diagrama de flujo de procesos (de materiales) que emplea la técnica de punto y marca / así como símbolos ya impresos.
El tiempo y la distancia pueden anotarse en todos los pasos importantes, pero pueden omitirse en los secundarios. Todo lo que suceda en una estación de trabajo durante la operación o la inspección debe aparecer en una línea.
Análisis de los diagramas de flujo de procesos. Para superar la resistencia al cambio, es bueno usar las seis preguntas: por qué, dónde, cuál, cuándo, quién y cómo. Las preguntas, en secuencia adecuada y las acciones esperadas, son como sigue:
Pregunta Seguida de Acción esperada
1, ¿Cuál es el objetivo? ¿Por qué? 1. Eliminar las actividades superfluas 2. ¿Dónde debe hacerse? ¿Por qué? 2. Combinar o cambiar el lugar
3. ¿Cuándo debe hacerse? ¿Por qué? 3. Combinar o cambiar el tiempo 4. ¿Quién debe hacerlo? ¿Por qué? 4. Combinar o cambiar a la persona
5. ¿Cómo debe hacerse? ¿Por qué? 5. Simplificar o mejorar el método
Para el uso de supervisores y directivos se ha planeado una manera simple pero efectiva de aplicar las seis preguntas a cada uno de los detalles del diagrama de flujo de procesos. A este método se le conoce como la “técnica de punto y marca de verificación (/). Los analistas descansan el lápiz en cada una de las columnas de preguntas, ponen un punto con el lápiz al pensar en las implicaciones de la pregunta conforme se aplican a cada detalle en particular. Si se les ocurre una idea de este estudio ponen una marca (/) en la casilla de la pregunta en cuestión. En la columna de la acción adecuada ponen una marca en “eliminar”, “combinar”, o cualquiera de las otras acciones incluidas y anotan los detalles complementarios en la columna de notas. Este método es particularmente efectivo cuando el diagrama se revisa en grupo, porque fija la atención en un concepto a la vez. Todos pueden participar en la elaboración del método propuesto, ya que, guiados por la acción marcada, más las notas complementarias, pueden construir un diagrama de flujo de procesos del
“método propuesto”.
2.1.5.- EL DIAGRAMA DE FLUJO (RECORRIDO).
El diagrama de flujo es el esquema de la disposición de los pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades en el diagrama de flujo de procesos. La ruta del material o del operario que se ha graficado como el recorrido del proceso se sigue en el diagrama de flujo por medio de líneas o con un hilo. Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama de flujo por medio de un símbolo y un número que corresponden al diagrama de flujo de procesos. La dirección del movimiento se muestra con flechas que apuntan en la dirección del flujo o recorrido.
Si un movimiento se regresa sobre la misma ruta o se repite en la misma dirección, se deben usar líneas separadas para cada movimiento con el fin de hacer resaltar
esta acción de retroceso. Si se emplea un hilo, éste se puede pasar alrededor de alfileres y dejar que se formen distintas capas de hilos, para de esta forma, mostrar los movimientos repetitivos.
Cuando sea conveniente mostrar el movimiento de uno o más conceptos o personas en el mismo diagrama de flujo, cada uno se puede identificar con una línea o hilo de diferente color. Si el flujo que se sigue es de algún artículo o persona, se puede utilizar un color para el método presente y otro para el método propuesto.
El diagrama de flujo se convierte en un anexo necesario de cualquier diagrama de flujo de procesos en el que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los congestionamientos de tráfico, al tiempo que sirve de guía para una mejor distribución.
2.1.6.- FACTOR DE CALIFICACIÓN WESTINGHOUSE
Antes de que el observador abandone la estación de trabajo, tiene que haber dado una calificación justa de la actuación del operario. Es costumbre aplicar una calificación a todo el estudio cuando se trata de ciclos cortos de trabajo repetitivo.
Puesto que el tiempo real que se requería para llevar a cabo cada elemento del estudio, dependía en alto grado de la habilidad y del esfuerzo del operario, es necesario ajustar al valor normal o estándar el tiempo de un buen trabajador y el de un operario deficiente.
En el sistema de calificación de la actuación, o nivelación, el analista evalúa la eficiencia del operador en términos de su concepto de un operario "normal" que ejecuta el mismo elemento.
A esta efectividad y eficiencia se la expresa en forma decimal o en por ciento y se asigna al elemento observado. Un operario "normal" se define como un obrero preparado, altamente calificado y con gran experiencia, que trabaja en las condiciones que suelen prevalecer en la estación de trabajo a una velocidad o ritmo no muy alto ni muy bajo sino uno representativo del promedio. El trabajador normal sólo existe en la mente del analista de tiempos, y el concepto es el resultado de un exigente entrenamiento y una amplia experiencia en la medición de una gran variedad de trabajos.
El principio básico de la calificación de la actuación de un operario es el saber ajustar el tiempo medio para cada elemento aceptable efectuado durante el estudio, al tiempo que hubiera requerido un operario normal para ejecutar el mismo trabajo.
Para hacer una buena labor de calificación de actuación el analista de tiempos debe despojarse de todo prejuicio y apreciación personal, y de cualquier otro factor variable, y solamente tomar en consideración la cantidad de trabajo que haría el trabajador normal.
Uno de los sistemas de calificación más antiguos y de los utilizados más ampliamente, es el desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, Se describen con detalle en Lowry, Maynard y Stagemerten. En este método se consideran cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia2.
La habilidad se define como "el nivel de competencia en seguir un método dado" y se puede explicar más relacionándola con la calidad artesanal, revelada por la apropiada coordinación de la mente y las manos. La habilidad o destreza de un operario se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. La práctica tenderá a desarrollar su habilidad, pero no podrá compensar por completo las deficiencias en aptitud natural.
2 W. NIEBEL Benjamín y FREIVALDS Andris, “INGENIERÍA INDUSTRIAL Métodos, estándares y diseño del trabajo”, 11ª Edición, Alfaomega, México 2004, paginas: 414-418.
La habilidad o destreza de una persona en una actividad determinada aumenta con el tiempo, ya que una mayor familiaridad con el trabajo trae consigo mayor velocidad, regularidad en el moverse y ausencia de titubeos y movimientos falsos. Una disminución en la habilidad generalmente es resultado de una alteración en las facultades debida a factores físicos o psicológicos, como reducción en agudeza visual, falla de reflejos y pérdida de fuerza o coordinación muscular. De esto se deduce fácilmente que la habilidad de una persona puede variar de un trabajo a otro, y aun de operación a operación en una labor determinada.
Según el sistema Westinghouse de calificación o nivelación, existen seis grados o clases de habilidad asignables a operarios y que representan una evaluación de pericia aceptable.
Tales grados son: deficiente, aceptable, regular, buena, excelente y extrema (u óptima).
El observador debe evaluar y asignar una de estas seis categorías a la habilidad o destreza manifestada por un operario. La tabla ilustra las características de los diversos grados de habilidad juntamente con sus valores numéricos equivalentes.
La calificación de la habilidad se traduce luego a su valor en porcentaje equivalente, que va desde más 15%, para los individuos superhábiles, hasta menos 22% para los de muy baja habilidad.
Este porcentaje se combina luego algebraicamente con las calificaciones de esfuerzo, condiciones y consistencia, para llegar a la nivelación final, o al factor de calificación de la actuación del operario.
Según este sistema o método de calificación, el esfuerzo o empeño se define como una "demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia". El empeño es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad, y puede ser controlado en alto grado por el operario.
Cuando se evalúa el esfuerzo manifestado, el observador debe tener cuidado de calificar sólo el empeño demostrado en realidad. Con frecuencia un operario aplicará un esfuerzo mal dirigido empleando un alto ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de calificación. Igual que en el caso de la habilidad, en lo que toca a la calificación del esfuerzo pueden distinguirse seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente (o bajo), aceptable, regular, bueno, excelente y excesivo.
Al esfuerzo excesivo se le ha asignado un valor de más 13%, y al esfuerzo deficiente un valor de menos 17%. La tabla da los valores numéricos para los diferentes grados de esfuerzo y describe también las características de las diversas categorías.
Las condiciones a que se ha hecho referencia en este procedimiento de calificación de la actuación, son aquellas que afectan al operario y no a la operación.
En más de la mayoría de los casos, las condiciones serán calificadas, como normales o promedio cuando las condiciones se evalúan en comparación con la forma en la que se hallan generalmente en la estación de trabajo. Los elementos que afectarían las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruido. Por tanto, si la temperatura en una estación de trabajo dada fuera de 17°C (60°F) mientras que generalmente se mantiene en 20°C a 23°C (68° a 74°F), las condiciones se considerarían abajo de lo normal.
Las condiciones que afectan la operación, como herramientas o materiales en malas condiciones, no se tomarán en cuenta cuando se aplique a las condiciones de trabajo el factor de actuación. Se han enumerado 6 clases generales de condiciones con valores desde más 6% hasta menos 7%. Estas condiciones "de estado general" se denominan ideales, excelentes, buenas, regulares, aceptables y deficientes. La Siguiente tabla da los valores respectivos para estas condiciones.
El último de los cuatro factores que influyen en la calificación de la actuación es la consistencia del operario. A no ser que se emplee el método de lectura repetitiva, o que el analista sea capaz de hacer las restas sucesivas y de anotarlas conforme progresa el trabajo, la consistencia del operario debe evaluarse mientras se realiza el estudio.
Los valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego, consistencia perfecta. Tal situación ocurre muy raras veces por la tendencia a la dispersión debida a las muchas variables, como dureza del material, afilado de la herramienta de corte, lubricante, habilidad y empeño o esfuerzo del operario, lecturas erróneas del cronómetro, y presencia de elementos extraños. Los elementos mecánicamente controlados tendrán, como es comprensible, una consistencia de valores casi perfecta, pero tales elementos no se califican.
Hay seis clases de consistencia: perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente. Se ha asignado un valor de más 4% a la consistencia perfecta, y de menos 4% a la deficiente, quedando las otras categorías entre estos valores. La tabla resume lo anterior.
No puede darse una regla general en lo referente a la aplicabilidad de la tabla de consistencias. Algunas operaciones de corta duración y que tienden a estar libres de manipulaciones y colocaciones en posición de gran cuidado, darán resultados relativamente consistentes de un ciclo a otro. Por eso, operaciones de esta naturaleza tendrían requisitos más exigentes de consistencia promedio, que trabajos de gran duración que exigen gran habilidad para los elementos de colocación, unión y alineación. La determinación del intervalo de variación justificado para una operación particular debe basarse, en gran parte, en el conocimiento que el analista tenga acerca del trabajo.
El analista de estudio de tiempos debe estar prevenido contra el operario que continuamente actúa de manera deficiente tratando de engañar al observador. Esto se logra fácilmente por uno mismo, estableciendo un ritmo que pueda ser seguido con exactitud. Los operarios que se familiarizan con este modo de calificar, algunas veces llegan a trabajar a un ritmo que es consistente y que, sin embargo, se halla abajo de la curva de calificación del esfuerzo.
En otras palabras, pueden estar trabajando a un paso que es más deficiente que el deficiente. En casos como éste, el operario no puede nivelarse. El estudio deberá detenerse y dar aviso de la situación al operario, al supervisor o a ambos.
Una vez que se han asignado la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia de la operación, y se han establecido sus valores numéricos equivalentes, el factor de actuación se determina combinando algebraicamente los cuatro valores y agregando su suma a la unidad. Por ejemplo, si un cierto trabajo se ha calificado como C2 en habilidad, Cl en esfuerzo, D en condiciones y E en consistencia, el factor de actuación se obtendrá como sigue:
De nuevo debe advertirse al lector acerca del hecho de que el factor de actuación se aplica sólo a los elementos de esfuerzo, ejecutados manualmente; todos los elementos controlados por máquinas se califican con 1.00.
El método Westinghouse para calificar la actuación está adaptado a la nivelación de todo el estudio, más que a la evaluación elemental. La aplicación de este método resultaría laboriosa si se usara para nivelar cada elemento tan pronto acaba de tener lugar. De hecho, la forma para el estudio de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad, el esfuerzo, las condiciones y la consistencia para cada elemento de cada ciclo.
Muchas compañías han modificado el sistema Westinghouse, de modo que incluya únicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinación del factor de actuación. El argumento que se aduce es que la consistencia está estrechamente relacionada con la habilidad, y que las condiciones se califican casi siempre de tipo promedio o regular.
Si las condiciones se apartan sustancialmente de lo normal, se podría posponer el estudio o considerar el efecto de las condiciones especiales al aplicar las tolerancias o márgenes.
La Westinghouse Electric Corporation desarrolló en 1949 un nuevo método de calificación que llamó "plan para calificar actuaciones", a fin de distinguirlo del procedimiento de nivelación, que acaba de explicarse. Desde entonces se emplea el plan para calificar actuaciones en la mayor parte de las plantas de Westinghouse.
2.2.- MÉTODOS DE TRABAJO ACTUALES
En una organización productiva de bienes y servicios es importante conocer y tener bien definidos y documentados los métodos de trabajo. Esto con la finalidad de que la gente tenga bien definidos sus métodos actuales de trabajo y no se realicen procedimientos innecesarios. Cuando el mejor método interactúa con las mejores habilidades disponibles, surge una relación máquina-trabajador eficiente.
Lo primero que se realizo en el presente proyecto fue identificar cada una de las actividades de las estaciones de trabajo y posteriormente realizar la toma de tiempos. Siendo el departamento de armado el área de estudio en la cual empecé a trabajar.
Cabe mencionar que al mismo tiempo se realizaba el análisis de los departamentos destroce y chapa.
2.2.1.- MESA DE ENSAMBLE
En esta área los operarios empezaban a realizar el armado de los muebles (buffet, cómodas, buró, módulos de tv, módulos vitrina, módulos librero, chifonier, mesas y espejos) estos operarios tenían que ir en ocasiones al almacén de partes por piezas faltantes. Sus métodos de trabajo eran muy inconsistentes. La falta de materiales en esta área como clavillos, grapas, pijas o resistol en ocasiones era un detonante ya que se llegaba a parar la línea de trabajo por alguno de estos.
Había ocasiones en las cuales los operarios empezaban a armar sus muebles y el área de calidad les pedía que desarmaran los muebles por que algún componente estaba dañado o no cumplía con los estándares de calidad internos.
2.2.2.- ÁREA DE PRENSA
En esta área se colocaban los forros de los muebles, los cuales se engrapaban hacia los costados, fondo y cubierta del mueble, con esta operación se realizaba el amarre de los muebles
Los problemas encontrados en esta área era que se tenían que generar plantillas al momento para la colocación de los forros, esto llevaba un tiempo de preparación y ajustes al momento de colocar el primer forro.
2.2.3.- ÁREA DE COLGADO DE PUERTAS Y CAJONES
En esta área se hacían los juegos de puertas y cajones para cada uno de los muebles según fuera el caso. Posteriormente se empezaban a realizar los ajustes para colgar las puertas y realzar el acomodo de los cajones. Existían las siguientes combinaciones:
buffet (puertas y cajones) cómoda (cajones)
buró (puertas y cajones) chifonier (cajones) vitrina (puertas)
módulo de tv, módulo vitrina y módulo librero (puertas)
En esta área se perdía mucho tiempo en estar escogiendo la combinación adecuada para cada uno de los muebles mencionados.
2.2.4.- ÁREA DE CUCHILLEROS
En esta área se realizaba el armado del cuchillero para el buffet. Esta operación era una de las únicas que tenía sus métodos de trabajo bien definidos. Pero era pesado el trabajo, ya que se tenía que pegar el paño de los cuchilleros con resistol 5000.
2.2.5.- ÁREA DE ARMADO DE CAJONES/PUERTAS
Aquí se realizaba el armado de los cajones. La gente de esta área frecuentemente tenia que salir al almacén de partes por algunas piezas que no tenía en su lugar de trabajo. La falta de una pieza en esta área ocasionaba paros en la línea de trabajo. Y en ocasiones esta gente se tenía que quedar tiempo extra para compensar los tiempos improductivos que se generaban en el transcurso de algunos días. Esta gente también tenia que ir al almacén por sus herrajes, tornillos, clavillos, bisagras.
En esta área también se habilitaban las puertas con sus bisagras, cristales y herrajes correspondientes.
2.2.6.- ÁREA DE RETOQUE
Esta operación se realizaba sobre la banda para eliminar residuos de resistol, limpiar los muebles tanto en el interior como en el exterior. También se encargaban de emparejar algunos tonos que no coincidían en aquellas piezas que lo requerían.
2.2.7.- ÁREA DE EMPAQUE
En esta área se realizaba el empaque de los muebles, la mayor parte de estos se cubrían con una tapa de cartón tanto en la parte superior e inferior del mueble; en las esquinas se colocaban esquineros de cartón y por ultimo se emplayaban los muebles con polystrech.
2.2.8.- ÁREA DE ZOCLO, COPETE Y MOLDURAS
En esta sección se colocaban los zoclos y molduras a el buffet, cómoda, buró, chifonier, módulo de tv, módulo librero, módulo vitrina y vitrina. En el buffet, cómoda, buró y chifonier se colocaban 3 zoclos (1 frontal y 2 laterales), los cuales se colocaban de manera independiente. También se colocaban los copetes y las molduras a las vitrinas.
En ocasiones se tenían que rebajar los zoclos y las molduras porque las piezas no ensamblaban adecuadamente y otras veces se tenían que colocar pequeñas chapas para eliminar las aberturas que se tenían entre una pieza y otra.
2.3.- PROBLEMAS ENCONTRADOS EN ÁREAS DE TRABAJO
Algunos problemas de los cuales me percate fueron los siguientes:
Alta rotación de operarios, lo que ocasionaba diferentes métodos de trabajo y deficiencia en la calidad de los productos.
No habían métodos de trabajo definidos.
Falta de planeación en la producción.
Falta de piezas o componentes de la orden para iniciar el proceso de armado, trayendo como consecuencia que las piezas terminadas se dañaran, lo cual nos generaba tiempo muerto y como consecuencia tiempo extra al momento de contar con todo el material.
Mala distribución de las áreas de trabajo.
2.4.- PROPUESTAS DE MÉTODOS DE TRABAJO
Una de las propuestas que realice fue la eliminación del cuchillero de paño (ver Imagen 1), el cual fue sustituido por cuchillero de papel lacado (ver Imagen 2). Con esto se elimino una actividad manual en el departamento de armado y se sustituyo por el enchapado por cara y trascara en papel lacado y el canto enchapado con chapa cinta en el departamento de chapa.
Imagen 1.- Cuchillero con paño.
Imagen 2.- Cuchillero con papel lacado.
2.4.1.- CURSOGRAMA ANALÍTICO DE CUCHILLERO CON PAÑO
OPERARIO MATERIAL EQUIPO DIAGRAMA No 01 HOJA No 1 DE 1 RESUMEN
OBJETO: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
CUCHILLERO CHICO OPERACIÓN 9 INSPECCIÓN
MÉTODO: Actual TRANSPORTE 2
CENTRO DE TRABAJO: Armado DEMORA
TAREA: Tapizar con paño ALMACEN
OPERARIOS: Guadalupe Díaz DISTANCIA (M) 16.25
TIEMPO (min.) 20.29 COSTO ($)
COMPUESTO POR: OGMM MANO DE OBRA
MATERIAL APROBADO POR: OMSC FECHA: 09/03/06 INDIRECTO
TOTAL
DESCRIPCIÓN Q D T D OBSERVACIONES
Elementos de inicio de jornada
01. El operario va por la herramienta a su almacén de material, por el rollo de paño y resistol.
1 11.
25 10.
60 Elementos de Proceso
02. Toma el paño y corta a la medida de los 2 testeros, los 2 costados y las dos divisiones. Toma resistol y pega de la parte inferior el paño, luego pega de un lado de los costados y pasa la mano sobre este para que no quede arrugado. En el caso de las divisiones las forra de los 2 lados y elimina el exceso de material.
1 0.5 5.2
03. El operario toma un costado y un testero, los une de los lados y toma la engrapadora y engrapa en la unión con una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.
1 0.5 .27 Coloca la parte del sobrante
del paño hacia el mismo lado
04. El operario toma un costado y lo une con un testero, toma la engrapadora y engrapa la unión con una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.
1 0.5 .20
05. El operario toma un costado y lo une con las 2 divisiones, toma la engrapadora y engrapa primero con un costado y luego con el otro, colocando una grapa arriba, luego voltea el testero y el costado y engrapa en la parte de abajo.
1 0.5 .38
06. El operario toma una plantilla y la coloca dentro del cuadro que se formo, toma 2 divisiones y las inserta en la ranura de la plantilla y recorre esta hacia un testero y toma la engrapadora y engrapa las 2 divisiones por la parte de arriba; luego recorre la plantilla hacia el otro extremo y engrapa las divisiones por la parte de arriba, el operario le da vuelta al cuadro y toma una pluma;
marca con la pluma hasta donde llega la división y engrapa las divisiones.
1 0.5 1.1 5
Las divisiones que inserta el operario están completamente forradas de los 2 lados.
07. El operario toma resistol con una brocha y le coloca a un testero en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba, después pasa la mano por el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante de los testeros (de la parta de los lados y de arriba).
1 0.5 0.6
Toma el resistol amarillo.
Coloca el resistol en la superficie que no tiene paño.
08. El operario toma resistol con una brocha y le coloca a otro testero en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba, después pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante de los testeros de parte de los lados y de arriba.
1 0.5 0.6 5
09. El operario toma el resistol con una brocha y le coloca a un costado en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba;
después pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante del costado de la parte de los lados y de arriba.
1 0.5 0.6 9
10. El operario toma el resistol con una brocha y le coloca a otro costado en toda la superficie, luego sube el paño que sobraba y lo estira hacia arriba, después pasa la mano sobre el para que quede completamente estirado, toma una navaja y corta el sobrante del costado de la parte de los lados y de arriba.
1 0.5 0.4 6
Elementos de salida
11. Transporta los cuchilleros a un lado de la mesa de trabajo. 1 1 0.1 4
Total 16.
25 20.
29 9 2
CANTIDAD Q piezas D DISTANCIA metros T TIEMPO minutos O OPERACIÓN INSPECCIÓN TRANSPORTE D DEMORA ALMACEN
2.4.2.- FACTOR DE CALIFICACIÓN SISTEMA WESTINGHOUSE
Habilidad Regular 0.6 Esfuerzo Bueno 0.7 Condiciones Aceptable -0.3 Consistencia Regular 0.1
Total 0.09
TN = TMO (1+ DE FACTORES)
2.4.3.- SUPLEMENTOS ASIGNADOS A LA ACTIVIDAD
Suplementos constantes:
Necesidades personales 5% 5%
Fatiga 4% 4%
Subtotal 9%
Suplementos Variables:
Postura de pie o incomodo con carga 6% 6%
Empujar carrito 1%
Hacer una inspección 6% 6%
Por ruido de Taller Carpintería 4%
Polvo aserrar madera 2%
Subtotal 12%
Total 28% 21%
El 28 % = al 15% .: como tenemos el 21% =11.25%
TE = TN (1+ Suplementos)
ELEMENTOS TMO (100/MIN) TN(100/MIN) TE (100/MIN) Inicio de jornada 10.6
Proceso 9.6 10.5 11.7
Salida 0.09
2.4.4.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAÑO
Cuchilleros con paño
Se calibran los tableros de donde se cortaran los 1
testeros, costados y divisiones
Se transportan las piezas al almacén de partes
Se transportan piezas al área de cuchilleros
Se realiza el armado del cuchillero 3
Evento
Operaciones 3 Transportes 2
2 1
Cantidad Se cortan las piezas a tamaño en la Maquina 2
Egurko
2.4.5.- DIAGRAMA DE FLUJO DE CUCHILLERO CON PAPEL LACADO
Cuchilleros con papel lacado
Se calibran los tableros de donde se cortaran los 1
testeros, costados y divisiones
Se enchapan los tableros en el Tren Frizz con papel lacado
Se transportan piezas al área de armado de cajones
3
Se realiza el armado del cajon con todo y el cuchillero
Evento
Operaciones 5 Transportes 2
2 1
Cantidad
2
Se cortan las piezas a tamaño en la Maquina Egurko
Se enchapan los cantos de los testeros, costados
y divisiones (1 solo canto largo) 4
Se transportan piezas al área de alamcen de partes.
5
2.4.6.- VENTAJAS OBTENIDAS CON EL CAMBIO DE CUCHILLERO
Como podrán observar en los diagramas de flujo la actividad manual del forrado del cuchillero se sustituyo por dos procesos de máquina, los cuales son muy rápidos comparados con el trabajo manual que se tenia que realizar al pegar el paño con resistol 5000. Además de que la gente de esta área tenía que parar sus actividades un lapso de tiempo por el olor que se generaba por el resistol 5000 en el área después de unas horas de trabajo.
Anteriormente el armado de cuchilleros era un cuello de botella, ya que en ocasiones se tenían armados ya todo el buffet y por el simple hecho de no contar con los cuchilleros la producción se retrasaba.
Con este cambio el tiempo del armado del cuchillero se redujo a 1/10 parte del proceso anterior. También se tuvo un flujo más constante en la línea de producción.
Los cambios se ven reflejados en la siguiente tabla:
MATERIAL ANTERIOR
COSTO MATERIAL ACTUAL COSTO BENEFICIO Mdf 4.7 mm $ 30.45 M2 Aglomerado 9 mm $ 33.19 M2 -8.99%
Paño verde $ 43.00 M Papel Lacado $ 10.06 M2 76.60 %
Total 67.61 %
Además de que la gente ya no tiene que salir por el material. Ahora se cuenta con gente en el almacén de partes para estar abasteciendo las líneas de armado. Esto con la finalidad de que la gente no pierda tiempo en estar buscando las piezas de su área y este tiempo sea aprovechado para el armado en cada una de las estaciones de trabajo.
También se generaron pequeños almacenes de pijas, tornillos, grapas, clavillos; los cuales se abastecen al principio de cada mes en base al programa de producción.
2.4.7.- ANALÍSIS DE TIEMPOS EN CADA DEPARTAMENTO
Después de realizar los estudios de tiempos en cada uno de los departamentos realice comprobaciones de los tiempos.
Genere hojas de cálculo para cada una de los departamentos de la planta. También se generaron rutas maestras para cada uno de los diferentes materiales.
Con estas hojas de cálculo se pudieron realizar simulaciones en los programas de producción posteriores. Además de poder calcular el tiempo estándar de cada una de las piezas en cada estación de trabajo.
A continuación se muestra la codificación de máquina por departamento:
DESTROCE (1000N)
TAREA CÓDIGO DE
MÁQUINA MÁQUINA O EQUIPO
SELECCIÓN DE MADERA MANUAL MONTACARGAS PISO
ACARREO 1020MO MONTACARGAS
CORTE LAMINADO
AUTOMATICO 1030EG
SIERRA AUTOMATICA EGURKO
CORTE LAMINADOS MANUAL 1040SB SIERRA DE BANCO BARRENADO DE ELEMENTOS
DE PUERTA 1050TA TALADRO
RANURAR 1060TR TROMPO
LIMPIAR MADERA BRUTA 1070CE CEPILLO
CORTE LONGITUDINAL 1080HI HILADORA
C0RTE TRANSVERSAL 1090SP SIERRA PENDULO
DAR FORMA AL PERFIL 1100ML MOLDURADORA
CORTAR POR CABEZA 1110PE PERFILADORA
DAR PLANICIDAD Y ESPESOR
DE LAMINADOS. 1120CA CALIBRADORA
DAR PLANICIDAD A MADERA 1130CN CANTEADORA ENSAMBLAR CON
PEGAMENTO (MODULADO). 1140PT
PRENSA Y ENSAMBLE TAYLOR
ACARREO MANUAL CARRO Y ELEVADOR
TORNEADO 1610TL TORNO COPIADOR
PULIDO 1620TP TORNO
CHAPA (2000N)
TAREA CÓDIGO DE
MÁQUINA MÁQUINA O EQUIPO
ACARREO MANUAL RIELES Y PISO
CORTE 2020G1 GUILLOTINA 1
CORTE PARTES PEQUEÑAS 2030G2 GUILLOTINA 2
UNIR CHAPAS 2040K COSEDORA KUPER
INJERTAR CHAPA DE RAIZ Y
UNIR FIGURAS MANUAL MESA MARQUETERIA
CUBRIR CARAS CON PAPEL O
CHAPA 2060TF TREN DE ENCHAPADO
ENSAMBLAR RESPALDOS
MESAS REDONDAS 2070PE PRENSA DE ENSAMBLE
