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Vivimos una época de grandes cambios. La tecnología está generando una nueva forma de relacionarnos y aumentado la información y capacidad de decisión de todos los agentes económicos. En el sector financiero, a estos cambios se suman otros desafíos, como la nue-va regulación, la entrada de nuevos competidores, un entorno de tipos de interés bajos y un crecimiento dispar entre economías maduras y emergentes.
En 2015 las economías desarrolladas han seguido mostrando síntomas de recuperación, pero el conjunto de los países emergentes ha registrado una desaceleración en su creci-miento por la propia dinámica interna así como por la disminución del precio de las mate-rias primas y la desaceleración en China.
Los mercados han estado marcados por la volatilidad, con las monedas de los países emer-gentes depreciándose frente al dólar y un entorno de bajos tipos de interés en los merca-dos maduros. La FED ha esperado hasta diciembre para anunciar la primera subida de solo 25 puntos básicos.
Este entorno sigue presionando la rentabilidad de los bancos, a lo que se unen las exigen-cias en materias de regulación en un doble sentido. Por un lado, por los mayores reque-rimientos de capital, que se han duplicado en los últimos años. Por otro, las exigencias regulatorias impactan en las cuentas de resultados limitando la capacidad de generar ingresos, exigiendo mayores gastos e inversiones en tecnología y en personal, a la vez que se producen incrementos en materia impositiva.
A ello hay que unir la fuerte competencia que tanto competidores bancarios como no ban-carios están ejerciendo en distintas geografías y áreas de negocio.
Santander se enfrenta a estos retos con un modelo de negocio que ha demostrado su for-taleza en los últimos años y que estamos adaptando al nuevo entorno, con el objetivo de maximizar nuestros niveles de rentabilidad.
Resultados del Grupo en 2015
2015 ha sido un año de transición en el que al tiempo que hemos obtenido buenos re-sultados, el Banco ha avanzado en su transformación comercial.
Queremos vincular un mayor número de clientes y situar la transaccionalidad como pieza clave. Analizamos en qué productos tenemos oportunidades de mejora dentro de cada mercado y trabajamos en ello. Estamos lanzando la estrategia 1|2|3, además de otras pro-puestas globales del Grupo como Santander Advance, International Desk, Santander Passport,
Santander Trade, etc. para el mundo de las empresas.
Los clientes digitales reflejan el impulso de la multicanalidad. Destacan México, España, Reino Unido y Portugal, con crecimientos por encima o en torno al 20%.
La digitalización es clave para adaptarnos a la nueva forma de relación con nuestros clientes. El tratamiento del big data nos va a permitir tener un mejor conocimiento del
cliente y dar respuesta a sus necesidades. Además, es una vía efectiva para reducir costes, mejorar la eficiencia de los procesos y simplificar nuestra estructura. Estamos avanzando
Santander cuenta
con un modelo
de negocio que
ha demostrado su
fortaleza en los
últimos años y que
estamos adaptando
al nuevo entorno
+8%
Ingresos comerciales
+1%
Costes
(en términos reales y homogéneos)
-4%
Dotaciones para insolvencias+13%
Beneficio atribuido ordinariosignificativamente en esta dirección y hemos sido reconocidos en el sector como pioneros en el lanzamiento de diversas aplicaciones y servicios.
Esta estrategia se está reflejando en una mayor satisfacción del cliente y en un crecimiento equilibrado de los volúmenes de negocio.
Los créditos aumentan el 6%, con incremento generalizado de cuotas, principalmente en pymes y empresas, y los recursos lo hacen el 7%.
Estas dinámicas han favorecido el buen comportamiento de los ingresos y la mejora de su calidad, dado que los más comerciales y recurrentes (+8%) aumentan su peso sobre el total:
• En un entorno de tipos en mínimos en algunos países donde estamos presentes, el
mar-gen de intereses crece el 9% gracias a la gestión comercial y de diferenciales. • Las comisiones aumentan el 4%, absorbiendo el impacto negativo de requerimientos
regulatorios. Tenemos planes de mejora para los próximos ejercicios.
Por el contrario, los resultados por operaciones financieras caen un 16% afectados por la volatilidad del mercado. Asimismo, el resto de ingresos está afectado por mayores dotacio-nes a los fondos de garantía de depósitos y resolución, a los que hemos destinado cerca de 800 millones de euros en el año en todo el Grupo.
Los planes de eficiencia y la disciplina en costes han permitido que la variación de gastos
sea prácticamente nula en términos reales y homogéneos. Hemos alcanzado los
objeti-vos del plan de eficiencia (2.000 millones de euros) un año antes de lo proyectado, hacien-do compatible la austeridad en los costes operativos con la inversión en requerimientos regulatorios y en digitalización y multicanalidad.
Somos uno de los bancos más eficientes del sistema financiero internacional, y para
continuar siéndolo anunciamos en el Investor Day que ampliábamos el Plan de Eficiencia en 1.000 millones de euros adicionales para alcanzar 3.000 millones de euros de ahorros para 2018. Esto nos permitirá realizar inversiones y mejoras sin renunciar a mantener excelentes ratios de eficiencia.
El incremento en ingresos y el control de costes se ha visto complementado con una caída
en nuestras dotaciones para insolvencias del 4%. Ello ha sido posible por la mejora de
la calidad crediticia en prácticamente todas las geografías, gracias a una adecuada política de gestión de riesgos. Con el lanzamiento del Programa de Gestión Avanzada de Riesgos (ARM) y el fortalecimiento de la cultura de riesgos en todo el Grupo bajo una identidad común, risk pro, seguimos avanzando hacia una gestión de riesgos prudente y sostenible. Estas medidas han propiciado, asimismo, un descenso en la ratio de mora, que se sitúa
en 4,36% a cierre de año, lo que supone una bajada de 83 puntos básicos. La cobertura se
sitúa en el 73%, incrementándose seis puntos porcentuales frente a 2014.
Con todo ello, el beneficio atribuido ordinario ha sido de 6.566 millones de euros, un
13% más que en 2014.
Adicionalmente, en el año se han contabilizado resultados no recurrentes positivos y negativos por un importe neto negativo de 600 millones de euros. Aun absorbiendo este impacto, hemos aumentado el beneficio un 3%.
Los resultados del año han contribuido significativamente a la generación de capital, donde tenemos una posición confortable acorde con la estabilidad y recurrencia de nuestro modelo de negocio. En términos de fully loaded, hemos superado el 10% al que nos comprometimos a principio de año, siendo la optimización del capital uno de nuestros objetivos estratégicos. Y hemos compatibilizado un aumento del 3% en el valor tangible en libros por acción en el año, con un reparto de dividendos de más de 2.200 millones de euros en efectivo compara-do con 1.143 millones en 2014.
En términos ordinarios, el RoTE se mantiene en el 11% y el RoRWA se ha incrementado has-ta el 1,30%.
En definitiva, en 2015 hemos avanzado hacia nuestros principales objetivos, demos-trando nuestra fortaleza y los esfuerzos por ganarnos la confianza y fidelidad de nues-tros empleados, clientes, accionistas y de la sociedad.
Dedicaré las próximas páginas a repasar la evolución de las principales unidades en 2015 y las prioridades de gestión para 2016.
Evolución por áreas de negocio
en 2015
1En España, nos focalizamos en crear relaciones a largo plazo con nuestros clientes. Como ejemplo, el lanzamiento de la estrategia 1|2|3 con la que hemos alcanzado las 860.000 cuentas. Nos propusimos ser el Banco de referencia de las empresas, para lo que lanzamos la cuenta 1|2|3 para pymes, y otros programas con ofertas diferenciadas. Eso ha supuesto un incremento de cuota en el segmento y que seamos líderes en banca mayorista. También he-mos logrado una fuerte mejora en las encuestas de satisfacción al cliente. Por último, hehe-mos reforzado el modelo de gobierno corporativo alineándolo con el resto de filiales del Grupo. En lo que corresponde a los resultados, en un entorno de elevada competencia, el beneficio atribuido creció un 18% anual hasta los 977 millones de euros gracias a la mejora en dota-ciones y al control de costes.
En Reino Unido, continúa la buena dinámica tanto en particulares, con la estrategia 1|2|3, como en empresas donde continuamos ganando cuota de mercado. Nos centramos en los canales móviles y en Internet, lanzando diferentes soluciones reconocidas por el mercado, generando un aumento del 22% de los clientes digitales. Hemos continuado incrementando el número de clientes vinculados. En el mundo empresas, seguimos ganando cuota con cre-cimientos sostenidos en un mercado que en su conjunto no está creciendo.
El beneficio atribuido ordinario en 2015 fue de 1.430 millones de libras (+14% interanual), por la buena dinámica comercial, que se refleja en los ingresos, y la mejora en la calidad crediticia, que lleva a una caída de dotaciones.
En Brasil, seguimos con el proceso de mejora del Banco y con la transformación comercial, basados en la multicanalidad y crecimiento de los clientes digitales, en la mejora y la sim-plificación de los procesos y en operaciones como la de Getnet y Bonsucesso, con las que incrementamos nuestro negocio en comisiones. Todo ello se está reflejando en un modelo de negocio más sostenible.
El beneficio atribuido ha sido de 1.631 millones de euros en el año, con un aumento del 33%, impulsado por ingresos comerciales, la mejora de eficiencia y unas dotaciones creciendo por debajo del crédito.
Aunque no es posible aislarse completamente del entorno de recesión actual del país, la mejora en la franquicia que hemos venido haciendo en los últimos años, la mayor calidad de nuestro balance y las mejoras en productividad y eficiencia, nos permiten afrontar con garantías el entorno actual.
En Estados Unidos, continuamos reforzando la estructura de gobierno. Hemos fortalecido los modelos de gestión del riesgo y control en aras de cumplir con las expectativas del re-gulador. Estamos creando la holding que integrará los negocios en el país, lo que ha tenido un impacto en costes. Estamos invirtiendo en mejorar la franquicia bancaria, para así incre-mentar la relación con nuestros clientes y auincre-mentar la rentabilidad.
En Santander Consumer USA nuestra prioridad es la financiación de automóviles, mientras que discontinuamos el negocio de préstamos personales.
Todas estas medidas están impactando temporalmente en los resultados y justifican en gran medida la reducción del beneficio en el año, que se sitúa en los 752 millones de dólares.
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2.200
millones de euros de dividendo en efectivo860.000
cuentas 1|2|3+22%
clientes digitales+33%
beneficio atribuidoMás allá del
momento cíclico
en que nos
encontremos,
las economías
emergentes son un
activo fundamental
en la estrategia de
Banco Santander
Santander Consumer Finance, se sitúa como líder europeo en consumo, con un modelo
de negocio único y una calidad crediticia excelente en el sector. La diversificación por geografías y productos se ha fortalecido por las últimas operaciones realizadas, como la integración de GE Nordics y el desarrollo del acuerdo con Banque PSA Finance, que está cumpliendo con los plazos previstos. Todo ello ha supuesto un beneficio atribuido de 2015 de 938 millones de euros, un 18% más que en 2014.
En México, completamos el plan de expansión iniciado en 2012, y que ha tenido reflejo en la aceleración de la actividad comercial y en la ganancia de cuota. El beneficio antes de im-puestos crece un 8% por la buena evolución de los ingresos, principalmente del margen. En Chile, el foco ha estado en crecer en empresas y en segmentos-objetivo de individuos así como en mejorar la calidad de atención al cliente. El resultado obtenido en el año ha sido mejor de lo esperado a pesar de su caída del 13%, que se debe a una inflación UF me-nor que en 2014 y a una mayor carga fiscal.
En Argentina, el beneficio crece por encima del 20%, gracias a los progresos en la nueva estrategia comercial y al plan de expansión, que tuvieron su traducción en incrementos elevados del margen de intereses y de las comisiones.
En Polonia, somos el mejor banco en rentabilidad y seguimos siendo líderes en tarjetas, banca móvil e Internet. El beneficio ha caído un 15% afectado por la bajada de los tipos de interés y la introducción de tipos máximos en la actividad de crédito al consumo y tarjetas. En Portugal, presentamos crecimiento en cuotas, fundamentalmente en empresas. Esta-mos en el proceso de normalización del beneficio, que aumenta un 63%. Santander Totta se ha adjudicado en diciembre la mayor parte de activos y pasivos de Banco Internacional do Funchal (Banif), lo que nos sitúa como segundo banco privado del país.
Prioridades de los negocios en 2016
De cara a 2016, las perspectivas para la economía mundial apuntan a una ligera y desigual revitalización. Esta mejora descansará en las economías avanzadas, que consolidarán la moderada recuperación apuntada en los últimos ejercicios, mientras que las economías emergentes apenas estabilizarán su crecimiento.
Más allá del momento cíclico en que nos encontremos, las economías emergentes son un activo fundamental en la estrategia de Banco Santander. En primer lugar, por el mayor potencial de crecimiento que les otorga su dinámica demográfica y la mayor vitalidad de su productividad; en segundo lugar, por el enorme recorrido en los niveles de bancarización que les da la mejora de sus niveles de desarrollo y el aumento sus-tancial de sus clases medias; y en tercer lugar, por la diversificación y estabilidad que proporciona a nuestro balance y a nuestra cuenta de resultados contar con negocios en economías con ciclos económicos diferentes, como se ha mostrado una vez más en las condiciones extremas de los últimos años.
En este contexto, seguiremos centrados en mejorar la satisfacción de los clientes en todas las unidades del Grupo, en avanzar en el proceso de transformación digital y en aumentar la vinculación de los clientes. Continuaremos enfocándonos de manera se-lectiva en los negocios clave con el objetivo de ganar cuota en los mismos. Todo ello,
es-tableciendo prioridades en función de las características y el momento de cada mercado:
• En España queremos alcanzar los 2 millones de cuentas 1|2|3, seguir mejorando en satis-facción al cliente, reducir el coste del crédito y ganar cuota de mercado en pymes.
• Reino Unido continuará con foco en la satisfacción del cliente, en el proceso de digitalización
y en incrementar la oferta de servicios y crecer en pymes, de nuevo, más que el mercado.
• En Brasil, la mejora de nuestra franquicia en los últimos años, la mejora en la calidad del balance y las mejoras en productividad y eficiencia nos deben permitir afrontar con garantías el próximo ejercicio. Contamos con herramientas de gestión para aprovechar
un entorno de tipos altos y pondremos el foco en el crecimiento selectivo del negocio, la eficiencia operativa y el control del riesgo.
• Santander Consumer Finance completará el acuerdo con Banque PSA Finance, reforzará
el negocio de consumo a través de acuerdos paneuropeos y aumentará la presencia en canales digitales.
• En Estados Unidos seguiremos fortaleciendo la franquicia con estrategias diferenciadas para cada entidad a la vez que integramos las principales unidades en el país en Santan-der Holding USA.
• En el resto de unidades, las prioridades a destacar son las siguientes. En México, con-fiamos en fortalecer nuestra posición consolidando los segmentos clave. En Chile, nos centraremos en mejorar la atención al cliente y en la transformación de nuestra banca comercial, renovando nuestras sucursales. Tenemos una estrategia muy similar en
Argen-tina, donde además estamos expandiendo la red y avanzando en la digitalización. Por
úl-timo, en Portugal gestionaremos la integración de Banif y en Polonia seguiremos siendo el banco de referencia en innovación y líderes en canales digitales, con un objetivo claro de aumentar cuota de mercado en empresas.
Conclusiones
En 2015 hemos avanzado en los principales objetivos estratégicos y ofrecido una buena evolución de nuestras variables financieras.
En 2016 continuaremos progresando en la transformación comercial del Grupo. Tenemos objetivos claros para el año, tal y como anunciamos en nuestro Investor Day, tanto para el conjunto del Grupo como para los países:
• Incrementar los clientes vinculados, tanto particulares como empresas, y los clientes digitales.
• Aumentar cuota de mercado en pymes y empresas.
• Mejorar el coste del crédito.
• Acelerar el crecimiento de las comisiones.
• Mantener estable la ratio de eficiencia de cierre de año.
• Aumentar el dividendo y el beneficio por acción.
Estos objetivos se enmarcan dentro de nuestras prioridades financieras a medio plazo:
crecer en volúmenes, aumentar ingresos y mejorar la rentabilidad, con niveles de capi-tal acordes a la necesidad del negocio y las exigencias regulatorias.
Todo ello será imposible sin la ayuda, trabajo y motivación del equipo humano, profesional y experimentado que forma Grupo Santander. Queremos seguir reforzándolo por medio de nuestro modelo de gestión del talento que nos permita identificar el potencial de los emplea-dos y desarrollar un plan de carrera adaptado a cada uno de ellos. Adicionalmente, estamos implantando nuevas formas de trabajar, con modelos más flexibles y adaptados a la vida ac-tual que consoliden a nuestro Banco como una de las mejores empresas para trabajar.
Creo firmemente que, con el compromiso de nuestros empleados y la confianza de nues-tros clientes y accionistas, podremos lograr nuesnues-tros objetivos y seguir contribuyendo al progreso de las personas y de la empresas de una forma Sencilla, Personal y Justa.
José Antonio Álvarez
Consejero delegado