GESTIÓN DE PROYECTOS PERT - CPM

Texto completo

(1)

GESTIÓN  DE  PROYECTOS

(2)

DEFINICIÓN  DE  PROYECTO

Un  proyecto  puede  definirse  como   una  serie  de  labores  relacionadas,  

por  lo  general  dedicada  a  una   producción  importante  y  cuya  

ejecución  requiere  un  @empo   considerable.  

(3)

ADMINISTRACIÓN  DE  PROYECTOS

La  administración  de   un  proyecto  se  define   como  la  planificación,   dirección  y  control  de  

recursos  para   sa@sfacer  las  

restricciones  técnicas,   de  costos  y  de  @empo  

(4)

Estructura  del  proyecto  

•  Define  la  jerarquía  de  tareas  

del  proyecto,  sub  tareas  y   paquetes  de  trabajo.      

•  La  terminación  de  uno  o  más  

paquetes  de  trabajo  resultan   en  la  terminación  de  una  

tarea  y  por  úl@mo  la  

terminación  de  todas  las   tareas  significa  la  conclusión   del  proyecto.  

Etapas  del  proyecto  

•  Metas  específicas  a  alcanzar  

en  el  proyecto,  estas  pueden   ser  la  terminación  del  diseño   de  un  proto@po,  la  

producción  del  proto@po,  la   prueba  terminada  del  

proto@po  y  la  aprobación  de   una  corrida  piloto.  

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  

TRABAJO

(5)

Tarea  

• Es  una  subdivisión  

adicional  de  un  proyecto.     • Suele  no  durar  más  de  

unos  meses  y  su  ejecución   corre  por  cuenta  de  un   grupo.    

• De  ser  necesario,  se  puede  

usar  una  sub  tarea  para   sub  dividir  aún  más  el   proyecto.  

Paquete  de  trabajo  

• Es  un  grupo  de  ac@vidades  

combinadas  para  asignarse   a  una  sola  unidad  

organizacional,  es  una  

descripción  de  lo  que  se  va   hacer,  cuándo  debe  

iniciarse  y  terminarse,   presupuesto,  medidas  de   operación    y  metas  

específicas  por  cumplir.  

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  

TRABAJO

(6)

Ac@vidades  

•  Se  definen  dentro  del  

contexto  de  la  EDT  y  son   partes  del  trabajo  que   consumen  @empo.       •  Las  ac@vidades  no  

necesariamente  requieren   trabajo  de  personas.  

•  Cuando  se  completa  la  

ejecución  de  las  

ac@vidades  el  proyecto   termina.  

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  

TRABAJO

(7)

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  

TRABAJO

(8)

ESTRUCTURA  DE  DESGLOSE  DE  

TRABAJO

(9)

Diagrama  

de  GanR  

Gráfica  de  barras  horizontales  que   muestra  tanto  la   can@dad  de  @empo   involucrado  como   la  secuencia  en  que   se  desempeñarán   las  ac@vidades.  

GRÁFICAS  DE  CONTROL  DEL  

PROYECTO

(10)

CPM  

El  Método  de  la  Ruta  Crí@ca  parte  del  supuesto  de  que  es  posible  es@mar  con  exac@tud  los  @empos  de  las   ac@vidades  de  un  proyecto  y  que  estos  no  varían.  

PERT  

La  Técnica  de  Evaluación  y  Revisión  de  Programas  fue  creada  para  manejar  es@maciones  inciertas  de  @empo.  

MODELOS  DE  PLANEACIÓN  DE  

REDES

Con  el  <empo  las  caracterís<cas  que  las   diferencian  han  

disminuido  y  en  la  actualidad  se  habla  de   ambas  de  

(11)

CPM-­‐PERT

š  El  método  consiste  en  encontrar  

la  secuencia  de  ac@vidades  que   cons@tuyen  la  cadena  más  larga   en  términos  del  @empo  

necesario  para  terminarlas.    Si   alguna  de  las  ac@vidades  de  la   ruta  crí@ca  se  demora,  entonces   el  proyecto  se  retrasará.    La   meta  central  de  la  técnica  es   determinar  la  información  de   cada  ac@vidad  del  proyecto  para   programarla.    Las  técnicas  

calculan  el  momento  en  que  una   ac@vidad  debe  empezar  y  

terminar.   B 0 días 4 días C 1 día 6 días D 1 día 7 días E 13 días 6 días G 0 días 12 días F in 0 días 0 días A 0 días 5 días I 2 días 12 días J 2 días 13 días F 1 día 8 días Inicio 0 días 0 días K 0 días 1 día H 0 días 6 días

(12)

CPM-­‐PERT

•  En  este  caso  se  

u@liza  un  único   es@mado  de   @empo,  porque   se  supone  que  se   conocen  los  

@empos  de  las   ac@vidades.  

(13)

CPM-­‐PERT

• Cuando  un  solo  es@mado  del  @empo  requerido  para  

terminar  una  ac@vidad  no  es  confiable,  el  procedimiento   más  aconsejable  es  u@lizar  tres  es@mados.  Estos  tres   es@mados  no  sólo  permiten  es@mar  el  @empo  de  la  

ac@vidad,  sino  que  también  permiten  obtener  un  es@mado   de  la  probabilidad  del  @empo  para  la  conclusión  de  la  red   entera.  

• Redes  probabilís@cas  se  dan  cuando  los  @empos  de  las  

ac@vidades  no  se  conocen  por  adelantado  con  certeza.    Por   lo  tanto  en  el  sistema  PERT,  para  es@mar  el  @empo  de  una   ac@vidad  se  requiere  de  alguien  que  conozca  bien  la  

ac@vidad  en  cues@ón,  para  poder  realizar  tres  es@maciones   de  la  misma  

(14)

DIAGRAMA  DE  LA  RED

š  U@lizaremos  el  método  del  diagrama  de  nodos,  en  donde  cada  nodo  representa  

una  de  las  tareas  que  se  deben  de  realizar  a  cabo,  unidas  por  una  flecha  que  indica   la  precedencia  de  las  mismas.  

A

B

La  ac<vidad  B,  colocar  las   puertas  depende  de  la ac<vidad  A,  colocar  los marcos  de  las  puertas

(15)

DIAGRAMA  DE  LA  RED

Ac@vidades  

predecesoras      

• Son  aquellas  

ac@vidades  que  deben   ejecutarse  con  

anterioridad  al  inicio   de  la  ac@vidad  en   cues@ón  

Regla  básica.      

• Se  @ene  que  las  

ac@vidades  solo  

pueden  aparecer  una   vez  en  el  diagrama      

(16)

NODOS

Nodo  Inicial  

• Ac@vidad  fic@cia  cuyo  

nodo  correspondiente   se  le  da  la  e@queta  de   inicio.    Indica  el  

comienzo  del  diagrama   y  no  @ene  ningún  valor   monetario  o  de  @empo  

Nodo  de  Finalización  

• Ac@vidad  fic@cia  cuyo  

nodo  correspondiente   se  le  da  la  e@queta  de   conclusión.    Indica  el   final  del  diagrama  y  no   @ene  ningún  valor  

(17)

NODO

Nombre

PI

PT

(18)

NODO

š PI  =  La  fecha  de  inicio  más  próxima  para  una  ac@vidad  dada,  

será  el  momento  más  próximo  en  que  se  puede  emprender   esa  ac@vidad  

š PT  =  La  fecha  más  próxima  de  terminación  de  dicha  ac@vidad  

š LI  =  Es  la  fecha  de  inicio  más  tardía  para  una  ac@vidad  dada  

š LT  =  Es  la  fecha  de  terminación  más  tardía  para  una  ac@vidad  

dada  

(19)

NODOS

La  fecha  LT  de  cualquier  ac@vidad  que  entre  a  un  nodo,  es  la  menor  de  las   fechas  LI  de  todas  las  ac@vidades  que  salgan  del  mismo  nodo  

LI  =  LT  –  T  

La  fecha  PI  para  cualquier  ac@vidad  que  parta  de  un  nodo  concreto,  será  la   mayor  entre  las  fechas  PT,  de  todas  las  ac@vidades  que  terminan  en  ese  nodo  

(20)

HOLGURA

La  can@dad  de  holgura  es  el   @empo  libre  asociado  a  cada   ac@vidad.    Se  define  como  la   can@dad  de  @empo  que  puede  

demorar  una  ac@vidad  sin   afectar  la  fecha  de  conclusión  

total  del  proyecto  

(21)

n  El gerente de operaciones de una empresa líder en el

campo de las tarjetas de crédito es el encargado de la organización de toda la operación del traslado de sus oficinas, de una de las provincias del país hacia la

Capital. A continuación se muestra la tabla de

actividades necesarias para llevar a cabo el proyecto.

(22)

EJERCICIO  1

Actividad Descripción Predecesoras Tiempo

A Elegir local de oficinas -- 3 B Crear plan financiero -- 6 C Determinar requerimientos de personal B 3 D Diseñar local de oficinas A,C 5 E Constuir el interior D 8 F Elegir el personal a mudar C 3 G Contratar nuevos empleados F 6 H Mudar registros y personal F 2 I Hacer arreglos financieros B 5 J Entrenar personal nuevo H,E,G 3

44

(23)

RUTA  CRÍTICA  Y  ACTIVIDAD  CRÍTICA

š

Para   obtener   una   predicción   del   @empo   mínimo  

requerido   como   duración   del   proyecto   en   su  

totalidad,   debemos   encontrar   la   ruta   crí@ca   de   la  

red.     Queremos   determinar   la   ruta   más   larga   que  

vaya   del   principio   al   final   del   proyecto.     Esta   es   la  

ruta  crí@ca,  determina  la  duración  total  del  proyecto,  

puesto   que   ninguna   otra   ruta   es   más   larga.   Las  

ac@vidades   que   componen   la   ruta   crí@ca   se   llaman  

ac@vidades   crí@cas,   ya   que   si   estas   se   demoran,   el  

proyecto  íntegro  se  retrasará  

(24)

PERT

š

Redes  probabilís@cas  que  se  dan  cuando  los  

@empos  de  las  ac@vidades  no  se  conocen  por  

adelantado  con  certeza.      

 

š

Por  lo  tanto  en  el  sistema  PERT,  para  es@mar  el  

@empo  de  una  ac@vidad  se  requiere  de  alguien  

que  conozca  bien  la  ac@vidad  en  cues@ón,  para  

poder  realizar  tres  es@maciones  de  la  misma.  

(25)

š El  enfoque  de  los  tres  es@mados  de  @empo  permite  considerar  

la  probabilidad  de  que  un  proyecto  quede  terminado  dentro  de   una  can@dad  de  @empo  dada.  El  supuesto  que  sirve  de  base  para   calcular  esta  probabilidad  es  que  los  @empos  de  duración  de  las   ac@vidades  son  variables  aleatorias  independientes.  De  ser  así,   se  puede  u@lizar  el  teorema  del  límite  central  para  encontrar  la   media  y  la  varianza  de  la  secuencia  de  ac@vidades  que  

cons@tuyen  la  ruta  crí@ca.  El  teorema  del  límite  central  dice  que   la  suma  de  un  grupo  de  variables  aleatorias  independientes,  

distribuidas  de  forma  idén@ca,  se  acerca  a  una  distribución   normal  a  medida  que  el  número  de  variables  aleatorias  se   incrementa.  

(26)

š En  el  caso  de  problemas  de  administración  de  proyectos,  las  

variables  aleatorias  son  los  @empos  reales  de  las  ac@vidades   del  proyecto.  (Recuerde  que  se  supone  que  el  @empo  para   cada  ac@vidad  es  independiente  de  otras  ac@vidades,  y  que   sigue  una  distribución  estadís@ca  beta.)  Para  ello,  el  @empo   esperado  para  terminar  las  ac@vidades  de  la  ruta  crí@ca  es  la   suma  de  los  @empos  de  las  ac@vidades.    Asimismo,  dado  el   supuesto  de  la  independencia  de  los  @empos  de  las  

ac@vidades,  la  suma  de  las  varianzas  de  las  ac@vidades  a  lo   largo  de  la  ruta  crí@ca  es  la  varianza  del  @empo  esperado  para   concluir  la  ruta.  Recuerde  que  la  desviación  estándar  es  igual   a  la  raíz  cuadrada  de  la  varianza.  

(27)

CÁLCULO  DE  LOS  ESTIMADORES  

ESTADÍSTICOS

š

Los  procedimientos  para  

es@mar  el  valor  esperado  

y  la  desviación  estándar  

de  los  @empos  de  

ac@vidad,  están  mo@vados  

por  la  suposición  de  que  el  

@empo  de  ac@vidad  es  

una  variable  aleatoria  que  

@ene  una  distribución  de  

probabilidad  uni  modal  

beta.  

Unimodal Beta 0,000 0,625 1,250 1,875 2,500 0,245 0,490 0,735 0,980

a

m

b

(28)

En  la  distribución  beta  al  igual  que  la  triangular,  en  muchas  

ocasiones    se  acude  al  criterio  de  experto  para  poder  

realizar  la  es<mación  de  los    <empos  de  ejecución  de  las  

ac<vidades.

(29)

La  probabilidad  de  concluir  el  proyecto  a  <empo  

consiste  en  encontrar  la  desviación  estándar  de  

las  ac<vidades  que  conforman  la  ruta  crí<ca  del

proyecto,  la  cual  será  la  sumatoria  de  la  varianza

 de  las  ac<vidades  crí<cas

6

σ

=

b – a

6

La probabilidad de concluir el proyecto a tiempo

consiste en encontrar la desviación estándar de

las actividades que conforman la ruta crítica del

proyecto, la cual será la sumatoría de la varianza

de las actividades críticas

a + 4m + b

Tne (µ) =

En donde a es el tiempo optimista, m el tiempo más probable y b el tiempo pesimista.

(30)

PROBABILIDAD  DE  CONCLUIR  EL  

PROYECTO  A  TIEMPO

Para  determinar  la  probabilidad  real  de  concluir  las  

ac<vidades  de  la  ruta  crí<ca  dentro  de  una  can<dad  dada   de  <empo,  es  necesario  encontrar  dónde  se  ubica  el  punto   dentro  de  la  distribución  normal.

σ

!

! Σ!de!las!

σ

!!de!las!! ac(vidades!crí(cas! ! 2!

=

Zt

!=!

X–

μ

σ

!

(31)

EJERCICIO  2    

Traslado  de  sucursal  bancaria  a  nuevo  edificio.

¿Cuál  es  la  probabilidad  de  que  a  los  33  días  se  haya  concluido  el   proyecto?

Optimista Medio Pesimista

A Retiro0de0muebles0y0paredes0actuales 066 2 4 5 B Instalación0de0las0nuevas0redes0eléctricas0y0de0 datos A 2 3.5 5 C Reparación0de0las0instalaciones0sanitarias0 A 5 5.5 7 D Colocación0de0los0muebles0de0los0cubículos0de0 distintos0servicios0(plataforma,0cajas,0otros) C 3 5 6 E Colocación0de0las0divisiones0principales0de0las0 gerencias B 1 2 3 F Colocación0y0prueba0del0equipo0de0cómputo,0 cajeros0automáticos,0televisores,0proyectores,0 otros. D,B 5 8 11 G Traslado0de0las0servicios0en0la0nueva0agencia F 4 5 6 H Traslado0de0las0gerencias0(archivos0físicos,0 objetos0personales,0y0personal) F,E 4 5 6 I Clausura0de0las0antiguas0instalaciones H,0G 4 4.5 5

(32)

A B C D E F G H I Actividad

Optimista Medio Pesimista 899 2 4 5 A 2 3.5 5 A 5 5.5 7 C 3 5 6 B 1 2 3 D,B 5 8 11 F 4 5 6 F,E 4 5 6 H,8G 4 4.5 5

Tne

σ

σ

Predecesoras Tiempos8estimados8(días) 2"

(33)

š

Roberto,  gerente  general  de  la  agencia  desea  proponer  

modificaciones  a  las  agendas  de  sus  gerentes,  para  que  su  

traslado  (ac@vidad  H)  se  pueda  hacer  con  los  siguientes  

@empos,  que  se  es@man  perfectamente  fac@bles:  

¿Se  ob@ene  una  mejora  en  el  @empo  de  

terminación  del  traslado?    

EJERCICIO  2

Optimista Medio Pesimista H Traslado1de1las1gerencias1(archivos1físicos,1

objetos1personales,1y1personal) F,E 3 3.5 5 Actividad Nombre1de1la1actividad Predecesoras Tiempos1estimados1(días)

(34)

š  Por  otro  lado  usted  plantea  que  la  terminación  del  traslado  se  puede  mejorar  si  

se  exige  a  la  empresa  encargada  de  la  remodelación  que  se  asigne  una  cuadrilla   más  a  la  operación  de  reparaciones  sanitarias  (ac@vidad  C).  Sin  embargo;  usted   recientemente  hizo  una  inspección  del  lugar,  junto  con  dicho  contra@sta,  y  

determinaron  que  en  esta  ac@vidad  solo  se  puede  ganar  1  día  en  el  @empo   pesimista  ya  que  más  personas  simplemente  se  estorbarían  para  trabajar.    La   preocupación  del  gerente  es  porque  su  jefe  inmediato  desea  que  dicha  agencia   este  funcionando  completamente  antes  de  los  33  días.    

š  ¿Cuál  de  las  dos  opciones  planteadas,  recortar  ac@vidad  H  ó  recortar  ac@vidad  C,  

brinda  más  posibilidades  de  conseguir  terminar  antes  de  los  33  días?  

(35)

MODELOS  DE  TIEMPO-­‐COSTO

š El  modelo  presupone  que  el  costo  es  una  función  lineal  del  

@empo.    El  concepto  de  que  hay  una  compensación  entre  el   @empo  que  se  tardará  en  completar  una  ac@vidad  y  el  costo  de   los  recursos  que  se  le  des@nan,  es  la  base  del  análisis  CPM  

š La  pregunta  viene  a  ser:  ¿Qué  @empos  de  ac@vidad  conviene  

elegir  para  que  se  produzca  el  @empo  deseado  de  terminación   del  proyecto  con  un  costo  mínimo?  

max max

min

(36)

Asignación   directa  a  la   ac@vidad   Costos  

Directos   No  @enen  

relación  con  la   ac@vidad  y  son   independientes   Costos   Indirectos   Tales  como   Bonificaciones,   Multas.   Costos   Circunstanc iales  

 

TIPOS  DE  COSTOS  

(37)

El  gerente  de  operaciones  de  una  empresa  líder  en  el  

campo  de  las  tarjetas  de  crédito  es  el  encargado  de  

la  organización  de  toda  la  operación  del  traslado  de  

sus  oficinas,  de  una  de  las  provincias  del  país  hacia  la  

Capital.    A  con@nuación  se  muestra  la  tabla  de  

ac@vidades  necesaria  para  llevar  a  cabo  el  proyecto.  

(38)

EJERCICIO  3

Actividad Descripción Predec. Tn Ta Cn Ca A Elegir local de oficinas -- 3 1 100 200 B Crear plan financiero -- 6 3 400 700 C Determinar requerimientos de personal B 3 2 100 150 D Diseñar local de oficinas A,C 5 1 500 900

E Constuir el interior D 8 6 800 1020

F Elegir el personal a mudar C 3 1 200 600 G Contratar nuevos empleados F 6 3 200 700 H Mudar registros y personal F 2 1 300 400 I Hacer arreglos financieros B 5 4 400 600 J Entrenar personal nuevo H,E,G 3 1 200 800

(39)

n  La   gerencia   general   de   la   empresa   ha   impuesto   un   plazo  

improrrogable   de   24   semanas   para   que   concluya   el   traslado   en   su   totalidad,   de   lo   contrario   se   penalizará   con   $150   por   cada  semana  de  atraso.  

n  La   junta   direc@va   más   interesada   en   finalizar   el   proyecto   lo  

antes   posible,   bonificará   con   $155   por   cada   semana   que   se   ahorre  en  el  traslado  de  las  oficinas  según  lo  presupuestado   por  la  gerencia  general.  

n  Determine   la   red   a   @empo   óp@mo   para   llevar   a   cabo   el  

traslado  de  las  oficinas.  Suponiendo  que  se  incurre  en  costos   indirectos  de  $100.  

(40)

EJERCICIO  3

Act. A B C D E F G H I J

Tn Ta Cn Ca Δ2Tiempo Δ2Costo Pendiente 3 1 100 200 6 3 400 700 3 2 100 150 5 1 500 900 8 6 800 1020 3 1 200 600 6 3 200 700 2 1 300 400 5 4 400 600 3 1 200 800

(41)

PLANEACIÓN  DE  

PROYECTOS

(42)

Actividad

Holgura Duración ES LF

SIMBOLOGÍA DE ACTIVIDADES

Negro actividad con holgura

Rojo actividad crítica

(43)

1- En el menú proyecto, pulse información del proyecto 2- Pulse Fecha de Comienzo

3- Elija la fecha de su preferencia

4- El calendario se cierra y la fecha se muestra en el cuadro Fecha de comienzo

(44)

En el menú Archivo, pulse propiedades y seleccione la ficha resumen, introduzca

la información necesaria como el título, asunto, autor, responsable y el nombre de la organización.

(45)

1.  Pulse en el primer campo de la columna Nombre de Tarea

2.  Escriba inicio y luego pulse enter

3.  Escriba “ (A) Elegir Local de Oficina” y luego pulse enter

4.  Introduzca las demás tareas y sus tiempos

5.  En la barra de herramientas estándar, pulse el botón guardar

(46)

1- Coloque el cursor en la división entre la columna Nombre de tarea y el diagrama de Gantt

2- Seleccione con el mouse y corra el diagrama

hacia la derecha de la pantalla, hasta que aparezca la columna con el nombre predecesoras

3- Digítelas con el respectivo número que aparece en la primera columna de la hoja

(47)
(48)

1- En la barra de Formato, pulse el botón asistente para Diagrama de Gantt 2- Pulse siguiente

(49)
(50)
(51)

Compruebe que tiene seleccionada la opción Recursos y fechas, y luego pulse siguiente

(52)

Compruebe que tiene seleccionada la opción Si y luego pulse siguiente

(53)
(54)
(55)
(56)
(57)
(58)
(59)

Mueva los nodos utilizando el mouse para que la

gráfica de Pert entre en una hoja.

Debe quedar dentro de la línea discontinua

(60)

Marque todo el gráfico de pert con el botón izquierdo del mouse, luego pulse copiar

(61)

Pegue la hoja de Pert utilizando Pegado con vínculo

(62)
(63)

Resuelva el ejercicio note que cada vez que acelere una actividad en pert esta se

acelerará en el excel

Figure

Actualización...

Referencias

Actualización...

Related subjects :