UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
ELABORACION DE UNA METODOLOGIA DE PLANEACION, SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS PARA LA EMPRESA COMPONENTES EL ORBE
SA.
VICTOR ELIZONDO GAROFALO
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS.
San José, Costa Rica. Noviembre 2010
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
____________________________________ Ing. Fausto Fernández Martínez, MSc., MAP
PROFESOR TUTOR
_________________________ Luis Diego Villalobos Yock. MBA, MAP
LECTOR No.1
__________________________ Ing. Edwin Mendieta Rodriguez. MAP
LECTOR No.2
________________________ Ing. Víctor Ml. Elizondo Garófalo
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A mis hijos, Andrés y Samuel, quienes son mi fuente de inspiración en todos los días de mi vida.
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Primero, quiero agradecer a Dios, por todas las bendiciones que me ha brindado durante mi vida. A mi mamá y a mi papá, por los valores y enseñanzas que han servido de base para ser la persona quien soy. Y un agradecimiento especial a todas las personas que día a día, me ayudan a realizar mis sueños.
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HOJA DE APROBACION ii
DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix
1 INTRODUCCION ... 1
1.1 Antecedentes ... 1
1.2 Problemática... 2
1.3 Justificación del proyecto ... 3
1.4 Supuestos ... 3
1.5 Restricciones ... 4
1.6 Objetivo general ... 5
1.7 Objetivos específicos. ... 5
2 MARCO TEORICO ... 6
2.1 Marco referencial o institucional ... 6
2.1.1 Antecedentes de la Institución ... 6
2.1.2 Misión y visión ... 8
2.1.3 Estructura organizativa ... 9
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ... 12
2.2.1 Proyecto ... 12
2.2.2 Administración de Proyectos ... 14
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ... 15
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto ... 17
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos ... 17
2.2.6 Interesados ... 18 2.3 Metodología ... 19 2.3.1 Procedimiento... 19 3 MARCO METODOLOGICO ... 21 3.1 Fuentes de información ... 21 3.2 Técnicas de Investigación ... 23 3.3 Métodos de Investigación. ... 24 3.4 Herramientas y Entregables. ... 26 4 DESARROLLO ... 28 4.1 Propuesta metodológica. ... 29
4.1.1 Descripción de las actividades ... 31
4.1.2 Gestión de Riesgo. ... 35
4.1.3 Gestión de compras ... 41
4.1.4 Seguimiento y control del proyecto. ... 48
5 CONCLUSIONES ... 54
6 RECOMENDACIONES ... 56
7 BIBLIOGRAFIA ... 57
8 ANEXOS ... 58
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Anexo 4: Definición del Alcance del proyecto... 63
Anexo 5: Acta del proyecto... 64
Anexo 6: Acta de Aceptación de Entregable ... 65
Anexo 7: Estimación de costos del proyecto ... 66
Anexo 8: Proyecto 1- Plantilla para proyectos. ... 67
Anexo 9: Matriz de roles y responsabilidades. ... 68
Anexo 10: Cuadro básico de comunicaciones. ... 69
Anexo 11: Plantilla para análisis de los interesados. ... 70
Anexo 12: Check list de Calidad. ... 71
Anexo 13: Plan básico de gestión de riesgos ... 72
Anexo 14: Solicitud de cambios al proyecto ... 80
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Figura 1 Organigrama de OB Group S.A. 10
Figura 2 Organigrama de Componentes El Orbe S.A. 11
Figura 3 Flujograma de un Proyecto 30
Figura 4 Flujograma de gestión de riesgos 37
Figura 5 Flujograma de gestión de compras 42
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Cuadro 1 Objetivos y fuentes de información 23
Cuadro 2 Objetivos y métodos de investigación 26
Cuadro 3 Objetivos y Herramientas y Entregables 27
ix CEO: Componentes El Orbe S.A.
CRM: Siglas en inglés de Administración basada en la relación con los clientes (Customer Relationship Management)
In-plant : Término en inglés que se traduce “en planta”, el cual se denomina al personal que realiza trabajos en otras empresas a tiempo completo.
ISO: Siglas en inglés de Organismo internacional de normalización (International Standard Organization)
Outsourcing: Término en inglés que se traduce como “subcontratación” el cual se refiere a los trabajos que realiza una empresa bajo contratación de terceros.
PMBOK: Siglas en inglés de la Guía de los Fundamentos de Administración de Proyectos (Guide to the Project Management Body of Knowledge)
PMI: Siglas en inglés de Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute).
RAE: Real Academia Española. S.A.: Sociedad Anónima.
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El siguiente trabajo se realizó en la empresa Componentes El Orbe S.A., una empresa de OB Group S.A., dedicada a la venta de equipo de cómputo y soluciones integrales en el área de informática. La empresa, ejecuta diferentes proyectos como los arrendamientos de equipo, que toman en cuenta fases como compra, instalación y mantenimiento; otras como los esquemas llave en mano, que incluyen la venta de hardware, la instalación y el mantenimiento entre otros. En estos proyectos participan varios departamentos y la coordinación que se realiza no siempre es de la mejor manera. No existe una metodología para proyectos que garantice la uniformidad de la ejecución y el control, así como un mecanismo de retroalimentación de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores. El trabajo consistió en una propuesta metodológica para el manejo de proyectos en la empresa, tomando como base, los procesos de planeamiento, seguimiento y control y cierre, que buscara esa uniformidad de ejecución y que garantizara el porcentaje de éxito con base en la implementación de buenas prácticas de proyectos.
El objetivo general de este trabajo fue establecer la base de conocimiento para la planificación, ejecución, seguimiento y control de los proyectos de la Empresa basado en las buenas prácticas internacionales de la Administración de Proyectos. Adicionalmente, se definieron algunos objetivos específicos, para puntualizar aun más el enfoque del presente trabajo. Como objetivos específicos están el definir los principales procesos de las áreas de conocimiento de planificación, ejecucción, seguimiento y control que aplican a los proyectos de la empresa para establecer la metodología a utilizar, definir las plantillas básicas que se van a utilizar en los proyectos de la empresa para contar con una uniformidad en la captura, seguimiento y presentación de la información, definir las actividades a realizar en los proyectos de la empresa y establecer una estrategia de implementación a corto, mediano y largo plazo, para garantizar la puesta en marcha de las recomendaciones.
En este proyecto se utilizaron fuentes primarias como libros de texto de diferentes autores, la Guía de los Fundamentos de la Administración de Proyectos y algunas fuentes secundarias como entrevistas con la Gerencia General, con el Gerente de Soluciones Técnicas y el Director Comercial. Además, se revisaron algunas tesis y otras fuentes informativas.
La metodología de investigación utilizada en este proyecto fue mixta, se utilizaron recursos bibliográficos como entrevistas de campo.
Las conclusiones a las que se llegó como parte del trabajo, fue en primera instancia la evidente necesidad que tiene la organización de contar con una metodología en proyectos con el fin de estandarizar las actividades que se llevan a cabo buscando la eficiencia, además, que la implementación de una metodología de proyectos, va de la mano con los objetivos estratégicos de la empresa y sus planes de eficiencia y reducción de costos para los años siguientes, también que
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fue que la gestión de riesgos es trascendental en la empresa debido al establecimiento de multas muy altas de parte del cliente, las constantes irregularidades en la producción por parte de los proveedores, la complejidad de los productos y el conocimiento técnico que se requiere entre otros aspectos. De igual manera la gestión de compras es muy importante pues la empresa adquiere el 100% de sus artículos debido a una política de cero inventarios por lo que se debe garantizar que se compre todo y solo lo necesario y que cumpla con los requerimientos del cliente.
1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
Componentes El Orbe es una empresa de capital 100% costarricense, con más de 20 años de experiencia en el mercado. Se dedica a la venta de soluciones de informática a clientes del sector gubernamental como del sector privado.
A partir del 2008, se desarrolla una visión corporativa y nace la empresa OB Group S.A., la cual encierra una serie de empresas entre las que se destaca Componentes El Orbe, y otras como Sistemas Convergentes, Ati Capital Solutions, Quántica Systems, Netsoft, Novatech entre otras.
A pesar de la gran variedad de empresas, todas ellas están dentro del sector de informática, una en la venta de productos bajo la marca Hewlett Packard, otra con la venta de productos marca DELL, otra en el negocio de arrendamiento de equipo, otra en manejo de equipo usado y otras están orientadas al desarrollo de software y otros negocios conexos.
Actualmente cuenta con más de 300 empleados distribuidos entre todas las empresas y unidades de negocios.
Este trabajo, se va a realizar dentro de la empresa Componentes El Orbe, debido a que es la empresa del grupo que participa más en proyectos, la que genera mayores ingresos y la que cuenta con el personal relacionado a proyectos. Una vez implementada la metodología propuesta, se buscará la forma de abarcar las otras empresas del grupo.
1.2 Problemática.
Los años que ha estado la empresa Componentes El Orbe en el mercado y su condición de distribuidor de la marca Hewlett Packard, le ha permitido ofrecer a clientes, soluciones de informática de gran envergadura y con montos de inversión que superan varios millones de dólares. Además, es una de las empresas líder en ofrecer esquemas de arrendamiento de equipo de cómputo y esto le ha permitido tener cuentas tan importantes como el Ministerio de Hacienda, el Banco Nacional, el Banco de Costa Rica, Acueductos y Alcantarillados entre otros.
Todas éstas ventas o arrendamientos, se manejan bajo la figura de proyectos, donde se define un producto, un presupuesto, un cronograma y sobre todo, multas muy altas por parte del cliente, por falta de cumplimiento de los acuerdos contractuales.
El problema es que a pesar de haber ejecutado todos los proyectos, todos se han manejado de diferente forma, con esquemas de seguimiento y control diferentes y en algunos casos, con procesos de comunicación, recursos humanos y cierre, deficientes.
Además, el manejo y documentación de las lecciones aprendidas, prácticamente no se realiza, y esto provoca volver a cometer los mismos errores y dejar de tomar en cuenta los mismos aspectos en proyectos futuros.
La empresa cuenta con un departamento de proyectos el cual se enfoca en los procesos de instalación básicamente, pero pierde de vista, que como parte de una empresa, tiene una relación con los demás departamentos, como ventas y operaciones y que como proyecto, el éxito está en la eficiencia de cada integrante como un todo y no de una área en particular.
Esta posición, ha generado también que la comunicación interdepartamental no sea la óptima, que cada área busque su eficiencia de manera individual y que se
pierdan recursos por falta de coordinación, seguimiento e información veraz y oportuna.
1.3 Justificación del proyecto
Componentes El Orbe participa de proyectos tanto a nivel público como privado y debido a la falta de una metodología unificada y que tome en cuenta a todos los departamentos, provoca que muchos de ellos no se lleven a cabo de una manera eficiente y que se presenten problemas de comunicación y control y seguimiento que ponen en riesgo el cumplimiento de los objetivos o la rentabilidad del negocio por multas o costos incrementales.
La idea con este trabajo, es diseñar una metodología que abarque todos los departamentos que tienen relación con los proyectos de la empresa y que pueda ser utilizada tanto en proyectos pequeños, como los medianos y grandes. Además, con la metodología, se busca diferenciar entre que es un proyecto de una venta normal, cuales son los procesos básicos que participan en los proyectos de una empresa como esta, contar con herramientas y plantillas definidas y funcionales y establecer los sistemas para captura de información y lecciones aprendidas que permitan un proceso de mejora continua a futuro.
1.4 Supuestos
El diccionario de la Real Academia Española, define el término supuesto como “Objeto y materia que no se expresa en la proposición, pero es aquello de que depende, o en qué consiste o se funda, la verdad de ella.” (Real Academia Española, 2010) Es decir, que los supuestos son aspectos de la realidad, que se establecen como hechos o verdades y que sirven para fundamentar la investigación.
A continuación se presenta una serie de supuestos de la empresa Componentes El Orbe y su contexto, que sirven de base para la elaboración de este trabajo.
• Que la organización cuenta con un conocimiento básico sobre proyectos y sobre mecanismos de control.
• Que los departamentos involucrados apoyan las iniciativas que buscan mejorar la eficiencia y el seguimiento y control de los proyectos que se llevan a cabo.
• Que los proyectos que lleva a cabo la empresa tienen una serie de similitudes que permite de manera general establecer un método de planeación y seguimiento y control aplicable.
• Que hay una necesidad de la gerencia general de mejorar la metodologia de proyectos
1.5 Restricciones
Todo proceso de investigación, debe estar limitado a un modelo o proceso definido, pues la realidad, como fin de investigación, es muy amplia y ambigua. A través de las restricciones, es una forma de limitar el objeto de investigación a lo que realmente se quiere y de acuerdo a los recursos con que se cuenta. El diccionario RAE, nos dice que la acción de restringir es lo mismo que ceñir, circunscribir, reducir a menores límites. (Real Academia Española, 2010)
Con base en lo anterior, se definieron una serie de restricciones sobre esta investigación que tienen que ver con tiempo y con aspectos propios de la empresa:
• Se cuenta con un plazo máximo de 4 meses para la elaboración del proyecto.
• Las personas interesadas, tienen una disposición limitada para brindar información y apoyo al proyecto.
• Mucha de la información que se cuenta de la empresa está en fuentes secundarias, o en fuentes informales
1.6 Objetivo general
La definición de los objetivos, dentro de un proceso de investigación, es indispensable con el fin de focalizar los esfuerzos en la búsqueda de cumplir esos objetivos. Además, al igual que los supuestos y las restricciones, sirve para delimitar la investigación y tener las metas claras. A continuación se detalla el objetivo del proyecto, así como unos objetivos específicos:
Establecer una metodología para la planificación, ejecución, seguimiento y control de los proyectos de la Empresa basado en la guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos 2008.
1.7 Objetivos específicos.
• Definir los principales procesos de las áreas de conocimiento de planificación, ejecucción, seguimiento y control que aplican a los proyectos de la empresa para establecer la metodología a utilizar.
• Definir las plantillas básicas que se van a utilizar en los proyectos de la empresa para contar con una uniformidad en la captura, seguimiento y presentación de la información.
• Definir las actividades basicas a realizar en los proyectos de la empresa. • Establecer una estrategia de implementación a corto, mediano y largo
2 MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
El proyecto se lleva a cabo en la empresa Componentes El Orbe S.A., una empresa perteneciente al grupo económico denominado OB Group S.A. A pesar de que la empresa tiene varios departamentos y unidades de negocio, el estudio se enfoca en aquellas que participan activamente en los proyectos que lleva a cabo, las cuales son ventas, soporte técnico y operaciones. Como lo que se plantea es una metodología, los otros departamentos no se ven afectados de manera directa con la propuesta.
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Los inicios de la empresa se remontan al año 1984, cuando su fundador, el ingeniero Rodolfo Barquero, junto a 2 socios más, inician los servicios de mantenimiento a equipos IBM y periféricos, mediante un contrato con la empresa
LACSA.
Para 1988, comienzan a vender dispositivos periféricos para los modelos 370 y de la serie 4300, todos ellos de última tecnología en aquella época. Un año después, se inició con la venta y arrendamiento de microcomputadores IBM S/36 y AS/400, bajo el nombre de Distribuidora de Componentes Electrónicos El Orbe S.A. y brindando siempre los servicios de mantenimiento en sitio.
En 1989 se incursionó en la venta de microcomputadoras compatibles con IBM, apoyados con un programa de financiamiento que ofrecía Instituto Nacional de Seguros a sus empleados. Debido al éxito obtenido, se decidió ofrecer los microcomputadores a todos los clientes y aumentar la línea de productos y servicios que prestaba la empresa. (Recursos Humanos, 2010)
En 1990 el Sr. Oscar Barquero, hijo mayor del socio fundador, crea la empresa Componentes El Orbe, luego de adquirir las acciones a su padre, con el fin de darle un giro al negocio y enfocarse en la venta de computadoras y accesorios.
Durante los siguientes años, la empresa tuvo un desarrollo ascendente y fue creciendo en ventas y en colaboradores. Se creó el área de soporte técnico, el cual se encarga de todas las instalaciones de equipo a los clientes, además gestiona las garantías de los productos directamente con los proveedores. Ofrecen también servicios de atención en sitio, con tiempos de respuesta de hasta 2 horas, 24 horas al día, 7 días a la semana. Este tipo de servicio, lo tienen por ejemplo, los servidores del Banco Nacional, algunos equipos del Banco Central entre otros.
En 1998 el Banco de Costa Rica, abre un proceso de licitación, diferente a todo lo ofrecido en su momento, buscando un esquema de arrendamiento para todo el equipo de cómputo. Debido al éxito de éste negocio, se crea en el año 2000, la empresa Arrendadora ATI S.A, hoy llamada Ati Capital Solutions S.A, la cual se dedica a ofrecer servicios de arrendamiento y financiamiento de equipos a empresas.
Para el año 2000, se crea una nueva unidad de negocios, conocida como Outsourcing, la cual brinda servicios de mantenimiento, programación y asesoría técnica en sitio, por medio de “in-plant”, es decir, personal ajeno a la empresa contratante que se dedica a ofrecer servicios para reducir costos y mejorar la eficiencia. Esta área es la que más personal cuenta en este momento, con más de 150 colaboradores en diferentes empresas y en diferentes países de centroamérica.
Para los años siguientes, el nivel de ventas aumenta y para el año 2008, se crea la empresa Sistemas Convergentes SA, la cual se dedica a la venta de equipos de cómputo bajo la marca DELL. Siscon, como se conoce, se convirtió en distribuidor
de productos marca DELL para Costa Rica, cuando este proveedor cambia su estrategia de ventas directas a abrir distribuidores.
Durante este año, se genera un cambio organizacional de gran trascendencia, pues la empresa pasa a ser un grupo empresarial, denominado OB Group S.A., y varios departamentos pasan a ser parte de la Corporación OB. Los departamentos de operaciones, recursos humanos y financiero, se juntan bajo el nombre corporativo y brindan los servicios de importación, bodega, facturación, distribución, cuentas por pagar y cuentas por cobrar, reclutamiento y selección, entre otros, a todas las empresas del grupo. (Recursos Humanos, 2010)
La parte gerencial sufre un cambio también, pues desaparece la gerencia general como puesto y se crea la presidencia y los directores comerciales.
Durante el año 2009 y 2010, se adquiere la empresa Quantica Systems, la cual se dedica al desarrollo y venta de software a la medida y cuenta con sistemas ya desarrollados de punto de venta, planillas y finanzas. Además, en este mismo periodo, se crea la empresa Novatech, la cual se dedica al negocio de alquiler y venta de equipo usado, como parte de una necesidad de utilizar los equipos una vez que terminan los procesos de arrendamiento.
Para los próximos años, se espera la creación de nuevas empresas, siempre dentro del mismo sector informático, buscando la consolidación del negocio en todas las áreas posibles, tanto en Costa Rica como fuera de las fronteras.
2.1.2 Misión y visión
La misión, la visión y los valores de la empresa son importantes pues como parte de la estrategia de la organización, los proyectos que se plantean, deben contribuir al logro de la misión y al cumplimiento de los objetivos estratégicos, De igual manera, la empresa debe ejecutar aquellos proyectos que vayan de la mano con sus valores y con esa visión de empresa a futuro.
A continuación se presentan la misión, visión y valores desde la perspectiva de OB Group S.A., las cuales aplican y afectan a todas las empresas del grupo, incluyendo a la empresa Componentes El Orbe S.A. (Group, 2010)
Misión
Somos proveedores de soluciones integrales de tecnología de información para el mercado nacional y centroamericano, apoyados en proveedores y colaboradores de excelencia, generando relaciones sostenibles y rentables.
Visión
Consolidarse en el mercado de tecnologías de información, logrando la satisfacción de nuestros socios comerciales con ética, respeto y mejoramiento continuo,
Valores
• Ética
• Evaluación del desempeño • Innovación y adaptabilidad • Mejoramiento continuo • Respeto
• Satisfacción del cliente
2.1.3 Estructura organizativa
A continuación en la figura 1 se presenta la estructura organizacional de OB Group S.A., para ver como se ubica la empresa Componentes El Orbe dentro de la organización y posteriormente, se presenta la estructura organizacional de la
empresa objeto del estudio, para tener una visión más clara de la estructura y los departamentos con que cuenta. (Recursos Humanos, 2010)
Figura 1: Organigrama de OB Group S.A.
Como se puede observar, OB Group S.A., es una entidad jurídica que está por encima de todas las empresas. Esta presidida por la presidencia que se enfoca mucho en las ventas y en la operación de cada una de las empresas y una vice presidencia, que vela por los aspectos financieros y el enfoque estratégico. Existe una unidad de gestión de calidad, que se enfoca en el cumplimiento de las políticas y procedimientos, tiene a cargo la certificación y sostenibilidad de la norma ISO 9000 en las diferentes empresas.
Las siguientes empresas, diferentes a Componentes El Orbe, también se dedican al negocio relacionado con equipo de cómputo, unas a la venta de equipo bajo la marca DELL, otras con el manejo de equipo usado, otras enfocadas al arrendamiento de equipos y otra al desarrollo de software. La corporación OB, cuenta con las áreas de recursos humanos, finanzas y operaciones. (Recursos Humanos, 2010) Ob Group Inc Presidencia Vice Presidencia Componentes
El Orbe S.A. Novatech Siscon Ati Capital Solutions Quantica Corporacion OB S.A. Gestor de
Figura 2: Organigrama de Componentes El Orbe S.A.
Como se observa en la figura 2, Componentes El Orbe, se compone de 4 unidades de negocio claramente definidas. La unidad comercial de ventas institucional, se orienta a la venta a instituciones de gobierno, instituciones autónomas y bancos públicos y universidades. Esta unidad representa un 55% de las ventas de la empresa.
Ventas corporativas, se dedica a venta a clientes finales. Entre los clientes está la banca privada, cooperativas, empresas transnacionales, zonas francas y algunas empresas en Centroamérica. Esta unidad aporta un 30% de la venta total.
Outsourcing, como se mencionó anteriormente, es la empresa que ofrece recursos humanos a diferentes organizaciones tanto en Costa Rica como en Centroamérica. Entre sus clientes están Bayer, Intel y Batca entre otros. Se ofrece personal técnico en sistemas en la mayoría de casos, aunque no está limitado a solo esta área. Participa en un 10% de la venta total.
Por último, está el departamento de soporte técnico, que participa en un 5% de las ventas totales y el cual está dividido en varias áreas con las siguientes responsabilidades:
• Misión Crítica: Se dedica a la instalación, mantenimiento y servicio de servidores de datos.
Componentes El
Orbe S.A.
Dirección de
Ventas
institucional
Dirección de
ventas
Corporativa
Soluciones
Tecnicas
Outsourcing
• Proyectos: Se encarga de los procesos de instalación de equipos de cómputo y el manejo de los contratos de mantenimiento preventivo y correctivo en sitio.
• Taller de Servicio: Reparación de equipo de cómputo a clientes finales y particulares y equipos fuera de garantía del fabricante.
• Garantías: Se encarga de brindar y gestionar todo lo relacionado con garantías con los proveedores.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
Una buena forma de justificar la gestión de proyectos dentro de una organización, es la que brinda James, en su libro Las Claves de la Gestión de Proyectos:
“En estos días de cambios constantes y donde la competencia es cada vez más agresiva, aquellas empresas que dominen la gestión de proyectos tendrán una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas, debido a que los mercados tradicionales están basados en el tiempo y el costo. Es decir, si puede colocar un producto más rápido en el mercado, tiene ventaja con respecto al resto. De igual manera, si puede producir o generar costos más bajos, generaría o precios más bajos o mayores márgenes de ganancia, lo que a su vez genera ventajas a la empresa.” (Lewis, 2004 pag 9)
De alguna manera, la gestión de proyectos busca la eficiencia en la ejecución de actividades que permitan la solución de problemas o la mejora en alguna necesidad actual. Como parte del proceso de investigación, a continuación se presenta un marco teórico con el fin de sustentar, mediante conceptos y teorías, la metodología a plantear.
2.2.1 Proyecto
Existen varias definiciones de proyecto en la literatura, la cual nos servirán de base para definir una y ver algunas similitudes entre ellas:
“Un proyecto es un trabajo compuesto por múltiples tareas que tienen unos requisitos de tiempo, costo, rendimiento y ámbito y que se realiza solamente una vez.” (Lewis, 2004, pag 11)
Joseph Juran, líder en temas de calidad, definió el término proyecto en los años 80, como la búsqueda programada de una solución de un problema. Esto es importante, porque el fin último de un proyecto es solucionar algo, mejorar algo que no está bien o que cuenta con una necesidad.
Proyecto, según Chamoun se define como un “conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único”. (Chamoun, 2002 pag 27) Por otro lado, Gido y Clemens brindan otra definición que un “proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto”. (Gido & Clements, 1999, pag 4)
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos o cuando ya no exista la necesidad que dio origen al proyecto” (Project Management Institute Inc., 2008)
De todas las definiciones, se rescata aspectos comunes como que es único, que es temporal, que tiene un inicio y un fin claramente definidos, que lo componen una serie de actividades que se ejecutan de acuerdo a un orden establecido y que están relacionados recursos, tanto humanos como financieros.
Los proyectos, tienen un origen dentro de cada organización, la cual normalmente se debe a alguna de estas razones: (Chamoun, 2002 pag 52)
• Demanda del mercado • Petición del cliente • Necesidad del negocio. • Requerimientos legales • Avances Tecnológicos.
Estos aspectos son importantes, pues si bien es cierto, los proyectos que ejecuta la empresa, son particularmente, los proyectos de los clientes, es importante tener claro, saber cómo nacen, pues brindan importantes oportunidades de aumentar las ventas. Por otro lado, conociendo la razón del proyecto, se pueden buscar aspectos a lo interno para garantizar el cumplimiento de lo que lo hizo nacer.
2.2.2 Administración de Proyectos
Ahora bien, con una definición clara de proyecto, vemos que al estar involucrados recursos y actividades en un tiempo definido, para poderlo realizar de una manera eficiente, se requiere de un proceso de administración o gestión como lo llaman algunos autores. A continuación, algunas definiciones:
“La gestión de proyectos, consiste en las tareas necesarias para facilitar la planeación, el calendario y control de las actividades que tienen que realizarse para cumplir los objetivos del proyecto” (Lewis, 2004 pag 13)
La administración profesional de proyectos, se define como ”la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados. El beneficio final de poner en práctica las técnicas de administración de proyectos, es tener un cliente satisfecho.” (Gido & Clements, 1999 pag 16)
Como se puede ver, la administración de proyectos, busca por medio de herramientas y técnicas definidas como buenas prácticas, la gestión eficiente de proyectos, tomando en cuenta las variables relevantes, como son costo, calidad, tiempo y satisfacción del cliente.
Este último aspecto, la satisfacción del cliente, es muy importante y algunos autores dejan de lado. De hecho, se dice que cuando un proyecto se completa con éxito en las variables de costo, calidad y tiempo, generan una gran satisfacción y todos los involucrados se ven beneficiados. (Gido & Clements, 1999 pag 17)
2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Dentro del PMBOK 2008, se definen 9 áreas de conocimiento que cuentan con 42 procesos definidos. Cada área de conocimiento, tiene un rango de gestión que cumplir y que, según la metodología que sugiere PMI, garantiza el porcentaje de éxito del proyecto. A continuación se presenta una breve descripción de cada área:
• Gestión de la Integración: Incluye las actividades, procesos y herramientas necesarias para la definición, combinación, unificación y coordinación de los procesos y actividades de la dirección de proyectos.
• Gestión del Alcance: Establece los procesos para garantizar que en el proyecto se incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. Básicamente su fin es definir que se incluye y que no se incluye como parte del proyecto. Es un proceso realmente importante y de mucha utilidad en esta investigación.
• Gestión del Tiempo: Son los procesos necesarios para gerenciar las actividades en busca que se cumpla el objetivo de tiempo. Es durante esta gestión, que se definen las actividades, secuencias, recursos, duraciones y el cronograma.
• Gestión de Costos: Incluye todos los procesos que sirven para estimar, presupuestar y controlar los costos, buscando completar el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
• Gestión de la Calidad: Acá se determinan las responsabilidades, objetivos y políticas de calidad para garantizar al cliente final que el producto a recibir cumple con lo acordado. El fin último es la satisfacción del cliente. Se incluye dentro de esta gestión, el aseguramiento de la calidad, el control y la planificación.
• Gestión de los Recursos Humanos: Acá se definen los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de trabajo. Es vital para todo proyecto, pues se definen los roles y las responsabilidades de los integrantes.
• Gestión de las Comunicaciones: Son los procesos necesarios para garantizar la recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto. Además, garantiza que la información sea veraz y oportuna. Para este proyecto, esta área es muy importante, pues son muchas las deficiencias que se visualizan en la documentación actual.
• Gestión de Riesgos: Incluye todos los procesos necesarios para planificar, identificar, analizar y monitorear los riesgos de todo proyecto. Como sabemos, todo proyecto está inmerso dentro de un grado de incertidumbre. Esta falta de saber lo que va a suceder, obliga a generar una gestión sobre los riesgos, tanto positivos como negativos.
• Gestión de las Adquisiciones: Se incluyen los procesos de compra necesarios dentro del proyecto y que no puede suplirse con recursos
propios. Incluye los procesos de planificación, ejecución y administración de las compras así como el cierre.
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuan sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura de ciclo de vida:
• Inicio,
• Organización y preparación, • Ejecución del trabajo y • Cierre.
“Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.” (Project Management Institute Inc., 2008)
La fase de inicio, busca la identificación de la necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado propuestas del cliente solicitando de personas, equipos o de organizaciones que solucionen la necesidad o problema identificado. (Gido & Clements, 1999 pag 1)
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos
Dentro de la teoría de Proyectos y con base en las buenas prácticas del PMBOK, se definen una serie de grupos de procesos, que abarcan toda la gestión de un proyecto:
• Grupo del Proceso de Iniciación: Son los procesos que se ejecutan para definir un nuevo proyecto o bien para definir una nueva fase, por medio de las autorizaciones requeridas. En esta etapa se buscan los recursos, se busca el director de proyecto si aun no existe y se define el alcance.
• Grupo del Proceso de Planificación: Este grupo de procesos, incluye todo lo necesario para definir el alcance total con objetivos definidos. Acá, como su nombre lo dice, se define el plan a seguir para el cumplimento de los objetivos. Se crea el EDT, el cronograma, tiempos, calidad, recursos y costos entre otras cosas.
• Grupo del Proceso de Ejecución: Lo componen los procesos necesarios para cumplir con el trabajo definido en el plan. Implica la coordinación de recursos y la puesta en marcha.
• Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: Son los procesos que ayudan a monitorear y evaluar el desempeño del proyecto. Acá se definen los cambios, se analiza el cumplimiento del cronograma y de las variables definidas en el plan.
• Grupo del Proceso de Cierre: Son los procesos que sirven para finalizar todas las actividades de una manera formal. En esta etapa, se busca la aceptación del cliente final, se cierran los contratos y se documentan las lecciones aprendidas.
2.2.6 Interesados
Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público) que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto Los interesados también pueden
ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados internos como externos con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. (Project Management Institute Inc., 2008)
Los involucrados o stakeholders, son organizaciones y personas que serán afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto. (Chamoun, 2002 pag 29)
2.3 Metodología
La metodología se conoce como al conjunto de procedimientos basados en principios lógicos, utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.
El término método se utiliza para el procedimiento que se emplea para alcanzar los objetivos de un proyecto y la metodología es el estudio del método (Wikipedia, 2010)
2.3.1 Procedimiento
Un procedimiento es el modo de ejecutar determinadas acciones que suelen realizarse de la misma forma, con una serie común de pasos claramente definidos, que permiten realizar una ocupación, trabajo, investigación, o estudio correctamente. (Wikipedia, 2010)
2.3.1.1 Importancia y usos
Los procedimientos se utilizan dentro de las organizaciones para estandarizar la forma de actuar ante determinados hechos repetitivos, buscado con ello, minimizar los errores, reducir los costos y facilitar los procesos de aprendizaje y adaptación de personal nuevo. También, se utilizan como herramientas de auditoría de
procesos, pues el procedimiento detalla claramente los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una tarea, así como los responsables y documentos que participan.
3 MARCO METODOLOGICO
En el marco metodológico, se busca desarrollar la forma como realizar el proyecto y las herramientas que a utilizar en el mismo. Esto es de vital importancia pues define desde un inicio las fuentes de información, la forma de capturar esa información y los resultados esperados.
3.1 Fuentes de información
Existen diferentes fuentes de información, las cuales, según la literatura, nos dicen que se dividen en 2:
3.1.1. Fuente primaria: Wikipedia indica que la fuente primaria es el material de primera mano relativo a un fenómeno que se desea investigar. (Wikipedia, 2010). Sampeiri, en su libro, Técnicas de Investigación, dice que las fuentes primarias constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan datos de primera mano. Un ejemplo de éstas son los libros, artículos de publicaciones periódicas, monografías, tesis, documentos oficiales, reportes de asociaciones, trabajos presentados en conferencias o seminarios, artículos periodísticos, testimonios de expertos, películas, documentales y videocintas. (Sampieri, Fernández & Baptista, 1991)
3.1.2. Fuente secundaria: es un texto basado en fuentes primarias, que implica un tratamiento: generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación. (Wikipedia, 2010) Consisten en compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir, reprocesan información de primera mano. (Sampieri, Fernández, & Baptista, 1991)
Para este proyecto, se va a tomar información de fuentes primarias, en lo que respecta a la teoría de la administración de proyectos. Con respecto a la metodología, se utilizará como base la Guía de Fundamentos para la dirección de proyectos del 2008, como base. Además, se propone realizar unas reuniones o entrevistas con personas relacionadas a los proyectos de la empresa, como sería el Jefe de proyectos, el Director Comercial Institucional, El Gerente de Soluciones Técnicas entre otros.
Adicionalmente, se utilizarán fuentes secundarias, como serian algunos documentos internos y datos recopilados de proyectos anteriores. Algunos informes del área de Gestión de Calidad y correos relacionados con problemas y mejoras a los procesos de proyectos existentes.
En el cuadro 1 se presentan los objetivos el proyecto y sus fuentes de información:
Cuadro 1: Objetivos y Fuentes de Información.
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias Definir los principales procesos de las
áreas de conocimiento de planificación, ejecución, seguimiento y control que aplican a los proyectos de la empresa para establecer la metodología a utilizar.
Se utiliza el Pmbok 2008, para extraer los procesos de cada área.
Definir las plantillas básicas que se van a utilizar en los proyectos de la empresa para contar con una uniformidad en la captura, seguimiento y presentación de la información. Se utiliza el Pmbok 2008 como base. Adicionalmente algunas opciones en Gido y Clemens y Chamoun Algunas páginas web de proyectos que brindan opciones de plantillas.
.Definir las actividades básicas a realizar en los proyectos de la empresa
Pmbok 2008.
Establecer una estrategia de implementación a corto, mediano y largo plazo, para garantizar la puesta en marcha de las recomendaciones Pmbok 2008 Entrevista con depto. de proyectos y Gerente General. 3.2 Técnicas de Investigación
De acuerdo con las fuentes de datos la investigación puede ser documental, de campo o mixta.
3.2.1.
Es el tipo de investigación que se enfoca en la búsqueda de datos e información documental. Busca a través de la bibliografía, sustentar, refutar o bien profundizar en las teorías, hipótesis o aportes del objeto de estudio, (Muñoz, 1998).
3.2.2.
Este tipo de investigación, obtiene los datos del campo por medio de diferentes herramientas existentes aplicables al objeto de estudio. Se fundamenta en la teoría matemática y estadística para la tabulación, análisis e interpretación de la información. Con base en estas técnicas, se logran conclusiones formales científicamente probadas. Las técnicas más usadas son la observación, experimentación, entrevistas y encuestas entre otras. (Muñoz, 1998).
Investigación de campo:
3.2.3.
Como su nombre lo indica, se basa en investigaciones donde se usan recursos bibliográficos y de campo para sustentar, apoyar o cuestionar lo planteado. Este método es más amplio y busca consolidar los resultados al utilizar ambos tipos de investigación, (Muñoz, 1998).
Investigación mixta:
Para el caso de esta investigación, se va a realizar una mixta, pues se van a combinar información bibliográfica con información de campo. Básicamente, la información documental, saldrá del PMBOK 2008, básicamente, pero se utilizaran también libros relacionados a proyectos, como los utilizados en el marco teórico, como son el Gido y Clemens, Chamoun, Zapag entre otros.
Por otro lado, la investigación de campo se basa en las entrevistas a personeros de Componentes El Orbe y en la observación de los procesos actuales sobre proyectos.
3.3 Métodos de Investigación.
Existen diferentes métodos de investigación los cuales aplican de acuerdo al objetivo de estudio. Como parte del marco metodológico, a continuación se presenta una breve descripción de los métodos y la explicación de cual se va a utilizar en este trabajo.
3.3.1.
Este método nace de la observación y examen de los hechos. Realiza un análisis de los elementos más simples, del objeto de estudio para facilitar su investigación y luego los re agrupa para considerarlas en conjunto. Este proceso relaciona hechos, que aparentan estar aislados y formula una teoría que unificadora de todos los elementos (Jurado, 2002).
Método analítico-sintético:
3.3.2.
El método inductivo, nace de lo específico a lo general. Busca por medio del análisis de hechos particulares, generar conclusiones de carácter general o universal. El método utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que existen entre ellos.
Método inductivo-deductivo:
Por otro lado, el proceso de deducción desciende de lo general a lo específico. Nace de datos generales aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones. (Jurado, 2002).
Cuadro 2: Objetivos y Métodos de Investigación.
Objetivos
Inductivo-Deductivo Observación
Definir los principales procesos de las áreas de conocimiento de
planificación, ejecución, seguimiento y control que aplican a
los proyectos de la empresa para establecer la metodología a utilizar.
Determinar a través de la bibliografía, los procesos a evaluar.
Revisar los procesos actuales en ejecución para ajustar la metodología.
Definir las plantillas básicas que se van a utilizar en los proyectos de la empresa para contar con una uniformidad en la captura, seguimiento y presentación de la información.
A través de la bibliografía, determinar la mejor forma de diseñar las plantillas.
Revisar la documentación actual
para buscar mejoras.
Definir las actividades básicas para los proyectos de la empresa
A través de la bibliografía, definir las actividades de acuerdo a los proyectos que ejecuta la empresa.
No aplica
Establecer una estrategia de implementación a corto, mediano y largo plazo, para garantizar la puesta en marcha de las recomendaciones. Ver en la bibliografía, la mejor forma de implementar las recomendaciones. No aplica 3.4 Herramientas y Entregables.
La definición de las herramientas como parte del marco metodológico, es muy importante porque establece de una manera clara, la forma como se va a extraer la información, para cada uno de los objetivos. De igual manera, los entregables son importantes tenerlos claros por objetivo, para no perder de vista lo que se busca contar finalizado el proyecto.
En el cuadro 3, se presentan las principales herramientas a utilizar así como los entregables para cada uno de los objetivos.
Cuadro 3: Objetivos y Herramientas y Entregables.
Objetivos Herramientas Entregables
Definir los principales procesos de las áreas de conocimiento de planificación, ejecución, seguimiento y control que aplican a los proyectos de la empresa para establecer la metodología a utilizar.
Criterio de expertos, Pmbok 2008. Mapas conceptuales.
a) Lista de procesos que se van a utilizar para la metodología. B) Análisis de los procesos.
Definir las plantillas básicas que se van a utilizar en los proyectos de la empresa para contar con una uniformidad en la captura, seguimiento y presentación de la información.
Criterio de expertos Software especializado para plantillas. Pmbok 2008
a) Lista de plantillas a utilizar para cada etapa. B) Procedimiento para uso de plantillas.
Definir las actividades básicas para los proyectos
Criterio de expertos. a) Lista de actividades a realizar.
b) Flujograma de ejecución de proyectos. Establecer una estrategia de
de implementación a corto, mediano y largo plazo, para garantizar la puesta en marcha de las recomendaciones. Criterio de expertos Mapas conceptuales. a) Estrategia de implementación para cada periodo de tiempo.
4 DESARROLLO
Como se explicó anteriormente, Componentes El Orbe realiza ventas de equipo de cómputo tanto a empresas institucionales como a empresas corporativas. Es muy importante determinar dentro de los procesos de venta que regularmente realiza, cuales se manejan bajo la metodología que se propondrá de proyectos, y cuales serán manejados como ventas normales, todo esto con el fin de formalizar el proceso desde un inicio y evitar confusiones.
Una vez analizadas todas las variables como precio, volumen, tiempo de entrega, clientes y otros, se definió que serán manejadas como proyectos todas aquellas ventas en las cuales participan en coordinación de recursos, más de 1 departamento, desde el momento de la adjudicación hasta la entrega del producto.
Esta delimitación es básica, pues toda venta tiene un servicio posventa inherente con la garantía del producto, o bien con esquemas de mantenimiento preventivo y correctivo posterior a la entrega que se acuerdan entre las partes. Para todos estos casos, serán manejados como administración de contratos, bajo un esquema diferente y no indicado en este documento.
También se detalla que es bajo la coordinación de recursos, pues normalmente en toda venta, participan varios departamentos como importaciones, bodega y distribución, pero no de una manera activa con recursos durante las etapas del proyecto, sino mas bien, sobre las responsabilidades de sus puestos.
Las variables como el costo final o el cliente, no son relevantes para la definición de proyecto o no, pues se dan casos de ventas de alto valor, que no requieren de coordinación interdepartamental. Por otro lado, el que una venta se realice a un cliente de gobierno o corporativo, tampoco obliga a ejecutar la metodología propuesta.
Otro aspecto importante que se debe delimitar, es donde inicia el proyecto. En las ventas que participa Componentes El Orbe, se realiza un proceso de licitación o cotización previa, donde se consideran todos los costos de los artículos a vender así como todos los gastos asociados al negocio. Con toda la información y el margen de ventas propuesto, se establece una oferta la cual se presenta al cliente para su aprobación.
Si bien es cierto, que durante este proceso se realiza toda una operación de costos, tiempos y recursos y se ejecuta un proceso de planeación básica para poder costear y cotizar, todo este proceso está fuera del proyecto y de la metodología propuesta, pues el proyecto inicia con la adjudicación de la oferta o la aceptación del cliente de la cotización planteada.
Se basa de la información utilizada en el proceso de cotización, pero se formaliza y se adjunta a la metodología de proyectos una vez que se tiene certeza de que el proyecto ha sido aprobado. La cotización es una de las fuentes de información para la elaboración de la etapa de planeación, costos y tiempos del proyecto.
4.1 Propuesta metodológica.
Basado en el esquema de venta de equipo de cómputo que realiza Componentes El Orbe, a continuación se presenta el flujo de los procesos a seguir para proyectos
Figura 3: Flujograma de un proyecto
Flujograma de un Proyecto
1) La venta es adjudicada 2) Es Proyecto 2.1) Proceso de venta normal 22) FIN 3) Se define el alcance 4) Se asigna encargado de proyecto 5) Se define acta del proyecto 6) Se aprueba el acta 7) Se elabora matriz de involucrados 8) Se define equipo de trabajo 9) Se definen actividades 10) Se define tiempo y costo 11) Se define plan de comunicación, plan de calidad y plan de recursos humanos 14) Se inicia el proceso de compra 15) Seguimiento de la compra 16) Ingreso de mercaderia 13) Se aprueban los planes 17) Coordinación del Recurso Humano 18) Incia la instalación 19) Se acepta la entrega 20) Se cierra proyecto, lecciones aprendidas 21) Contratos NO SI NO SI SI NO 12) Se hace analisis de riesgos y se ajustan los planes.4.1.1 Descripción de las actividades
A continuación se describe cada una de las actividades que se sugieren para los proyectos de la empresa y aspectos relevantes de seguimiento y control.
Actividad 1: Como se mencionó anteriormente, la primera actividad dentro de los proyectos, es el recibo de la adjudicación, la orden de compra o el aviso por parte del cliente o del borrador del contrato. Esto va a ser el detonante del inicio del proceso. El vendedor es el primer contacto con esta información y es quien debe de definir si es un proyecto o no con base en el criterio establecido.
Actividad 2: Si existe coordinación con otros departamentos, como instalaciones, capacitaciones, entrega en diferentes sitios, clonado o grabado de equipos, se define como proyecto. Si no cuenta con estas características, sería una venta normal y sigue el curso actual, con los procedimientos y controles existentes.
Actividad 3: El vendedor es quien redacta el Alcance del Proyecto, utilizando la plantilla definida para este fin, (ver anexo 4) tomando como base, la información del cartel de licitación, la información del cliente, y el sustento de la oferta.
Actividad 4: Se presenta el acta al Director Comercial el cual una vez revisada la información, define un responsable del proyecto. El responsable del proyecto, tiene las funciones de un Director de Proyecto, pero la organización aun no cuenta con la estructura ni con la madurez para la definición de directores. Ante esto y como un primer paso, se le denominan responsables de proyecto.
Actividad 5: El responsable del proyecto, debe de leer la licitación y la oferta, revisar la estructura de costos, buscar información de proyectos similares, y con toda la información redacta el Acta de Proyecto, basándose en la plantilla correspondiente. (ver anexo 5). Debe prestar especial énfasis en la fecha de entrega, las garantías y en las multas.
Actividad 6: Esta acta es aprobada por la Dirección Comercial y luego avalada por el grupo de trabajo asignado.
Actividad 7: Posteriormente, el responsable del proyecto realiza un análisis de los interesados en el proyecto, tomando en cuenta al cliente, proveedores, área financiera entre otros. Para esto, utiliza la plantilla denominada Análisis de los interesados. (ver anexo 11). Este análisis, será revisado posteriormente con el equipo de trabajo. Básicamente, lo que se realiza es una revisión detallada de todos los involucrados en el proyecto. Esta lista puede ser tan extensa dependiendo del proyecto que se lleve a cabo. La idea es determinar para cada involucrado, los aspectos relevantes, definir porque se considera parte del proyecto, para que esta tomado en cuenta, cual es su grado de influencia, de acuerdo al cumplimiento de los objetivos del proyecto y tener presente cualquier observación o detalle del mismo.
Actividad 8: Ya con esta información, tiene base para formar su equipo de trabajo. Por medio de un correo electrónico a las Gerencias respectivas, hace la solicitud de los recursos que considera necesarios para formar parte del equipo. Indistintamente del tipo o tamaño de proyecto, debe estar dentro el grupo, el área de compras e importaciones. Esto básicamente, porque en todos los proyectos de la empresa, hay una compra y una importación de por medio, debido a las políticas de inventarios y stock que cuenta la empresa. El resto del equipo, puede estar formado por gerentes de producto, técnicos de hardware o comunicaciones, transportes entre otros. Las Gerencias, dotarán al proyecto con recursos, de acuerdo a su disponibilidad y al tipo de proyecto. Los equipos de trabajo se conformaran de acuerdo a la necesidad que visualice el responsable del proyecto, pero oscila entre 4 y 8 personas.
Actividad 9: El responsable del proyecto junto con los integrantes del equipo de trabajo, tienen la tarea de realizar la lista de actividades que se deben llevar a cabo para cumplir el proyecto, tomando como base la plantilla denominada
Proyecto 1. Esta plantilla es un machote de un proyecto estándar, en Microsoft Project, para lo cual debe de revisar, agregar o eliminar tareas. (Ver anexo 8). Las tareas descritas, son las básicas para los proyectos que se llevan a cabo y se deben modificar de acuerdo a las características propias de cada proyecto que se va a ejecutar. Este archivo, es el que va a servir de base para el control y seguimiento del proyecto. Por medio de la herramienta Project y la alimentación de la información sobre la ejecución del proyecto, se lleva un control sobre los tiempos, la ruta critica, el cumplimiento de las actividades, y el uso de recursos.
Actividad 10: Posteriormente, se debe hacer una recopilación de los recursos a utilizar en cada actividad, para determinar tiempos y costos. Para la determinación de los tiempos, se hará por medio del juicio de expertos de los integrantes del equipo y con base también en la información de proyectos similares. Para recabar la información de los costos de los recursos empleados, se utiliza la plantilla de estimación de costos del proyecto (ver anexo 7) la cual va a ser parte de la documentación de proyecto. Se utilizan los estándares de costos de hora-hombre que utiliza la empresa, y los costos de viáticos, alquiler de vehículos, hospedaje que están definidos en las políticas de la empresa.
Dependiendo del tipo de proyecto, estas etapas pueden ser aprobadas por el cliente o por la Dirección comercial. Normalmente en procesos licitatorios, todos los aspectos técnicos, procedimentales, de seguridad y calidad, están contemplados en el cartel y en la oferta, por lo que no es común en esta etapa, que existan aprobaciones del cliente. La aprobación del cliente, normalmente se da para casos de proyectos de clientes corporativos, donde se trabaja directamente con la Gerencia informática de la empresa y con la gerencia general o financiera.
Actividad 11: El paso que sigue es la definición de los planes de Comunicación, planes de Calidad y planes de Recursos Humanos, los cuales si varían de acuerdo al proyecto y a los requerimientos del cliente o del cartel.
Dentro de la Gestión de Comunicaciones, se debe definir los puntos a comunicar, la forma como se va a realizar esta comunicación, la periocidad, y el responsable de hacerla. Este proceso es muy propio de cada proyecto y será responsabilidad del equipo de definirlo de manera puntual. En el anexo 10, se presenta un cuadro base, sobre el cual se deben fundamentar y que contiene los aspectos mínimos de comunicación a llevar a cabo. Componentes El Orbe, es una empresa que utiliza el correo electrónico como vía de comunicación formal e informal dentro de su gestión, por lo que para proyectos, no va a ser la excepción. Mucha de la información, se genera en las plantillas y documentos creados para ese fin, y se anexan dentro de correos para transmitir la información. Una vez que se tenga en uso, herramientas como la intranet, sharepoint y CRM, la forma como se transmite y distribuye la información, puede variar. Por el momento, el responsable del proyecto, debe velar por el uso adecuado de las herramientas y documentos planteados y a la vez, garantizar que la información se distribuya de manera eficiente entre los interesados. Como parte del desarrollo de habilidades y conocimientos en proyectos, se espera que este proceso se vaya ajustando a las nuevas necesidades y cambios de la empresa.
La gestión de calidad, toma en cuenta el planeamiento, el aseguramiento y el control de calidad, tanto del producto como del proyecto. Para el producto final, muchas de las especificaciones de calidad están definidas en el cartel de licitación o en la orden de compra. De la misma manera, como la mayoría de proyectos son la venta de equipo de cómputo, la calidad del producto esta intrínseca en los procesos de fabricación de los proveedores. Así mismo, los clientes exigen la calidad del producto, por medio de multas, garantías de participación y cumplimiento, así como con una detallada lista de requerimientos. Por tanto, la calidad del producto, es una variable que hay verificar y controlar, pero que no depende directamente de la ejecución del proyecto.
Para garantizar la calidad del proyecto, y partiendo de base sobre las actividades básicas de los proyectos del Orbe, se debe ejecutar por parte del Responsable del proyecto, la hoja de verificación de calidad que se detalla en el anexo 12.
El responsable del proyecto, debe agregar en la lista, los aspectos particulares de la licitación y que son factores críticos de éxito del proyecto. De igual manera, se deben enlistar todos los entregables descritos en el acta del proyecto, para hacer una revisión del cumplimiento de cada uno.
La gestión de recursos humanos se concentra en la definición de los roles y responsabilidades de los integrantes del equipo. Esto se hace por medio de completar la plantilla definida para ese fin (ver anexo 9) y donde se determina como responsabilidades si el integrante, aprueba, ejecuta, supervisa entre otras cosas. Es muy importante, durante la etapa de planeación, dejar claro los roles y responsabilidades de los integrantes del equipo, con el fin de garantizar la sinergia que se logra con el trabajo en equipo y con la ejecución satisfactoria de las partes.
4.1.2 Gestión de Riesgo.
La gestión de riesgos está compuesta por 5 etapas claramente definidas, en el capítulo 11 del Pmbok. Una primera etapa de planificación, donde se describe cómo se va a llevar a cabo la gestión, la identificación de los riesgos, muy propia de cada proyecto, el análisis cualitativo de los riesgos, el análisis cuantitativo de los riesgos y la planificación de la respuesta a los riesgos.
Dentro de la metodología propuesta para Componentes El Orbe, se determinó no incluir el análisis cuantitativo de riesgos, pues es muy particular de cada proyecto y va a requerir de un conocimiento previo de riesgos de parte del equipo del proyecto que actualmente no cuenta. Esta etapa se debe incorporar a futuro, cuando se cuente con más experiencia en las técnicas de análisis cuantitativo y en la metodología de proyectos.
A continuación se presenta el flujograma de las actividades a realizar dentro del proceso de gestión de riesgo y posteriormente una explicación de cada una de ellas:
Figura 4: Flujograma de gestión de riesgos
1) El equipo de trabajo revisa el plan de gestión básico de la empresa
2) Se ajustan los parámetros de acuerdo al proyecto
3) Se analizan los datos del proyecto, el cartel, actividades,
costos, multas, para la identificación de riesgos. 4) Se emite registro de riesgos 5) Se realiza análisis cualitativo de riesgos. 8) Se actualiza el registro de riesgos 9) El equipo de trabajo define estrategia para riesgos 10) Definición de contingencias 11) Actualización de costos, tiempo y actividades que se ven afectadas 12) Definir esquema de control de riesgos
Flujograma de Gestión de Riesgos
6) Análisis de probabilidad e impacto 7) Categorización de riesgos 13) Ejecución durante la marcha del proyecto
El equipo de trabajo revisa el plan básico de gestión de riesgos.
Como parte de la metodología y como un documento base para iniciar la gestión de riesgos, se redactó un plan de gestión básico para los proyectos del orbe (ver anexo 13). En dicho plan se detalla de manera general, los aspectos básicos a tomar en cuenta dentro de la gestión de riesgos. La idea con este documento, es contar con una base sobre la cual partir. Es un documento que debe ser modificado y ajustado durante el tiempo, agregando las lecciones aprendidas y las experiencias y conocimientos adquiridos de los proyectos futuros.
Se ajustan parámetros de acuerdo al proyecto.
Este proceso consiste en ajustar el plan básico con la información del proyecto que se esté ejecutando. Se establecen los aspectos de costo, tiempo y calidad particulares, los aspectos regulados por el cliente o el cartel de licitación, para al final contar con un documento que sirva para el proyecto en particular. Es muy importante tomar en cuenta, dentro de este punto, si el proyecto es en consorcio con otra empresa, o bien si se requieren de trabajos que se deben subcontratar. Al existir terceras personas en el proyecto, se debe tener mayor control sobre los trabajos que deben realizar y sobre todo, especificar muy bien los entregables que se definen entre ambas partes. Además, se deben tomar cuenta los aspectos financieros, como son las líneas de crédito con proveedores, el diferencial cambiario, entre otros.
Se revisan documentos del proyecto para la identificación de riesgos.
Como entrada se cuenta el cartel de licitación o los aspectos técnicos de la orden de compra, el cronograma, el acta del proyecto, la lista de interesados, la oferta presentada, la información de costos, recursos entre otros. Con base en toda la información y por medio de una sesión de trabajo con el equipo del proyecto, se definen todos los riesgos posibles del proyecto. El resultado es una lista de riesgos para el proyecto.
Se crea el registro de riesgos del proyecto.
Este proceso, documenta de manera formal, la lista de riesgos definida en la etapa anterior, por medio de una plantilla denominada registro de riesgos del proyecto. Y que está incorporada en el plan básico de gestión de riesgos (ver anexo 13). Es importante dentro de esta plantilla, prestar atención a los campos de causa y referencia. En el campo de causa, se debe detallar el origen del riesgo y que va a servir de base para los procesos siguientes. El campo de referencia, sirve para determinar dónde está sustentado el riesgo que se define, si es por requerimiento del cartel, por ejemplo, o por alguno de los interesados.
Análisis cualitativo de riesgos.
Este proceso consiste en priorizar los riesgos definidos por medio de la probabilidad de ocurrencia y el impacto en los objetivos del proyecto. Esto se realiza por medio de unas tablas definidas para tal fin. (ver anexo 13). Por medio de dichas tablas, se determina la probabilidad de ocurrencia y el impacto para darle un valor ponderado a cada riesgo. Esto se hace en la misma plantilla de registro de riesgos, en los campos definidos.
Análisis de probabilidad e impacto.
Una vez con el proceso anterior concluido, se hace una revisión de los valores obtenidos, que automáticamente calcula la hoja Excel. Este define con base en la información suministrada, cuales riesgos con categoría roja, amarilla o verde, de acuerdo a su valor ponderado. Este proceso culmina con la aceptación de los integrantes del grupo de los valores obtenidos.
Categorización de riesgos.
Una vez con la información completa, se realiza la categorización de los riesgos, en críticos los de color rojo o los que superan un valor mayor a 0.53, importantes, los de color amarillo o los que tienen un valor entre 0.53 y 0.16. Y riesgos leves, los de color verde o los que tienen un valor menor a 0.15.
Actualización del registro de riesgos.
Con la información anterior, se actualiza la plantilla de registro de riesgos y se documenta dentro del proyecto.
Estrategia para enfrentar riesgos.
Con base en el plan de gestión de riesgos, se define una estrategia para evitar, transferir o mitigar los riesgos negativos o bien explotar, compartir o mejorar los riesgos positivos. La estrategia debe salir de una o varias reuniones entre el equipo de proyecto y se documenta al final en la misma plantilla de registro de riesgos.
Estrategia para contingencias.
Las contingencias se elaboran para todos aquellos riesgos negativos que se van a aceptar, de acuerdo al plan de gestión propio de cada proyecto y a las conclusiones producto de las reuniones del equipo del proyecto. Las contingencias pueden ser de tiempo o de presupuesto y que servirán para afrontar los riesgos que se aceptan.
Actualización de documentos del proyecto.
Una vez concluido las etapas anteriores, se deben realizar los ajustes a los documentos del proyecto, como pueden ser el cronograma, el presupuesto, los recursos entre otros.
Definición de esquemas de control
Este proceso consiste en definir la forma como se va a llevar a cabo el control de los riesgos. Esto se hace por medio de la definición de los “disparadores”, es decir, acontecimientos que generan la alarma de que se está ante un riesgo o bien que esta pronto en darse. Además se definen los responsables y la forma como se debe ejecutar las tareas de contingencia y los presupuestos definidos para esto.