La competitividad y el desarrollo económico de las empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES. Carrera de International Business. LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLO ECONÓMICO DE LAS EMPRESAS EXPORTADORAS DE ORÉGANO SECO EN LA REGIÓN TACNA Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business. ALEXIS DE JESÚS DOMÍNGUEZ ZEVALLOS JOSE ANTONIO GUTIÉRREZ RIVERA Asesor: Patricia Rodríguez La Molina – Lima- Perú 2017.

(2) ii. AGRADECIMIENTOS. Queremos agradecer a la Universidad San Ignacio de Loyola, por el gran aporte a nuestros conocimientos y formación. A nuestra familia por darnos el apoyo y ánimo correspondiente. A nuestros asesores que nos guiaron a desarrollar un buen trabajo, mediante consejos y correcciones..

(3) iii. DEDICATORIA Esta investigación está dedicada a todas aquellas personas interesadas en la competitividad y desarrollo económico de las empresas exportadoras. Dedicamos el trabajo, además, a nuestra familia..

(4) iv. RESUMEN. El objetivo de la presente tesis, es determinar la relación de un modelo de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna, con el propósito de analizar incentivar y fomentar un modelo de competitividad que genere mayores ingresos a la empresa. Este trabajo de investigación gira entorno a la situación problemática de las dificultades que atraviesan las exportadoras de orégano seco en la Región de Tacna para generar estrategias de competencia que le permitan sobresalir sobre los demás y así lograr un mejor desarrollo económico. A pesar de la fomentación por parte de diversas instituciones y portales, no ha habido un incremento considerable o significativo de este en el transcurso de los años. Siendo las principales causas de ello: la falta de innovación, el poco conocimiento de las estrategias de competitividad, valor agregado entre otros. La metodología elegida para la recolección de datos fue la entrevista personal directivo de 16 empresas del rubro, cuyo cuestionario, presenta un modelo de escala de Likert, brindando al encuestado la facilidad de poder graduar su opinión ante afirmaciones complejas. El modelo aplicado para la investigación es no experimental con un tipo explicativa-correlacional. Como resultado se determinó que un Modelo de competitividad tiene relación significativamente en el desarrollo económico de las empresas Exportadoras de Orégano seco en la Región de Tacna. Esto se debe a la relación que tiene la gestión de competitividad, las estrategias de competitividad y mejoramiento de la productividad en la empresa. Además, se determinó que las estratégicas de competitividad tienen relación significativa en el desarrollo económico de las empresas Exportadoras de Orégano seco en la Región de Tacna. Tomando en cuenta que la estrategia más utilizada por los empresarios, es la Diferenciación por producto.. Palabras clave: Competitividad, desarrollo económico, exportación y Orégano.

(5) v. ABSTRACT. The objective of this thesis is to determine the relationship of a model of competitiveness in the economic development of the export business of dried oregano in the Tacna region, with the purpose of analyze encourage and promote a competitiveness model that generates more revenue to the company. This research work revolves around the problematic situation of the difficulties that go through the exporting of dried oregano in the Region of Tacna in order to generate competition strategies that allow them to excel over others, and thus achieve a better economic development. Despite the promotion by various institutions and portals, there has not been a significant increase or significant of this in the course of the years. Being one of the main reasons for this: lack of innovation, there is little knowledge of the strategies of competitiveness, value added among others. The methodology chosen for data collection was the interview management staff of 16 companies in the industry, whose questionnaire, presents a model of Likert scale, giving the respondent the ease of being able to adjust their opinion to statements complex. The model used for the research is non-experimental with a type-explanatory-correlational. As a result it was determined that a Model of competitiveness relationship significantly in the economic development of the Exporting companies of dried Oregano in the Region of Tacna. This is due to the relationship of management of competitiveness, the strategies of competitiveness and improvement of the productivity in the company. In addition, it was determined that the strategic competitiveness have a significant relationship in the economic development of the Exporting companies of dried Oregano in the Region of Tacna. Taking into account that the most used strategy by the businesspersons, is the Differentiation by product.. Key words: Competitiveness, economic development, export and Oregano.

(6) vi. ÍNDICE DE CONTENIDOS CARATULA. i. AGRADECIMIENTOS. ii. RESUMEN. iv. ABSTRACT. v. ÍNDICE DE CONTENIDOS. vi. ÍNDICE DE TABLAS. viii. ÍNDICE DE FIGURAS. ix. 1.. 1. Planteamiento del Problema. 1.1.. Revisión de la literatura. 1. 1.1.2.. Situación problemática. 11. 1.2.. Definición del problema. 17. 1.3.. Preguntas de investigación. 18. 1.3.1.. Problema general.. 18. 1.3.2.. Problemas específicos.. 18. 1.4.. Objetivos de Investigación. 19. 1.5.. Justificación. 19. 1.5.1.. Justificación Teórica.. 19. 1.5.2.. Justificación Práctica.. 20. Viabilidad de la Investigación. Marco Teórico. 20 22. 2.1.. Exportación. 22. 2.2.. Competitividad y desarrollo económico. 22. 2.3.. Modelo de la competitividad. 24. 2.3.1.. Gestión de Competitividad. 30. 2.3.2.. Estrategias de competitividad. 32. 2.3.3.. Mejoramiento de la productividad. 34. Desarrollo económico de las empresas. 40. 2.4.. 3.. 1. 1.1.1.. 1.6. 2.. Antecedentes. 2.4.1.. Eficiencia de los negocios. 42. 2.4.2.. Posicionamiento Internacional. 47. 2.5.. Modelo de Investigación. 49. 2.6.. Hipótesis preliminares de la investigación. 50. 2.6.1.. Hipótesis general. 50. 2.6.2.. Hipótesis específicas. 50. Metodología. 51.

(7) vii. 4.. 5.. 3.1.. Tipo de Investigación. 51. 3.2.. Diseño de Investigación. 51. 3.2.1.. Proceso de muestreo. 52. 3.2.2.. Definición de la población. 52. 3.2.3.. Tamaño de muestra. 53. 3.2.4.. Técnica de muestra. 53. 3.2.5.. Selección de muestra. 54. 3.2.6.. Recolección de datos. 54. 3.2.7.. Procesamiento y Análisis de datos. 57. Resultados esperados de la investigación. 58. Hipótesis general.. 62. Hipótesis secundarias. 63. Discusiones, conclusiones y Observaciones de los resultados.. 66. 5.1.. Discusiones. 66. 5.2.. Conclusiones. 69. 5.3.. Observaciones. 70. 6.. Cronograma de actividades. 71. 7.. Referencias. 72. 8.. Apéndice. 81. Apéndice 1: Matriz de Consistencia. 82. Apéndice 2. Instrumento de la Investigación. 83. Apéndice 3. Planilla de juicio de Expertos. 85.

(8) viii. ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Exportaciones peruanas de orégano del 2014 al 2016 (expresados en valor FOB) ............ 12 Tabla 2. Perú- Índice de Competitividad Global. .......................................................................... 13 Tabla 3. Lista de los exportadores para el producto seleccionado .................................................. 14 Tabla 4. Lista de los importadores para el producto seleccionado ................................................. 15 Tabla5. Lista de empresas exportadoras de orégano seco de la región Tacna………….16 Tabla 6. Confiabilidad del instrumento ......................................................................................... 55 Tabla 7. Tabla de resumen criterios de evaluación del instrumento ............................................... 56 Tabla 8. V de Aiken del instrumento ............................................................................................ 57 Tabla 9. Las estrategias competitivas aplicadas en las empresas ................................................... 58 Tabla 10. Política de competitividad y su relación en la gestión de competitividad ....................... 59 Tabla 11. Frecuencia de asertividad de si los Objetivos de competitividad generan indicadores .... 59 Tabla 12. Grado de aceptación de la Cadena de producción y su intervención en la productividad 60 Tabla 13. Frecuencia de aceptación de la Optimización de cadena de producción se relaciona con el producto y productividad. ............................................................................................................ 60 Tabla 14. Frecuencia de aceptación del Valor Agregado generador de Diversidad del producto .... 60 Tabla 15. Correlaciones del modelo de competitividad y el desarrollo económico de las empresas 61 Tabla 16. Correlaciones del estudio de competitividad vs el desarrollo económico de las empresas .................................................................................................................................................... 63 Tabla 17. Correlaciones de las estrategias de competitividad vs desarrollo económico de las empresas ...................................................................................................................................... 64 Tabla 18. Correlaciones del mejoramiento de la productividad vs desarrollo económico de las empresas ...................................................................................................................................... 64.

(9) ix ÍNDICE DE FIGURAS. Figura 1 Ubicación estratégica de Tacna para el comercio Internacional ....................................... 17 Figura 2. Modelo de Competitividad de las empresas ................................................................... 24 Figura 3. Diagrama de proceso de muestreo ................................................................................. 52 Figura 4. Grafica de barras frecuencia del grado de consideración de la productividad como un indicador del desarrollo económico. ............................................................................................. 61.

(10) 1. 1.. Planteamiento del Problema.. 1.1. Antecedentes 1.1.1. Revisión de la literatura 1.1.1.1.. Antecedentes Internacionales.. França, Rech & Aparecido (2016) Brasil, en la investigación titulada “Factores de competitividad empresarial en empresas instaladas en un parque Tecnológico brasileño” sostiene.. Los parques tecnológicos tienen una relevante iniciativa de estímulo a las Empresas de Base Tecnológica (EBT's), por su fuerte proximidad con otras empresas e instituciones de enseñanza e investigación. En este contexto, una de las indagaciones pertinentes es entender el desempeño competitivo de EBT's ubicadas en parques tecnológicos. De este modo, la investigación tuvo como objetivo identificar los principales factores de competitividad empresarial de EBT's instaladas en un parque tecnológico, y analizar las contribuciones del parque a las empresas allí instaladas. La estrategia de investigación de la investigación es el estudio de caso. Para ello fueron entrevistadas dos empresas ubicadas en el Tecnopus. Se identificó como los factores de competitividad más relevantes para la empresa "A": estrategia y gestión, cualificación de los recursos humanos y capacitación productiva y tecnológica. Para la empresa "B", los factores más importantes fueron calificación de los recursos humanos, investigación y desarrollo, y estrategia y gestión..

(11) 2. Suhail (2014) Arabia Saudita, en la investigación titulada “Competitividad de Exportación de la India: El papel de la MIPYME”. La investigación se basó en el objetivo de aumentar la competitividad de las exportaciones de las PYME indias. En la investigación se ha intentado explorar los factores de rendimiento de las exportaciones y los diversos desafíos / limitaciones asociados con el sector para superarlos y lograr que las exportaciones de las MIPYME sean competitivas y llenen el déficit comercial de la economía india. El papel del gobierno, el sector privado y el sector internacional ha sido discutido para desempeñar un papel activo en el crecimiento de las exportaciones de las PYME. La Competitividad de las exportaciones de las MIPYMES de la India puede ser promovida mediante el trabajo en las áreas de rendimiento clave del sector y la superación de los desafíos clave / barreras para ellos y una participación saludable del gobierno, el sector privado y el sector internacional. Ya se trate de obsolescencia de la tecnología, el alto costo del crédito, los requisitos de garantía, costos de las materias primas, las instalaciones de infraestructura inadecuadas, la falta de mano de obra calificada, etc. Aparte de todas estas cuestiones, el sector necesita innovación en ciertas áreas como se discutió para crear MIPYMES sostenible que pueda tener el valor para enfrentar y competir con las naciones emergentes de exportadores..

(12) 3. Oral & Kettani (2009) Canada, en la investigación titulada “Firma de modelado de Competitividad para la Formulación de la Estrategia” sostiene,. En el trabajo se presenta un proceso de modelado de la competitividad a nivel de empresa para la formulación de la estrategia fines. El proceso de modelado consiste de cuatro componentes interactivos: gestión de la situación, modelo conceptual, modelo formal, y de la estrategia. Estos cuatro componentes son interactuados a través de cuatro sub-procesos nombrados, conceptualización, modelado, la obtención de la solución y la implementación. A pesar de todos los componentes y subprocesos que serán discutidos, el énfasis, sin embargo, será más sobre la gestión de la situación y el modelo conceptual en el contexto de la empresa de la competencia. La competitividad industrial modelo desarrollado mediante la propuesta de modelado de proceso será explicado y cómo puede ser utilizado en el análisis DAFO, la construcción de sistema de soporte de decisiones en la estrategia de marketing, es probable que la cuota de mercado de la estimación, y la selección de la tecnología. Jiménez & Armando (2011) Venezuela, en la investigación titulada “La competividad como herramienta empresarial necesaria para la inserción de las empresas en los mercados globales”, concluido. Esta investigación tiene como objetivo analizar los conceptos y características del término competitividad y su vinculación con la inserción de actores económicos en una economía mundial globalizada y globalizante. Para ello, se abordan los aspectos conceptuales del término competitividad con sus diferentes visiones, distinciones y características; además se describirán las.

(13) 4. formas más comunes que se utilizan para medir la competitividad y también los factores para alcanzarla. Cortijo (2013) Argentina, en la tesis titulada “Exportación a Brasil de orégano para consumo”. Las especias han acompañado a la humanidad desde tiempo inmemorial. Durante mucho tiempo han sido utilizadas como condimentos, medicamentos y también para la conservación de alimentos. En cuanto a la Argentina, la producción ha experimentado un continuo proceso de crecimiento siguiendo la importante expansión de la actividad agrícola. Al mismo tiempo Mendoza, por sus condiciones climatológicas y de suelo, se ha convertido en un importante actor del mercado del orégano, consiguiendo una posición destacada en su cultivo e industrialización lo que presenta características necesarias para ser competitivos en el mercado mundial de aromáticas. Sin embargo, para lograr una inserción exitosa en dicho escenario, resulta necesario que los diversos actores involucrados en la producción, industrialización y comercialización internacional del orégano lleven adelante acciones coordinadas. Por ello, los entes nacionales y provinciales especializados, tanto como las universidades de gestión estatal y privadas con carreras de Comercio Exterior, deberían articular sus acciones y compartir sus experiencias para el logro de dicho objetivo. En el caso particular de la empresa DE BLASI, es posible decir, que la misma cuenta con todos los requisitos necesarios para posicionarse exitosamente como proveedora de orégano de alta calidad en el mercado internacional. No obstante, es importante que la misma tenga en cuenta el estudio comparativo sobre ventajas y desventajas de dicho producto respecto de proveedores.

(14) 5. extranjeros realizado en esta investigación. Esto resulta importante, sobre todo, teniendo en cuenta el restrictivo contexto que plantea el poco favorable tipo de cambio existente hoy en el país. Finalmente, merece ser destacado que, tal como ha sido propuesto en el curso de este trabajo y, teniendo en cuenta la inversión necesaria, las características del producto propio y las de los competidores, las condiciones del mercado objetivo (Brasil), etc. el proyecto resultan rentable, arrojando un resultado positivo con una VAN de $ 303.864,58 y una TIR del 28%.. Ranjan, Rai & Mathura (2008) Arabia Saudita, en la investigación titulada “Exportación de pepino y pepinillo de India: rendimiento, destinos, competitividad y determinantes”. En la investigación los autores evaluaron el rendimiento, la competitividad, los principales destinos y determinantes de la exportación de pepino y pepinillo desde la India. Se ha utilizado el coeficiente de rendimiento de las exportaciones para estimar la competitividad y se ha utilizado el tipo de función logarítmica de la demanda para determinar los determinantes de la exportación. Se ha observado que la India ha realizado enormes progresos en la exportación de pepinos y pepinillos durante los últimos 15 años (1990-2005). La exportación ha aumentado alrededor de 128,5 veces, con una impresionante tasa de crecimiento compuesto del 37,46 por ciento, frente a sólo el 4,38 por ciento en el mercado mundial. Los principales destinos de exportación de pepino y pepinillo han sido identificados como Francia, Estados Unidos, Rusia, Bélgica y España. Un valor creciente y elevado de la ventaja comparativa revelada (RCA) y un valor positivo y creciente para la ventaja comparativa.

(15) 6. simétrica revelada (RSCA, por sus siglas en inglés) han indicado un alto potencial en su exportación, particularmente para los productos provisionalmente conservados y preparados / conservados. Un aumento del 1% en el volumen del comercio internacional de pepino y pepinillo puede aumentar la demanda de la India en un 5,96%. Esto indica que la India es altamente competitiva en la exportación de pepino y pepinillo y tiene un amplio margen para aumentar aún más su exportación. El estudio también ha revelado que el tipo de cambio es un determinante más dominante de las exportaciones de la India que el precio de los productos básicos. Folleco & Tenemaza (2006) Ecuador, en la tesis titulada “Proyecto para la exportación del orégano al mercado de Brasil y Estados Unidos”. Según los autores la exportación del orégano debe ser dirigida al mercado de medicamentos, ya que es cada vez más grande para las medicinas elaboradas en base a esta planta. El área de producción debe ser localizada en zonas Templadas agrícolas que cuente con servicios requeridos para los procesos productivos. El total de inversión asciende a USD 265.169,53 con una estructura financiera que corresponde al 50% de financiamiento de FOPINAR y 50% de financiamiento propio. Los precios se fijaron en base a los precios promedios pagados por los dos mercados objetivos: Estados Unidos y Brasil. La tasa Interna de Retomo es del 37% la misma que supera el doble a la Tasa calculada por el CPM (13.50%). El Valor Actual Neto MAN) es de USD 187 466.28, lo cual es positivo y es atractivo al inversionista. El retorno sobre la Inversión es del 40,94%, recuperando la misma al tercer año de iniciado el proyecto. Como conclusión final se puede decir que el presente proyecto es.

(16) 7. viable, pues cuenta con las condiciones de mercado, técnicas y financieras necesarias para su adecuada ejecución. Por otro lado está la capacidad de proporcionar al inversionista una rentabilidad atractiva. En el Mediano plazo se podría empezar a producir más orégano para exportación del mismo a países de la Unión Europea.. Jiménez, M. (2006) Colombia, en la investigación titulada “Modelo de competitividad empresarial” concluyo: El modelo planteado en la investigación resulta de gran utilidad ya que hasta el momento no se cuenta con una metodología aplicable a nivel empresarial para poder determinar qué tan competitiva es una organización. Uno de los aspectos innovadores en el modelo es el establecer el nivel de competitividad de una organización en función de varios factores dentro de los cuales es preponderante la gestión desarrollada por la gerencia, específicamente de su capacidad de decisión y de la forma de afrontar el riesgo. Toda decisión conlleva un riesgo, y para obtener grandes resultados también se deben correr grandes riesgos. El saber evaluar y medir estos aspectos, se constituye en todo un arte que muy pocos dominan en el mundo empresarial. Estos pocos constituyen la elite de los gerentes exitoso que hacen que sus empresas sobresalgan y se distancien de las demás. La validación del modelo se dará a partir de los resultados de la investigación y la aplicación del mismo a las empresas participantes..

(17) 8. 1.1.1.2. Antecedentes Nacionales. Chirinos, et al. (2009) Tacna, en la tesis titulada, “Exportación de orégano de Tacna al mercado de Brasil”.. Los autores identificaron a los actores y los escenarios de la cadena productiva del orégano peruano, dentro de la cual se encuentra incluida la empresa Agroindustrias San Pedro, es posible afirmar que la Región Tacna presenta ventajas comparativas que favorecen el desarrollo sostenible de la producción de esta planta. Los canales de distribución que ofrece, los mayores márgenes de rentabilidad y las oportunidades de desarrollo, en el corto y el mediano plazo, se encuentran en la comercialización de los sectores mayoristas y minoristas; sin embargo, por la poca experiencia en comercio internacional de los actores se ha avanzado muy poco en esta dirección. Los importadores mayoristas y minoristas demandan una atención personalizada basada en la seriedad, la seguridad y la confianza. La página en Internet y los folletos que se prepararon para la visita de campo favorecieron una imagen de seriedad y seguridad ante los potenciales clientes. Como contrapartida, se debe considerar que el mercado brasileño posee importantes barreras de entrada: una fuerte protección del Estado al ingreso de productos extranjeros al interior del país y complejos trámites administrativos que dificultan el ingreso directo al mercado detallista o minorista que son los que permiten mejores niveles de rentabilidad. Los consumidores valoran especialmente la calidad, el precio y, en menor medida, la marca de los productos que consumen. La mayor demanda de alimentos está en los niveles socioeconómicos C, D y E, los cuales buscan un buen sabor y aroma del producto. Todas estas condiciones favorecen el.

(18) 9. desarrollo del mercado del orégano peruano en Brasil. Marrenos (2010) Lima, en la tesis titulada “Características, limitaciones. y. posibilidades. de. desarrollo. de. la. producción. y. comercialización de productos orgánicos en el Perú”, sostuvo.. La investigación se realizó tomando como referencia el ámbito nacional del sector de productos agrícolas orgánicos entre el 2000 y 2009, comprende una evaluación nacional respecto al crecimiento y evolución del sector, hectáreas sembradas, productores y ventas en el mercado nacional e internacional, Su propósito consistió en el análisis de las posibilidades y limitaciones de la producción y comercialización de productos agrícolas orgánicos en el Perú. Concluyéndose, que la agricultura orgánica en el Perú se encuentra respaldada en los factores básicos como fuente esencial de la ventaja competitiva. La competitividad del sector está orientada principalmente a la aplicación de la estrategia de enfoque o alta segmentación.. Casafranca & Pahuachón (2014) Perú, en la investigación titulada “Factores que limitan la competitividad de las asociaciones de productores quinua orgánica”, concluida.. La investigación tiene como objetivo analizar las principales limitantes en la producción de quinua usando el método de estudio del diamante de la competitividad de Michael Porter adaptado a la producción de quinua. Como resultado obtuvieron que Los factores que inciden en la competitividad de las asociaciones de productores están relacionados con la participación del gobierno, que se caracteriza por ser un ente de participación parcial y.

(19) 10. resultados ineficaces. Ortiz. (2013) Tacna, en la tesis titulada, “Estrategias de comercio internacional y su relación con el desarrollo de las agro exportaciones en la región Tacna 1999 - 2008: propuesta de matriz comercial para las hierbas aromáticas hacia el mercado de nueva york (EE.UU.)”.. Según los autores los principales productos de exportación de la región en el periodo 1999-2008, de acuerdo con información oficial tomada del portal web de Aduanas del Perú, son; el orégano (Partida 1211903000) y la aceituna preparadas o en conserva sin congelar (Partidas 709902000 y 2005700000). De acuerdo con la clasificación geoeconómica hecha por Aduanas del Perú, los principales mercados para los productos de la región, específicamente el orégano y la aceituna son la ZONA 3 constituido por los países de Brasil, Argentina y Uruguay, y la ZONA 4 constituida por el país de Chile. La cercanía a estos mercados es el principal factor determinante. Los empresarios de la región Tacna no utilizan intensivamente estrategias específicas para el desarrollo y sostenimiento de sus exportaciones. Dado que las exportaciones de los principales productos son dirigidos a mercados cercanos, las barreras de diversa índole son menores a las definidas a mercados como el de los Estados Unidos y la Unión Europea. Las acciones previas a la exportación, son realizadas de manera más directa y con menores niveles de intermediación. Este es un mal endémico en la región y el país, lo cual no garantiza ciertos estándares de producción y comercialización, tales como calidad, volumen y continuidad, que mercaos mucho más grandes como el americano y el europeo exigen. El modelo propuesto determina el atractivo del Mercado de Plantas.

(20) 11. Medicinales en la ciudad de Nueva York se divide en tres grandes Mercados que son: el Mercado Culinario, el Mercado de Aceites Esenciales y el Mercado de Suplementos Medicinales. Con la aplicación del modelo, el mercado más atractivo y que ofrece las mejores posibilidades para desarrollar un negocio es el Mercado Culinario y dentro de este el Food Service que concentra casi el 60% de las compras de hierbas culinarias.. 1.1.2. Situación problemática. Se conoce que el consumo mundial de orégano seco aumentó un 11.94% en los últimos 5 años según Trademap, analizándolo con el código arancelario armonizado que consta de 6 códigos (121190 Plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las especies utilizadas principalmente). Cabe resaltar, que las exportaciones peruanas con la misma partida armonizada sólo aumentaron un 0.79% en los últimos 5 años. Asimismo, La organización mundial del comercio (OMC) proyecta que la demanda insatisfecha de orégano en el mercado internacional será cada vez mayor.. La región Tacna ubicada en el sur del Perú se ha convertido en un importante centro productor de orégano gracias a sus buenas condiciones de clima y suelo. Tacna es la región con mayor producción de orégano del Perú, La sierra de Tacna se caracteriza por su producción en parcelas. Las cosechas se realizan dos veces al año a diferencia de otros departamentos, se hacen de manera continua. De esta manera, Tenemos una región que tiene una ventaja competitiva que el orégano seco en la región Tacna puede ser cosechado más de dos veces al año. Esto hace prometedor tanto la región Tacna como la exportación de orégano seco..

(21) 12. Tanto el plan estratégico regional exportador de Tacna, plan operativo del producto orégano y el plan estratégico regional del sector agrario de Tacna unos de sus principales desafíos a mejorar es comercialización y competitividad.. Con respecto a las exportaciones peruanas de orégano (Origanum vulgare) con la sub- partida nacional con el código arancelario (1211903000) el Perú en los últimos 3 años ha reducido sus exportaciones un 12.75% en promedio en valor FOB.. Tabla 1. Exportaciones peruanas de orégano del 2014 al 2016 (expresados en valor FOB). Exportaciones peruanas de Orégano Años. Valor FOB. 2014. $14.552,710.34. 2015. $10.195,453.54. 2016. $12.323,371.25. Fuente. SICEX-Promperu (2017). Al analizar el índice de Competitividad publicado por el Foro económico Mundial, que mide cómo utiliza un país sus recursos y capacidad para proveer a sus habitantes de un alto nivel de prosperidad. Nuestro país ha empeorado su puntuación respecto al informe de 2015 en el que en el que obtuvo 4,24 puntos. Está en el puesto 69 del ranking de competitividad mundial, de los 142 países.

(22) 13. analizados. Ha empeorado su situación, ya que en 2015 estaba en el puesto 65. (Expansión, 2016).. Tabla 2. Perú- Índice de Competitividad Global. Fecha. Ranking de. Índice de. Competitividad. Competitividad. 2016. 69. 4.21. 2015. 65. 4.24. 2014. 61. 4.25. 2013. 61. 4.28. 2012. 67. 4.21. 2011. 73. 4.11. 2010. 78. 4.01. 2009. 83. 3.95. 2008. 86. 3.87. 2007. 78. 3.90. Fuente: Diario Expansión (2016). Se aprecia en la tabla 6 las exportaciones de productos como plantas, partes de plantas, semillas entre otros, se observa que el Perú está en un puesto muy bajo referente a los demás países que se dedican a la exportación de estos productos, pese a que el Perú produce una mayor cantidad de producto que exporta. Esto posiblemente se deba a la falta de actividad, falta de estrategias de competitividad o una la mala gestión de competencias en la empresa..

(23) 14. Tabla 3. Lista de los exportadores para el producto seleccionado Producto: 121190 Plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las. Unidad : Dólar Americano. especies utilizadas principalmente en ... Nº 1 2 3 4 5. miles. Exportadores. valor exportada en 2012. valor exportada en 2013. Mundo. $2.181.464,00. $2.819.181,00. $2.901.792,00. $2.620.582,00. China. $722.137,00. $1.061.930,00. $1.107.652,00. $902.809,00. $882.389,00. India. $196.331,00. $207.685,00. $238.705,00. $237.303,00. $259.325,00. Alemania. $137.875,00. $147.135,00. $159.860,00. $150.841,00. $150.285,00. Egipto. $82.776,00. $109.692,00. $130.388,00. $118.720,00. América. $76.613,00. $77.605,00. $89.576,00. $83.815,00. $112.107,00. Hong Kong, China. $64.363,00. $77.500,00. $87.351,00. $79.869,00. $71.889,00. España. $25.388,00. $65.722,00. $70.866,00. $68.783,00. $81.606,00. Polonia. $62.126,00. $66.261,00. $66.941,00. $59.758,00. $56.834,00. México. $51.060,00. $52.782,00. $52.957,00. $56.720,00. $61.290,00. Singapur. $55.092,00. $92.728,00. $65.941,00. $50.307,00. Francia. $52.844,00. $59.245,00. $54.754,00. $48.502,00. Marruecos. $29.164,00. $33.841,00. $39.560,00. $40.574,00. Nigeria. $574,00. $949,00. $1.829,00. $40.484,00. Reino Unido. $14.490,00. $23.792,00. $30.785,00. $32.278,00. $28.941,00. Chile. $39.567,00. $38.369,00. $32.561,00. $31.355,00. $31.077,00. Bélgica. $26.741,00. $26.603,00. $31.359,00. $31.132,00. $28.775,00. Albania. $20.817,00. $26.887,00. $19.589,00. $28.479,00. Taipei Chino. $12.988,00. $19.398,00. $23.656,00. $28.252,00. $29.641,00. Bulgaria. $29.654,00. $30.673,00. $30.919,00. $24.435,00. $25.435,00. Países Bajos. $31.188,00. $29.015,00. $28.675,00. $23.099,00. $27.359,00. Colombia. $16.392,00. $18.477,00. $21.858,00. $22.951,00. $26.407,00. Viet Nam. $6.559,00. $12.340,00. $13.534,00. $22.234,00. Indonesia. $19.807,00. $22.361,00. $25.710,00. $21.840,00. Italia. $19.406,00. $20.699,00. $17.882,00. $18.108,00. $17.605,00. Perú. $21.685,00. $26.778,00. $21.381,00. $16.152,00. $18.313,00. valor exportada valor exportada en 2014 en 2015. valor exportada en 2016. Estados Unidos de 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26. Fuente: TRADE MAP, 2016. $47.953,00.

(24) 15. Se observa en la tabla 7 el promedio de importaciones mundiales en los últimos años, de productos como orégano han sido muy demandados, esta es una oportunidad en la cual a un mediano plazo el Perú sea el principal exportador de estos productos. Tabla4. Lista de los importadores para el producto seleccionado Producto: 121190 Plantas, partes de plantas, semillas y frutos de las especies utilizadas principalmente en … valor importada en 2012. valor importada en 2013. valor importada en 2014. Unidad : Dólar Americano miles valor importada en 2015. valor importada en 2016. Nº 1. Importadores. 2. USA. $315.367,00. $344.742,00. $360.010,00. $355.123,00. $362.005,00. 3. Alemania. $209.381,00. $227.162,00. $260.232,00. $237.137,00. $249.971,00. 4. Japón. $211.565,00. $227.230,00. $228.236,00. $206.737,00. $205.433,00. $111.518,00. Mundo. $2.284.841,00 $2.585.068,00 $2.744.790,00 $2.525.260,00. Hong Kong, 5. China. $95.410,00. $106.557,00. $135.802,00. $116.507,00. 6. Singapur. $108.473,00. $154.890,00. $139.765,00. $103.575,00. 7. Taipei Chino. $66.473,00. $76.740,00. $84.764,00. $97.243,00. $109.498,00. Corea, 8. República de. $79.852,00. $92.851,00. $97.442,00. $96.764,00. $96.464,00. 9. China. $91.651,00. $165.838,00. $170.805,00. $96.719,00. $66.593,00. 10. Francia. $87.484,00. $93.979,00. $100.303,00. $81.888,00. $88.305,00. 11. Malasia. $74.784,00. $82.630,00. $84.062,00. $78.655,00. $70.745,00. 12. Canadá. $73.194,00. $75.845,00. $72.637,00. $73.528,00. $72.565,00. 13. España. $59.454,00. $61.559,00. $67.534,00. $73.331,00. $75.054,00. 14. Italia. $55.437,00. $69.298,00. $72.710,00. $69.531,00. $81.457,00. 15. India. $44.532,00. $54.805,00. $68.500,00. $69.149,00. $69.669,00. 16. Reino Unido. $57.640,00. $84.096,00. $80.719,00. $60.917,00. $44.791,00. 17. México. $38.117,00. $36.652,00. $48.918,00. $50.902,00. $44.144,00. 18. Países Bajos. $56.510,00. $38.718,00. $52.543,00. $39.828,00. $39.365,00. 19. Suiza. $36.946,00. $38.100,00. $41.708,00. $36.629,00. $41.491,00. 20. Bélgica. $35.118,00. $38.128,00. $39.647,00. $34.574,00. $36.777,00. Fuente: TRADE MAP, 2016.

(25) 16. Tabla5. Empresas exportadoras de orégano Seco en la región Tacna Total Empresas Exportadoras de orégano seco Participación general de la región Tacna $10,489,301 29.28% AROMATICO INVERSIONES SAC $7,463,621 20.84% ESTELA Y COMPANIA S.C.R.L. NOVOS DISTRIBUCION Y EXPORTACION $4,695,241 13.11% DEL PERU SAC SABOR PERUANO DE EXPORTACION $2,905,208 8.11% S.A.C. $3,016,447 8.42% AGROINDUSTRIAS SAN PEDRO SA $2,617,985 7.31% ESPECERIAS DEL SUR S.A.C. PRODUCTOS VEGETALES DE $2,061,215 5.75% EXPORTACION $886,986 2.48% AGRONEGOCIOS ANDINOS E.I.R.L $622,429 1.74% IMPORT EXPORT B & M SAC $520,638 1.45% FOOD FLORES IMPORT & EXPORT SAC EXPORTACION ALIMENTICIA Y ESPECIES $334,744 0.93% S.A.C. $32,483 0.09% EXPORTACIONES MIRSA EIRL $52,850 0.15% MICOTI S.A.C. $66,762 0.19% Rentalac S.A.C. $52,850 0.15% MICOTI S.A.C $0 0.00% Jasefra E.I.R.L $0 0.00% Agroindustrias don Gustavo S.R.L. TOTAL VALOR FOB $ $35,818,761 100.00% Fuente : Sunat – veritrade. Según la Oficina Comercial de Exportación Regional de Tacna OCER Tacna hay 16 empresas que exportar orégano seco en la región Tacna. Como podemos observar son 3 empresas que manejan el 63.22% de las exportaciones de orégano seco en la región Tacna..

(26) 17. 1.2. Definición del problema. Dado que las exportaciones de orégano en promedio de los últimos años se han reducido en los últimos años, se tiene una postura en la cual aplicando los modelos de competitividad de la presente investigación se puede generar mayores exportaciones a mercados internacionales con productos de alta calidad y valor agregado. El problema está en la capacidad de gestión y aplicación de estos modelos de competitividad, que si bien es cierto son pocos conocidos, pero no aplicados correctamente.. Cabe resaltar, que Tacna presenta una ventaja por su ubicación geográfica en el Hemisferio Sur, lo que le permite tener acceso a diferentes bloques económicos y facilidad para contactar con nuevos mercados. En el siguiente gráfico podremos observar la distancia entre Tacna y algunos mercados importantes.. Figura 1 Ubicación estratégica de Tacna para el comercio Internacional. Existen otros problemas como los gravámenes involucrados y los costos de logística y almacenamiento. En cuanto al aspecto de calidad de producción, se tiene.

(27) 18. también la falta de prioridad estratégica en las empresas exportadoras de Orégano, para producir alimentos procesados y derivados en base al Orégano; lo que se constituye en un impedimento técnico muy crítico en la mayoría de dichas empresas, que limitan sus exportaciones en base a la venta y comercialización del orégano principalmente como materia prima; y no llegando a considerar una mayor gestión productiva para la elaboración de productos derivados de mayor calidad.. La apertura comercial que ofrecen los nuevos tratados y acuerdos cada vez más exigentes y competitivos, entre los países permite a las empresas introducirse en nuevos mercados. Estas nuevas tendencias en el consumo mundial de alimentos se orientan a la demanda de productos. Este panorama es producto de un entorno comercial que se torna más exigente y competitivo en razón de la globalización de los mercados y la interdependencia económica.. 1.3. Preguntas de investigación 1.3.1. Problema general.. ¿Cómo se relaciona un modelo de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?. 1.3.2. Problemas específicos.. ¿Cómo se relaciona un sistema de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?. ¿Cómo se relaciona las estrategias de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?.

(28) 19. ¿Cómo se relaciona el mejoramiento de la productividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna?. 1.4. Objetivos de Investigación. 1.4.1. Objetivo General.. Determinar la relación de un modelo de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. 1.4.2. Objetivos Específicos.. Analizar la relación del sistema de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna.. Analizar la relación de las estrategias de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. Analizar la relación del mejoramiento de la productividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de orégano seco en la región Tacna. 1.5. Justificación. 1.5.1. Justificación Teórica.. El proyecto de investigación es importante debido a que la información acerca de la competitividad en la gestión de exportación, será de gran utilidad para que las empresas exportadoras de orégano en Tacna puedan tomar decisiones sobre estrategias que ayuden al comercio exterior Perú – Brasil, así como para tratar y.

(29) 20. resolverse definitivamente las limitaciones internas en la capacidad operativa de producción y en la cadena de logística que tienen las mismas empresas, para efectos de que puedan realizar una mejor gestión de sus decisiones y de su negocio.. 1.5.2. Justificación Práctica.. Esta investigación ofrecerá un mayor conocimiento e información acerca de la competitividad en la gestión de exportación, y beneficiará a todas aquellas empresas exportadoras de orégano en la región de Tacna lo cual será de gran utilidad para desarrollar modelos y estrategias de crecimiento que otorgue un valor agregado y un valor comparativo para que puedan generar más competitividad y puedan incrementar sus ventas.. 1.5.3.. Justificación Metodológica.. Esta investigación ofrecerá una herramienta confiable para las futuras investigaciones a realizarse por empresas o entidades públicas. Se propondrá una herramienta de investigación la cual permitirá indagar con mayor profundidad la problemática y podrá ser aplicada en cualquier otro trabajo de investigación que guarde relación con el tema en desarrollo. 1.6. Viabilidad de la Investigación 1.6.1. Delimitación de la Investigación 1.6.1.1. Delimitación temporal La presente investigación se desarrolló entre los noviembre del 2016 y abril del 2017..

(30) 21. 1.6.1.2. Delimitación espacial La investigación se desarrolló a nivel de exportación de orégano seco en la región de Tacna.. 1.6.1.3. Delimitación social Comprenderá a los directivos de las empresas de Orégano Seco en la Región Tacna.. 1.6.2. Limitantes de la Investigación La investigación es limitada a una muestra definida por conveniencia y no a toda la población que sería todas las empresas dedicadas a la exportación de Orégano Seco en la Región de Tacna. Esto se debe a las limitantes de la Investigación como son el tiempo requerido para la toma de encuestas, tanto para los directivos como para los investigadores..

(31) 22. 2. Marco Teórico 2.1. Exportación. Domínguez (2008) sostiene:. La exportación es una de las tantas herramientas de las pymes de nuestro país pueden implementar para lograr la competitividad. La exportación es una actividad muy importante que no es exclusiva a las grandes empresas, sino aquellas que llevan a cabo una planeación de dicha actividad, que le permita visualizar todas aquellas variables del mercado internacional, por lo que las pymes deben realizar una evaluación objetiva tanto de sus fortalezas como sus debilidades y definir cuáles son sus ventajas competitivas. (p.25) “Es la forma más convencional de comercio internacional de productos básicos, materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y productos manufacturados” (Becerra, 2010, p.187). Encontraron cinco factores útiles al momento de medir la capacidad exportadora de las pymes. Estas son: marketing, logística, planificación, talento humano y finanzas. (Restrepo & Vanegas, 2015. 2.2. Competitividad y desarrollo económico. Respecto a la relación que existe entre la competitividad y el desarrollo económico Llisterri (2000) sostiene; El desarrollo económico local es el generado en un entorno territorial subnacional que favorece la competitividad y el empleo de su sistema productivo local. Entre las razones que justifican una acción que incorpore decididamente la mejora de la competitividad a nivel local en sus programas operativos se encuentran: a) la necesidad de redefinir las ventajas competitivas de cada territorio en el nuevo marco.

(32) 23. de economías globalizadas; b) la existencia de círculos viciosos provocados por graves desequilibrios territoriales al interior de cada país, en los que los procesos de urbanización y de migración interior generan fuertes tensiones sociales y económicas; c) la sostenibilidad de los procesos de descentralización mediante la ampliación de la base fiscalmente imponible; d) la profundización y perfeccionamiento de los mercados de factores en el territorio; y e) el aumento de la responsabilidad de países y gobiernos subnacionales, y todos estos deben relacionarse sobre programas de desarrollo económico local. (pp. 1-2). También Aghón, Albuquerque & Cortés (2001) menciona: La visión del desarrollo económico local da prioridad a las microempresas y pequeñas empresas, a causa de la alta proporción que representan dentro de las empresas latinoamericanas, su presencia territorial dispersa en el interior de los países y su importancia para el empleo y la generación de renta, todo lo cual permite elaborar una política de innovación productiva y empresarial coherente con los objetivos de equidad social desde una perspectiva no exclusivamente asistencial. Las microempresas y las pequeñas empresas no tienen siempre una visión clara de los datos de orden estratégico, y menos aún la tienen cuando se trata de estrategias basadas en la utilización de nuevas tecnologías, introducción de exigencias de calidad, diferenciación productiva y establecimiento de redes de cooperación empresarial para enfrentar en mejores condiciones las mayores exigencias de competitividad de los mercados. Por ello, la existencia de información empresarial, tecnológica y de mercados accesible territorialmente a este colectivo de empresas es vital para mejorar su eficiencia productiva y su competitividad. (p. 13).

(33) 24. 2.3. Modelo de la competitividad. Según Meraz (2015): Existen diversos modelos de la competitividad, en su mayoría caracterizados por los enfoques macro y micro económico; el primero referido al sector, industria o país, y el segundo a la empresa. A continuación, se presentan algunos casos expuestos por distintos autores, desde los que hablan de penetración en el mercado, tecnología, competidores, costos, calidad y procesos, hasta aquellos que abordan el tema de la productividad. Cetindamar & Kilitcioglu (2013) menciona que “La competitividad puede ser sostenible si y sólo si los recursos resultantes de la competitividad se mantienen viva y que la empresa podría establecer un conjunto de procesos de gestión donde estos recursos son floreció y se utilizan. La resultante de un modelo integral que se muestra en la Figura 2. Hay diez criterios: cuatro de ellos ayuda a la captura de los indicadores de resultado, tres de ellos a medida de los recursos de la empresa, y el resto de los tres criterios para evaluar los procesos de gestión y capacidades.”. Figura 2. Modelo de Competitividad de las empresas.

(34) 25. De acuerdo con Gómez (2011) en Marín y López (2011), éste argumenta. Existe la necesidad de contar con modelos que, basados en la concepción de la empresa actual y el hombre, permitan dar solución a problemas empresariales a través de prácticas o herramientas tecnológicas de operación y producción que aseguren la capacidad competitiva tanto en circunstancias de orden geográfico, temporal y cultural. (p. 91).. En este orden, los principales modelos de competitividad se han generado con base en estudios de la literatura económica, entre los que se encuentran: (a) los que estudian la productividad total de los factores, (b) aquellos inmersos en la competitividad y los ciclos económicos, (c) los que se perfila hacia las estructuras de mercado y la competitividad a nivel nacional e internacional, y (d) los que están orientados al desempeño de la economía abierta en relación con la competitividad (Gómez, 2011,p.86).. La competitividad tiene un concepto multidimensional. Se puede mirar desde la industria, y el nivel de la empresa. El competidor original de la palabra en latín, competer, que significa la participación en un negocio convertido en común para describir la fortaleza económica de los competidores en la economía de mercado global en el que las habilidades y las ideas se mueven libremente a través de la competitividad geográfica puede definirse como la capacidad de la empresa para desembarcar productos superiores a Las ofrecidas por las cualidades competitivas y no precio. (Cruz, 1992; Ajitabh & Momaya, 2004). Con motivo del interés teórico y práctico en materia de competitividad, surge el modelo realizado por Michael Porter en 1985, quien adopta el concepto de ventaja competitiva y lo aplica a industrias nacionales, dando apertura al concepto de ventaja.

(35) 26. competitiva aplicado a los países. En su modelo, Porter, ofrece una alternativa a las explicaciones de la competitividad, específicamente centradas en los determinantes que vuelven más competitiva a una industria, es decir, la demanda, la estrategia, la rivalidad de las empresas, presiones y capacidades de la empresa (Labarca, 2007, p.168).. Según Meraz (2015): De la misma manera, se encuentra el modelo de Luis Carlos Garay en López y Guerrero (2008), que desde el enfoque de los determinantes de la competitividad, tomando en cuenta la postura de Laplane sobre el análisis de los factores internos y externos, identifica tres grandes grupos, tales como: (a) los empresariales, siendo factores controlables por la empresa (gestión, innovación y producción); (b) los estructurales, caracterizados por que pueden ser poco controlables (mercado, estructura industrial y regulaciones); y, (c) los sistémicos, los cuales se constituyen como externos a la empresa y por su nulo control (legales, políticos, sociales y de infraestructura).. Jon Azua, en el año 2000, presenta un modelo de competitividad con base en la empresa llamado Arthur Andersen Strategic Business en el que se incluyen las industrias, las empresas, el gobierno y la región, siendo una mezcla de un modelo macro de una empresa turística y de servicios; haciendo referencia al deseo de competir, compartir y cooperar, sin olvidar el protagonismo de la competencia. Este modelo fue llevado a cabo en el país Vasco, en España, durante 1990. (p. 93).. De lo anterior, es recomendable destacar que dicho modelo se sustenta en el diamante competitivo de las cinco fuerzas tradicionales de Michael Porter. Es así.

(36) 27. como la interacción conjunta de los elementos ya mencionados, más el papel de la rivalidad y la estructura, dan como resultado una organización lista para competir en el nuevo y futuro contexto competitivo (Chávez, 2004).. Dando lugar a una plataforma triangular que mediante un hilo conductor potencia el conjunto de dichos conceptos, donde cada uno de ellos tiene su propio valor (Scandizzo, 2007).. Villareal y Ramos (2001) propone. Un modelo enfocado en la competitividad para el desarrollo, en el que reconocen que el mercado y la apertura comercial por sí solos no conllevan a un desarrollo con competitividad; es por ello que su postura está dirigida a enfrentar el nuevo paradigma de la híper competencia global en el mercado nacional, argumentando que es necesario que exista un sistema financiero y fiscal competitivo, que se traduzca en disponibilidad de financiamiento y regímenes fiscales que propicien la confianza a los inversionistas, al mismo tiempo que se establecen tasas impositivas y bajos costos de transacción. (p. 788).. Según Berumen (2006) señala. Los factores determinantes para la competitividad de las empresas se agrupan en dos tipos. Por un lado, se encuentran aquellos referentes al precio y los costos, es decir, cuando una empresa se destaca por ser más competitiva al ofrecer un bien o servicio a menor precio que la competencia, y que a su vez, se reduzcan los costos como parte de la estrategia. Por otro lado, están los relacionados con la calidad de los productos, la incorporación de la tecnología, la eficiencia en los flujos de producción, las relaciones de colaboración con otras empresas y la capacitación del personal. (p. 145)..

(37) 28. Más recientemente, Quiroga (2003) propone un modelo matemático con el objetivo de determinar la competitividad de las Pymes, el cual fue elaborado con una base sustentada en autores como Michael Porter, Peter Drucker, Imai Masaaki, entre otros. Dicho modelo consiste en un análisis interno y externo de las variables tecnológicas, administrativas, productivas, humanas y empresariales, cuales impactan en la competitividad de las empresas; y debido a su enfoque cuantitativo posibilita la obtención de datos fidedignos y confiables al momento de los resultados.. En el anterior modelo, se resalta una característica particular: en la que una empresa a nivel internacional difícilmente podrá alcanzar un 100% de su competitividad, generalmente estas logran obtener un nivel del 80%, lo que se puede considerar como un rango confiable, en concordancia con la postura de Pareto (López y Guerrero, 2008).. Según Meraz (2015): Los autores Crouch y Brent presentan un modelo llamado “Calgary”, teniendo como finalidad de ayudar al destino turístico a competir, y a su vez, contribuir al bienestar de la sociedad. Este modelo considera en su estudio dos elementos: (a) la ventaja comparativa, incluyendo los recursos endógenos del destino, tales como históricos y culturales, económicos y de infraestructura, entre otros; y, (b) la ventaja competitiva, mediante los recursos desplegados como son el crecimiento y desarrollo, la eficacia y eficiencia.. En contraparte, a nivel micro entorno, incluyen elementos que definen la competencia inmediata, estrechamente ligados a la adaptación de la empresa, tales como empresas turísticas, medios de comunicación, turistas, residentes y empleados (Diéguez, Gueimonde, Sinde, y Blanco, 2011)..

(38) 29. Dicho modelo se basa principalmente en los recursos básicos que se relacionan en la competitividad. No obstante, éste tiene algunas debilidades y limitaciones como su enfoque meramente descriptivo y conceptual, dejando de lado el aspecto predictivo y causal, centrándose únicamente en factores de competitividad abstractos o de difícil medición cuantitativa (Crouch y Brent, 1999; Diéguez et al., 2011).. Según Meraz (2015) sostiene.. Muy similar al anterior, está el modelo de competitividad denominado “Modelo Integrado”, propuesto por Dwyer y Kim en 2003, en el que se exponen los recursos heredados, creados y de soporte, de manera conjunta con las condiciones situacionales, la demanda y la gestión del destino, a fin de que a través de su interrelación se busque alcanzar la competitividad de los destinos turísticos y, por ende, el mejoramiento en la calidad de vida y el bienestar de la sociedad. Dicho modelo fue utilizado para analizar la competitividad de países como Corea y Australia. Pero igual que otros, también carece de algunas ventajas. (p. 96).. Por su parte, Hong (2009) propone un modelo de competitividad orientado a los destinos turísticos, tomando en cuenta otros modelos como el de las ventajas comparativas de Ricardo, los recursos naturales (ventajas exógenas) y el cambio tecnológico (ventajas endógenas), al igual que las ventajas competitivas de Porter; es decir, las condiciones domésticas y globales del entorno. De tal manera que por medio de dicho modelo se permite ponderar y jerarquizar la importancia de cada uno de los indicadores con respecto al grado de importancia con la competitividad del destino turístico. (p. 105)..

(39) 30. 2.3.1. Gestión de Competitividad 2.3.1.1. Política de competitividad. Según el Plan Nacional de Competitividad (2005) sostiene:. El enfoque de competitividad utilizado en el presente Plan es sistémico. Considera la interrelación de los diversos elementos que determinan el incremento de la productividad de las empresas y el contexto que las rodea y que les permite utilizar de manera eficiente los factores productivos, tales como los recursos humanos, el capital físico, los recursos financieros y la tecnología. Para ello se incluye el fortalecimiento de la institucionalidad para crear un clima de negocios favorable, dentro de un marco macroeconómico estable, que permita un adecuado funcionamiento de los mercados de factores, productos y servicios. Todo este ambiente de inversión tiene que verse complementado por una adecuada integración a la economía global.. En este sentido, el Plan Nacional de Competitividad incorpora los diferentes componentes que determinan la competitividad de una economía y las interrelaciones entre estos componentes, incidiendo en aquellos en los que el Perú requiere poner énfasis para hacer realidad las mayores oportunidades de desarrollo.. El presente Plan ha definido como su fin último contribuir al mejoramiento sostenible de la calidad de vida de la población peruana, esto se hace posible si se genera empleo digno, de calidad y formal. Para lograr este propósito se debe dinamizar la economía a través de la facilitación de la inversión privada, fuente primordial del crecimiento económico dentro de un marco de creciente inserción al mercado global..

(40) 31. Es por ello que se ha establecido como propósito del Plan Nacional de Competitividad mejorar la competitividad de las empresas para su exitosa inserción en el mercado global para el desarrollo social. Este propósito se verá realizado si se cumple la meta de mejorar nuestra posición relativa en los indicadores globales de competitividad, pues será una señal de que el Perú es una economía en crecimiento sostenido y sostenible y con un clima de inversión favorable al desarrollo del emprendimiento y de las empresas de todo tipo y tamaño, y que está entre los países más competitivos para atraer inversiones. Esto implica el cumplimiento de la meta de crecimiento económico establecida y por consiguiente la generación del empleo de calidad que los peruanos esperamos. (p. 5).. 2.3.1.2. Objetivo de la competitividad. Según Echeverry (2007) sostiene.. El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo, mediante el análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en comparación con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado. (p. 3)..

(41) 32. Según Salim y Carbajal (2006) sostiene.. Si el objetivo último de la competitividad consiste en obtener mejoras en el nivel de vida de la población, sólo estas mejoras en la producción y distribución consiguen alcanzarlo en el largo plazo, al mismo tiempo que las empresas y los países se ubican en una posición más ventajosa en el comercio internacional. (p. 14).. Según el Plan Nacional de Competitividad (2005). Los objetivos estratégicos se basan en los lineamientos de competitividad antes señalados y abarcan los temas de fortalecimiento institucional y de políticas económicas que mejoren el clima de negocios en el país. Otro objetivo primordial es el desarrollo de una cultura empresarial basada en la confianza, tal es el caso del fortalecimiento de la articulación empresarial, donde la confianza y la cooperación entre empresas de diversos tamaños, sectores, e incluso en vinculación con el sector público y académico, puede facilitar el desarrollo local y regional y permitir una adecuada inserción a los mercados globales. (p. 6).. 2.3.2.. Estrategias de competitividad. Kenneth (2000) señala, que la estrategia competitiva es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, las políticas y planes esenciales para alcanzar los objetivos establecidos, en esta se definan la clase de negocios, o si la empresa está o quiere estar y la clase de empresa que es y quiere ser.. Otro como, Jarillo (1992) por su parte, estudian la estrategia competitiva como un conjunto de acciones que la empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible, pues, una ventaja competitiva preserva los beneficios frente a.

(42) 33. los competidores, presentes o potenciales que buscan ventajas competitivas. (p. 35).. Según Porter (2000) considera. La estrategia competitiva como la acción que lleva a desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos y políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. Este autor afirma, que la estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales se está buscando llegar a ellas. Partiendo de este enfoque el autor propuso un axioma que resume las empresas pueden llevar a cabo tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. (p. 16).. 2.3.2.1. Diferenciación por producto. Según Porter (1995):. Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente (p.6).

(43) 34. 2.3.2.2. Diferenciación por ventas. Según Porter (1995) sostiene:. Esta estrategia es muy interesante porqué nos habla acerca de amenazas de un nuevo competidor dentro del mercado, pero nos dice que para las mega industrias encontrar un competidor directo es muy difícil debido a que las demás industrias no pueden ser capaz de ofrecer un producto de la misma calidad, y si son extranjeras sería muy difícil la distribución de sus productos. (p.5).. 2.3.2.3. Diferenciación por servicio. Según Porter (1995):. Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones deservir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. (p.7).. 2.3.3.. Mejoramiento de la productividad. Según Medina y Mauricci (2014):. El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las cosas mejor; es más importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso de producción.

(44) 35. es un sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y organizacional son importantes en tanto están equilibradas y coordinadas en un conjunto integrado. (p. 14).. Según Velásquez, Núñez y Rodríguez (2010):. Los factores internos son áreas de oportunidad para el mejoramiento de la productividad, se convierten en elementos estratégicos, ya que las acciones o planes se deben diseñar bajo la premisa de que el mejoramiento de la productividad depende en gran medida de los efectos de la integración de los factores. Los factores internos pueden ser clasificados en tres subsistemas:. Subsistema Cultura: Contempla las normas, creencias, valores que pueden estar implícitos o explícitos en una organización y son los que rigen el modo de actuación de las personas, lo cual es tomado como una orientación para actuar en la organización, sin menoscabar la libertad individual.. Subsistema Dirección: Responsable de armonizar el personal, la tecnología y el dinero de forma tal que su utilización sea la más eficaz y liderar los procesos para buscar la manera de aprovechar al máximo y de forma eficiente todos los recursos.. Subsistema Operaciones: Contempla las actividades necesarias para producir de acuerdo a las especificaciones, involucra a las personas, materiales, equipos, métodos y capital. (p. 4)..

(45) 36. 2.3.3.1. Cadena de producción. Según Tomta y Chiatchova (2009):. El concepto de cadenas productivas se refiere, en su sentido más estricto, a todas las etapas comprendidas en la elaboración, distribución y comercialización de un bien o servicio hasta su consumo final. En otras palabras, se puede analizar una cadena productiva desde una perspectiva de los factores de producción. Es un conjunto de agentes económicos que participan directamente en la producción, transformación y el traslado hacia el mercado de un mismo producto. Su consideración hoy en día debe perder sus nociones de negocios segmentados para tomar la forma de una cadena visto desde un enfoque de productividad. Esta vieja cadena productiva (secuencial y estática) debe ser reemplazada por una nueva no lineal, dinámica, colaborativa, sistemática, escalable y digital, donde el valor agregado se base en la conversión de datos en información, la información en conocimiento y el conocimiento en productos de alto valor. (p. 149).. Según Isaza (2008):. La cadena productiva es un concepto que proviene de la escuela de la planeación estratégica. Según esta escuela, la competitividad de una empresa se explica no solo a partir de sus características internas a nivel organizacional o micro, sino que también está determinada por factores externos asociados a su entorno. En tal sentido, las relaciones con proveedores, el Estado, los clientes y los distribuidores, entre otros, generan estímulos y permiten sinergias que facilitan la creación de ventajas competitivas. Así, la cadena productiva puede definirse como “un conjunto.

(46) 37. estructurado de procesos de producción que tiene en común un mismo mercado y en el que las características tecno productivas de cada eslabón afectan la eficiencia y productividad de la producción en su conjunto” (Oduni, 2004, p.25). De esta manera, la cadena productiva podría caracterizarse como el conjunto de firmas integradas alrededor de la producción de un bien o servicio y que van desde los productores de materias primas hasta el consumidor final. (p. 10).. 2.3.3.2. Optimación de cadena de producción. Según Bribiescas y García (2011):. El primer factor crítico para la optimización de la producción es el mantenimiento preventivo que reciben las máquinas y los moldes utilizados en la fabricación de los productos. De acuerdo a los datos recogidos 100% de las empresas sostuvieron que periódicamente se daba mantenimiento a estos activos, pero al hacer una revisión más detallada al proceso de mantenimiento, se detectaron oportunidades de mejora en este rubro, ya que este se realiza sin alguna técnica en particular. Por otro lado, el segundo factor (capacitación de personal técnico) sugiere ser otra línea de mejora en las empresas incluidas en la muestra. Se observa que dentro de las empresas, el personal técnico a cargo del mantenimiento de los moldes realiza prácticas que no son homogéneas dentro de la industria y sin alguna capacitación formal. (p. 115).. Según Burbano (2011) menciona:. Para los fabricantes habrá también beneficios, debido a que se presentara un incremento en la imagen de su marca en razón de que los procesos se encuentran certificados puesto que brindarán mayor agilidad en la toma de decisiones y la.

(47) 38. identificación del origen del problema frente a cualquier reclamación por parte de los clientes. Esto mejorara su participación en el mercado y puede representar incrementos en sus ingresos, una disminución en los costos operativos debido al desarrollo de mejores prácticas de trabajo, la reducción de desperdicios y el aumento en el nivel de servicio al cliente. Por último, las entidades de control encargadas de realizar las auditorias delegadas por la ley se verán favorecidas debido a que la información presente al interior de las compañías en especial de sus actividades y procesos facilitará sus controles, ya que habrá una mayor rapidez y efectividad en cada una de sus visitas lo cual se representa en la optimización de recursos, como por ejemplo el tiempo. (p. 17).. 2.3.3.3. Calidad de abastecimiento. Constantino (2009) sostiene: Nos vamos a concentrar en la reducción de costos de “no calidad” en la cadena de suministros o abastecimiento, enfocando en lo referente a la evaluación y desarrollo de proveedores a través de auditorías de sistemas de gestión. Una auditoría de este tipo evalúa a la empresa proveedora en sus propias instalaciones o en el sitio de su cliente en el que desempeñe tareas, desde el grupo de procedimientos, procesos, sistemas, etc., que se realiza de manera sistemática, y pone el foco en asegurar que se realizan actividades preventivas para no incurrir en costos de “no calidad” y que dichas actividades se realizan además de manera consistente y homogénea. De aquí en adelante, llamaremos a dichas auditorías directamente “evaluaciones de proveedores” (p. 30)..

(48) 39. 2.3.3.4. Eficiencia en capacidad productiva. Según Everett (1991):. La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos, y constituye el criterio principal para alcanzar el éxito. La mínima utilización posible de recursos escasos, mano de obra, dirección, materiales, equipos/ instalaciones y energía junto con un elevado nivel de producción constante, conforman la clave para la productividad. (pp. 46-47).. 2.3.3.5. Valor agregado. Según Rojas (2013):. Valor agregado o valor añadido, en términos de marketing, es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial; generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa cierta diferenciación. (p.2). El concepto de agregado de valor ha cobrado una singular importancia durante los últimos años y hoy sigue instalado como unos de los principales desafíos para la agenda pública. (Salvador, 2016):. Según Salvador (2016):. Filósofos y economistas han discutido sobre el concepto de valor económico a lo largo de los siglos, Aristóteles, Smith, Ricardo, Marx, entre otros. Primero debemos diferenciar entre el concepto de precio y el concepto de valor, no son.