BALANCED SCORECARD INTRODUCCION

BALANCED SCORECARD

INTRODUCCION

Balanced Scorecard: introducción

(Material docente preparado por Sebastián Stevenson S., Ingeniero Comercial PUC)

Algunas cifras que respecto a la experiencia que se ha tenido en el uso de la metodología para la implementación de la estrategia, BSC, son las siguientes:

“1 de 10 organizaciones ejecutan sus estrategias en forma exitosa” Fuente: Revista Fortune,

1998.

“72% de los Gerentes Generales creen que ejecutar la estrategia elegida es más difícil que formular una buena estrategia” Fuente: Encuesta Malcolm Baldrige, 2002.

En una encuesta realizada a 1.100 empresas en EE.UU., se encontró lo siguiente:

“El 43% de las empresas encuestadas estaban usando el BSC actualmente, el 30% estaba planificando usarlo en el corto plazo, un 21% lo estaba considerando y sólo un 6% no pensaban usarlo”. Fuente: BSC Collaborative, encuesta hecha.

“El 2002, cerca del 63% de las empresas encuestadas ocupaban el BSC y tuvieron un 80% de grado de satisfacción en su experiencia” Fuente: Bain & Company Consulting, en una encuesta

realizada a 7.000 empresas de todo América, Europa y Asia. Un Poco de Historia

Las empresas, en las últimas décadas han pasado por un gran cambio. Hasta hace algunos años, la competencia se centraba en conseguir economías de escala y, por ende, la mayor eficiencia posible. La tecnología era importante desde el punto de vista de la eficiencia de la producción en masa, haciendo productos estándares y logrando bajar los costos más que la competencia.

En el contexto de la “Era Industrial”, las empresas desarrollaron complejos sistemas de medición basados en indicadores financieros, controlando estrictamente sus operaciones y teniendo estructuras de funcionamiento muy rígidos. El conocimiento se creaba en las altas esferas directivas y los empleados de primera línea simplemente tenían la misión de cumplir “al pie de la letra” lo que los ingenieros y altos ejecutivos estimaban era necesario para la salud de la empresa. Es así como los modelos basados en indicadores financieros eran coherentes con la persecución de la mayor eficiencia y control posibles, teniendo una postura reactiva frente a las señales del mercado.

Se hicieron muy populares indicadores tales como el retorno sobre la inversión (RSI), el retorno sobre el capital (ROE), los índices de rotación y tantos otros.

Sin embargo, aparece una nueva era: la “Era de la Información” que hizo que muchos de los supuestos de la Era Industrial se volvieran obsoletos y no suficientes para competir eficientemente. Ya no es posible obtener una ventaja competitiva únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

Este nuevo entorno exige a todas las empresas desarrollar nuevas capacidades y habilidades organizacionales para poder competir exitosamente. Hoy en día es insuficiente enfocarse en la gestión de los activos físicos, es necesario movilizar, explotar y gestionar los activos intangibles. Uno de los retos de la empresa actual es lograr que su empresa se transforme de ser una “máquina procesadora de conocimiento” a ser una “máquina creadora de conocimiento”.

Los activos intangibles permiten que una organización crear lealtad y retener a los clientes; introducir productos y servicios innovadores y deseados por el segmento objetivo; tener

productos de alta calidad; bajos costos y cortos tiempos de espera; usar las capacidades de los empleados para la mejora continua y usar correctamente las tecnologías de información. Las empresas de la Era de la Información deben basar su funcionamiento en las siguientes hipótesis:

• Funciones Cruzadas: si en la Era Industrial se buscaba la especialización de las capacidades de las diferentes áreas, hoy en día se busca la cooperación e integración entre las áreas.

• Los Vínculos con los Clientes y los Proveedores: Hoy en día, un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización obtengan una mejora, gracias a las tecnologías de información, en los costos, calidad y tiempos de respuesta.

• Segmentación de los Clientes: en la Era Industrial se fabricaban productos en masa y estándares para todos los clientes. Hoy en día, éstos exigen una personalización de los productos y/o servicios más a medida de sus necesidades.

• Escala Global: Hoy en día se compite con todas las empresas del mundo y se tienen

tanto clientes locales como “internacionales”. Hay que combinar la eficiencia para competir con el resto del mundo y la capacidad de satisfacer a clientes locales sensibles.

• Innovación: los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, por lo que la mejora continua es cada vez más importante.

• Empleados: en el cuadro a continuación se ven las diferencias entre los empleados de la Era Industrial y los de la Era de la Información:

Indicadores Financieros

Aunque se reconoce esta nueva forma de competir en la Era de la Información, seguimos sumergidos en cuentas financieras y estados de situación basados en indicadores de este tipo. Los índices financieros no son malos per sé, pero no son suficientes para comunicarnos cómo estará una empresa en el mediano o largo plazo ya que nos indican el pasado y permiten tomar decisiones de corto plazo. Las principales limitaciones de los indicadores financieros se nombran a continuación:

• Énfasis en los resultados de corto plazo, en desmedro de las inversiones y decisiones de largo plazo.

• Favorecen inversiones que resultan en rendimientos de fácil medición, como

maquinaria, en desmedro de inversiones en activos intangibles, como capacitación, desarrollo de productos, y modelos de gestión, etc.

Era Industrial

Los empleados son:

•

Muy especializados

•

Sin una visión global de la

compañía

•

Aislados de la información

relevante para tomar sus

propias decisiones.

•

“Sin

permiso”

para

contribuir a la organización.

Era de la Información

Los empleados son:

•

Multifuncionales.

•

Con visión global del

negocio.

•

Con disponibilidad de

información estratégica.

•

“Con

permiso”

para

contribuir

a

la

• Permite la existencia de activos infravalorados cuando los ingresos de corto plazo son satisfactorios.

• Presentan sólo el pasado de la empresa, lo que no necesariamente permite proyectar

el futuro de la misma.

• Tienen rezagos, por lo que presentan desfases para la toma de decisiones.

• Presentan información interna de la empresa y no del entorno competitivo.

• Generalmente definidos en términos contables y no económicos o de gestión.

Es por estas razones que no se recomienda usar solamente indicadores financieros, ni tampoco excluirlos, sino que complementarlos con medidores de los activos intangibles. De aquí se deriva el nombre del BSC (Cuadro de Mando Balanceado o Cuadro de Mando Integral): los indicadores financieros de actuación o desempeño pasado o resultados (lag indicators) tienen que ser balanceados o equilibrados por medidores de la actuación o desempeño futuro, también llamados inductores de actuación (o lead indicators en inglés) ya que nos permiten ver cómo está la empresa hoy para conseguir los resultados deseados en un tiempo más.

Introducción al Balanced Scorecard ¿Qué es el Balanced Scorecard?

Es una herramienta de gestión basado en la estrategia, que traduce tanto a ésta como a la misión de una organización en un conjunto de medidores de desempeño equilibrados y cuidadosamente seleccionados, permitiendo a las empresas seguir la pista de los resultados financieros sin perder de vista los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de bienes intangibles que se necesitan para un crecimiento futuro, a través de un modelo de gestión clave, especialmente diseñado para la medición de la ejecución de la estrategia, con el fin de implementarla a través de su descripción, medición y gestión.

El BSC es una excelente combinación entre un sistema de administración estratégica, un sistema de medición y una herramienta de comunicación.

Decimos que es una herramienta basada en la estrategia para no caer en el error de pensar que es una herramienta de control de gestión. En los inicios de la metodología, Norton y Kaplan, sus creadores, tenían la intención de crear un instrumento de control de gestión más ordenado y formal de los que se usaban típicamente. Sin embargo, notaron, a medida que lo implementaban en diferentes empresas, que era mucho más que eso. Se dieron cuenta de que esta herramienta les permitía operativizar la estrategia para llevarla a las acciones del día a día de las empresas, medirlas y comunicar a los empleados, de todos los niveles, la estrategia de la empresa y cómo ellos contribuyen a alcanzarla mediante el logro de metas estratégicas. Decimos que los indicadores son equilibrados porque incluyen tanto medidores de desempeño pasado como inductores de la actuación. También decimos que son cuidadosamente seleccionados porque son estratégicos, pocos, simples, coherentes y consistentes entre sí. El BSC, en pocas palabras, nos “cierra la brecha” que existe entre la planificación estratégica y la ejecución de la estrategia.

Es muy común que en las empresas se lleve a cabo un proceso de planificación estratégica para el siguiente año y para 3 y 5 más. Se definen Misión, Valores, Visión y la Estrategia que se quiere llevar a cabo como mejor respuesta a las señales del mercado. Se hace una hipótesis de lo que la empresa desea realizar. Sin embargo, se ha avanzado pero queda la parte más difícil: ejecutar la estrategia y operativizarla.

Es aquí donde el Cuadro de Mando Balanceado hace su aporte, ya que permite describir, medir y gestionar la estrategia de una forma simple y muy práctica, de manera de poder comunicarla a todas las líneas de la empresa. De esta forma, permite que los planes estratégicos se implementen y no se queden en los estantes de los ejecutivos, cerrando la brecha que existe en más del 90% de las empresas (ver la figura a continuación).

El BSC soluciona el Gap entre la Estrategia y la Acción

MISION Porqué existimos

VALORES

Qué es importante para nosotros VISION

Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego

MAPA ESTRATEGICO Y CUADRO DE MANDO Implementación y Foco

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Y PLAN Qué necesitamos hacer CUADRO DE MANDO PERSONAL

Qué necesito yo hacer

Resultados Estratégicos Grupos Controladores Satisfechos Procesos eficientes Y efectivos Clientes Satisfechos Personal motivado y preparado

Razones por las Cuales una Empresa Necesita el BSC

Las razones que tiene una empresa para poner en marcha un proceso de implementación del BSC, no tienen relación sólo con el mejoramiento del sistema de indicadores de gestión, sino con un objetivo más amplio: redirigir estratégicamente la gestión de la empresa.

Como dijimos anteriormente, el objetivo inicial del BSC era el control de gestión, pero al ir aplicando la metodología, su uso se fue ampliando a temas de cambio estratégico y se llegó a esta herramienta de gestión basada en la estrategia.

Las razones principales por las cuales una empresa lleva a cabo un BSC son, principalmente, las siguientes:

• Obtener claridad y consenso sobre la estrategia.

• Conseguir enfoque estratégico.

• Desarrollar el liderazgo al interior de la empresa.

• Intervención estratégica.

• Educar a la organización.

• Establecer metas estratégicas.

• Alinear programas e inversiones.

• Construir un sistema de feedback estratégico.

Arquitectura: Las Cuatro Perspectivas Básicas

El BSC separa a la empresa en cuatro Perspectivas básicas y dice que éstas se relacionan entre sí por medio de relaciones de causa y efecto. Las Perspectivas básicas se denominan: Financiera, De Cliente, De Procesos Internos y De Aprendizaje y Conocimiento.

Visión/Misión/Estrategia

“Para alcanzar nuestra visión, cuáles son los pocos resultados Críticos en que debemos enfocarnos”

Perspectiva del Cliente

“Para alcanzar nuestra visión, como debemos aparecer ante clientes” Perspectiva Financiera

“Si somos exitosos, cómo apareceremos ante nuestros controladores ”

Perspectiva Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, controladores y alcanzar la misión, en qué procesos de negocios debemos distinguir”

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión, cómo debe nuestro personal aprender, comunicar y trabajar en equipo”

Relaciones Causa/Efecto

Define la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán transformados en valores tangibles

Lo que nos dice el BSC es que si queremos conseguir ciertos objetivos financieros, hay que satisfacer a los clientes, dándoles una propuesta de valor deseada por el segmento objetivo y diferenciándose de la competencia. Para que esto se cumpla, es necesario tener unos procesos internos que permitan satisfacer a los clientes y lograr los resultados financieros. En última instancia, es necesario que los empleados cuenten con las competencias, tecnologías de la información adecuadas y clima para la acción necesarios para llevar a cabo los procesos que alimentan la perspectiva de cliente y ésta a la financiera.

Si nos damos cuenta, las dos primeras perspectivas contienen, en su gran mayoría, indicadores de resultado o desempeño pasado, mientras que en las otras dos son inductores de actuación futura. Entraremos en más detalle en clases futuras.

El sistema de Gestión Basado en la Estrategia BSC

Existen herramientas para: la Administración Financiera (EVA, balance, Análisis del Valor del Accionista, etc.), la Administración de Clientes (CRM, Análisis de segmentación, Medición de Satisfacción del Cliente, etc.), la Administración de procesos (Seis Sigma, TQM, Integración de la Cadena de Proveedores,etc.) y la Administración de Personal (Competencias Centrales, Administración del Conocimiento, etc.). Sin embargo, no existe un marco general para

administrar la estrategia como un todo. El BSC surge como respuesta a esta necesidad.

Antes del BSC, había varias empresas que utilizaban tanto medidores financieros como no financieros. Sin embargo, estos sistemas se centraban en mejoras locales en algún nivel de la compañía, por ende, de corto plazo. El BSC ayuda a los empleados de primera línea a comprender las consecuencias financieras de sus acciones y permite que los altos ejecutivos comprendan los inductores de los resultados a largo plazo.

El BSC es más que un conjunto de medidores tipo, son indicadores que se derivan completamente de la estrategia de la empresa. Como cada empresa tiene su propia estrategia y activos intangibles, cada Cuadro de Mando es diferente, es hecho a la medida de las características de la compañía.

El Cuadro de Mando es más que un sistema de medición táctico u operativo, es un sistema de

1. Clarificar y Traducir la Visión y Estrategia: el primer paso es tener una visión y

estrategia definidas claramente. Para esto es necesario que la alta gerencia tenga especificados los objetivos estratégicos que son vitales para la empresa, tales como crecimiento de los ingresos, de la cuota del mercado, del aumento de la eficiencia, etc. Es común, por otro lado, que en el momento de definir esto, se generen discrepancias, por lo que es muy importante que se llegue a un consenso y que los resultados sean compartidos por todo el equipo ejecutivo.

En los objetivos financieros no hay mucho problema de diferencias. Sin embargo, al definir los clientes y los procesos necesarios hay que hacer un gran trabajo en tiempo y desde el punto de vista de política interna para lograr el consenso; aquí hay un gran aporte del BSC, ya que los métodos tradicionales generalmente se enfocan en lo que se hace actualmente, mientras que esta metodología generalmente descubre nuevos clientes y nuevas formas de hacer llevar a cabo los procesos.

Además, es importante decir que, para llevar a cabo un BSC es necesario que haya consenso. Sin embargo, el BSC ayuda, debido a cómo se hace en la práctica, a conseguir el tan preciado consentimiento de las partes.

2. Comunicar y Vincular los Objetivo e Indicadores Estratégicos: uno de los grandes

aportes de esta metodología es que es fácil de comunicar a todas las esferas de la organización. Hay muchas formas: boletines, videos y tantas como la imaginación de los ejecutivos pueda idear. Además, los indicadores comunican por sí solos la estrategia y cuánto aporta a la consecución de la misma cada empleado. Cuando el trabajador supera una meta sabe que ha golpeado directamente la estrategia y ha contribuido a conseguir los objetivos estratégicos de toda la organización.

Es por esta última razón que el BSC está tan íntimamente relacionado con las políticas de recompensas. No se dan premios por dar, sino que, cuando alguien consigue una meta estratégica, se recompensa a un trabajador que ha ayudado a ejecutar la estrategia.

3. Planificación, Establecimiento de Objetivos y Alineación de Iniciativas Estratégicas: El BSC causa mayor impacto cuando se usa para dirigir el cambio en la

organización. Esto es así porque si el proceso se lleva a cabo con éxito y se logran los objetivos –bastante ambiciosos- la empresa se verá transformada. Cuando se han

Cuadro de

Mando

Integral

•

• Obtener Consenso

•

• Establecer Objetivos

• Vincular Recompensas con

Planificar y Establecer

Objetivos

•

• Alinear Iniciativas Estratégicas

• Asignar Recursos

• Establecer Metas

Formación y Feedback

Estratégico

•

• Dar Feedback Estratégico

• Facilitar Información y la

establecido los objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas, hay que alinearlos para tener avances espectaculares. De aquí se desprende que otras herramientas de gestión son perfectamente compatibles con el BSC, ya que pueden perteneces a uno de los objetivos estratégicos; el Cuadro de Mando Integral las gestiona y balancea para lograr éxitos estratégicos y no tácticos.

Por ejemplo: si un objetivo es reducir los costos, una iniciativa para hacerlo es implementar un programa de reingeniería el cual aportaría a reducir los tiempos del ciclo de producción y los costos operacionales. Pero la reingeniería por sí sola no es un tema estratégico, sino que ayuda a lograr la estrategia definida y se mide según los parámetros establecidos en el BSC.

Por último, en este paso, la empresa puede integrar la planificación estratégica al proceso anual de presupuestos.

4. Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica: éste es el proceso más

innovador e importante del proceso de gestión del BSC. Recordemos que la estrategia es una hipótesis sobre la mejor respuesta para el futuro que la empresa cree que puede dar frente al entorno de hoy. Con este paso, la empresa recibe feedback acerca de la estrategia, de modo de poder ir cambiándola lo más rápido posible cuando se necesite. La idea es crear una habilidad en la empresa para gestionar la empresa según las necesidades de las mismas.

Los pasos 1 al 3 son los típicos que se llevan medianamente a cabo en la empresa. Se establecen los objetivos a largo plazo, los cuales tienen que ser seguidos ciegamente. Cualquier desviación de los mismos es tratado como un error que se tiene que corregir, pero nadie se cuestiona si dicho objetivo a largo plazo está bien fijado y es aquí donde el feedback estratégico de las primeras líneas hacen su aporte acerca de si la estrategia establecida tiene que corregirse o no.