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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICE-RECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
PROGRAMACIÓN DE UNA OBRA CIVIL Trabajo Especial de Grado presentado por:
Nelson José Mujica Gonzalez
Especialización en Construcción de Obras Civiles Mención Edificación Maracaibo, Mayo de 2006
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PROGRAMACIÓN DE UNA OBRA CIVIL
Trabajo especial de Grado para Optar al titulo de Especialista en Construcción de Obras Civiles
_________________________ Nelson José Mujica Gonzalez Cedula de Identidad: 10.706.226
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C A P I T U L O I
FUNDAMENTACIÓN DEL PLOBLEMA
Planteamiento y Formulación del Problema
En Venezuela la industria de la construcción ha venido tomando un gran desarrollo que va poco a poco en aumento conforme avanza el desarrollo del país.
La industria de la construcción es sensible a la situación financiera del país. Una crisis económica golpea fuertemente a todo los sectores que de alguna manera integran el ramo de la construcción; no solo las empresas constructoras se ven afectadas, sino también proveedores de materiales, productores de cemento y acero entre otros, esto sin mencionar la mano de obra.
En situaciones económicas desfavorables e incluso también en las favorables, existe una alta competitividad en el mercado, además de que los recursos económicos generalmente son limitados, sobre todo si se trata del gobierno. Es por esto que se requiere de un máximo aprovechamiento de todos los recursos a manera de obtener la mayor utilidad posible de cada proyecto.
En este momento los proyectos se hacen mas complejos, se desarrollan proyectos de gran magnitud y no basta con la intuición y experiencia de los ingenieros para administrar los mismos. En Venezuela la administración de proyectos es un tema aprendido solo en algunas carreras como economía o administración de empresas,
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pero aplicadas a sectores de comercio, industrias o de servicios, dejando de lado la construcción. Se puede observar incluso, en los planes de estudios de las carreras de Ingeniería Civil de algunas universidades que el área de administración y costo es poco considerado y no se le da la importancia que tiene.
Tanto empresas constructoras como clientes en el país, poco se ha interesado en la planificación y control de sus obras, todavía algunos se limitan a la experiencia e intuición de los ingenieros y desarrollan los proyectos sin ninguna plantación formal y bajo controles sin ningún rigor. Hoy en día los proyectos se van haciendo mas complejos la necesidad de optimizar recursos es cada vez mayor y por lo tanto la necesidad de llevar una planeación y un control se hace evidente sobre todo para las grandes empresas.
Hacer una buena planeación permite prever ciertos sucesos desfavorables como lo son las lluvias y otros fenómenos naturales que pueden interrumpir o afectar la construcción y están fuera de control del contratista Si se cuenta con una planeación adecuada se pueden hacer correcciones por los diferentes imprevistos que pueden presentarse, la planeación de una obra debe ser continua, procurando resolver los problemas ocasionados por estos imprevistos, así como mejorar u optimizar cada etapa de la obra conforme se va avanzando en su realización. Paráfraciando lo escrito por (Koontz and O’Donell; 2002).
La administración de una obra en construcción consiste en administrar en forma efectiva gente, material, dinero y equipo, así como elaborar una calendarización
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completa para terminar la obra a tiempo y en un menor costo. Es por ello que se debe contar, con una herramienta lo bastante completa, para la programación y planeación de una obra de ingeniería con la finalidad de optimizar calidad tiempo y costo.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
Proponer un instrumento de trabajo para el Ingeniero Civil en el área Planeación y Programación de una obra civil.
Objetivos Específicos:
Este Trabajo Especial de Grado tiene como objetivos específicos:
- Realizar una recopilación de la información, acerca de las técnicas de Planificación y Programación, dispersas en la literatura a consultar, relativa a las técnicas de Planificación.
- Aplicar las técnicas de planificación en el control de un proyecto mediante ejercicios.
- Diseñar un instrumento de trabajo para la planificación y programación de una obra civil.
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El estudio de los problemas relacionados con la planificación y programación en la Ingeniería Civil es reciente en nuestro país y la aplicación de los métodos de control de proyectos en obras civiles es muy escasa, debido a que las ventajas de los mismos no son del dominio de la mayoría de los gerentes de la construcción en el País.
La razón fundamental para que la situación actual se presente, radica en el hecho de que los conocimientos básicos acerca de Planificación y Programación de Proyectos se encuentren dispersos en textos de Investigación de Operaciones, una especialidad de la Ingeniería Industrial, Gerencia y Administración de Empresas.
Además de que los aspectos filosóficos y doctrinarios se encuentran en algunos textos de Economía, especialmente la Economía Política, esta rama de la ciencia económica ha introducido una serie de conceptos, algunos muy abstractos, tanto que algunos ingenieros Civiles se resisten a asimilar estas metodologías de gerencia, por considerarlas un ejercicio intelectual muy complejo y de escaso valor practico.
Debido a la tendencia actual de optimizar los costos de producción y mejorar los métodos de gerencia, se impone la necesidad de sistematizar el conocimiento sobre el campo de estudio, a fin de presentar en un instrumento los conceptos fundamentales de Planificación y Programación de una Obra y además incluir ejemplos relacionados con el campo de la Ingeniería Civil.
La generalización del uso de las computadoras personales y la posibilidad de adquirir en el mercado los programas específicos, para facilitar la labor del
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planificador, hacen necesario un estudio relacionado con la aplicación de los mencionados programas a problemas típicos de la Ingeniería Civil.
Delimitación
El alcance del trabajo incluye la formulación del plan de trabajo desde el establecimiento del listado de actividades, a partir de la documentación suministrada por el cliente (Planos del Proyecto, Esquemas técnico, Memorias Explicativas y/o Descriptivas, Especificaciones técnicas, etc.), hasta la presentación de los informes periódicos de avance de las obras.
En este trabajo se analiza la aplicación de las Técnicas de planificación y programación, por lo tanto se hace énfasis en la aplicación práctica de los conceptos, mas que en la formulación teórica, la cual se ha analizado con mayor profundidad, por autores muy calificados. Obteniendo así una guía practica para realizar la Planeación y Programación de Obras civiles.
El tiempo de ejecución de este trabajo será desde Agosto 2005 hasta Diciembre 2005 donde se cumplirán con todos los objetivos trazados.
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C A P I T U L O II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Dominguez Gonzalez, Abel Segundo, 2004, “Programación, Planeación, y Control de una Obra”, Este trabajo pretende establecer la importancia y las ventajas que tiene realizar una Planeación y sobre todo una programación y control a corto plazo de un proyecto de construcción en ejecución. Esto se logra aplicando una planeación y una programación a corto plazo a un proyecto real, en donde no hubo planeación ni control de la obra. Basándose en esto se hace dos análisis, uno de lo que hubiera sucedido de hacerse con planeación y otro de lo que realmente ocurrió y se hace la comparación. Al hacer esta comparación se logra el objetivo de establecer la importancia de la programación y planeación a corto plazo en una obra civil
La conclusión de este trabajo nos permite evidenciar la importancia de la programación y planeación en una obra civil aportando a esta investigación la experiencia ya aplicada a un proyecto de construcción en ejecución y destacando así donde se deben atacar mas o profundizar mas con las técnicas de programación y planeación.
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Bases Teóricas
Antecedentes históricos de las técnicas de planeación.
Existen proyectos de tal complejidad que no basta con que el ingeniero responsable de la obra tenga en su mente todos los procesos constructivos necesarios para la realización del mismo. Es necesario plasmarlo sobre papel, y aplicar ciertas técnicas para poder llevar a cabo una planeación adecuada, así como para poder comunicarse con las demás partes involucradas en el proyecto. Ante esta necesidad surge la aplicación del diagrama de barras, la cual es una herramienta muy simple, pero que permite administrar la obra y llevar un control sobre la misma.
Esta herramienta solo registra aspectos generales del proyecto, ya que resulta impráctico el registro de cada una de las actividades específicas en el diagrama de barras. Se agrupan diversas actividades en otras más generales que engloban procedimientos completos. Estas actividades generales son las que se grafican en dicho diagrama. Los primeros diagramas de barras no establecían una relación entre actividades, e incluso ya que se basaban en una secuencia escalonada, no dejaba claro que actividades podían traslaparse. Posteriormente estos diagramas se modificaron permitiendo el traslape de actividades, y señalando una relación entre una actividad y otra, lo que permitía un mejor control de la obra en proceso, y también le permitía al ingeniero optimizar procesos constructivos, o resolver problemas de manera más rápida, (Harris, 1983)
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De cualquier forma no es suficiente esta herramienta para establecer interrelaciones adecuadas entre una actividad y otra, no es tan fácil optimizar procesos constructivos, y lo más importante es que no permite saber que actividades son las más importantes o las criticas del proyecto. Además de que es muy difícil de saber las restricciones de tiempo entre actividades.
Es por esas limitaciones que la investigación de técnicas y métodos de construcción continúa. Diversos ingenieros desarrollaron de acuerdo a su propio ingeniero la programación lineal, simulaciones, diagramas de tiempo y espacio, el método de la línea de balance, entre otros.
En 1956, Morgan Walker de la compañía Du Pont, y James E. Kelly del grupo de planeación de la construcción interna de Remington Rand, crearon una nueva técnica de planeación y calendarización de la construcción con la finalidad de mejorar la utilidad de la computadora Univac. De esta manera se creó un método racional, secuencial y simple, que podía ser interpretado por una computadora. Ésta técnica fue llamada primero el método Walker-Kelly, y posteriormente se llamó el método de la Ruta Critica, (Critical Path Method), (Ahuja, 1983)
En 1975 la Oficina de Artillería de la marina de los Estados Unidos desarrolló el programa POLARIS, el cual consistió en 60,000 operaciones y 3800 contratistas. Para poder coordinar e integrar este programa se desarrollo una técnica llamada Prgram Evaluación Reiew Technique, (PERT).
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Tanto la Ruta Crítica como el PERT han sido ampliamente usados en la industria de la construcción y su uso se ha extendido a casi todo el mundo. Se ha continuado con investigaciones en búsqueda de mejores métodos o técnicas de planeación, teniendo como resultado ciertos sistemas de control de recursos, o creación de modelos para analizar el funcionamiento de un proceso constructivo, pero la base sigue siendo la Ruta Critica y el PERT, los cuales son complementados con dichos sistemas y modelos.(Ahuja, 1983).
Definición de un proyecto de construcción.
Un proyecto de construcción es una infraestructura necesaria para satisfacer una necesidad pública o privada que necesita ser creada. Este proyecto consta de diferentes etapas de desarrollo. En primera instancia se tiene estudio preliminar para delimitar la necesidad existente, y la factibilidad del mismo. Posteriormente se procede a elaborar un diseño preliminar, con el cual se puede saber de manera más clara el costo de la obra. Para finalizar, el proyecto terminado se integra de planos arquitectónicos, estructurales, y de instalaciones, así como una descripción por escrito de las especificaciones técnicas del proyecto; todo eso junto con un programa detallado de obra.( Halpin y Woodhead; 1998)
Todos los Proyectos de cualquier magnitud se integran de la misma manera, desde una simple banqueta o una pequeña casa, hasta una autopista de primer mundo o un edificio corporativo. Todos cuentan con planos, especificaciones y detalles a un menor o mayor grado de detalle.
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De la misma forma, todos los proyectos de construcción se pueden planear aplicando las técnicas de planeación más comunes, como por ejemplo, el diagrama de barra, la ruta crítica diagrama de tiempo y espacio, la línea de balance, y el PERT. Dependiendo del tamaño y tipo del proyecto será la conveniencia de utilizar una u otra técnica, o incluso varias.
Para poder administrar un proyecto, es necesario primero saber el tamaño o alcance y el tipo del proyecto. Si no se tiene idea clara del tamaño o alcance y el tipo del proyecto, no es posible elaborar un presupuesto acertado, ni mucho menos una calendarización del mismo. Normalmente esta delimitación del alcance o tamaño del proyecto es elaborado por los diseñadores, quienes elaboran un presupuesto preliminar base para el cliente. Son las empresas constructoras, y específicamente los administradores de obras, quien elaboran una calendarización y planeación precisa del proyecto con base a los planos y especificaciones elaborados por los diseñadores. En muchos de los casos, el tipo de proyecto dictaminará el tipo de método de planeación a usarse, así como su nivel de detalle.
Necesidad de plantear y controlar un proyecto de construcción.
Un proyecto de construcción involucra el uso de diferentes materiales, diferentes tipos de recursos humanos con diferentes especialidades, y de equipo principalmente. Es necesario contar con un plan de la obra para poder establecer una buena comunicación con los diferentes recursos humanos, ya que cada quien tiene diferentes perspectivas y formas de pensar referentes al proyecto, así como formas de hacer las
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cosas, y se necesita contar con una herramienta con la cual se pueda transmitir efectivamente lo que se pretende hacer, cómo hacerlo, cuando hacerlo, y sobretodo la necesidad de terminarlo dentro de un tiempo determinado. Es decir, cada quien planea a su estilo.(Ahuja; 1983)
En ciertos proyectos de construcción, se requiere materiales poco comerciales, los cuales deben de ser pedidos con anticipación, e incluso puede ser que algunos necesiten someterse a pruebas de calidad antes de ser utilizados. No solo aplica esto para materiales, sino también para piezas estructurales como piezas de concreto precoladas, o vigas de acero, las cuales deben de ser pedidas con anticipación y someterse a ciertas pruebas de resistencia. Muchas veces tanto los materiales como piezas estructurales deben de ser transportadas desde el banco de extracción o lugar de fabricación según sea el caso, y se debe contemplar por lo tanto el tiempo de traslado, y las posibles demoras. Si no se cuenta con una adecuada planeación de la obra, puede haber material almacenado por mucho tiempo de forma innecesaria. Esto último implica un aumento en los costos ya que si el material no ésta bien almacenado o esta a la intemperie pierde sus propiedades, o en caso de arena o tierra puede haber pérdidas; y además se hace una erogación de dinero en un recurso que en ese momento no es necesario, lo que afecta el flujo de efectivo de la empresa. Una situación parecida sucede con la mano de obra calificada y escasa.
Conforme pasa el tiempo, los costos de mano de obra, y los precios de los materiales y equipos se encarecen. En la mayoría de las veces la ganancia en una obra consiste en el máximo aprovechamiento de los recursos, con la finalidad de
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minimizar costos. Con una buena planeación de la obra se puede determinar en primera instancia el equipo más adecuado en cuanto a operación y costo. De la misma forma se pueden mejorar procesos constructivos, que combinado con el equipo y la herramienta adecuados, minimice la cantidad de mano de obra a utilizarse. Se trata de contratar la mano de obra necesaria para cada etapa del proyecto, de tal manera que se eviten tiempos perdidos, o que se subutilice mano de obra especializada que sale cara en trabajos poco complejos.
En proyectos de gran envergadura, como autopistas, o edificios corporativos, la inversión es muy grande, y en la mayoría sino que en todos los caso, se requiere de financiamiento externo. Para conseguir este financiamiento, las instituciones financieras piden no solo especificaciones técnicas, sino también calendarización de la obra estimaciones confiables para poder hacer un análisis de la viabilidad del proyecto y poder otorgar o no el crédito. Lo mismo sucede con las compañías aseguradoras.
Hacer una buena planeación permite prever ciertos sucesos desfavorables como lo son lluvias y otros fenómenos naturales que están fuera de control del contratista. Es necesario conocer la situación climática del lugar para poder planear y organizar la obra de tal manera que la lluvia u otros eventos climáticos no interrumpan o afecten la construcción. Por último, si se cuenta con una plantación adecuada de la obra se pueden hacer correcciones por los diferentes imprevistos que puedan presentarse. Pueden surgir imprevistos por condiciones del terreno diferentes a las reportadas por los estudios preliminares. Puede ser que algún trabajador abandone repentinamente la
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obra, o que exista cualquier otro tipo de situación que afecte o interrumpa la obra. La plantación en la obra debe de ser continua, procurando resolver los problemas ocasionados por estos imprevistos, así como mejorar u optimizar cada etapa del proyecto ocasionados por estos imprevistos, así como mejorar u optimizar cada etapa del proyecto conforme se va avanzando en su realización. Una buena planeación ayuda a identificar riesgos potenciales. (Ahuja; 1983).
Existen otras razones que implican una necesidad de planear un proyecto, pero estas son las más importantes a considerar. En resumen las razones por lo cual la planeación es necesaria son:
• Tener una comunicación efectiva entre las diferentes partes del proyecto.
• Cumplir con las obligaciones contractuales.
• Poder pedir y probar los materiales y piezas prefabricadas con la anticipación adecuada, lo que se denomina como administración de la calidad.
• Optimizar recursos de mano de obra, materiales y equipo.
• Inducir confianza sobre la buena realización del proyecto en instituciones financieras o aseguradoras.
• Prever situaciones desfavorables o solucionar imprevistos de manera rápida y efectiva.
• Tener un control aceptable sobre el proyecto tanto en tiempo, costo, y recursos.
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La administración de proyectos en la construcción consiste en administrar en forma efectiva, gente, material, dinero y equipo, así como elaborar una calendarización completa para terminar el proyecto en tiempo y costo. Aunado a lo anterior, establecen un método para el control del proyecto. (Salazar; 2002)
El trabajo de administrador general es la gerencia de construcción, que implica en primera instancia administrar a la gente. Una de sus funciones primordiales es coordinar a las diferentes partes involucradas en el proyecto, así como delegar responsabilidades a las mimas. El administrador general no se involucra con actividades detalladas, sino que por el contrario se enfoca en los objetivos generales del proyecto que se pretende alcanzar. Debe tratarse de una persona con la capacidad de resolver los problemas que pueden surgir durante el desarrollo de la obra, debe ser líder que guíe en forma efectiva a todos los trabajadores a u cargo, y que cuente con una actitud de “si se puede” que contagie esa energía positiva y pro-activa a todos los trabajadores. El administrador debe elaborar principalmente un plan en el cual basarse para organizar el proyecto. El nivel de planeación dependerá de los distintos niveles de administración que se trate. En este caso, el administrador general esta encargado de la planeación a largo plazo y a un nivel gerencial.(Koontz y O’Donell; 2002).
En general la administración de proyectos consiste de 4 funciones básica:
• Planeación
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• Organización
• Control
Planeación: Consiste en elaborar una especie de estrategia general para la realización del proyecto. Se construye a base de actividades generales de la obra, con la finalidad de estimar los tiempos de realización de cada una, así como las posibles limitaciones o imprevistos que pudieran surgir. Este plan servirá de guía para el desarrollo general del proyecto. En ciertas circunstancias, se recomienda planear lo planeado. Existen tres tipos de planeación en función de sus objetivos: a largo plazo, a mediano plazo y corto plazo. (Ahuja; 1983).
Programación: Es la elaboración de un plan más detallado, en la que se integran las diferentes actividades especificas del proyecto. Estas actividades se ordenan de manera sistemática, y se le asigna una duración y una fecha de inicio y de terminación. También se establecen relaciones entre las diferentes actividades, y las posibles restricciones existentes entre unas y otras. Así como sucede en la planeación, se tienen tres tipos de programación. (Ahuja; 1983).
Organización: Basado en la programación, se trata de organizar todos los recursos requeridos para cada proceso o actividad. Estos recursos pueden ser materiales, herramientas, mano de obra o equipo. Consiste también en la selección de personal adecuado para la realización de trabajos específicos, así como la asignación de
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trabajos a los diferentes trabajadores, de acuerdo a los requerimientos de la programación de obra. (Ahuja; 1983).
Control: Es tal vez de la más difíciles partes de la administración de proyectos. Consiste en elaborar un sistema de control que le permita al administrador medir, reportar, y prevenir posibles variaciones en el tiempo o costo de la obra. Debido a esto, se dice que la planeación es un proceso continuo, ya que conforme se mantiene el control de la obra, es probable que en ocasiones se requiera hacer modificaciones en la programación para poder cumplir con lo establecido en el plan general. Se trata de estar al tanto de la situación de la obra, sus avances y posible anomalía, para poder resolver problemas a tiempo. (Ahuja; 1983).
La administración de proyectos en la construcción varia dependiendo de la persona encargada de realizar la administración. Si se trata del cliente, éste realizará una planeación general, cuya escala de tiempo sea en meses o semanas que le permita estimar el costo total de la obra, así como los diferentes flujos de efectivo que se requieran. Por otro lado los encargados del diseño del proyecto se preocupan por planear el proceso de diseño. Necesitan establecer la secuencia de actividades a realizar, como lo son investigaciones, estudios del terreno, cálculos, elaboración de planos, aprobación de los mismos, preparación de documentos de especificaciones técnicas y de instalaciones, entre otras múltiples actividades que deben de ser planeadas para evitar pérdida de tiempo o retrasos, así como posibles omisiones. En última instancia esta el contratista, quien elaborará una planeación detallada, donde normalmente la escala de tiempo utilizada sea diaria, pudiendo ser mayor o menor
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según se requiera, para poder organizar sus recursos, y controlar en forma efectiva todo el desarrollo de la obra.(Ahuja; 1983).
Administrador de proyectos y administrador de la construcción
Administrador de proyectos
Un administrador de proyectos es aquel que trabaja para el cliente o dueño del proyecto a realizarse. Este administrador puede ser un empleado directo del mismo cliente, o puede ser consultor externo, o cualquier persona experta contratada específicamente para eso. El administrador del proyecto se encargara de coordinar el desarrollo completo del mismo desde sus estudios preliminares, hasta su construcción. El funge principal como el representante del dueño y trabaja en forma conjunta con los diseñadores y con los administradores de la construcción. Su responsabilidad no solo se enfoca a la etapa constructiva, sino que requiere de un enfoque multidisciplinario en toda la realización del proyecto. Estudios de factibilidad, diseño preliminar, diseño final, presupuestación, contratación de quien realice la obra, compra de terreno en caso de ser necesario, permisos y licencias, estudios de impacto ambiental, son algunas de las múltiples responsabilidades del administrador de proyectos, además de un alto conocimiento sobre el marco legal en la construcción. El es el principal responsable de que el proyecto sea completo en el tiempo y el el costo estimado, y por lo tanto está involucrado de forma importante en la etapa constructiva, aplicando efectivos mecanismos de control para garantizar un
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buen desarrollo de la obra y evitar retrasos o sobre costos, o bien la suspensión del proyecto.(Halpin y Woodhead; 1998)
Administrador de construcción.
El administrador de la constricción es el encargado únicamente de la etapa constructiva del proyecto. El ya cuenta con las licencias y permisos, y se basa en el diseño ya elaborado previamente para poder llevar a cabo la construcción que se trate. Este generalmente trabaja para la empresa constructora encargada de la obra, pero también es el responsable de reportar avances y reportar en general la situación actual de la obra al administrador de proyectos. Se coordina con los residentes y supervisores de obra parea poder manejar los diferentes recursos, ya basado en sus experiencias, obtener ideas para optimizar los tiempos y los costos. Es el encargado de proveer los materiales la herramienta y el equipo necesario. Mantiene un control riguroso de todos los avances de la obra, así como de los diferentes recursos involucrados. Elabora una programación detallada de la obra, basada en el plan general. Esta programación detallada suele ser en semanas, y su escala de tiempo puede ser un día o medios días. Esto le sirve para llevar un mejor control de la obra durante su desarrollo, y optimizar el aprovechamiento de los materiales, del equipo y de la gente. También permite organizar a los diferentes recursos con la finalidad de evitar tiempos perdidos, retrasos, u omisiones de ciertas actividades importantes.
En algunos casos, el administrador de la construcción “Administra” a varios administradores de proyectos. Esta situación es común con los grandes contratistas.
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Métodos y Técnicas de Planeación y control de proyectos
Introducción
Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
Partiendo de aquí se puede entender como planeación la formulación de un curso de acciones que sirva de guía para la realización del proyecto (Oberlender; 1993). El gerente de proyectos debe elaborar un plan de trabajo escrito en el que se indique el trabajo que necesita hacerse, quien va hacerlo, cuando debe hacerse y como debe hacerse, y bajo que costos. Además de esto, es necesario también conocer las condiciones de las vías de comunicación, si es que existen, las condiciones climáticas, los posibles centros de obtención de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el lugar, entre otros factores externos del proyecto.
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, así como las posibles restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, (como pueden ser el conseguir un perfil precolado de concreto), puesto que si se le tiene perfectamente identificados, el gerente de proyectos podrá tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma optima los problemas que se sucinten. Además de identificar los procesos constructivos de difícil ejecución.
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Después de tener elaborada la plantación de la obra se procede a realizar la programación de la misma. Puede entenderse como programación a la elaboración de una red o diagrama en el que se esquematice todas las actividades en las que se divide el proyecto, especificando el tipo de relación entre una y otra, así como su duración. Con esta programación se tiene un tiempo estimado de proyecto (Oberlender; 1993).
Tanto la planeación como la programación de una obra se realizan antes de comenzar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replanear.
El control de una obra consiste en medir el avance de esta, registrado y compararlo continuamente con lo estimado en la programación del proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de terminación (Oberlender; 1993). Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer un proceso constructivo que no se tenia contemplado, de esta manera, con ayuda de la programación del proyecto, puede elaborarse una nueva programación, minimizando el retraso de la obra así como los costos extras que pudieran generarse. Y también, con esto programar un nuevo flujo de efectivo.
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Existen diversos tipos de técnicas de programación, unas son muy sencillas en su elaboración y fáciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastante útiles pero complejas en su elaboración.
Las técnicas mas comúnmente usadas en la programación de una obra son:
• Diagramas de barras.
• Curvas de producción.
• Método de la Ruta Critica (Critical Path Method, CPM).
• Red de precedencias.
• PERT (Program Evalucion Review Technique)
• Diagramas de tiempo y espacio.
Diagrama de barras.
Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicación del método científico en la producción industrial. Este es un método grafico y muy bacilo de entender.
El concepto básico del diagrama de barras es la representación de una actividad en forma de una barra cuya longitud representa la duración estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede usarse también para graficar el avance real de la actividad a través del tiempo.
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De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeación y de control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes significados, una es la duración estimada de la actividad, y por otro lado el proyecto real de cada actividad.
Como en toda técnica de programación, los diagramas de barra son desarrollados descomponiendo el trabajo en diversos componentes.
En la elaboración de un diagrama de barra se coloca en la columna uno el nombre de la actividad, en la siguiente columna se coloca la duración de cada actividad, normalmente en días, y a continuación se dibuja los diagramas de barras dentro de una escala de tiempo.
Un ejemplo básico de este tipo de diagrama se muestra a continuación.
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Actividad (Concepto) Duración (días) A 4 B 19 C 13 D 7 E 10 12 8 22 14 19 9 20 6 13 24MAYO JUNIO JULIO Fuenete: (Elaboración Propia, 2005)
Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad del mes de mayo.
A pesar de que en el diagrama de barras si se pueden relacionar las actividades con fechas, tal como se muestra en la figura 3.1, no se logra apreciar la ruta critica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lógica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades. Esto se logra utilizando mas de una barra para cada actividad, en la que una represente la duración estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple. Y no permite detectar a detalle la rapidez o retraso
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general de la obra, y sobre todo, no deja ver si una actividad esta atrasada, que efecto tendrá en la duración del proyecto.
Curvas de producción acumuladas.
Para poder determinar la tasa de producción o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de producción. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a través del tiempo. Esta curva relaciona unidades de producción en el eje “y”, contra unidades de tiempo en el eje “x”. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de producción en la ordenada, con el incremento de tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el número de unidades producidas en un incremento de tiempo, esto es la tasa de producción. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalación de las condiciones de trabajo, el acoplamiento de los trabajadores, así como el almacenamiento de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de producción baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance mas rápido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construcción, Estos nos lleva a tener una forma de “s” alargada, como se muestra a continuación.
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Diagrama de la curva “S” #2 0 20 40 60 80 Uni d ade s de pr od ucci ó n 100 0 5 10 15 20 25Fuente: (Elaboración propia, 2005)
Numero de semanas
Esta curvas pueden aplicase para todo el proyecto en general, o en su defecto por grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de avance del proyecto, y para su elaboración se parte de la ayuda del diagrama de barras.
Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeño que se completaría en un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primera semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades
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que concurren en ese tiempo y así sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por semana.
Se pueden también generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el proyecto. Estas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el desarrollo de una no vaya a interrumpir el avance de la que le sigue. Es decir, en una serie de actividades, unas dependientes de otras, la actividad B debe avanzar a cierto ritmo siempre atrás de la actividad A de la cual depende, porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la actividad A, se tiene que detener, y esperar que la actividad A le genere otra vez condiciones de trabajo a la actividad B. Esto se ve por ejemplo en un proceso de vaciado de losas. Es necesario preparar el encofrado, armar, y luego vaciar. Si el proceso de vaciado avanza en un ritmo mayor al de armado o el encofrado, llegara un momento en que la gente encargada del vaciado tenga que detenerse, mientras esperan que el encofrado o el armado este listo.
Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las intersecciones entre curvas de producción. Puesto que estas intersecciones implican como en el caso del ejemplo, un retraso en la actividad o actividades subsecuentes.
CPM (Critical path method) Método de la ruta critica.
Existen dos tipos de redes dentro del método de la ruta crítica: a. Diagrama de Flechas.
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Tanto el diagrama de flechas como las de redes de precedencia nos sirven para determinar la ruta critica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes son calculas de manera diferente, las redes de precedencia merecen una medición especial.(Antill y Woodhead; 1995).
a. Diagrama de Flechas.
Este método consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas las actividades pertenecientes a la elaboración de un proyecto. Dicha red muestra una secuencia lógica en el que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se representan mediante flechas, mientras que la unión entre una actividad y otra se representa con la ayuda de nodos.
Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la realización del proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en distintas actividades o tareas. Por ultimo se estima una duración para cada actividad o tarea.
Para estimar la duración de cada una de las actividades se puede recurrir al personal de campo, así como a los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye la experiencia que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de cada actividad además de información procedente del departamento de costos y estimaciones. .(Antill y Woodhead; 1995).
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Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existen entre una actividad y otra. Se puede tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia directa, dependencia compartida, dependencia múltiple, y efecto de cruz. Por ejemplo:
Dependencia Directa #3
1 2 3
A B
Fuente: ( Lendzion, 2002)
En la figura anterior la actividad B depende de la realización de la actividad A. La actividad A es preasesora de B, y la actividad B es el sucesor de A.
Dependencia Compartida #4 1 2 3 B A 4 C Fuente: ( Lendzion, 2002)
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En la figura #4la actividad C depende tanto de la realización de a, como de la realización de B. Una actividad puede depender de la realización de más de dos actividades. Las actividades A y B son las precesoras de C. La actividad C es sucesor de A y de B. Dependencia Multiple #5 1 2 4 3 B A C Fuente: (Lendzion, 2002)
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En la figura #5, las actividades B y c dependen de la realización de la actividad A, esta es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrán realizarse las actividades B y C. En una red pueden depender más de dos actividades de la realización de su actividad precedente.
Efecto Cruz #6 1 4 3 D B 5 C 2 A Fuente: (Lendzion, 2002)
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En la figura #5 tanto la actividad C como la actividad D dependen de la realización de las actividades A y B. Aun cuando este completa la actividad A, sino esta completa la actividad B no puede realizarse ninguna de las actividades posteriores.
A la hora de elaborar la red se puede presentar ciertos problemas al intentar expresar la relación entre unas actividades y otras.
Puede suceder que dos actividades provengan y confluyan hacia un mismo nodo, por lo tanto a la hora de elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer nodo y se hace uso de actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecerán de duración y se representa mediante líneas punteadas. En este caso es necesario usar la actividad ficticia debido a que pueden surgir problemas a la hora de calcular los tiempos próximos de inicio y terminación, así como los tiempos remotos de inicio y terminación de las actividades.
Pert ( Program Evaluation Review Technique)
Esta técnica ha demostrado ser unas herramientas efectivas en el diseño, desarrollo y defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre el diagrama de flechas y las Redes de precedencia cuando el logro de los objetivos del proyecto es relativamente incierto. Las actividades en una red tipo PERT son expresadas por eventos. Las flechas indican la dirección de la secuencia de las operaciones, y el tiempo para realizar el evento que le sucede. PERT permite un cálculo probabilístico
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de la duración de las actividades implementando tres posibles duraciones (Ahuja; 1983)
Estas tres posibles duraciones son la duración optima, la duración media, y la duración pesimista de cada actividad. Estas duraciones son duraciones probables, en base a los registros de proyectos similares realizados con anterioridad, de los que se tienen distintos tiempos de duración dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no.
Mapa de Variables
VARIABLE DIMENSIONES INDICDORES
Instrumento en el Area Planeacion de Programación
Planeación
• Estudio del Clima
• Localización de Sitios Estratégicos
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Programación • Diagrama de Barras • Curvas de Producción • Método de la Ruta Critica (CPM) • Red de Precedencias • PERT (Program Evaluacion ReviewTechnique) • Diagramas de Tiempo y EspacioDERECHOS RESERVADOS
C A P I T U L O III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
El tipo de investigación se refiere a la clase de estudio que se va a realiza. Orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de recoger las informaciones o datos necesarios.
El tipo de investigación utilizado en este trabajo es la Investigación Documental, que es una variante de la Investigación Científica, cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos (de orden histórico, psicológico, sociológico, etc.) de la realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando técnicas muy precisas; de la documentación existente, que directa o indirectamente, aporte la información atinente al fenómeno que estudiamos. (Ramírez, Méndez y Bravo; 1987).
Diseño de Investigación
El diseño de investigación de refiere a la estrategia que adopta el investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente planteado en el estudio. Esta investigación se enmarca en el Diseño no Experimental Descriptivo que es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El investigador no varía
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intencionalmente las variables independientes. Se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos. Por lo tanto, en este diseño no se construye una situación específica sino que se observan las que existen, las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, lo que impide influir sobre ellas para modificarlas,(Stracuzzi y Pestana; 2004).
Unidades de Análisis
La unidad de análisis corresponde a la entidad mayor representativa de lo que va a ser objeto específico de estudio en una medición y se refiere al qué o quién es objeto de interés en una investigación. “El sobre qué o quienes se van a recolectar datos depende del enfoque elegido (cuantitativo, cualitativo o mixto) del planteamiento del problema a investigar y de los alcances del estudio”, (Sampieri, Callado y Lucio; 2003).
Las unidades de análisis pueden corresponder a las siguientes categorías o entidades:
• Personas
• Grupos humanos
• Poblaciones completas
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• Eventos o interacciones sociales (enfermedades, accidentes, casos de infecciones intrahospitalarias, etc.)
• Entidades intangibles, susceptibles de medir (exámenes, días camas)
• Periódicos, Bibliografías.
• Etc.
El tipo de análisis al que se someterá la información es determinante para elegir la unidad de análisis.
Las unidades de análisis que utilizaremos en esta investigación es la documentación bibliografica sobre las técnicas de Planeación y Programación, para así recopilar la mayor información, acerca de estas técnicas dispersas en la literatura y cumplir con los objetivos.
Procedimientos
El procedimiento que se llevo a cabo para realizar esta investigación es el siguiente:
• Se selecciono el problema a investigar, producto de la reflexión teórica sobre diversas áreas de la realidad.
• Recopilación y revisión documental (cuantos y cuales estudios se han realizado, enfoques teóricos y metodológicos, resultados, etc.).
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• Se realizaron consultas con expertos, entendiéndose por expertos aquellas personas que se han destacado como conocedores del área de estudio.
• Se realizo la delimitación de nuestra área de estudio, precisando así los alcances de nuestra investigación.
• Se realizo un abordaje metodológico, escogiendo así las unidades de análisis los métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos a utilizar.
• Se realizo el Análisis de Resultados.
• Realización de las conclusiones correspondientes.
Técnicas de Recolección de Datos
Las Técnicas de recolección de datos son las distintas formas o maneras de obtener la información necesaria, en esta investigación para el acopio de los datos se utiliza el análisis documental y análisis de contenido sobre las técnicas de Planeación y Programación en bibliografías existentes.
Plan de análisis de Datos
El Procedimiento utilizado para analizar los resultados en esta investigación es el siguiente:
• Revisión del material recopilado, tratando de identificar y corregir las posibles fuentes de error.
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• Agrupar los datos semejantes para sistematizar y simplificar la información procedente de la bibliografía.
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C A P Í T U L O IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
Análisis de Resultados
La Planificación de Proyectos
En el capitulo II se establecieron los fundamentos teóricos sobre la planeación de proyectos, Lo que nos conlleva a plantear dos propuestas sobre las etapas o fases de la planificación.
La primera propuesta está referida a la planificación en forma general, identificándose las siguientes etapas:
i. Fijación de Objetivos.
ii. Programación.
iii. Asignación de Recursos.
iv. Control.
La Segunda propuesta se refiera a la aplicación práctica de los conceptos sobre planificación, una vez que se ha definido el proyecto, en ella podemos identificar las siguientes etapas:
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A.- Programación de las Actividades.
B.- Asignación de Recursos.
C.- Asignación de Responsabilidades'.
D.- Control del Proyecto.
En este capítulo se describe la forma en la cual se desarrolla el diseño de la planeación de una obra, atendiendo a las fases mencionadas anteriormente.
A. Programación de las Actividades
En la fase de programación de las actividades se tienen las siguientes etapas:
A.1.- Definición de las actividades del proyecto.
A.2- Definición de la estructura analítica del proyecto.
A.3.- Establecimiento de las interrelaciones entre las distintas actividades del proyecto (Red Lógica).
A.4.- Establecimiento de los tiempos de ejecución de las actividades que componen el proyecto.
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A.1.- Definición de las actividades del proyecto
En la etapa de definición de las actividades que componen el proyecto, se asignan nombres a estas actividades, a partir de la información obtenida de los documentos suministrados por el contratante, tales como: memoria descriptiva, alcance del proyecto, especificaciones técnicas y planos. Los nombres de las actividades no necesariamente coinciden con los nombres asignados a las partidas del presupuesto.
Las actividades deben ser unidades de decisión, cuya ejecución debe ser finita, fácilmente definibles y mensurables. Los nombres con los cuales se designan las distintas actividades deben ser de fácil comprensión y describir en forma rápida las operaciones que están involucradas en el desarrollo del proyecto.
Las actividades sumarizadoras deben ser definidas, a partir del criterio de agrupar las actividades en categorías que mejor representen las características generales de las mismas y su representatividad en el conjunto del proyecto.
Un criterio útil es el de globalizar las actividades por especialidad, es decir se agrupan las actividades según la especialidad del personal, que ejecutará los trabajos.
Las actividades de suministro de materiales, deben incluirse en aquellos casos en los cuales, los materiales requeridos en obra sean difíciles de obtener, su procura sea realizada en el exterior o el impacto de cualquier retraso en el suministro, sea significativo en el progreso de los trabajos.
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En algunos casos se incluyen actividades importantes, las cuales tienen duración cero y no consumen recursos.
A.2. Definición de la estructura analítica del proyecto
La estructura analítica del proyecto o WBS (Work Budget System), es una representación del proyecto, en la cual se descompone el proyecto en paquetes o grupos de actividades.
A partir de la definición de las actividades, se establece la estructura analítica del proyecto, en ella se señalan los niveles de desagregación del proyecto, agrupándose las actividades dentro de actividades sumarizadoras, las cuales pueden ser por ejemplo, especialidades. Ver Figura #7
El primer nivel de la estructura puede ser: un megaproyecto, si se tienen dos o más proyectos interrelacionados o un proyecto, este es el nivel superior de desagregación, corresponde al nivel máximo de toma de decisiones y en este nivel se tiene la actividad sumarizadora de todo el proyecto o megaproyecto.
En el segundo nivel se observan las actividades sumarizadoras correspondientes a los proyectos, en el caso de ruega proyectos o de especialidades en el caso de proyectos.
El tercer nivel corresponde a las especialidades en el caso de megaproyectos o actividades sí se trata de un proyecto.
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megaproyecto y subactividades si es un proyecto. En el nivel inmediato inferior se ubican las subactividades, para el caso del mega-proyecto y actividades sí es un proyecto. en el siguiente nivel se ubican las actividades en el caso de un ruegaproyecto y las tareas en el caso de un proyecto, en el nivel siguiente se ubican las tareas, para el caso del un megaproyecto y en el caso del proyecto no se incluyen otros niveles.
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Figura No #7: Modelo de Estruc
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Podemos mencionar el hecho de que en el segundo nivel es posible ubicar las fases de desarrollo del proyecto, por lo tanto el tercer nivel estaría conformado por las actividades propias de cada fase.
La Estructura analítica del Proyecto (WBS) permite establecer los niveles de responsabilidad de cada grupo de actividades o paquete de actividades, además facilita el control del proyecto y la comunicación de la información, ya que permite resumir en las actividades sumarizadoras, el estado de avance y el consumo de recursos del proyecto.
En un proyecto pueden definirse tantos niveles como se quiera y en un nivel se pueden incluir tantas actividades como sea necesario para representar al proyecto adecuadamente y para los fines de control eficiente del proyecto, recordando que a mayor nivel de detalle, se requiere una mayor dedicación, en horas hombre, para la realización eficiente del control del proyecto.
Es interesante mencionar el hecho de que, la estructura analítica del proyecto permite presentar informes con la complejidad adecuada a cada nivel de gerencia, a fin de evitar suministrar información sin utilidad alguna,
La estructura analítica del proyecto se puede representar en forma tabular, haciendo uso de las sangrías entre las distintas líneas, tendrán igual sangría aquellas actividades que se encuentren en el mismo nivel, las actividades que están incluida en un nivel se representan con una sangría mayor, tantos saltos como sea el nivel correspondiente, a demás del código WBS, este código está conformado por un
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número principal, asignado a la actividad sumarizadora y unos números secundarlos que designan el nivel al-cual pertenece la actividad.
Ejemplo Práctico No. IV.1:
Se desea construir una vía de penetración agrícola, en la hacienda "Falconia”, Churuguara, esta vía tendrá una longitud de 25,00 Km., la trocha tendrá un ancho promedio de 7,00 m.ts., el hombrillo tendrá un ancho de 1,50 mts. en cada margen de la vía, para la construcción del terraplén se requiere la excavación de una cajuela, en el terreno natural, de 0,45 mts. de profundidad, el terraplén tendrá una altura de 0,30 mts, se construirá con material de préstamo del tipo II - A. (Clasificación AASSHO), compactado a máquina. Una vez que se ha culminado la construcción del terraplén se procederá a realizar un riego de imprimación, con material asfáltico RC 200, la cual se dejará curar por espacio de veinticuatro horas, como mínimo, finalmente se construirá una carpeta asfáltica con una mezcla arena - asfalto en frío, de espesor 10cm. Realizar una estructura analítica para este proyecto, en forma tabular.
La Tabla No. IV.1, muestra un ejemplo de estructura analítica en forma tabular, para el proyecto de construcción de la vía agrícola del Ejemplo Práctico No. IV.1, en ella se observa el sangrado de las actividades, según el nivel en el que se encuentran dentro de la estructura analítica y la numeración según el código WBS.
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acumulan las Horas - Hombre de todo el proyecto, en el segundo nivel se tienen las actividades sumarizadoras por especialidad, en este caso se tienen: Obras Preliminares, Movimiento de Tierra, Pavimentación y Obras de Arte, en estas. actividades se incluyen las actividades de tercer nivel, es decir las actividades propiamente dichas del proyecto.
Tabla No. IV.1: Ejemplo de Estructura Analítica para un Proyecto de Vialidad
CODIGO WBS
ACTIVIDAD
1 Total Proyecto 1.1 Inicio del Proyecto
1.2 Movilización 1.3 Obras Preliminares
1.3.1 Acondicionamiento de Vía Existente 1.3.2 Colocación de Trailers Ofic. y Depósitos 1.4 Movimiento de Tierra
1.4.1 Deforestación
1.4.2 Excavación de Cajuela Base de Terraplén 1.4.3 Conformación de Subrasante
1.4.4 Construcción de Relleno con Material de Préstamo 1.4.5 Conformación de Rasante de la Vía
1.4.6 Conformación de Taludes 1.5 Pavimentación
1.5.1 Imprimación con Material Asfáltico 1.5.2 Construcción de Carpeta Asfáltica 1.6 Obras de Arte
1.6.1 Construcción de Cunetas 1.6.2 Construcción de Brocales
1.6.3 Construcción de Puente de Concreto 1.6.3.1 Encofrado de Viga y Losa de Carga 1.6.3.2 Preparación y Colocación de Acero 1.6.3.3 Colocación de Concreto Rc. 280 Kg/cm2 1.6.3.4 Desencrofado 1.7 Demarcación y Señalización de la Vía
1.8 Limpieza Final 1.9 Final de Proyecto
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A.3. Establecimiento de las interrelaciones entre las distintas actividades del proyecto
Una vez que se han definido las distintas actividades, que conforman el proyecto, se procede al diseño de la red lógica, este diagrama se construye a partir de la técnica de PERT - CPM.
Para construir las redes lógicas se deben definir las precedencias de las distintas actividades, es decir que actividades se deben ejecutar antes de que se puedan realizar las siguientes, para facilitar el proceso de construcción de los diagramas se utilizan las matrices de precedencias.
La interconexión se debe realizar entre actividades de último nivel dentro de la estructura analítica del proyecto, es decir, no se deben vincular actividades sumarizadoras, ya que el propósito de estas actividades es la de acumular Horas Hombre del proyecto y para organizar de un modo más eficiente el manejo administrativo del proyecto.
Cuando se efectúa la interconexión entre actividades se debe tener presente la necesidad de ejecutar previamente algunos trabajos, para continuar luego con otros y la prioridad en cuanto al uso de los recursos, Es necesario que el planificador tenga conocimientos acerca del proceso o procesos constructivos a utilizar, a fin de lograr que el programa propuesto sea el más próximo a la realidad, debido a que el programa diseñado servirá de patrón de medida para determinar la eficiencia del esfuerzo realizado y para medir el desempeño de la gerencia.
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Las relaciones entre las distintas actividades deben establecerse de forma tal que eviten vínculos redundantes, vinculaciones sin sentido lógico, es decir no existan realmente y primordialmente la creación de rizos o bucles (Loops), se entiende por bucle a la formación de vínculos entre las actividades en forma de círculo cerrado.
Cuando este proceso se hace manualmente, se dibuja la red, bien sea utilizando redes de flechas o redes de precedencia, según sea la preferencia del planificador, posteriormente se calculan las fechas planificadas de inicio y finalización de las actividades, a partir de las duraciones de las distintas actividades, posteriormente se construye el diagrama de GANTT, el cual es una representación muy útil al momento de verificar el estado de avance de las obras.
Cuando se utilizan los programas de computación, disponibles en el mercado, el proceso se simplifica notablemente, ya que estos programas permiten la construcción de las redes simultáneamente con el diagrama de GANTT, la vinculación entre las distintas actividades se realiza sobre este diagrama y el programa calcula automáticamente las fechas de inicio y finalización planificadas.
En cada proyecto se tienen varias combinaciones posibles, para la construcción de la red, cada una tiene validez, según sean las condiciones de desarrollo del proyecto y la disponibilidad de los recursos, sin embargo la red que se puede considerar óptima, es aquella que mejor represente las posibles condiciones de ejecución de las obras.
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solapar tantas actividades como sea posible, al solapar actividades se disminuye el tiempo de ejecución de la obra, pero se debe recordar que al ejecutar simultáneamente varias actividades, aumentan los requerimientos de mano de obra y otros recursos.
La Red lógica del proyecto es la base de la metodología de PERT - CPM, por lo tanto se debe tener mucho cuidado en la construcción de la misma, se deben establecer vínculos de precedencia basados en la secuencia de ejecución de los trabajos, así como también en la necesidad de utilizar en la forma más racional los recursos disponibles.
A.4. Establecimiento de los tiempos de ejecución de las actividades que componen el proyecto
En el caso de que el diseño de la planificación de un proyecto, se realice con la ayuda de una computadora, el siguiente paso consiste en la asignación de los tiempos de ejecución de las actividades, este proceso es el más complejo de llevar cabo, ya que en esta fase se requiere de la capacidad predictiva del planificador, la cual permite hacer las estimaciones de los tiempos aproximados, requeridos para la ejecución de las distintas actividades que conforman el proyecto. Existen varias formas de realizarlo, las cuales no son excluyentes entre si, es decir pueden utilizarse en combinación, dependiendo de la naturaleza de los trabajos a ejecutar.
Un primer método, consiste en la consulta directa a los responsables de las distintas cuadrillas o a otros profesionales, de reconocida -experiencia en la ejecución de los trabajos necesarios, para llevar a cabo el proyecto, este método es muy útil ya
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que permite involucrar en la formulación de la planificación, a los responsables directos en el campo be los distintos trabajos, mejorando significativamente la elaboración de un plan, permitiendo que sea de fácil posterior cumplimiento por parte de estos supervisores.
El segundo método es el estadístico, el cual se basa en el cálculo de los tiempos más probables, en los cuales se podrán ejecutar las actividades, tomando en consideración las estimaciones más optimistas (tiempo más temprano), más pesimistas (tiempo más tardío) y el más usual. Para realizar estas estimaciones, se estudian los tiempos invertidos en la ejecución de trabajos similares, en proyectos realizados anteriormente. Este método es el más minucioso y el de mayor certeza, sin embargo es muy laborioso y dependiendo de los requerimientos de control del proyecto se determina sí es conveniente su aplicación.
El tercer método utilizado es la consulta de las tablas de rendimientos, disponibles en la mayoría de las revistas especializadas en temas relacionados con la estimación de costos (por ejemplo Data Construcción) o textos publicados, sin embargo debe tomarse en consideración que esta información será analizada con detenimiento, ya que es necesario establecer las condiciones de ejecución de las actividades, para los datos publicados, debido a que estas condiciones pueden modificar significativamente la duración de las distintas actividades y por lo tanto no pueden considerarse similares a las condiciones del proyecto que se desea planificar.
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estimador en el cálculo o determinación de los tiempos de ejecución de las distintas actividades, esta experiencia es muy valiosa y permite tener una buena aproximación a los valores más probables de estos tiempos, sin embargo es recomendable considerar un tiempo de duración de las actividades ligeramente superior, a fin de prever eventos imprevistos o fortuitos que pudieran retrasar la ejecución de los trabajos.
Para las actividades de movimientos de tierra, resultan útiles las tablas de producción de maquinaria pesada, con la cuales es posible calcular el rendimiento de las distintas actividades, realizando operaciones matemáticas sencillas.
Asignación de Recursos
La asignación de recursos comprende la distribución del personal requerido por los trabajos, a las distintas actividades, estos recursos corresponden a labor directa, es decir al personal dedicado a las labores de producción. Esta distribución debe ser realizada en forma lógica y racional y atendiendo a los criterios de experticia y seguridad necesarios.
Al momento de diseñar el plan de la obra se debe prever la cantidad de recursos necesaria para ejecutar los trabajos en el menor tiempo posible y con los costos más razonables, que puedan ser estimados, considerando el tiempo necesario para la certificación de pericia de los operarios, con el propósito de garantizar la calidad de
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los trabajos.
La asignación de recursos comprende la nivelación de los mismos, a fin de garantizar el uso continuo de los mismos, considerando los límites impuestos por los costos de mano de obra y su incidencia en el precio de las actividades, se debe tomar en cuenta, además, las prioridades que en esta asignación tienen las actividades críticas del proyecto a fin de que el avance no se vea entorpecido por la carencia de los recursos necesarios para la culminación de estas actividades, las cuales marcan la pauta en cuanto a la duración del proyecto.
Existen diversos algoritmos para realizar esta tarea, sin embargo no es propósito de este trabajo profundizar en este tema, no obstante se puede destacar que, comúnmente y gracias a la posibilidad de utilizar computadoras personales, se diseña la red del proyecto, asumiendo que todas las actividades son del tipo ASAP, posteriormente se establece la ruta crítica, utilizando los filtros disponibles en los distintos programas y finalmente se modifican aquellas actividades ASAP que no se encuentran en la ruta crítica por ALAP. Este método resulta algo empírico, sin embargo resulta bastante útil al momento de realizar la nivelación de los recursos.
Como resultado de la asignación de recursos, se obtienen las matrices Recursos Vs. Tiempo, Actividad Vs Tiempo y Recursos Vs Actividad, la primera de las cuales sirve como base para la construcción del Histograma de Esfuerzos. la segunda es la base para la construcción de la curva de avance planificado de la obra, la tercera matriz mencionada tiene un carácter referencial y sirve para conocer el esfuerzo
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requerido por especialidad en cada actividad, no es muy frecuente su presentación en los informes de gerencia.
La asignación de recursos se logra en los programas de computadoras, en forma directa, estos programas tienen funciones o botones (bajo el ambiente Windows) que ejecutan la operación en forma automática.
Asignación de Responsabilidades
El proyecto debe estar dirigido por personal suficientemente calificado y con la experiencia y experticia necesarias, para resolver los distintos problemas a los que se presentan en un proyecto, independientemente de la magnitud de las cantidades de obra, de la importancia relativa del proyecto, tipo de obra o ubicación geográfica.
Las responsabilidades de gerencia deben ser asignadas, por los responsables de la dirección de la empresa atendiendo a criterios de selección bastantes generales, calificando a los posibles candidatos de acuerdo a la calidad de sus conocimientos y a cualidades personales subjetivas, tales como espíritu de cooperación, inclinación por el trabajo en equipo, responsabilidad, puntualidad, capacidad de liderazgo, etc.
La responsabilidad del planificador es establecer los distintos niveles de gerencia del proyecto, necesarios para la ejecución satisfactoria de los trabajos, tomando en cuenta la necesaria correspondencia entre el organigrama del proyecto (OBS) y la estructura analítica del mismo (WBS).
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El líder del proyecto es el máximo responsable del proyecto, este profesional se encontrará en el nivel superior del organigrama, asesorado por un responsable de Control y Aseguramiento de Calidad, el Planificador del proyecto y un responsable de relaciones laborales.
El siguiente nivel de responsabilidad lo constituyen los supervisores de campo, los cuales se pueden ubicar por especialidad o por frente de trabajo, este personal corresponde al segundo nivel de la estructura analítica del proyecto.
Finalmente se ubica el escalón correspondiente a los capataces de obra, los cuales son los responsables del cumplimiento a cabalidad de las tareas asignadas al personal de producción del proyecto.
La delimitación de responsabilidades propiamente dicha, escapa a las funciones del planificador, sin embargo es necesario que el planificador conozca la forma de diseñar correctamente un organigrama para el proyecto, incluyendo aquellos cargos de responsabilidad real dentro del proyecto, evitando duplicidad de funciones, especificando la tarea de cada individuo y estableciendo las relaciones de jerarquía correctas. En la Figura # 8 se presenta un organigrama típico para un proyecto.
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Figura # 8Ejemplo de U
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Este modelo resulta funcional, especialmente cuando el planificador no está familiarizado con el diseño de un organigrama para un proyecto, con el tiempo y con la experiencia adquirida, luego de participar en la planificación y control de muchos proyectos, es posible obviar este tipo de matrices, ya que generalmente no son muy útiles para otros fines que no sean los propios del planificador.
Se debe tomar en consideración que dependiendo de .las necesidades del proyecto o de los requerimientos del contratante, se requerirá un mayor número de personas dedicadas a las labores de gerencia del proyecto, por lo tanto el planificador debe conocer al detalle el proyecto en su conjunto y las condiciones generales del proyecto, suministradas por el contratante.
Control del Proyecto
La programación del proyecto y la asignación de recursos y responsabilidades, conforman el plan que se espera llevar a cabo, con el propósito de ejecutar satisfactoriamente el proyecto, se puede decir que constituyen un guión, con el cual el gerente del proyecto puede anticipar las acciones necesarias para lograr la ejecución del proyecto en el tiempo deseado.
Durante la ejecución de los trabajos, las condiciones reales de la ejecución pueden cambiar significativamente, en comparación a los supuestos establecidos por
