GESTIÓN DE PROYECTOS
DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto puede definirse como una serie de labores relacionadas,
por lo general dedicada a una producción importante y cuya
ejecución requiere un @empo considerable.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración de un proyecto se define como la planificación, dirección y control de
recursos para sa@sfacer las
restricciones técnicas, de costos y de @empo
Estructura del proyecto
• Define la jerarquía de tareas
del proyecto, sub tareas y paquetes de trabajo.
• La terminación de uno o más
paquetes de trabajo resultan en la terminación de una
tarea y por úl@mo la
terminación de todas las tareas significa la conclusión del proyecto.
Etapas del proyecto
• Metas específicas a alcanzar
en el proyecto, estas pueden ser la terminación del diseño de un proto@po, la
producción del proto@po, la prueba terminada del
proto@po y la aprobación de una corrida piloto.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
TRABAJO
Tarea
• Es una subdivisión
adicional de un proyecto. • Suele no durar más de
unos meses y su ejecución corre por cuenta de un grupo.
• De ser necesario, se puede
usar una sub tarea para sub dividir aún más el proyecto.
Paquete de trabajo
• Es un grupo de ac@vidades
combinadas para asignarse a una sola unidad
organizacional, es una
descripción de lo que se va hacer, cuándo debe
iniciarse y terminarse, presupuesto, medidas de operación y metas
específicas por cumplir.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
TRABAJO
Ac@vidades
• Se definen dentro del
contexto de la EDT y son partes del trabajo que consumen @empo. • Las ac@vidades no
necesariamente requieren trabajo de personas.
• Cuando se completa la
ejecución de las
ac@vidades el proyecto termina.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
TRABAJO
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
TRABAJO
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE
TRABAJO
Diagrama
de GanR
Gráfica de barras horizontales que muestra tanto la can@dad de @empo involucrado como la secuencia en que se desempeñarán las ac@vidades.GRÁFICAS DE CONTROL DEL
PROYECTO
CPM
El Método de la Ruta Crí@ca parte del supuesto de que es posible es@mar con exac@tud los @empos de las ac@vidades de un proyecto y que estos no varían.PERT
La Técnica de Evaluación y Revisión de Programas fue creada para manejar es@maciones inciertas de @empo.MODELOS DE PLANEACIÓN DE
REDES
Con el <empo las caracterís<cas que las diferencian han
disminuido y en la actualidad se habla de ambas de
CPM-‐PERT
El método consiste en encontrar
la secuencia de ac@vidades que cons@tuyen la cadena más larga en términos del @empo
necesario para terminarlas. Si alguna de las ac@vidades de la ruta crí@ca se demora, entonces el proyecto se retrasará. La meta central de la técnica es determinar la información de cada ac@vidad del proyecto para programarla. Las técnicas
calculan el momento en que una ac@vidad debe empezar y
terminar. B 0 días 4 días C 1 día 6 días D 1 día 7 días E 13 días 6 días G 0 días 12 días F in 0 días 0 días A 0 días 5 días I 2 días 12 días J 2 días 13 días F 1 día 8 días Inicio 0 días 0 días K 0 días 1 día H 0 días 6 días
CPM-‐PERT
• En este caso se
u@liza un único es@mado de @empo, porque se supone que se conocen los
@empos de las ac@vidades.
CPM-‐PERT
• Cuando un solo es@mado del @empo requerido para
terminar una ac@vidad no es confiable, el procedimiento más aconsejable es u@lizar tres es@mados. Estos tres es@mados no sólo permiten es@mar el @empo de la
ac@vidad, sino que también permiten obtener un es@mado de la probabilidad del @empo para la conclusión de la red entera.
• Redes probabilís@cas se dan cuando los @empos de las
ac@vidades no se conocen por adelantado con certeza. Por lo tanto en el sistema PERT, para es@mar el @empo de una ac@vidad se requiere de alguien que conozca bien la
ac@vidad en cues@ón, para poder realizar tres es@maciones de la misma
DIAGRAMA DE LA RED
U@lizaremos el método del diagrama de nodos, en donde cada nodo representa
una de las tareas que se deben de realizar a cabo, unidas por una flecha que indica la precedencia de las mismas.
A
BLa ac<vidad B, colocar las puertas depende de la ac<vidad A, colocar los marcos de las puertas
DIAGRAMA DE LA RED
Ac@vidadespredecesoras
• Son aquellas
ac@vidades que deben ejecutarse con
anterioridad al inicio de la ac@vidad en cues@ón
Regla básica.
• Se @ene que las
ac@vidades solo
pueden aparecer una vez en el diagrama
NODOS
Nodo Inicial
• Ac@vidad fic@cia cuyo
nodo correspondiente se le da la e@queta de inicio. Indica el
comienzo del diagrama y no @ene ningún valor monetario o de @empo
Nodo de Finalización
• Ac@vidad fic@cia cuyo
nodo correspondiente se le da la e@queta de conclusión. Indica el final del diagrama y no @ene ningún valor
NODO
Nombre
PI
PT
NODO
PI = La fecha de inicio más próxima para una ac@vidad dada,
será el momento más próximo en que se puede emprender esa ac@vidad
PT = La fecha más próxima de terminación de dicha ac@vidad
LI = Es la fecha de inicio más tardía para una ac@vidad dada
LT = Es la fecha de terminación más tardía para una ac@vidad
dada
NODOS
La fecha LT de cualquier ac@vidad que entre a un nodo, es la menor de las fechas LI de todas las ac@vidades que salgan del mismo nodo
LI = LT – T
La fecha PI para cualquier ac@vidad que parta de un nodo concreto, será la mayor entre las fechas PT, de todas las ac@vidades que terminan en ese nodo
HOLGURA
La can@dad de holgura es el @empo libre asociado a cada ac@vidad. Se define como la can@dad de @empo que puede
demorar una ac@vidad sin afectar la fecha de conclusión
total del proyecto
n El gerente de operaciones de una empresa líder en el
campo de las tarjetas de crédito es el encargado de la organización de toda la operación del traslado de sus oficinas, de una de las provincias del país hacia la
Capital. A continuación se muestra la tabla de
actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.
EJERCICIO 1
Actividad Descripción Predecesoras Tiempo
A Elegir local de oficinas -- 3 B Crear plan financiero -- 6 C Determinar requerimientos de personal B 3 D Diseñar local de oficinas A,C 5 E Constuir el interior D 8 F Elegir el personal a mudar C 3 G Contratar nuevos empleados F 6 H Mudar registros y personal F 2 I Hacer arreglos financieros B 5 J Entrenar personal nuevo H,E,G 3
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RUTA CRÍTICA Y ACTIVIDAD CRÍTICA
Para obtener una predicción del @empo mínimo
requerido como duración del proyecto en su
totalidad, debemos encontrar la ruta crí@ca de la
red. Queremos determinar la ruta más larga que
vaya del principio al final del proyecto. Esta es la
ruta crí@ca, determina la duración total del proyecto,
puesto que ninguna otra ruta es más larga. Las
ac@vidades que componen la ruta crí@ca se llaman
ac@vidades crí@cas, ya que si estas se demoran, el
proyecto íntegro se retrasará
PERT
Redes probabilís@cas que se dan cuando los
@empos de las ac@vidades no se conocen por
adelantado con certeza.
Por lo tanto en el sistema PERT, para es@mar el
@empo de una ac@vidad se requiere de alguien
que conozca bien la ac@vidad en cues@ón, para
poder realizar tres es@maciones de la misma.
El enfoque de los tres es@mados de @empo permite considerar
la probabilidad de que un proyecto quede terminado dentro de una can@dad de @empo dada. El supuesto que sirve de base para calcular esta probabilidad es que los @empos de duración de las ac@vidades son variables aleatorias independientes. De ser así, se puede u@lizar el teorema del límite central para encontrar la media y la varianza de la secuencia de ac@vidades que
cons@tuyen la ruta crí@ca. El teorema del límite central dice que la suma de un grupo de variables aleatorias independientes,
distribuidas de forma idén@ca, se acerca a una distribución normal a medida que el número de variables aleatorias se incrementa.
En el caso de problemas de administración de proyectos, las
variables aleatorias son los @empos reales de las ac@vidades del proyecto. (Recuerde que se supone que el @empo para cada ac@vidad es independiente de otras ac@vidades, y que sigue una distribución estadís@ca beta.) Para ello, el @empo esperado para terminar las ac@vidades de la ruta crí@ca es la suma de los @empos de las ac@vidades. Asimismo, dado el supuesto de la independencia de los @empos de las
ac@vidades, la suma de las varianzas de las ac@vidades a lo largo de la ruta crí@ca es la varianza del @empo esperado para concluir la ruta. Recuerde que la desviación estándar es igual a la raíz cuadrada de la varianza.
CÁLCULO DE LOS ESTIMADORES
ESTADÍSTICOS
Los procedimientos para
es@mar el valor esperado
y la desviación estándar
de los @empos de
ac@vidad, están mo@vados
por la suposición de que el
@empo de ac@vidad es
una variable aleatoria que
@ene una distribución de
probabilidad uni modal
beta.
Unimodal Beta 0,000 0,625 1,250 1,875 2,500 0,245 0,490 0,735 0,980a
m
b
En la distribución beta al igual que la triangular, en muchas
ocasiones se acude al criterio de experto para poder
realizar la es<mación de los <empos de ejecución de las
ac<vidades.
La probabilidad de concluir el proyecto a <empo
consiste en encontrar la desviación estándar de
las ac<vidades que conforman la ruta crí<ca del
proyecto, la cual será la sumatoria de la varianza
de las ac<vidades crí<cas
6
σ
=
b – a
6
La probabilidad de concluir el proyecto a tiempo
consiste en encontrar la desviación estándar de
las actividades que conforman la ruta crítica del
proyecto, la cual será la sumatoría de la varianza
de las actividades críticas
a + 4m + b
Tne (µ) =
En donde a es el tiempo optimista, m el tiempo más probable y b el tiempo pesimista.PROBABILIDAD DE CONCLUIR EL
PROYECTO A TIEMPO
Para determinar la probabilidad real de concluir las
ac<vidades de la ruta crí<ca dentro de una can<dad dada de <empo, es necesario encontrar dónde se ubica el punto dentro de la distribución normal.
σ
!
! Σ!de!las!σ
!!de!las!! ac(vidades!crí(cas! ! 2!=
Zt
!=!
X–
μ
σ
!
EJERCICIO 2
Traslado de sucursal bancaria a nuevo edificio.
¿Cuál es la probabilidad de que a los 33 días se haya concluido el proyecto?
Optimista Medio Pesimista
A Retiro0de0muebles0y0paredes0actuales 066 2 4 5 B Instalación0de0las0nuevas0redes0eléctricas0y0de0 datos A 2 3.5 5 C Reparación0de0las0instalaciones0sanitarias0 A 5 5.5 7 D Colocación0de0los0muebles0de0los0cubículos0de0 distintos0servicios0(plataforma,0cajas,0otros) C 3 5 6 E Colocación0de0las0divisiones0principales0de0las0 gerencias B 1 2 3 F Colocación0y0prueba0del0equipo0de0cómputo,0 cajeros0automáticos,0televisores,0proyectores,0 otros. D,B 5 8 11 G Traslado0de0las0servicios0en0la0nueva0agencia F 4 5 6 H Traslado0de0las0gerencias0(archivos0físicos,0 objetos0personales,0y0personal) F,E 4 5 6 I Clausura0de0las0antiguas0instalaciones H,0G 4 4.5 5
A B C D E F G H I Actividad
Optimista Medio Pesimista 899 2 4 5 A 2 3.5 5 A 5 5.5 7 C 3 5 6 B 1 2 3 D,B 5 8 11 F 4 5 6 F,E 4 5 6 H,8G 4 4.5 5
Tne
σ
σ
Predecesoras Tiempos8estimados8(días) 2"
Roberto, gerente general de la agencia desea proponer
modificaciones a las agendas de sus gerentes, para que su
traslado (ac@vidad H) se pueda hacer con los siguientes
@empos, que se es@man perfectamente fac@bles:
¿Se ob@ene una mejora en el @empo de
terminación del traslado?
EJERCICIO 2
Optimista Medio Pesimista H Traslado1de1las1gerencias1(archivos1físicos,1
objetos1personales,1y1personal) F,E 3 3.5 5 Actividad Nombre1de1la1actividad Predecesoras Tiempos1estimados1(días)
Por otro lado usted plantea que la terminación del traslado se puede mejorar si
se exige a la empresa encargada de la remodelación que se asigne una cuadrilla más a la operación de reparaciones sanitarias (ac@vidad C). Sin embargo; usted recientemente hizo una inspección del lugar, junto con dicho contra@sta, y
determinaron que en esta ac@vidad solo se puede ganar 1 día en el @empo pesimista ya que más personas simplemente se estorbarían para trabajar. La preocupación del gerente es porque su jefe inmediato desea que dicha agencia este funcionando completamente antes de los 33 días.
¿Cuál de las dos opciones planteadas, recortar ac@vidad H ó recortar ac@vidad C,
brinda más posibilidades de conseguir terminar antes de los 33 días?
MODELOS DE TIEMPO-‐COSTO
El modelo presupone que el costo es una función lineal del
@empo. El concepto de que hay una compensación entre el @empo que se tardará en completar una ac@vidad y el costo de los recursos que se le des@nan, es la base del análisis CPM
La pregunta viene a ser: ¿Qué @empos de ac@vidad conviene
elegir para que se produzca el @empo deseado de terminación del proyecto con un costo mínimo?
max max
min
Asignación directa a la ac@vidad Costos
Directos No @enen
relación con la ac@vidad y son independientes Costos Indirectos Tales como Bonificaciones, Multas. Costos Circunstanc iales
TIPOS DE COSTOS
•
El gerente de operaciones de una empresa líder en el
campo de las tarjetas de crédito es el encargado de
la organización de toda la operación del traslado de
sus oficinas, de una de las provincias del país hacia la
Capital. A con@nuación se muestra la tabla de
ac@vidades necesaria para llevar a cabo el proyecto.
EJERCICIO 3
Actividad Descripción Predec. Tn Ta Cn Ca A Elegir local de oficinas -- 3 1 100 200 B Crear plan financiero -- 6 3 400 700 C Determinar requerimientos de personal B 3 2 100 150 D Diseñar local de oficinas A,C 5 1 500 900
E Constuir el interior D 8 6 800 1020
F Elegir el personal a mudar C 3 1 200 600 G Contratar nuevos empleados F 6 3 200 700 H Mudar registros y personal F 2 1 300 400 I Hacer arreglos financieros B 5 4 400 600 J Entrenar personal nuevo H,E,G 3 1 200 800
n La gerencia general de la empresa ha impuesto un plazo
improrrogable de 24 semanas para que concluya el traslado en su totalidad, de lo contrario se penalizará con $150 por cada semana de atraso.
n La junta direc@va más interesada en finalizar el proyecto lo
antes posible, bonificará con $155 por cada semana que se ahorre en el traslado de las oficinas según lo presupuestado por la gerencia general.
n Determine la red a @empo óp@mo para llevar a cabo el
traslado de las oficinas. Suponiendo que se incurre en costos indirectos de $100.
EJERCICIO 3
Act. A B C D E F G H I JTn Ta Cn Ca Δ2Tiempo Δ2Costo Pendiente 3 1 100 200 6 3 400 700 3 2 100 150 5 1 500 900 8 6 800 1020 3 1 200 600 6 3 200 700 2 1 300 400 5 4 400 600 3 1 200 800
PLANEACIÓN DE
PROYECTOS
Actividad
Holgura Duración ES LF
SIMBOLOGÍA DE ACTIVIDADES
Negro actividad con holgura
Rojo actividad crítica
1- En el menú proyecto, pulse información del proyecto 2- Pulse Fecha de Comienzo
3- Elija la fecha de su preferencia
4- El calendario se cierra y la fecha se muestra en el cuadro Fecha de comienzo
En el menú Archivo, pulse propiedades y seleccione la ficha resumen, introduzca
la información necesaria como el título, asunto, autor, responsable y el nombre de la organización.
1. Pulse en el primer campo de la columna Nombre de Tarea
2. Escriba inicio y luego pulse enter
3. Escriba “ (A) Elegir Local de Oficina” y luego pulse enter
4. Introduzca las demás tareas y sus tiempos
5. En la barra de herramientas estándar, pulse el botón guardar
1- Coloque el cursor en la división entre la columna Nombre de tarea y el diagrama de Gantt
2- Seleccione con el mouse y corra el diagrama
hacia la derecha de la pantalla, hasta que aparezca la columna con el nombre predecesoras
3- Digítelas con el respectivo número que aparece en la primera columna de la hoja
1- En la barra de Formato, pulse el botón asistente para Diagrama de Gantt 2- Pulse siguiente
Compruebe que tiene seleccionada la opción Recursos y fechas, y luego pulse siguiente
Compruebe que tiene seleccionada la opción Si y luego pulse siguiente
Mueva los nodos utilizando el mouse para que la
gráfica de Pert entre en una hoja.
Debe quedar dentro de la línea discontinua
Marque todo el gráfico de pert con el botón izquierdo del mouse, luego pulse copiar
Pegue la hoja de Pert utilizando Pegado con vínculo
Resuelva el ejercicio note que cada vez que acelere una actividad en pert esta se
acelerará en el excel