ESTUDIO PARA LA GESTION DEL ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR LOGISTICO
GABRIEL HUMBERTO ESCOBAR MARIN MARIA ALEXANDRA SANCHEZ PASTRANA
NELSON FELIPE PUERTO SALAZAR
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2013
ESTUDIO PARA LA GESTION DEL ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR LOGISTICO
GABRIEL HUMBERTO ESCOBAR MARIN MARIA ALEXANDRA SANCHEZ PASTRANA
NELSON FELIPE PUERTO SALAZAR
TRABAJO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
DIRECTOR FRANK BALLESTEROS INGENIERO INDUSTRIAL MAGISTER EN LOGISTICA
COMITE EVALUADOR
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI
2013
1 RESUMEN
El presente proyecto se realizó en la bodega de almacenamiento de una empresa del sector logístico ubicado en la ciudad de Cali en el periodo comprendido entre los años 2012- 2013. En el mismo participó todo el personal de la empresa tomándose como base los registros históricos de averías de productos en el almacenamiento y tiempos de alistamiento de productos por pedido. El propósito de este trabajo consistió en el estudio para la gestión del almacenamiento y alistamiento de pedidos de productos terminados para consumo masivo. Para ello fue necesario diagnosticar y revisar la Gestión Logística de la Bodega con el fin de identificar las causas que influyen en los procesos operativos.
Posteriormente se Implementó la estandarización de los procesos operativos y de las Buenas Prácticas de Almacenamiento y transporte en bodega. Dentro de dicho estudio se evaluaron tres modelos de trayectorias para recolección de pedidos dentro de la bodega obtenidos de la literatura reciente. Finalmente se generaron recomendaciones de mejoras operativas de acuerdo a los resultados obtenidos.
Palabras claves:
Sistemas de almacenamiento; Buenas prácticas de almacenamiento; Preparación de pedidos en bodega.
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TABLA DE CONTENIDO RESUMEN 1
TABLA DE CONTENIDO ... 2
ÍNDICE DE TABLAS ... 5
ÍNDICE DE GRÁFICOS ... 5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ... 6
INTRODUCCIÓN ... 7
CAPITULO I ... 9
1. DESCRIPCION DEL PROYECTO ... 9
1.1. Título ... 9
1.2. Planteamiento del problema ... 9
1.3. Pregunta de investigación ... 12
1.4. Objetivos ... 12
1.4.1. Objetivo general ... 12
1.4.2. Objetivos específicos ... 12
1.5. METODOLOGÍA ... 13
CAPITULO II ... 15
2. MARCO DE REFERENCIA ... 15
2.1. MARCO TEÓRICO ... 15
2.1.1. Generalidades ... 15
2.1.2. Sistema de Producción... 18
2.1.3. Logística y distribución ... 20
2.1.4. Centro de distribución ... 21
2.1.5. Funciones de los almacenes ... 21
2.1.6. Clasificación de los almacenes ... 22
2.1.6.1. Según su relación con el flujo de producción. ... 22
2.1.6.2. Según su ubicación ... 23
2.1.6.3. Según el material a almacenar: ... 23
2.1.6.4. Según su localización ... 24
2.1.6.5. Según su función logística: ... 24
2.1.7. Zonas de un almacén ... 27
2.1.8. Manejo de materiales ... 29
2.1.9. Evaluación de los resultados ... 31
2.1.10. Distribución de plantas y áreas de almacenamiento (Layout) ... 31
2.1.11. Modelos para la optimización de layout ... 32
2.1.12. Modelo 1:“Trayectoria en forma de S” ... 35
2.1.13. Modelo 2:“Trayectorias en espacios más largos” ... 36
2.1.14. Modelo 3:“Recorrido con cruce de pasillos” ... 39
2.1.15. Estimación del promedio de la distancia recorrida ... 41
2.2. MARCO CONCEPTUAL ... 41
2.2.1. Logística integral ... 41
2.2.2. Cadena de abastecimiento ... 42
2.2.3. Aprovisionamiento ... 42
2.2.4. Almacenamiento ... 42
2.2.5. Distribución ... 43
2.3. MARCO NORMATIVO ... 43
CAPITULO III ... 44
3
3. MARCO INSTITUCIONAL ... 44
3.1. Reseña histórica ... 44
3.2. Objeto social de la empresa ... 45
3.3. Compromiso de la dirección ... 45
3.3.1. Política de calidad ... 46
3.3.2. Misión ... 46
3.3.3. Visión ... 46
3.3.4. Estructura organizacional actual ... 46
3.3.5. Recursos ... 47
3.3.6. Mapa de procesos ... 48
3.4. Procesos estratégicos ... 48
3.4.1. Gestión del direccionamiento estratégico ... 48
3.4.2. Gestión comercial... 49
3.5. Procesos misionales ... 49
3.5.1. Planeación del servicio ... 49
3.5.2. Mantenimiento ... 49
3.5.3. Programación y Servicio al Cliente ... 49
3.5.4. Transporte a plataformas ... 50
3.5.5. Transporte en Distribución y Recogidas ... 50
3.5.6. Almacenamiento ... 50
3.6. Procesos de apoyo ... 50
3.6.1. Gestión humana ... 50
3.6.2. Gestión compras ... 51
3.6.3. Tecnología de información ... 51
3.6.4. Gestión de seguridad ... 51
3.6.5. Gestión contable y financiera ... 51
3.6.6. Seguridad Industrial Y Salud Ocupacional ... 51
CAPITULO IV ... 52
4. DIAGNÓSTICO ... 52
4.1. Gestión del almacén ... 52
4.2. Instalaciones ... 55
4.3. Personal ... 57
4.4. Equipos ... 58
4.5. Averías en almacén ... 59
4.6. Modelo Actual Picking y estudio de tiempos y recorridos de la bodega. 62 4.7. Cadena de suministro ... 63
CAPÍTULO V ... 70
5. DISEÑO Y ANALISIS DE BUENAS PRACTICAS DE ALMACENAMIENTO (BPA)70 5.1. Buenas Prácticas de Almacenamiento y Transporte (BPA) ... 70
5.2. Lineamiento Programa BPA ... 71
5.2.1. Personal ... 72
5.2.2. Instalaciones ... 72
5.2.3. Almacenamiento ... 72
5.2.4. Estibas ... 72
5.2.5. Cargue y Descargue ... 73
5.2.6. Recepción ... 73
5.2.7. BPA Instalaciones ... 74
4
5.2.8. BPA Almacenamiento ... 75
5.2.9. BPA Personal ... 77
5.2.10. BPA Transporte ... 78
5.3. DISEÑO Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA MEJORAMIENTO DE PICKING. ... 80
5.3.1. Evaluación de modelos de distribución de almacén. ... 81
5.3.1.1. Modelo 1 desplazamientos entre los pasillos: TRAYECTORIAS EN S. ... 81
5.3.1.2. Modelo 2 desplazamientos entre los pasillos: ESPACIOS MÁS LARGOS. 82 5.3.1.3. Modelo 3 desplazamientos entre los pasillos: CRUCE DE PASILLOS. ... 83
5.3.2. Estimación del promedio total de las Distancias Recorridas. ... 84
5.3.2.1Promedio total Distancias recorrida 1 ... 84
5.3.2.2.Promedio total Distancias recorrida 2 ... 85
5.3.3. Comparación del promedio total de distancias recorridas contra el sistema actual de la bodega. 85 5.3.3.1.Promedio total Distancias recorrida 1 versus estado actual de distancia recorridas en la bodega. ... 85
5.3.3.2.Promedio total Distancias recorrida 2 versus estado actual de distancia recorridas en la bodega. ... 86
CAPITULO VI. ... 87
6. IMPLEMENTACION DE (BPA): ... 87
6.1. CAPACITACIONES ... 88
6.2. CONTROLES VISUALES ... 89
6.3. ORDEN Y ASEO ... 90
CAPITULO VII... 92
7. ANALISIS DE RESULTADOS DE (BPA). ... 92
7.1. BPA Instalaciones ... 92
7.1.1. BPA Almacenamiento. ... 95
7.1.2. BPA Personal ... 97
7.1.3. BPA Transporte ... 98
7.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL MODELO DE TRAYECTORIAS EN S ... 102
7.3. Simulación de modelos de las distancias recorridas en el área de Picking. .... 103
CONCLUSIONES ... 105
RECOMENDACIONES ... 106
BIBLIOGRAFIA ... 107
ANEXOS 109 Anexo 1: Lluvia de ideas. ... 109
Anexo 2: Matriz de afinidad ... 111
Anexo 3.Matriz de VESTER ... 113
Anexo 4. Diagrama Causa y efecto ... 114
Anexo 5. Matriz Requisitos Legales ... 115
Anexo 6. Instructivo Buenas Prácticas Almacenamiento ... 124
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Valor Esperado de Di y Ei ... 38
Tabla 2. Datos Bodega ... 54
Tabla 3.Posiciones por Pasillo ... 56
Tabla 4. Personal y Funciones Involucradas ... 57
Tabla 5.Equipos ... 58
Tabla 6. Mercancía Averiada en el Almacenamiento ... 59
Tabla 7. Recolección Muestras de Tiempos y Distancias Reales ... 63
Tabla 8. Resumen Tiempos y Recorridos de Recolección Actual ... 63
Tabla 9.Almacen y Distribución de Productos ... 65
Tabla 10. Criterio de Calificación Inspección ... 73
Tabla 11. Inspeccion Visual Instalaciones ... 74
Tabla 12.Inspección Visual Almacenamiento ... 75
Tabla 13. Inspección Visual Personal ... 77
Tabla 14. Inspección Visual Transporte ... 78
Tabla 15. Escenarios Simulación ... 81
Tabla 16. Trayectoria en S ... 81
Tabla 17.Espacios Mas Largos ... 83
Tabla 18.Recorrido Cruzando Pasillos ... 84
Tabla 19. Trayectoria en S + Trayectoria Cruzando Pasillos ... 84
Tabla 20. Espacios más Largos Trayectoria Cruzando Pasillos ... 85
Tabla 21. Valores de Referencia ... 85
Tabla 22. Trayectoria en S+ Trayectoria cruzando pasillos vs estado actual de distancia recorrida en la bodega... 86
Tabla 23. Trayectoria en Espacios más Largos + Trayectoria cruzando pasillos versus estado actual de distancia recorridas en la bodega ... 87
Tabla 24 instalaciones antes y después. ... 92
Tabla 25 almacenamiento antes y después. ... 95
Tabla 26 Inspección visual Personal antes y después. ... 97
Tabla 27 Inspección visual transporte antes y después ... 98
Tabla 28 Resultados Diagnóstico ... 100
Tabla 29 porcentaje % de mejoramiento Distancia recorrida con 8 pasillos ... 102
Tabla 30 porcentaje % de mejoramiento Distancia recorrida con 7 pasillos ... 103
ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráficos 1 total general de los costos 2012 vs enero - julio 2013 ... 10
Gráficos 2 Porcentaje ocupación bodega por estiba ... 52
Gráficos 3 Posiciones ocupadas por tipo de producto. ... 53
Gráficos 4 Muestra de Distancia de recorrido. ... 62
Gráficos 5 Análisis situación actual... 80
Gráficos 6 Valor esperado en trayectorias en S. ... 82
Gráficos 7 Valor esperado trayectoria en espacios más largos. ... 83 Gráficos 8 trayectoria cruzando pasillos vs estado de distancia recorridas en la bodega. 86
6
Gráficos 9 Trayectorias en espacios mas largos + trayectoria cruzando pasillos vs estado
actual de distancias recorridas en la bodega. ... 87
Gráficos 10 Instalaciones ... 93
Gráficos 11 Almacenamiento ... 96
Gráficos 12 comparación antes y después de la implementación. ... 101
Gráficos 13 Comparación de antes y después de BPA. ... 102
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Centro de Consolidación ... 25
Ilustración 2. Centro de Ruptura ... 25
Ilustración 3. Separación de Almacen de Reserva y Picking ... 26
Ilustración 4. Modelo A Layout ... 33
Ilustración 5. Modelo B Layout ... 33
Ilustración 6. Tres Componentes para los Trayectos en el Cruce de Pasillos... 39
Ilustración 7. Organigrama de la Empresa ... 47
Ilustración 8. Mapa de Procesos ... 48
Ilustración 9.Mercancía en Pasillo por Falta de Rack ... 53
Ilustración 10. Distribución Actual de la Bodega ... 54
Ilustración 11 Pasillos. ... 55
Ilustración 12.Estantería Largo Bodega ... 56
Ilustración 13. Apilamiento Inadecuado ... 60
Ilustración 14.Exceso de Peso ... 60
Ilustración 15.Golpes Mercancía ... 61
Ilustración 16 Cliente origen / clientes destinatarios ... 67
Ilustración 17 Interacción de los procesos. ... 71
Ilustración 18 capacitaciones al personal (MI CASA). ... 88
Ilustración 19 Capacitaciones Instructivos de BPA. ... 89
Ilustración 20 Controles visuales ... 89
Ilustración 21 inspecciones visuales antes y después de BPA. ... 90
Ilustración 22 almacenamiento. ... 90
Ilustración 23 Pasillos antes y después de BPA... 91
Ilustración 24 ESTIBAS ... 91
Ilustración 25 Trayectoria en S bodega fuente el autor ... 103
Ilustración 26 Trayectoria espacios más largos bodega MP fuente el autor. ... 104
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad las compañías buscan mejorar y fortalecer sus procesos, por este motivo las compañías han tercerizado aquellos que dificultan la especialización en sus operaciones productivas. En referencia a Colombia y su entorno, se puede apreciar como muchas de las grandes empresas que soportan y estimulan la economía, han emprendido una ardua tarea de reestructuración para enfrentar los cambios económicos mundiales. Lo anterior permite el ingreso al complicado mercado global, siendo ficha clave con competitividad, precio, calidad, empaque, administración de inventarios y mano de obra, etc. En resumidas cuentas, la logística en empresas productivas juega un papel fundamental en las organizaciones.
Sin importar el tamaño de una empresa, esta debe analizar sus fortalezas y debilidades, identificando aquellos aspectos que afectan los costos y la calidad del servicio, siendo de vital importancia la satisfacción del cliente. Las compañías con todas y cada una de sus dependencias se han centrado en analizar aquellos factores que son determinantes y que afectan los indicadores de servicio y los costos presupuestados. Es por ello que en el sector logístico las mayores preocupaciones son las averías y los costos que afectan al cliente.
Una necesidad apremiante en cualquier compañía es mantener una estabilidad en cuanto a sus costos fijos, tratando que estos no afecten significativamente los costos presupuestados y cumplan con lo proyectado. Sin embargo, en ocasiones aparecen los
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costos variables que para las finanzas de cualquier compañía tienen un alto grado de importancia. Partiendo de dicha premisa, el objetivo principal de esta investigación es de realizar un estudio para la gestión del almacenamiento y alistamiento de pedidos de productos terminados para consumo masivo en una empresa del sector logístico. Para lograr este objetivo se analizaran los procesos de un operador logístico en cuanto a su gestión en la manipulación del producto, logrando determinar aquellos factores que ocasionan las desviaciones en la prestación del servicio. Adicionalmente se seleccionaron y compararon tres modelos de la literatura con el fin de implementar una política de recorridos eficientes en bodega para la preparación diaria de pedidos, planteando una serie de alternativas prácticas, reales y adaptables. A través de ellas, se busca que se generen ganancias significativas a nivel económico, de tiempo, de imagen, de calidad y de bienestar del consumidor final.
Este documento presenta las diversas etapas del estudio realizado. El primer capítulo presenta el planteamiento del problema, pregunta de investigación y objetivos. El segundo capítulo presenta el marco teórico, marco conceptual, marco normativo y la metodología.
El tercer capítulo describe la empresa y sus procesos. El cuarto capítulo presenta el diagnóstico de la empresa y sus procesos. El quinto capítulo muestra la implementación de las Buenas Prácticas y los métodos planteados para realizar el estudio por trayectoria.
El sexto capítulo presenta el análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.
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CAPITULO I 1. DESCRIPCION DEL PROYECTO
1.1. Título
Estudio para la gestión del almacenamiento de producto terminado en una empresa del sector logístico.
1.2. Planteamiento del problema
El desarrollo que han tenido en los últimos años los operadores logísticos ha sido relevante debido a su importante participación en el mercado. Las compañías productoras han confiado sus productos y procesos bajó la figura de tercerización. Con el paso del tiempo, los volúmenes operacionales han ascendido por lo que las empresas del sector logístico presentan una serie de novedades en la prestación del servicio, debido a que los costos por concepto de averías y los tiempos de alistamiento de los productos han hecho disminuir la eficiencia de las operaciones en bodega.
Estas variables se presentan en el sector logístico cuando su operación no cuenta con una adecuada planeación y administración que permita la prestación de los servicios en toda la cadena de suministro. Esto genera sobrecostos, reprocesos, retrasos e insatisfacción por parte de los clientes, ya que no se están cumpliendo con los acuerdos de servicios realizados con el cliente origen (Transporte, Almacenamiento, Facturación, Maquila, Pop). Los aspectos que se mencionan están claramente identificados en el análisis presentado en el anexo 4.Los clientes han establecido dentro de los acuerdos de
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servicios, que la mercancía que se reciba o despache desde las instalaciones se debe realizar de acuerdo a los parámetros y disposición dada por el cliente en cuanto a la manipulación y en el alistamiento según orden de compra. En caso que se presente alguna novedad en la prestación del servicio o con el producto y no se reporte a tiempo para tomar las medidas preventivas o correctivas, queda bajo la responsabilidad del operador.
En el Gráfico 1 se comparan los costos de las averías registradas en el segundo semestre 2012 y primer semestre 2013 durante el almacenamiento. En él se observa que en el segundo semestre del 2012 comparado con el primer semestre del 2013, hay incremento de los costos por las diversas novedades presentadas durante la prestación del servicio, las cuales deben ser asumidas por el operador logístico.
Gráficos 1 total general de los costos 2012 vs enero - julio 2013
De acuerdo a lo anterior se realizó una lluvia de ideas, la cual se presenta en el Anexo 1.Enella participaron los procesos de almacenamiento, transporte y personal In house (clientes), posteriormente se identificaron las variables que a juicio de los participantes componen dicho problema, y fueron agrupadas en una matriz de acuerdo a su afinidad.
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Dicha matriz se presenta en el Anexo 2. Posteriormente fueron priorizadas en una Matriz de Vester, que se muestra en el Anexo 3.
Analizando la información del Anexo 4 se priorizaron los puntos más relevantes que causan un mayor impacto organizacional. En la categoría denominado “Mano de Obra” se evidenció que los Operadores de Montacargas requieren entrenamiento y estandarización en los procesos de ubicación, desubicación y alistamiento de mercancías. Debido a lo complejo de la operación, se cometen errores operacionales que causan demoras en el momento del alistamiento del pedido y se generan averías e
n el producto, siendo prioridad establecer buenas prácticas de almacenamiento y transporte. En el análisis de la categoría “Método”, se evidenció que se cuenta con un inventario alto de producto en devoluciones (buen estado, mal estado, averías, rechazos) el cual cuenta con una rotación baja, en la que el cliente genera retrasos en la disposición que se le debe dar a este producto, ocupando posiciones y generando riesgo de plagas o contaminación cruzada al que se encuentre en buen estado. Una de las afectaciones más grandes que perturba la operatividad de la bodega es que en los casos de fin de mes en donde los clientes hacen cierre de facturación o en los casos que requieren prioritariamente el alistamiento del producto sin tener en cuenta la planeación se ve incrementado el volumen operacional en equipos, tiempo y personal por lo que ocasiona retrasos en el alistamiento de pedidos y mayor cantidad de averías.
De igual manera la desorganización y los recorridos largos de los productos almacenados en bodega, obligan a que no se cumplan las normas de las instalaciones buscando la ubicación del producto sin tener en cuenta el riesgo por concepto de averías.
En la categoría del diagrama causa y efecto denominada “Máquina “se evidencia que las instalaciones son adecuadas y permiten proteger la propiedad del cliente. El inconveniente se genera en la ubicación de la mercancía, ya que el cliente posee dos tipos de estibas las cuales son 1,20 mx1,20 m y 1,00 m x 1,20 m. Las estibas más utilizadas son las de 1,20 m x 1,20 m y al no disponer de más espacios se deben almacenar juntas, ocasionando averías en la mercancía. Esta situación ocasiona demoras posteriores en el alistamiento de la mercancía, debido a que la estantería mide 2,44 metros de longitud frontal.
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De acuerdo a las condiciones, características y criterios de los productos que se manipulan, se debe contar con instalaciones, vehículos y personal calificado que garantice la conservación y preservación de los productos. Por tal razón, se propone la implementación de un modelo de trayectos en bodega y alistamiento de pedidos para minimizar el impacto de averías, tiempos, reprocesos, permitiendo estandarizar los procesos operacionales e implementar las buenas prácticas de almacenamiento y transporte.
Este proyecto busca aumentar la capacidad de las instalaciones, disminuir las averías y los tiempos de alistamiento que afectan al operador logístico, aumentando sus ventajas competitivas. Lo anterior permitirá aplicar los resultados de esta investigación en todos los procesos, adaptándose a los estándares de logísticos requeridos en un mundo globalizado.
1.3. Pregunta de investigación
¿Cómo gestionar eficientemente el almacenamiento de producto terminado y el alistamiento de los pedidos en una empresa del sector logístico?
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Estudiar la gestión de las operaciones en una empresa del sector logístico, con el fin de disminuir los costos, tiempos, averías y reprocesos generados en la prestación del servicio del operador logístico.
1.4.2. Objetivos específicos
1. Diagnosticar la Gestión Logística de la Bodega para identificar las causas que influyen en los procesos operativos.
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2. Diseñar la estandarización de los procesos operativos y de las Buenas Prácticas de Almacenamiento y transporte en bodega, mediante la evaluación de alternativas de trayectorias para recolección de pedidos dentro de la bodega.
3. Generar recomendaciones de mejoras operativas de acuerdo a los modelos estudiados.
1.5. METODOLOGÍA
El enfoque de la investigación de este proyecto está basado en un análisis cuantitativo, que se caracterizó a través de un análisis causa-efecto, se desarrolló con un proceso secuencial y se derivó en una generalización de resultados.
Para realizar este proyecto se definieron las siguientes etapas:
• Definir cuál es el problema del proyecto, cuales con las causas que generan, los objetivos del proyecto y descripción detallada del lugar donde se generaron las causas del problema.
• Medir y cuantificar el proceso para determinar el rendimiento actual.
• Analizar las causa(s) principales(es) de los defectos.
• Mejorar los procesos eliminando los defectos e implementar el diseño de las alternativas de solución
• Controlar el rendimiento de los procesos futuros.
Para identificar y definir la problemática a tratar se realizó una lluvia de ideas (Anexo 1) con el personal de la compañía, con el objetivo de analizar aquellas prácticas que afectan la operatividad de las empresas del sector logístico. Esta fue asociada a una Matriz de afinidad (Anexo 2), donde se sintetizaron las ideas que fueron agrupadas en función de la relación que tienen entre sí. Posteriormente se realizó una Matriz de Vester (Anexo 3), en la que se identificaron aquellos problemas puntuales. El Diagrama de causa-efecto (Anexo 4) permitió analizar aquellos factores que influyen más significativamente en la operación de las empresas de los sectores logísticos.
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El diagnóstico inicial incluyó la formulación y descripción del problema de la empresa, al igual que estableció las bases de apoyo para la construcción de los objetivos. La
descripción detallada de la empresa se enfocó en el proceso de almacenamiento, el cual es el objeto del presente estudio.
Para medir el rendimiento actual de la bodega respecto a las causas encontradas Se tomaron registros históricos de averías de productos de la bodega. Adicionalmente se calcularon las distancias recorridas por orden de pedido, los tiempos de trayectos con respecto al análisis de los procesos. Se realizó la inspección visual que permitió describir aquellas actividades que se realizan de manera inadecuada en la manipulación del producto, por lo tanto se descubrió oportunidades de mejora en todos los procesos de la organización, Lo cual estaba soportado por:
Diagnóstico actual de la descripción y procesos de la bodega. Ver Capítulo IV.
Inspecciones Visuales bajo el criterio de análisis de investigación
De acuerdo a la recolección de datos evidenciados con respecto al diagnóstico actual de la bodega, se realizó un análisis de los datos históricos de las principales causas encontradas en la bodega y se permitió tener una visión más general, que permitió Diseñar una serie de alternativas más acertadas para el mejoramiento continuo de la bodega, se establecieron lineamientos para la adecuada manipulación de los productos, y la mejora del método de los procesos de alistamiento y distribución de la bodega, conllevando a un incremento en el cumplimiento de los requisitos de almacenamiento y la eficacia de los procesos operativos, consiguiendo de esta manera la implementación de lineamientos de buenas prácticas de almacenamiento y transporte y un modelo para la distribución de almacén, que se ajustaron al mejoramiento de la bodega.
Finalmente se realizó el análisis de resultados del antes y el después de la implementación para mostrar cual fue el impacto que se evidencio, Logrando así resolver la problemática encontrada de averías de productos de la bodega y las falencias del proceso de alistamiento de productos, Para controlar el rendimiento de los procesos. Se realizaron capacitaciones al personal con el fin de socializar y la estandarizar el mejoramiento implementado.
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CAPITULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1. Generalidades
A continuación se describirán las herramientas, estándares e indicadores, que se usaron en la implementación del proyecto.
Las diferentes empresas que se dedican a las operaciones logísticas y específicamente al almacenamiento y al transporte de mercancía deben implementar diversos sistemas y técnicas para el control de los diferentes productos recibidos por los clientes. La tercerización de procesos cada vez toma más fuerza en el actual entorno en el que se desenvuelven las diferentes organizaciones empresariales.
En la medida que se apliquen las técnicas y procedimientos de ingeniería para resolver problemas de almacenamiento y despacho de pedidos se mejorará la satisfacción de los clientes corporativos.
Se puede lograr optimizar el uso de los recursos y procesos de las empresas aplicando ideas y conceptos dados en empresas reales para el rediseño de las áreas operativas en la búsqueda de mejores prácticas.
La aplicación del concepto de sistema de producción en el rediseño de los centros de distribución ha sido provechosa, permitiendo el soporte necesario para la realización fluida de las operaciones, ya que la baja estandarización de los procesos operativos dentro de los centros de distribución, complica la forma de planificar, ordenar y ejecutar las operaciones a las empresas, con resultados negativos a nivel de costos operacionales.
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Basados en distintos aspectos teóricos como el de sistema de producción y la logística de almacén: centros de distribución, manejo de materiales, sistemas operacionales de descarga y carga para camiones de distribución secundaria, y la utilización del concepto de líneas dentro del sistema de producción, se quiso mejorar el proceso de transformación aumentando el valor agregado que genera un centro de distribución a la propia empresa.
Finalmente la flexibilidad máxima en el diseño de toda la empresa será sinónimo de mayores defensas frente a contingencias de cualquier índole tecno-económicas.
Tradicionalmente, en la aplicación de procesos logísticos, tales como sistemas de gestión de almacenes (WMS) se ha desarrollado y desplegado la gestión de la distribución de salida y entrada de productos terminados. Los beneficios de estos sistemas que funcionan de esta manera han sido bien documentados y se pueden justificar fácilmente, igualmente es menos común en la aplicación de tecnologías similares a la forma más eficiente y precisa de gestionar el flujo de entrada de materias primas a través del proceso de producción. Mientras que el uso de la tecnología en los procesos de entrada, no ha sido aprovechado en el mismo grado como su homólogo de salida. Esto es lamentable porque, en algunos casos, los beneficios del sistema de logística de una producción entrante pueden ser iguales y a menudo superiores a un proceso de implementación de salida.
La categoría de los procesos se puede definir como un sistema integrado en relación a la cadena de actividades que es, al mismo tiempo, resultado de la integración y la estructuración de actividades, así como un objeto de la gestión integrada en sí misma. El punto del proceso consiste en transformar los factores de entrada y salida en elementos con un mayor valor agregado para los clientes. Durante la transformación, cada objeto que está en el proceso aumenta su valor, y es acompañado también por los costos de transformación relacionada con los objetos individuales en una estructura de control. Para saber más sobre la idea del proceso, independientemente del sujeto de investigación se refiere al desarrollo, producción, comercialización o a los procesos de logística, los procesos deben ser tratados como un determinado curso recurrente de las acciones que deben estar orientados al cliente, con especificaciones claras de los materiales, flujos de información que colmen las necesidades de la empresa usuaria, por medio de actividades primarias y secundarias que crean valor.
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Un sistema logístico de almacenamiento de mercancías es la organización, coordinación de recursos humanos y financieros para el logro del objetivo de tener en un estado óptimo la mercancía del cliente mientras se realiza su entrega. La infraestructura logística se compone de instalaciones (bodegas y oficinas) necesarias para la mercancía, que son estanterías, vías de acceso a la mercancía (corredores), y maquinaria para moverla.
Una estructura eficiente de las instalaciones físicas permite al vehículo de carga su ágil operación por la caracterización de la ergonomía del diseño de sus terminales e instalaciones acompañado de un esquema de costos bajos de mantenimiento que redundan en el precio que paga el cliente finalmente.
La financiación de la infraestructura para el almacenamiento puede ser pública o privada.
Por consiguiente, los propietarios de las infraestructuras imponen los cánones de uso de las instalaciones por el uso en tiempo y espacio de los lugares requeridos para el almacenamiento de mercancías.
Los almacenes son lugares donde se archivan toda clase de mercancía, controlando todos los artículos físicamente y manteniéndolos inventariados. Al realizar la estrategia de almacenamiento es conveniente definir qué sistema de gestión del almacén se va a utilizar y el modelo de almacenamiento más apropiado.
1Al margen de cualquier decisión de almacenaje que se adopte debe estar enmarcada en el conjunto de actividades de la distribución integrada, se deben tener siempre en cuenta las siguientes reglas generales o Principios de Almacenaje:
El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de las funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e insertarse en la planificación general para participar de sus objetivos empresariales.
1 Jordi Pau i Cos,Ricardo de Navascués y Gasca. MANUAL DE LOGÍSTICA INTEGRAL. EDICIONES DIAZ DE SANTOS. 1998.349,350 PAG.
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Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de servicios deseados.
La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá minimizarse:
El Espacio empleado, utilizando al máximo el volumen de almacenamiento disponible.
El Tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la frecuencia con que se produzcan los movimientos.
Los Movimientos, tendiendo al mejor aprovechamiento de los medios disponibles y a la utilización de cargas completas.
Los Riesgos que deben considerarse de tener unas buenas condiciones ambientales y de seguridad incrementan notablemente la productividad del personal.
Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.
2.1.2. Sistema de Producción
La definición clásica de sistema fue hecha por RusellAckoff, definiéndolo como2:
Un Sistema se define como un todo que no puede subdividirse sin perder sus características esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Por su parte, algunos autores como Chase, R. et al3, Krajewski, et al4 y Riggs5 definen que un Sistema
2 ACKOFF, Rusell L. “A Note on System Science”, Interfaces, vol. 2, agosto 1972, p. 40.
3 CHASE, R.; AQUILANO, N. y JACOBS, F. . Administración de la producción y operaciones. Manufactura y servicios (8º. ed.). Bogotá, Colombia: Irwim/ McGraw-Hill.(2000).
4 KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, L.P. . Administración de Operaciones. Estrategia y Análisis. (5∫. ed.) D.F, México: Pearson Educación.(1999)
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de Producción es un conjunto de componentes cuya función es convertir un conjunto de insumos en un producto deseado. El sistema tiene unas entradas (insumos), los cuales sufren un proceso de transformación y unas salidas (productos), realimentándose el mismo a través de un proceso de control.
Utilizando un concepto más amplio, y teniendo en cuenta que en la actualidad el estudio de la producción no se limita exclusivamente a la fabricación industrial de bienes físicos, sino que se extiende también a la prestación de un servicio, utilizamos el termino de Operación, mucho más amplio que el de producción, y con él se hace referencia a todas las actividades que le agregan valor a los productos o servicios.
La responsabilidad específica de las operaciones puede variar de una empresa a otra;
dependerá del tipo de proceso de transformación y de la estructura organizacional de la empresa. Por lo tanto podemos decir que la Administración de las Operaciones se ocupa de la adquisición de los insumos y recursos necesarios para el proceso de transformación, de la distribución de bienes o servicios a los clientes, y del planeamiento y control de la producción.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las 5 P de la administración de operaciones: producto, planificación y control, proceso, planta y personal2.
Todos estos recursos operacionales se organizan, gestionan y controlan para entregar los productos o servicios (salidas) resultantes del sistema de producción a los clientes. La entrega de estos productos o servicios, en las cantidades requeridas y en el momento oportuno, son las actividades fundamentales que todo sistema de producción requiere. La logística y distribución son las funciones estructurales y operacionales, encargadas de la entrega de los productos a los clientes dentro de una empresa.
5 RIGGS, J.L. Sistemas de Producción. Planeación, Análisis y Control (3º. ed.). D.F, México: Limusa. Noriega Editores. (1998)
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2.1.3. Logística y distribución
Anaya6 define a la logística como el proceso de planificar, implementar y controlar de manera eficiente y rentable los flujos y almacenamiento de mercancías, al menor costo posible. La relación directa que existe entre la logística y todas las actividades inherentes a los procesos, en especial los de almacenamiento y distribución, puede llegar a contribuir al encarecimiento de los costos por parte de las empresas, por lo que éstos son aspectos de importancia vital para la competitividad de la empresa.
A la logística se la puede describir como una estrategia a mediano y largo plazo, permitiendo evaluar la metodología más rentable de distribución para elevar las tasas de mejoramiento de productividad y calidad de servicio.
La distribución forma parte de la logística, con la necesidad de optimizar la disposición de los productos, recursos humanos y de instalaciones, elevando al máximo el valor creado por el sistema de trabajo dentro de un centro de distribución, en el cual se está permitiendo que las mercancías avancen con mayor facilidad, al costo más bajo y con la mínima manipulación, desde que se reciben hasta que se despachan, permitiendo un mejor control de inventario y una reducción en pérdida de productos.
Así, el valor agregado de cada centro de distribución se eleva para el cumplimiento de la estrategia corporativa de toda empresa, con relación a la eficiencia de las operaciones dé almacenamiento y despacho y la mejor utilización de los activos, dentro de un centro de distribución.
La importancia que tienen los centros de distribución para las distintas empresas y en especial para empresas de consumo masivo, como lo son las empresas del sector alimentos y bebidas, es permitir la entrega de enormes cantidades de productos al mercado en forma continua, satisfaciendo las necesidades de sus clientes comerciales y de los consumidores finales.
6 ANAYA, T.J. (2000). Logística Integral. La Gestión Operativa de la Empresa. Madrid, España: Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing.
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2.1.4. Centro de distribución
Sule7 y Calderón8 definen a los centros de distribución como el eslabón de la cadena de abastecimiento destinado habitualmente a la repartición de cargas provenientes de una o más plantas productoras, y a su consolidación en pedidos de diversos tamaños e integración para los clientes comerciales. Un centro de distribución tiene como objeto el aprovisionamiento, que consiste en un sistema de alimentación-reposición con relación al proceso productivo como guía para la uniformidad y continuidad del mismo.
Todos los centros de distribución sirven para absorber las exigencias de la demanda impuestas por el mercado. Su función suele dividirse en las secciones de inventario en masa e inventario activo y suelen basarse a partir de cargas físicas y cargas unitarias.
2.1.5. Funciones de los almacenes
9Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas de incendios, robos y deterioros.
Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
Mantener en constante información al Departamento de Compras sobre la existencia real de materia prima.
Llevar en forma minuciosa controles sobre la materia prima (entrada y salida).
Vigilar que no se agoten los materiales (máximos y mínimos).
Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera producción.
Guardar los productos acabados hasta que estén a punto de ser expedidos al cliente.
7 SULE, D.R. (2001). Instalaciones de Manufactura. Ubicación, Planeación y Diseño. (2ª ed.). D.F, México: Thompson Learning.
8 CALDERÓN, Aime (Noviembre 2002). Sintec, Costo de las Operaciones de un Centro de Distribución. (Online). México. Disponible:http//www.echainpartners.com/echain/PDF_document- 926.pdf
9 Dr. GÓMEZ LÓPEZ. D. ROBERTO sistema de aprovisionamiento empresarial. 2012.8 PAG.
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Guardar de una manera óptima en cuanto a calidad las materias primas y productos.
2.1.6. Clasificación de los almacenes
10Cada almacén es diferente de cualquier otro. Por lo tanto, es necesario establecer mecanismos para clasificar los almacenes. Algunos de los parámetros usados para su clasificación son:
2.1.6.1. Según su relación con el flujo de producción.
Los almacenes se pueden clasificar según su relación con el flujo de producción en los siguientes:
Almacenes de materias primas
Aquellos que contienen materiales, suministros, envases, empaques, etc.; que serán posteriormente utilizados en el proceso de transformación productiva.
Almacenes de productos intermedios
Aquellos que sirven de colchón entre las distintas fases de obtención de un producto.
Almacenes de productos terminados
Son los que se usan exclusivamente para almacenar productos del final del proceso de transformación productivo.
Almacenes de materia auxiliar
Sirven para almacenar repuestos, productos de limpieza, aceites, pinturas, etc. La demanda de estos productos suele ser relativa.
Almacenes de preparación de pedidos y distribución
Su objeto es acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.
10 GARCÍA-SABATER. JOSÉ P diseño de sistemas productivos y logísticos.2006. 4-8 PAG
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2.1.6.2. Según su ubicación
Almacenaje interior
Almacenaje de productos con protección completa contra cualquiera de los agentes atmosféricos, permitiéndose incluso modificar las condiciones de temperatura e iluminación.
Almacenaje al aire libre
Carecen de cualquier tipo de edificación y están formados por espacios delimitados por cercas, marcados por números, señales pintadas, etc.
2.1.6.3. Según el material a almacenar:
Almacén para bultos
El objetivo de este almacén radica en reunir el material en unidades de almacén cada vez mayores para el aprovechamiento pleno de la capacidad de carga.
Almacenaje de gráneles
Si es posible, debe estar en las proximidades del lugar de consumo. Hay que hacerlo almacenable el material que se puede verter. Su contenido debe poderse medir automáticamente y su extracción regulable.
Almacenaje de líquidos
Es un material específico de granel pero que puede ser transportable por tuberías.
Almacenaje de gases
Requieren unas medidas de seguridad especiales que han de ser observadas por la alta presión, temperaturas o la particular inflamabilidad.
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2.1.6.4. Según su localización
Almacenes centrales
Aquellos que se localizan lo más cerca posible del centro de fabricación. Están preparados para manipular cargas de grandes dimensiones.
Almacenes regionales
Aquellos que se ubican cerca del punto de consumo. Están preparados para recoger cargas de grandes dimensiones y servir mediante camiones de distribución de menor capacidad.
La elección de almacenes centrales o almacenes regionales depende del tipo de carga y la estructura de los costos de la empresa. Así productos de bajo valor, conducen al uso de almacenes regionales. Por el contrario, con costos de almacén elevados, por el valor del producto, implican almacenes centrales. En cualquier caso existen métodos para la evaluación de la mejor decisión al respecto.
2.1.6.5. Según su función logística:
Estos pueden clasificarse de la siguiente forma:
Centro de consolidación
Estos almacenes reciben productos de múltiples proveedores y los agrupan para servirlos al mismo cliente. Ver ilustración1.
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Ilustración 1. Centro de Consolidación
Fuente: Jose P. Garcia-Sabater. Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos
Son muy habituales en industrias cuyos productos tienen una gran cantidad de componentes. El centro de consolidación produce ahorros por el uso de medios eficientes de almacenaje al agrupar envíos reduciendo los niveles de stock en el cliente.
Centro de Ruptura
Tienen la función inversa de los centros de consolidación. Reciben la carga de un número reducido de proveedores y sirven a un gran número de clientes, con necesidades dispares. Ver ilustración 2.
Ilustración 2. Centro de Ruptura
Fuente: José P. García-Sabater. Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos
Reducen el número de contacto de los fabricantes con los clientes finales y reducen el movimiento de los clientes que únicamente han de acudir a un centro de ruptura para recoger múltiples productos.
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La mayor simplicidad de estos dos (2) sistemas hace que en la práctica, que las empresas con múltiples proveedores y múltiples clientes (como los sistemas de distribución) desagrupen las funciones pasando a tener un centro de consolidación para el aprovisionamiento y un centro de ruptura para la distribución. Ver ilustración 3.
Ilustración 3. Separación de Almacen de Reserva y Picking
Fuente: José P. García-Sabater. Diseño de Sistemas Productivos y Logísticos
Esta aplicación es lo que se conoce como separación del almacén de reserva y Picking.
Es interesante considerarla cuando la unidad de carga de salida es menor que la unidad de carga de entrada.
Centro de Tránsito
Conocidos en inglés como CROSS-DOCK, son almacenes que no almacenan, solo mueven productos. Este tipo de centro, es muy complicado de gestionar, permite aumentar la eficiencia de almacenaje entre nodos y mantener altos niveles de servicios al cliente reduciendo el stock total.
Almacenes cíclicos o estacionales
Son almacenes que recogen una producción puntual para hacer frente a una demanda constante, o que permite resolver una demanda puntual frente a una producción más constante.
27 Almacenes de custodia a largo plazo
Es el único de los almacenes analizados cuyo objetivo es estar lleno, sin importarle los costos de almacenaje, demanda o ritmos de producción.
2.1.7. Zonas de un almacén
11Estas áreas son vitales para el buen funcionamiento del almacén, sin embargo varían en función de la estructura de la empresa. Ver figura 4.
Muelles y zonas de maniobras.
Espacios destinados a las maniobras que deben realizar los vehículos para entrar, salir y posicionarse adecuadamente para proceder a su descarga.
Zona de recepción y control.
Dentro de secuencia de actividad y una vez descargada las mercancías del vehículo que las ha transportado, es preciso proceder a la comprobación de su estado, de las cantidades recibidas y a la clasificación de los productos antes de situarlos en sus lugares de almacenamiento.
Zona de stock – reserva.
Esta zona es la destinada a ubicar los productos durante un determinado período de tiempo. En ella deben incluirse los espacios necesarios para alojarlos, sino los adicionales para pasillos y para los elementos estructurales que puedan formar las estanterías de soporte.
Zona de Picking y preparación.
Esta zona está destinada a la recuperación de los productos de sus lugares de almacenamiento y a su preparación para ser trasladados o transportados adecuadamente.
Zona de salida y verificación.
11JORDI PAU I COS,RICARDO DE NAVASCUÉS Y GASCA. manual de logística integral. ediciones Díaz de Santos.
1998. 351-352 págs.
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Antes de proceder a la carga del vehículo, es preciso consolidar la totalidad de las mercancías a enviar, pudiendo ser conveniente realizar un proceso de verificación final de su contenido, zonas de oficinas y servicios, organización de las operaciones administrativas a realizar en el almacén.
Otras zonas especializadas:
Cámaras frigoríficas.
Devoluciones.
Paletas vacías.
Envases vacíos
Zona de mantenimiento
Muelle de carga
12El fin de un centro de distribución es el de establecer un sistema de entrega de productos requeridos por el mercado, el cual permita a la organización de ventas proporcionar un servicio oportuno, continuo y eficiente hacia los clientes comerciales y por ende consumidores. La función de un centro de distribución comprende distintas actividades como recepción, inspección, control, clasificación, sistematización, conservación, expedición y distribución de mercancías.
En todo centro de distribución se distinguen distintas áreas, como las áreas de descarga y carga de vehículos, áreas de almacenamiento, áreas de “Picking” y áreas de servicio, con relación a los flujos de entrada y salida, lo cual le permite al centro de distribución la ejecución de distintas actividades, como la carga de rutas de distribución, el manejo de inventario de productos y envases, el recibimiento e inspección de productos, la clasificación y almacenamiento de productos, la gestión del mantenimiento de la infraestructura física y la inspección del mantenimiento de la flota secundaria como vehículos de apoyo y montacargas.
12 SULE, D.R. (2001). Instalaciones de Manufactura. Ubicación, Planeación y Diseño. (2ª ed.). D.F, México: Thomson Learning.
CALDERÓN, Aime (Noviembre 2002). Sintec, Costo de las Operaciones de un Centro de Distribución. (Online). México. Disponible:http//
www.echainpartners.com/echain/PDF_document-926.pdf
29
Para analizar un centro de distribución, se debe hacer hincapié en el manejo de materiales, ya que el objetivo fundamental que se busca en todo centro de distribución es el de minimizar el manejo de materiales, optimizando los espacios de almacenamiento.
2.1.8. Manejo de materiales
De los distintos conceptos del manejo de materiales en estudio, citados por Sule6 y Niebel, et al13, se le define como la manipulación y el movimiento dentro de un plano horizontal (traslado) o vertical (izamiento), o en ambos a la vez, de materiales o productos terminados al menor costo posible, mediante el uso de métodos y equipos adecuados.
Dentro de un centro de distribución, el manejo de materiales está compuesto por todos aquellos procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada a su destino final en óptimas condiciones, tales como carga, descarga y “Picking”. Incluye cuatro factores fundamentales: tiempo, lugar, cantidad y espacio.
Para que un sistema de manejo de materiales sea efectivo deberá entregar los productos en el lugar correcto dentro de los límites del centro de distribución, en proporciones correctas, a la persona o zona indicada, a tiempo, y de forma continua. Si se logra que este sistema fluya sin tropiezos, se puede llegar a reducir los costos de manejo, desarrollándose un aumento en la capacidad disponible del centro de distribución.
Además se debe establecer una adecuada rotación de productos, considerando la fecha de vencimiento, la primera que entra es la primera en salir.
En el desarrollo de todo centro de distribución no hay dos actividades que se afecten tanto una a otra como la distribución física y el manejo de materiales. De manera específica, los problemas de la distribución física requieren conocimiento de los costos operativos en el manejo de materiales con el fin de ubicar las instalaciones y productos terminados dentro del centro de distribución, de manera tal que se pueda minimizar el costo total del manejo de materiales.
13 NIEBEL, B. y FREIVALDS, A. (2001). Ingeniería Industrial. Métodos, Estándares y diseño del trabajo. (10º. ed.). D.F. México: Alfaomega.
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Según Sule6, si se conoce la distribución física, entonces se conoce el punto de origen y el destino de cada producto terminado, junto con el plan de piso; por consiguiente, se puede diseñar un sistema de manejo de materiales de manera que se adapte al esquema de la distribución física.
Para obtener la máxima eficiencia operativa, la distribución física y el sistema de manejo de materiales deben considerarse simultáneamente.
Por otra parte, Krajewski, et al3 y Niebel, et al13definen la distribución física, como el estudio de los espacios físicos, con el objetivo de lograr una mejor disposición de mercancía, instalaciones y personas dentro de un espacio determinado, logrando maximizar la productividad y eficiencia de las operaciones; caracterizado por la reducción del manejo de materiales, optimización de la mano de obra, reducción de las inversiones, desarrollo de un flujo continuo, la posibilidad de asegurar la alta rotación de los productos en operación y de lograr una supervisión más efectiva y eficiente.
El diseño de layout considera los flujos de los materiales y se debe adecuar al área disponible de la nave dependiendo de las restricciones físicas como accesos, columnas, área techada, pisos, etcétera. Un buen diseño de layout ayudará a agilizar las operaciones. El diseño de layout se realiza con una visión a mediano o largo plazo, es decir con cierta flexibilidad, lo cual permite futuras operaciones, crecimiento en la demanda y nuevos productos. Se procura que sea modificado lo menos posible, por la inversión que implicados.
El desarrollo de un correcto diseño de layout para un centro de distribución, debe tener en cuenta ciertas condiciones básicas como las descritas por Calderón8, Naranjo14 y Anaya5: tener en cuenta las características, proporciones, en volumen y en frecuencia de movimientos, de cada uno de los productos que actualmente se manejan en el centro de distribución, entre los productos que entran y salen. Es fundamental para el diseño prever las necesidades a futuro de las diferentes familias de productos que se manejan, así como de los nuevos productos que se piensa introducir en el mercado, además de tener en
14 NARANJO, G. (Junio, 2003). Sintec, Rediseño de Centros de Distribución (On line). México.
Disponible: http//www.echainpartners.com/echain/PDF_document-772.pdf
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cuenta los sistemas de manipulación y almacenaje, los sistemas operacionales de descarga y carga de camiones de reparto y la preparación de pedidos
2.1.9. Evaluación de los resultados
15Se debe realizar la aplicación de un estudio de indicadores de Gestión Logística, los cuales consisten en relaciones de datos numéricos para hacer la evaluación del desempeño y de los resultados de cada componente de gestión clave dentro de una organización.
Una de las actividades que de manera indispensable debe realizar una entidad (empresa, Centro de Distribución, etc.) es el control y seguimiento sobre el cumplimiento de sus metas, mediante la evaluación de su eficiencia en las operaciones de despacho y almacenamiento, con especial atención hacia la utilización de los recursos (activos fijos y mano de obra), para lograr el permanente mejoramiento en los procesos a mediano y largo plazo.
2.1.10. Distribución de plantas y áreas de almacenamiento (Layout)
Distribución de planta implica un ordenamiento físico de los elementos considerados. Este ordenamiento requiere espacio para movimientos de materiales, almacenamientos y procesos, además de las actividades de servicio relacionadas.
Realizar un análisis sobre errores cometidos en la distribución de gran cantidad de empresas sería sumamente extenso. Lo importante no es efectuar una descripción de los errores cometidos, sino aprender de ellos, sus causas y buscar posibilidades para corregirlos.
15 ÁNGEL PÉREZ ESTÉVEZ1, ALAN PESATTY WAXENGHISER2. Diseño de un centro de distribución como un sistema de producción: Estudio de caso. Universidad Metropolitana. Vol. 5, Nº 1 (Nueva Serie), 2005. pag.194
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Se comenzará destacando la importancia de un buen Layout. Incluida esta expresión en nuestro vocabulario de uso técnico diario, como generalidad para todo lo que es distribución, ordenamiento de un sector, máquinas y equipos. Asimismo en el estudio de operaciones para equipos de última generación es aceptado internacionalmente que la expresión Layout, en sentido genérico, es también la distribución del herramental sobre los mismos y la relación de éstos con el producto (Layout de las operaciones).
Durante la ejecución de la Ingeniería Básica aparece el diseño de la planta de procesos como un hecho relevante de esta fase de la evolución del proyecto. La economía alcanzada y el futuro desempeño de la instalación son el resultado del estado actual en la materia y de las decisiones tomadas por el ingeniero de procesos en esta etapa; lo que indica que hay un continuo aprendizaje en este sentido.
“Es un típico problema con múltiples objetivos y no hay un algoritmo adecuado para resolver problemas prácticos concretos” (Yang y Kuo, 2003; Lewis y Marrón, 1974).
2.1.11. Modelos para la optimización de Layout
16Los modelos estudiados desarrollan diversas alternativas para realizar una operación en la que se prepare una orden de pedido, mejorando la dirección del recorrido con respecto a las posiciones en donde se encuentra almacenado el producto terminado.
Los productos recolectados son ubicados en los vehículos según la orden de pedido con su respectiva trayectoria. Con unos cambios mínimos se pretende mejorar la distancia para la recorrida de producto terminado.
16KeesJanRoodbergen& Iris F. A. Vis (2006): A modelforwarehouselayout, IIE Transactions
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Ilustración 4. Modelo A Layout
Ilustración 5. Modelo B Layout
Ilustración 4 y 5. Ejemplo de un área de Picking incluyendo las rutas correspondientes (a) trayectos en S, y (b) trayectos largos.
El área de Picking es rectangular. En ella no se dejan espacio inutilizados y consiste en un número de pasillos paralelos. En la parte delantera y trasera del área de Picking hay cruces de pasillos que permiten el traslado a otros pasillos. En la Ilustración 4 y 5 se pueden observar ejemplos de la configuración del área descrita.
Los cuadros de color negro en la figura indican las posiciones en las cuales los artículos tienen que ser recogidos.
Se supone que los operarios de Picking pueden andar libremente y atravesar los pasillos o cambiar de dirección dentro de un pasillo,
34
Los artículos se almacenan en ambos lados de un pasillo. Sus ubicaciones se determinan aleatoriamente según una distribución uniforme. Se consideró esta política de asignación de almacenamiento, porque puede ser considerada como un caso base contra el que se pueden comparar otras políticas de asignación de almacenamiento. Por otra parte, el almacenamiento aleatorio se utiliza con frecuencia. Esto ocurre, por ejemplo, en situaciones en las que el surtido de productos cambia demasiado rápido.
Hall (1993) describe un trabajo previo sobre la estimación de la distancia de recorridos para el almacenamiento aleatorio. Las estimaciones en un entorno de almacenamiento basado en la actividad se describen en Caron et al. (1998) y Chew y Tang (1999). Cada pedido consiste en un número de productos que se recoge en un solo trayecto (sin embargo, una "orden de alistamiento de pedidos" también puede ser el resultado de un procesamiento por lotes). Las órdenes escogidas tienen que ser ingresadas en la zona de Picking en la cual el operario recibe instrucciones sobre el próximo trayecto que debe realizar. La zona de Picking se encuentra en el cruce de pasillo delantero.
Se utilizaron dos políticas de enrutamiento. La primera de ellas es llamada política en forma de S y la segunda es llamada política de recorridos más largos. Estas políticas son ampliamente utilizadas en la práctica (Hall, 1993). Con la política de trayectos en forma de S, cualquier pasillo que contenga al menos un producto es atravesado en su totalidad. No es necesario atravesar los pasillos donde no se recogen productos. Después de recoger el último producto, el operario regresa a la parte delantera de la zona de picking.
Con la política de trayectos en recorridos más largos, el operario entra en el primer pasillo atravesándolo hasta la parte posterior del almacén. Cada pasillo posterior se ingresa hasta el "recorrido más largo” y se empieza a atravesar desde la parte izquierda, devolviéndose por el mismo. Un recorrido representa la distancia entre dos productos en la secuencia, o el cruce de pasillo y el producto a recoger más cercano. El último pasillo es atravesado por completo y el operario regresa a la zona de picking en la parte frontal y entra de nuevo a cada pasillo hasta el recorrido más largo. Por lo tanto, la diferencia más grande es la parte del pasillo que no es atravesado. Las ilustraciones 1 y 2 contienen rutas encontradas mediante la aplicación de las políticas ya mencionadas.
35
2.1.12. Modelo 1:“Trayectoria en forma de S”
Bajo el supuesto de que los productos se distribuyen de manera uniforme a través de los pasillos y las ubicaciones, fácilmente podemos calcular que el número de pasillos que contienen al menos una ubicación de productos para seleccionar, tiene un valor esperado de:
En donde:
m = Es la probabilidad de que un pasillo contenga al menos un producto a recoger Wc = Ancho de un pasillo transversal;
S = Longitud total del pasillo, medida a lo largo de la cara de selección.
Una vez que tenemos una expresión para el promedio de la distancia recorrida, entonces podemos tratar de minimizar esta expresión.
El valor esperado de la distancia recorrida en el interior de los pasillos que utilizan la política recorrido en S, , entonces se puede afirmar que:
Dónde . Es decir, es la longitud de un pasillo más dos veces la distancia para ir desde el extremo de un pasillo al cruce del mismo (dos veces ). Se añade esta distancia ya que suponemos que los operarios recorren a pie por el centro de los cruces de pasillos. C es un término de corrección que representa el viaje extra en el último pasillo que se visita. Esta distancia de viaje extra se produce si el número de pasillos que tienen que ser visitados es un número impar.
Donde: X = (1 - la probabilidad de que todos los m selecciones, caen en menos de g pasillos), condiciona el hecho de que todos los artículos m caen en la mayoría de los pasillos específicos g. X es igual a
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Este resultado se basa en la regla de inclusión-exclusión. Comenzamos con una probabilidad de que todos los artículos están en pasillos g. Luego restamos la probabilidad de que los artículos están en(g – 1), lo que equivale a:
El término de corrección para la distancia de recorrido adicional en el último pasillo se puede formular como:
Donde:
2.1.13. Modelo 2:“Trayectorias en espacios más largos”
En esta sección vamos a dar una estimación promedio de la distancia de recorrido, para otra política de enrutamiento utilizando: la política de trayectorias en espacios más largos.
Una estimación de la distancia de recorrido dentro de los pasillos con la política de recorridos más largos se puede obtener como:
Donde Di es un factor que indica la distancia esperada de recorrido en una línea de longitud si los artículos se distribuyen al azar en esta línea. Los valores para Di son i = 1 hasta10,
La ecuación (6) no se tiene en cuenta que los primeros y los últimos pasillos, están siempre atravesados por completo en una ruta de mayor distancia.
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Para el segundo caso se añade el tiempo adicional necesario para recorrer todo el pasillo primero y el último pasillo con Picking.
La probabilidad de que todos los artículos están en un pasillo n es igual a (1 / n) m = (1 / n) m-1 y la distancia media recorrida en esa situación es simplemente 2a (m / (m + 1)) + Wc.
Lo que queda por estimar es la distancia recorrida dado que al menos dos pasillos deben ser visitados. Este evento se produce con una probabilidad de capacidad de 1 - (1 / n) m- 1. Teniendo en cuenta que, al menos, dos pasillos contienen picking, se puede estimar el número de pasillos para visitar a través de:
Dónde: E [A] está dado por la ecuación (1).Para la estimación de la distancia que hay que recorrer en un pasillo, primero se debe obtener la probabilidad:
Donde Di está calculado de acuerdo con Hall (1993) y Ei (1 ≤ Ei ≤ 2) es una estimación simulada para el número de veces que un pasillo se tiene que visitar para la recolección del pedido, dado un cierto número de productos a recolectar en posiciones ubicadas en ese pasillo (la idea de utilizar la estimación del valor de Ei fue inspirado por Dukic y Oluic (2001)). Los valores para i = 1,. . ., 50 se dan en la Tabla 1.