Diseño de un plan de mejoramiento de clima organizacional para el talento humano de la empresa Recoil en la Ciudad de Santo Domingo 2015

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS DE SERVICIO Y

RECURSOS HUMANOS

MODALIDAD EDUCACIÓN A DISTANCIA

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO EN EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSO HUMANOS

TEMA:

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA

ORGANIZACIONAL PARA EL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA RECOIL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO 2015

AUTORA: ORTEGA ANCHUNDIA MARÍA ELENA

DIRECTOR: ING. MARIO FLORES

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, María Elena Ortega Anchundia, declaro en honor a la verdad que el trabajo de tesis ha sido previamente realizado bajo mí responsabilidad y que toda opinión conclusión y recomendación, es lícitamente escrita por mi autoría. Resaltando que la información extraída para realizar este trabajo de campo he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

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CARTA DE CERTIFICACIÓN

En calidad de Catedrático de La Universidad Tecnológica Equinoccial y Director del Trabajo de Titulación realizado por la Srta. Ortega María Elena Ortega, para optar el Nivel Académico de Ingeniero en Empresas de Servicio y Recursos Humanos cuyo Tema DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL PARA EL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA RECOIL EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO 2015.

Certifico

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AGRADECIMIENTO

Primeramente agradezco a Dios, por su bendición de brindarme una hermosa familia, ya que con sus valores, principios y virtudes han ido forjando mi carácter, y ser una persona de bien.

Agradezco a mi madre Aida Anchundia incondicionalmente que con esfuerzo, dedicación y apoyo estuvo conmigo motivándome a culminar mi carrera.

Al Sr. José Julio Santillán, quien en mis momentos difícil fue un gran padre para mi, gracias a él no hubiese podido ser lo que soy.

A mi hermano Efrén Ortega por ser un gran ejemplo de lucha y admiración.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.

A mi director de Mario Flores por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito.

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DEDICATORIA

Después de un gran esfuerzo, y de tantas batallas que tuve que seguir para poder culminar mis estudios universitarios. Dedico esta tesis a Dios por brindarme tantas bendiciones a mi vida y por guiar mis pasos en buenos caminos.

A mi madre porque ha estado conmigo en cada momento difícil de mi vida a cada paso que he dado, cuidándome y dándome fortaleza para continuar.

Al Sr Julio Santillán quien ha sido como un padre para mí a lo largo de mi vida. Él ha velado por mi bienestar y educación dándome sus buenos consejos siendo mi apoyo en todo momento. Depositando su entera confianza en cada reto que se me presentaba sin dudar ni un solo momento de mi capacidad. Es por ello que soy lo que soy ahora.

Por último dedico esta tesis a mis sobrinos que ellos son el motor de mi felicidad.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ... ii

AGRADECIMIENTO ... iv

DEDICATORIA ... v

ÍNDICE DE CONTENIDOS ... vi

ÍNDICE DE TABLAS ... ix

ÍNDICE DE FIGURAS ... xii

RESUMEN EJECUTIVO ... xv

ABSTRACT ... xvi

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I ... 3

1.1. El problema de investigación ... 3

1.1.1. Problema a investigar ... 3

1.1.2. Objeto del estudio teórico ... 3

1.1.3. Objeto del estudio práctico ... 4

1.1.4. Planteamiento del Problema ... 4

1.1.5. Formulación del Problema. ... 5

1.1.6. Sistematización del Problema ... 5

1.1.7. Objetivo General ... 6

1.1.8. Objetivos Específicos. ... 6

1.1.9. Justificación de la investigación ... 6

1.2. Marco referencial ... 8

1.2.1. Marco teórico ... 8

1.2.1.1. El talento humano ... 8

1.2.1.2. Gestión del talento humano. ... 9

1.2.1.3. Subsistemas de gestión del talento humano ... 10

1.2.1.4. El plan de mejoramiento ... 12

1.2.1.5. El plan de mejoramiento continuo ... 13

1.2.1.6. Clima organizacional ... 15

1.2.1.6.1. Importancia del clima organizacional ... 17

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1.2.1.6.3. Factores que intervienen en el Clima Organizacional... 18

1.2.1.6.4. Clima y cultura en las organizaciones ... 20

1.2.1.6.5. Clasificación del clima organizacional ... 21

1.2.1.6.6. Modelos de clima organizacional... 25

1.2.1.6.7. Cuestionarios para medición del clima organizacional. ... 29

1.2.1.7. Comportamiento organizacional ... 32

1.2.1.7.1. Relación entre gestión y comportamiento organizacional ... 33

1.2.1.7.2. Planos de análisis y variables del comportamiento organizacional ... 33

1.3. Marco Institucional ... 35

1.4. Marco legal... 39

1.4.1. Consideraciones generales que garantizan la satisfacción laboral del trabajador... 39

1.5. Marco Conceptual ... 40

CAPÍTULO II ... 42

MÉTODO ... 42

2.1. Nivel de estudio de investigación ... 42

2.2. Modalidad de la investigación ... 43

2.3. Métodos ... 43

2.4. Población ... 44

2.5. Técnicas e Instrumentos de investigación ... 45

2.6. Procesamiento de datos ... 45

2.7. Interpretación de resultados ... 45

2.8. Metodología específica ... 45

2.8.1. Metodología científica ... 45

CAPÍTULO III ... 47

RESULTADOS ... 47

3.1. Resultados e interpretación de encuestas enfocadas al clima organizacional. 47 3.2. Análisis de factores promédiales ponderados por dimensión ... 83

3.2.1. Dimensión autonomía ... 83

3.2.2. Dimensión Conflicto y cooperación ... 85

3.2.3. Dimensión relaciones sociales ... 87

viii

3.2.5. Dimensión remuneración ... 91

3.2.6. Dimensión rendimiento ... 93

3.2.7. Dimensión motivación ... 95

3.2.8. Dimensión estatus ... 97

3.2.9. Dimensión flexibilidad e innovación... 99

3.2.10. Dimensión centralización en la toma de decisiones ... 101

3.2.11. Dimensión apoyo ... 103

3.3. Resumen y categorización de factores promédiales desfavorables... 107

CAPÍTULO IV ... 109

PROPUESTA PLAN DE MEJORAMIENTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EMPRESA RECOIL ... 109

4.1. Introducción: ... 109

4.2. Objetivo de la propuesta... 109

4.3. Esquema del Plan de mejoramiento de clima organizacional ... 110

4.4. Desarrollo de estrategias ... 110

CAPÍTULO V ... 132

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 132

5.1. Conclusiones ... 132

5.2. Recomendaciones ... 133

BIBLIOGRAFÍA ... 134

ANEXOS ... 137

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1. Plan de Mejoramiento según Araujo... 13

Tabla N° 2. Comparación Clima y Cultura Organizacional ... 21

Tabla N° 3. Dimensiones de Clima desde una perspectiva general ... 28

Tabla N° 4. Dimensiones de Clima Organizacional específicos ... 29

Tabla N° 5. Análisis de factores internos ... 38

Tabla N° 6. Análisis de factores externos ... 39

Tabla N° 7. Matriz FODA ... 39

Tabla N° 8. Población de estudio ... 44

Tabla N° 9. Libertad del personal para interactuar ... 47

Tabla N° 10. Confianza en los colaboradores para la solución de problemas ... 48

Tabla Nº 11. Metas y objetivos unificados ... 49

Tabla Nº 12 .Los jefes se dirigen al personal con cordialidad y amabilidad ... 50

Tabla N° 13. Cooperación entre compañeros de trabajo ... 51

Tabla N° 14. Colaboradores se dirigen con respeto y consideración ... 52

Tabla N° 15. Comunicación en la empresa ... 53

Tabla N° 16. Compañerismo entre colaboradores ... 54

Tabla N° 17. Relación entre jefes y directivos ... 55

Tabla N° 18. Misión, visión y objetivos de la empresa ... 56

Tabla N° 19. Conocimiento del organigrama estructural, funcional y de posición. . 57

Tabla N° 20. Reglamento interno de la empresa ... 58

Tabla N° 21. Restribución económica justa ... 59

Tabla N° 22. Incremento en los sueldos ... 60

Tabla N° 23. Beneficios sociales ... 61

Tabla N° 24. Capacitación para mejorar nivel de rendimiento laboral ... 62

Tabla N° 25. Evaluación de desempeño permanente ... 63

Tabla N° 26. Desarrollo del trabajo acorde a conocimientos ... 64

Tabla N° 27. Felicitación por parte del jefe por resultados obtenidos ... 65

Tabla N° 28. Desarrollo profesional en la empresa ... 66

Tabla N° 29. Sentimiento de orgullo de pertenecer a la empresa ... 67

Tabla N° 30. Trato por igual a los jefes y subordinados ... 68

x

Tabla N° 32. Uso de los mismos beneficios que un jefe y gerente ... 70

Tabla N° 33. Cursos de actualización operativa ... 71

Tabla N° 34. Innovación e iniciativa entre el personal ... 72

Tabla N° 35. Disponibilidad de los requerimientos tecnológicos ... 73

Tabla N° 36. Decisiones de gerencia por escrito ... 74

Tabla N° 37. Toma de decisiones ... 75

Tabla N° 38. Participación en círculos de calidad ... 76

Tabla N° 39. Apoyo por parte de los jefes ... 77

Tabla N° 40. Respaldo por parte de la empresa ... 78

Tabla N° 41. Estabilidad laboral necesaria ... 79

Tabla N° 42. Espacio físico requerido ... 80

Tabla N° 43. Disponibilidad de equipamiento y herramientas ... 81

Tabla N° 44. Condiciones ergonómicas de trabajo ... 82

Tabla N° 45. Análisis de la dimensión: autonomía ... 83

Tabla N° 46. Análisis de la dimensión: conflicto y cooperación ... 85

Tabla N° 47. Análisis de la dimensión: relaciones sociales ... 87

Tabla N° 48. Análisis de la dimensión: estructura ... 89

Tabla N° 49. Análisis de la dimensión: remuneración ... 91

Tabla N° 50. Análisis de la dimensión: rendimiento ... 93

Tabla N° 51. Análisis de la dimensión: motivación ... 95

Tabla N° 52. Análisis de la dimensión: estatus ... 97

Tabla N° 53. Análisis de la dimensión: flexibilidad e innovación ... 99

Tabla N° 54. Análisis de la dimensión: centralización en la toma de decisiones ... 101

Tabla N° 55. Análisis de la dimensión: apoyo ... 103

Tabla N° 56. Análisis de la dimensión: soporte físico o institucional ... 105

Tabla N° 57. Categorización de factores promediales negativos ... 107

Tabla N° 58. Esquema de Plan de Mejoramiento de Clima Organizacional Empresa RECOIL ... 110

Tabla N° 59. Costo estimado estrategia Nº 1 – Dimensión Autonomía ... 112

Tabla N° 60. Resumen desarrollo de estrategia nº 1 – autonomía ... 112

xi

Tabla N° 63. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 2 – Conflicto Y Cooperación 113 Tabla N° 64. Costo estimado de Estrategia Nº 3 – Dimensión relaciones sociales. 114

Tabla N° 65. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 3 – Relaciones Sociales ... 114

Tabla N° 66. Misión – Visión – Valores Empresa RECOIL ... 115

Tabla N° 67. Organigrama Estructural Empresa RECOIL ... 115

Tabla N° 68. Costo estimado de Estrategia Nº 4 – Dimensión estructura ... 117

Tabla N° 69. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 4 – Estructura ... 117

Tabla N° 70. Políticas De Promoción E Incremento Salarial ... 118

Tabla N° 71. Costo estimado estrategia Nº 5 – Dimensión Remuneración ... 118

Tabla N° 72. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 5 – Remuneración ... 119

Tabla N° 73. Capacitación Propuesta ... 119

Tabla N° 74. Costo estimado de Estrategia Nº 6 – Dimensión Rendimiento ... 121

Tabla N° 75. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 6 – Rendimiento ... 121

Tabla N° 78. Costo estimado de Estrategia Nº 7 – Dimensión Motivación ... 122

Tabla N° 79. Resumen desarrollo de estrategia nº 7 – motivación ... 122

Tabla N° 80. Costo estimado de Estrategia Nº 8 – Dimensión Estatus ... 123

Tabla N° 81. Resumen desarrollo de estrategia nº 8 – estatus ... 123

Tabla N° 82. Costo estimado de Estrategia Nº 9 – Dimensión Flexibilidad e innovación ... 124

Tabla N° 81. Resumen desarrollo de estrategia nº 9 – flexibilidad e innovación ... 124

Tabla N° 84 .Costo estimado de Estrategia Nº 10 – Dimensión Centralización de la toma de decisiones ... 125

Tabla N° 85. Resumen desarrollo de estrategia nº 10 – centralización en la toma de decisiones ... 125

Tabla N° 86. Costo estimado de Estrategia Nº 11 – Dimensión Apoyo ... 126

Tabla N° 87. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 11 – Apoyo ... 127

Tabla N° 88. Costo estimado de Estrategia Nº 12 – Dimensión Soporte físico ... 127

Tabla N° 89. Resumen Desarrollo De Estrategia Nº 12 – Soporte Físico ... 128

Tabla N° 90. Resumen de presupuesto estimado ... 129

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1. Organigrama existente empresa RECOIL ... 38

Figura N° 2. Libertad del personal para interactuar. ... 47

Figura N° 3. Confianza en los colaboradores para la solución de problemas. ... 48

Figura N° 4. Metas y objetivos unificados ... 49

Figura N° 5. Los jefes se dirigen al personal con cordialidad y amabilidad ... 50

Figura N° 6. Cooperación entre compañeros de trabajo ... 51

Figura N° 7. Colaboradores se dirigen con respeto y consideración ... 52

Figura N° 8 .Comunicación en la empresa ... 53

Figura N° 9. Compañerismo entre colaboradores ... 54

Figura N° 10. Relación entre jefes y directivos ... 55

Figura N° 11. Misión, visión y objetivos de la empresa ... 56

Figura N° 12.Conocimiento del organigrama estructural, funcional y de posición. .. 57

Figura N° 13. Reglamento interno de la empresa ... 58

Figura N° 14. Retribución económica justa ... 59

Figura N° 14. Incremento en los sueldos ... 60

Figura N° 16. Beneficios sociales ... 61

Figura N° 17. Capacitación para mejorar el nivel de rendimiento laboral... 62

Figura N° 18. Evaluación de desempeño permanente ... 63

Figura N° 19. Desarrollo del trabajo acorde a conocimientos ... 64

Figura N° 20. Felicitación por parte del jefe por resultados obtenidos ... 65

Figura N° 21. Desarrollo profesional en la empresa ... 66

Figura N° 22. Sentimiento de orgullo de pertenecer a la empresa ... 67

Figura N° 23.Trato por igual a jefes y subordinados ... 68

Figura N° 25. Uso de los mismos beneficios que un jefe o gerente ... 70

Figura N° 25. Cursos de actualización operativa ... 71

Figura N° 27. Innovación e iniciativa entre el personal ... 72

Figura N° 28. Disponibilidad de los requerimientos tecnológicos ... 73

Figura N° 29. Decisiones de gerencia por escrito ... 74

Figura N° 30. Toma de decisiones ... 75

xiii

Figura N° 32. Apoyo por parte de los jefes ... 77

Figura N° 33. Respaldo por parte de la empresa ... 78

Figura N° 34. Estabilidad laboral necesaria ... 79

Figura N° 35. Espacio físico requerido ... 80

Figura N° 36. Disponibilidad de equipamiento y herramientas ... 81

Figura N° 37. Condiciones ergonómicas de trabajo ... 82

Figura N° 38. Análisis de dimensión por interrogante (autonomía) ... 83

Figura N° 39. Análisis del factor promedial (autonomía) ... 83

Figura N° 40. Análisis de dimensión por interrogante (conflicto y cooperación) .... 85

Figura N° 41. Análisis del factor promedial (conflicto y cooperación) ... 85

Figura N° 42. Análisis de dimensión por interrogante (relaciones sociales) ... 87

Figura N° 43. Análisis del factor promedial (relaciones sociales) ... 87

Figura N° 44. Análisis de dimensión por interrogante (estructura) ... 89

Figura N° 45. Análisis del factor promedial (estructura) ... 89

Figura N° 46. Análisis de dimensión por interrogante (remuneración) ... 91

Figura N°47. Análisis del factor promedial (remuneración) ... 91

Figura N°48. Análisis De Dimensión Por Interrogante (Rendimiento) ... 93

Figura N° 49. Análisis del factor promedial (rendimiento) ... 93

Figura N° 50. Análisis de dimensión por interrogante (motivación) ... 95

Figura N° 51. Análisis del factor promedial (motivación) ... 95

Figura N°52. Análisis de dimensión por interrogante (estatus) ... 97

Figura 53. Análisis del factor promedial (Estatus)... 97

Figura N° 54. Análisis de dimensión por interrogante (flexibilidad e innovación) ... 99

Figura N°55. Análisis del factor promedial (flexibilidad e innovación) ... 99

Figura N°56. Análisis de dimensión por interrogante (centralización en la toma de decisiones) ... 101

Figura N° 57. Análisis del factor promedial (centralización en la toma de decisiones)101 Figura N° 58. Análisis de dimensión por interrogante (apoyo) ... 103

Figura N° 59. Análisis del factor promedial (apoyo) ... 103

Figura N° 60. Análisis de dimensión por interrogante (soporte físico o institucional)105 Figura N° 61. Análisis del factor promedial (soporte físico o institucional) ... 105

xiv

xv

RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo de investigación tiene como objetivo diseñar un plan de mejoramiento de clima organizacional para el talento humano de la empresa RECOIL en la ciudad de Santo Domingo, esta empresa cuenta con un personal de 30 colaboradores entre ellos son 6 del personal administrativo y 23 del personal operativo.

En esta empresa se han evidenciado anomalías que no favorecen al personal, habiendo así una falta de comunicación entre colaboradores y subordinados, mal descoordinación en los horarios de salida y entre otros factores críticos que afectan al personal disminuyendo así la baja productividad. Otros aspectos importantes que se evidenciaron fueron que no se identifican políticas y reglamentos internos

Se analizó los factores críticos existentes aplicando la encuestas de diagnóstico basadas al modelo de Pritchard y Karasick que consta de 11 dimensiones, evaluando así el grado positivo y negativo de cada problema logrando establecer los puntos deficientes que posee la empresa.

xvi

ABSTRACT

This research aims to develop a plan to improve organizational climate for human talent of the company RECOIL in the city of Santo Domingo, this company has a staff of 30 employees among them are 6 administrative staff and 23 staff operating.

This company has shown anomalies that do not favor the crew and having a lack of communication between employees and subordinates, uncoordinated wrong departure times and among other critical factors affecting staff thus reducing low productivity. Other important issues that were evident were not policy and regulations are identified

Existing critical factors applying to surveys based diagnostic and Karasick Pritchard model consisting of 11 dimensions and evaluating the positive and negative degree of each problem managing to establish deficient points owned by the company was analyzed.

1

INTRODUCCIÓN

Un empleado no opera en el vacío, lleva consigo al trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué merece y qué es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe, la rigidez de la estructura organizacional y la opinión de su grupo de trabajo para determinar cómo ve su empleo y su ambiente. En otras palabras, el desempeño del empleado se gobierna no solo por su análisis objetivo de la situación, sino también por sus impresiones subjetivas del clima en que trabaja (Dessler, 1998).

Hoy en día existen empresas que no le dan suficiente importancia al tema del clima laboral. Y es por ello que el clima organizacional se considera un factor fundamental en el desarrollo estratégico de cualquier empresa. El clima organizacional es un proceso indispensable para monitorear el grado de satisfacción personal.

Hay empresas que se preocupan mucho por el nivel comportamiento de los trabajadores es por ello que ponen énfasis para brindarles a los trabajadores un buen clima laboral. Y detectar cuáles son los aspectos negativos que afectan al desarrollo de la organización. El clima organizacional es la clave para mejorar el rendimiento de los resultados, logrando así una alta productividad, logro en los resultados y lograr objetivos deseados.

Este clima está relacionado con la motivación en el empleo debido a que afecta directamente a la satisfacción de los trabajadores pues al verse envueltos dentro de un clima laboral agradable responden de una mejor manera a los estímulos y colaboran con sus superiores para lograr el cumplimiento de objetivos de la organización y de esta manera puedan alcanzar con una mayor facilidad la

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El clima organizacional refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto de equilibrio. Es por ello que cuando se evalúa el clima lo que se hace es determinar, mediante la percepción de los trabajadores, cuáles son las dificultades que existen en una organización para poder dar una posible solución al problema. Uno de los principales problemas que afectan al comportamiento laboral es que no existe una buena comunicación entre colaboradores, jefes y subordinados, muchos de los trabajadores desconoce las políticas de la empresa, sus opiniones de los trabajadores no son tomadas en cuenta, no poseen la libertad de tomar decisiones.

Este trabajo se realizó con el propósito de profundizar nuestros conocimientos en la aplicación e importancia del clima laboral dentro de una organización, a la vez proponer posibles soluciones a los problemas laborables.

En el capítulo I, se analiza los problemas a investigar que tiene la empresa, como cuáles son los factores que inciden en el rendimiento laboral, hacemos un diagnóstico de todo el problema poniendo los objetivos generales y específicos de los que se va desarrollar el plan de mejoramiento.

En el capítulo II, se presenta los aspectos metodológico en de la investigación, aquí se expone la perspectiva metodológica que se ha implementado las diferentes fases de investigación desarrollada

En el capítulo III, se interpreta los resultados de la encuesta enfocada al clima organizacional.

En el capítulo IV, se realiza la propuesta de plan de mejoramiento del clima organizacional de la empresa RECOIL donde hace las estrategias, propuestas y presupuesto para cada dimensión.

3

CAPÍTULO I

1.1. El problema de investigación

1.1.1. Problema a investigar

Las diversas deficiencias existentes tales como la carencia de integración y comunicación entre colaboradores, la desmotivación, la falta del sentido de pertenencia organizacional, son factores que inciden en la disminución de la satisfacción laboral del talento humano de la de empresa RECOIL, evidenciando un bajo nivel de clima organizacional, lo cual disminuye el rendimiento o desempeño del personal.

La empresa RECOIL no implementa mecanismos estratégicos que favorezcan la satisfacción laboral del personal, un ejemplo evidente es la descoordinación en los horarios de salida de los empleados, situación que influye negativamente en la percepción del colaborador e incluso se transmite hacia los clientes. Otro aspecto importante es que no se identifican reglamentos y políticas internas que fortalezcan el desarrollo ocupacional del personal en la organización, creando un ambiente de trabajo tenso y poco propicio.

1.1.2. Objeto del estudio teórico

4

1.1.3. Objeto del estudio práctico

El estudio está dirigido al talento humano de la empresa RECOIL en Santo Domingo de los Tsáchilas, con el propósito de retroalimentar los factores críticos en relación al clima organizacional y proponer un plan de mejoramiento.

1.1.4. Planteamiento del Problema

 Diagnóstico:

La empresa RECOIL se dedica al procesamiento de aceites y lubricantes mediante el sistema de reutilización industrial, La comercialización abarca la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas y otros sectores importantes tales como El Carmen, Quinindé la Concordia. Ha logrado mantenerse activamente en el mercado y establecer un posicionamiento aceptable desde hace ya 8 años.

Actualmente el talento humano de dicha empresa se estructura de 30 colaboradores, los mismos que evidencian inconvenientes relacionados al clima organizacional, entre los cuales se destacan la carencia de predisposición para fortalecer la integración empresarial, falta de comunicación entre los miembros de la organización, desmotivación en algunos casos, bajo nivel compromiso institucional, factores que inciden en la satisfacción laboral y desempeño de los empleados.

De igual manera el desconocimiento del reglamento interno afecta la percepción del personal, puesto que no se identifican claramente las normativas y lineamientos mediante los cuales la empresa establece su funcionamiento colectivo.

5

 Pronóstico

De no elaborar una propuesta de plan de mejoramiento de clima organizacional para el personal de la empresa RECOIL, se puede agraviar el ambiente laboral de dicha área, minimizando el nivel de satisfacción del colaborador y perjudicando su desempeño de dichos y repercutiendo en la productividad y competitividad de la empresa.

 Control del pronóstico

Con la propuesta del plan de mejoramiento de clima organizacional para el personal de la empresa RECOIL se pretende garantizar un ambiente laboral idóneo para el desarrollo de las funciones de los colaboradores, crear las condiciones necesarias para generar un nivel aceptable de satisfacción laboral, propender a incrementar el nivel de desempeño, transmitiendo calidad y competitividad en la producción.

1.1.5. Formulación del Problema.

¿El contar con un de plan de mejoramiento del clima organizacional para la empresa RECOIL en Santo Domingo de los Tsáchilas, permitirá disponer de un instrumento estratégico orientado a la satisfacción y rendimiento laboral del personal?

1.1.6. Sistematización del Problema

 ¿Cuál es la situación actual del clima organizacional en la empresa de procesamiento de aceites y lubricantes RECOIL?

 ¿Qué factores desfavorables se identifican en el clima organizacional del personal de la empresa RECOIL

?

6

 ¿Que lineamientos técnicos se deben utilizar para elaborar la propuesta de plan de mejoramiento de clima organizacional en la empresa RECOIL

?

1.1.7. Objetivo General

Diseñar un plan de mejoramiento de clima organizacional en la empresa RECOIL, con el propósito de generar satisfacción laboral e incidir en el rendimiento funcional del personal.

1.1.8. Objetivos Específicos.

 Elaborar un diagnóstico del clima organizacional en la empresa RECOIL.  Determinar los factores desfavorables que inciden en el clima organizacional

de la empresa RECOIL.

 Plantear políticas y estrategias orientadas a mejorar el clima organizacional de la empresa.

 Proponer un plan de mejoramiento de clima organizacional para la empresa RECOIL

1.1.9. Justificación de la investigación

Hoy en día el desarrollo del clima organizacional cumple un factor fundamental en el rendimiento y satisfacción laboral del personal que integra una empresa, por cuanto es prioritario evaluar e identificar en base a un estudio sistemático los componentes que inciden en dicho compendio.

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 Conveniencia

Con la elaboración de dicha propuesta se pretende mejorar el nivel de satisfacción laboral de los colaboradores de la empresa, logrando un mayor rendimiento y desempeño de dicho personal.

 Impacto social

El presente estudio de investigación incide directamente en la percepción del talento humano de la organización, por cuanto si se emplean mecanismos estratégicos que mejoren el clima laboral se aportará a la calidad de vida delos colaboradores.

 Impacto teórico

El análisis de las perspectivas o dimensiones del clima organizacional enfocado desde distintos autores, en especial la propuesta establecida por Pritchard & Karasick, permitirá estructurar el cuestionario de medición requerido para el estudio en mención.

 Implicación práctica

El propósito de la investigación es evaluar, determinar factores críticos y establecer las soluciones estratégicas necesarias, plasmadas en una propuesta de plan de mejoramiento, referidas al clima organizacional de la empresa RECOIL.

 Utilidad metodológica

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Se espera que el presente trabajo de investigación sirva como base referencial para el desarrollo y estructura de estudios similares aplicados al recurso humano en empresas de producción.

1.2. Marco referencial

1.2.1. Marco teórico

1.2.1.1. El talento humano

Según Rodríguez (2009) El talento humano es la conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan resultados positivos en una organización y entorno determinado.

El talento humano es la combinación de características o cualidades que posee una persona, esto implica los conocimientos y el compromiso que uno o varios colaboradores apliquen dentro de la organización para el buen desarrollo de la misma.

“El capital humano en la nueva economía es el motor del desarrollo organizacional, constituyendo la principal ventaja de las compañías para desenvolverse en sus entornos. En el sector social, este recurso adquiere características específicas que deben ser tratadas a través de modelos generales que permitan comprender el valor corporativo que representan y su función en el cumplimiento de las misiones particulares”. (Tinoco & Soler, 2011).

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1.2.1.2. Gestión del talento humano.

La administración de talento humano es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. (Arias, 2009, pág.3).

La administración del talento humano es aquella que persigue los objetivos individuales y organizacionales para lo cual se requiere una serie de recursos promoviendo el desempeño eficiente del personal.

La Gestión de Talento Humano se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la organización, para fomentar una relación de cooperación entre los directivos y los trabajadores. Cuando funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios. Permitir la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organización de la actividad implica darles información adicional y consultarles sobre cómo deben desarrollarse estas actividades. La clave de la Gestión de Talento Humano reside en que la comunicación fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. (Vásquez& Lara, 2010).

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La Gestión del Talento Humano funciona adecuadamente cuando los colaboradores se comprometen a cumplir los objetivos de la organización, permitiendo alcanzar el éxito deseado en la empresa.

1.2.1.3.Subsistemas de gestión del talento humano

a) Subsistema del mantenimiento de recursos humanos.

Chiavenato (2011) establece que el subsistema de mantenimiento se estructura en base a la compensación, los beneficios sociales, la higiene - seguridad en el trabajo y las relaciones sindicales.

La principal recompensa es el salario, cuyo carácter variado vuelve compleja su administración. La administración de salarios busca implementar y mantener estructuras salariales capaces de alcanzar un equilibrio o consistencia internos. Los beneficios sociales son facilidades, servicios, comodidades y ventajas ofrecidos por la organización a sus empleados. Los subsistemas de mantenimiento de talento humano exigen también condiciones de trabajo que garanticen salud, bienestar, Por tanto, deben minimizarse la insalubridad y la peligrosidad. La higiene en el trabajo se centra en las personas, como en las condiciones ambiéntales de trabajo: iluminación, ruido, y condiciones atmosféricas. (Chiavenato, 2011).

b) Subsistema de desarrollo.

Los procesos de desarrollo de las personas incluyen las actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional. Representa inversiones efectuadas en las personas. (Chiavenato, 2011).

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El subsistema de desarrollo busca la satisfacción del personal con el fin de que ellos utilicen al máximo sus conocimientos y habilidades, con la finalidad de aplicarlos eficientemente en la empresa.

El desarrollo de personal Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los personales como los demás a partir de un análisis apropiado previo de sus necesidades y de la organización. (Alles, 2008).

El desarrollo organizacional busca transformar las empresas mecanicistas en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura empresarial y la compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos individuales de los empleados. (Chiavenato, 2011).

c) Subsistema de control.

Según Zamora (2012), El proceso de control el cíclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los estándares preestablecidos. El control es un proceso compuesto de cuatro etapas:

 Establecimiento de los estándares deseados. Los estándares representan el desempeño deseado, pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo o costo.  Seguimiento o monitoreo del desempeño. Significa acompañar, observar de

cerca y ver cómo marchan las cosas.

 Comparación del desempeño con el estándar establecido. Toda actividad experimenta alguna variación, error o desviación. Por tanto es importante determinar los límites en que esa variación podrá aceptarse como normal o deseable: la llamada tolerancia.

12 d) Subsistema de aplicación.

Este subsistema se encuentra conformado por la socialización organizacional, el diseño de los cargos - descripción y análisis de los cargos, y la evaluación del desempeño humano. (Chiavenato, 2011).

Por su parte Alles (2008), establece que la evaluación del desempeño es una herramienta que es utilizada dentro del proceso de Recursos Humanos y guarda una relación con los diferentes subsistemas, tales como: el subsistema de Remuneraciones y Beneficios, Desarrollo y Planes de Sucesión, y por último la Formación.

e) Subsistema de provisión

El subsistema de provisión de recursos humanos está integrado por dos procesos íntimamente relacionados, el reclutamiento y la selección, donde el producto del primero (expresándolo en término sistémico), se convertirá en el insumo del segundo; el reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde se seleccionará alguno para recibir los ofrecimientos de empleo. (Chiavenato, 2011).

Se trata de abastecer a la organización con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

1.2.1.4.El plan de mejoramiento

13

Tabla Nº 1. Plan de Mejoramiento según Araujo

Fuente: Araujo 2009 Metodología: Elaboración de planes de mejora continua para la gestión de la calidad

Elaborado por: Ortega María

1.2.1.5.El plan de mejoramiento continuo

El proceso de mejoramiento continuo es una herramienta para mantener a la empresa por delante de sus competidores. (Peresson, 2007).

Según Peresson, (2007) las etapas del proceso del Mejoramiento Continuo son:

a) Selección del Área a ser Evaluada.

En esta fase, la gerencia debe realizar un análisis de que es lo que está siendo percibido en términos de: exceso de inventario, distribución desbalanceada de carga de trabajo, procesos con cuellos de botella, flujo de material intrincado, exceso de burocracia, reparaciones, calidad, seguridad y ergonomía

b) Selección de Participantes.

Comprende la designación del grupo facilitador, involucrar miembros de equipos de trabajo, soporte técnico y entrenamiento de trabajadores en otras áreas.

Presupuesto Es el detalle de costos asociados a las actividades a desarrollar.

1

2

3

4

Fijar objetivos realistas, que sean medibles, de un modo consistente con la forma en que se evaluó el problema

originalmente Objetivos/resultados esperados

Actividades Corresponde al conjunto de medidas correctivas e intervenciones a aplicar.

Cronograma de ejecución

Utilizar un formato carta Gantt o similar con las principales actividades a ejecutar. Se requerirá un plazo mínimo entre la ejecución de las actividades de mejoría y el momento en

14 c) Presentación de los Objetivos.

Asegurarse que todos los miembros entienden la necesidad que tiene la Compañía, que de manera continua y consistente se incremente su competitividad. Detalles de la situación del mercado incluyendo la importancia de la penetración debe ser mostrada al grupo.

d) Observación del Área.

El grupo identifica y lista todos los posibles problemas existentes así como las actividades que no añaden valor.

e) Desarrollo del plan de Acción.

Consta de lineamientos tales como la evaluación de las condiciones actuales del área, Consolidación de todos los desperdicios evaluados, listado de las posibles acciones para eliminar los problemas y la realización de chequeos cruzados entre el plan de acciones y la lista de factores desfavorables.

f) Asignación de Actividades.

Realizar un análisis de la situación actual versus la condición propuesta en términos de: Utilización de área, inventario y productividad.

g) Definición & Ejecución.

15 h) Conclusiones

Se consideran las Pruebas y eliminación de fallas, Re-evaluación de Resultados, actualizar documentación y presentación resultados.

1.2.1.6. Clima organizacional

El clima organizacional se instala dentro de la Teoría General de la Administración, gracias a los trabajos de los representantes de tres corrientes de este campo del conocimiento. Su aparición coincide con la prédica de algunos científicos sociales en torno a lo gravitante del ambiente para la conducta de las personas. Los trabajos de Elton Mayo, exponente del movimiento de las Relaciones Humanas, destacaron una serie de variables psicológicas que requerían urgente atención por parte de los gerentes: motivación, satisfacción, frustración y liderazgo, las mismas que había ignorado la administración científica de Taylor y Fayol (Chiavenato, 2006). Por ello, se relevó la trascendencia de factores como la moral y el clima psicológico imperantes en la empresa. (Orbegoso, 2010).

Para Chiavenato, (2009) el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.

Así mismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

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El Clima Organizacional es resultado de los efectos percibidos del sistema formal, estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada. Además define al clima organizacional como las percepciones que los individuos desarrollan en la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional, analizando a este como un sistema de valores en una organización. (Méndez, 2010).

El clima organizacional es la búsqueda de un continuo mejoramiento del ambiente que día a día las empresas tratan de conseguir con la finalidad de alcanzar un aumento de productividad.

El Clima Organizacional se refiere a las características del medio ambiente laboral, estas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en este medio, teniendo repercusiones sobre su comportamiento. El clima organizacional es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. Por lo tanto se define al clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, formando un sistema interdependiente altamente dinámico. (Chiang, 2010).

Es el ambiente en el cual el trabajador desempeña sus funciones, las relaciones entre jefes y subordinados el trato que tienen con los proveedores todos aquellos elementos forman el clima organizacional de la empresa.

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El clima organizacional está íntimamente ligado a las percepciones que trabajadores y directivos tienen de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

1.2.1.6.1. Importancia del clima organizacional

Actualmente, se le da gran importancia a la valoración del clima organizacional en las instituciones porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de su estrategia organizacional planificada y posibilita a los directivos una visión futura de la organización, es, además, un elemento diagnóstico de la realidad cambiante del entorno, puesto que permite identificar las necesidades reales de la institución en relación con el futuro deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente y que permitirán alcanzar la visión del futuro diseñado para la institución. (Segredo, 2009).

La importancia del clima organizacional radica en que en este se encuentran diversos factores indispensables para el buen funcionamiento de la organización como lo es la estructura de la empresa, responsabilidad de los trabajadores y de los empleadores, recompensas y beneficios para los colaboradores, entre otros aspectos incidentes.

1.2.1.6.2. Variables que influyen en el clima organizacional

Likert (2009), establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

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Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.

Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

1.2.1.6.3. Factores que intervienen en el Clima Organizacional.

Brunet (2007) indica que los factores básicos y sub-factores son los núcleos fundamentales en los que se apoya, en la actualidad, la valoración que los empleados hacen del clima laboral en el que están inmersos.

a) Motivación en la empresa

Son el conjunto de estímulos que siente un empleado y que potencian su percepción de su empresa como tal, como organización y como lugar en el que trabaja, se realiza y gana una remuneración. A su vez esta motivación está influida por varios sub-factores como:

 Reconocimiento del trabajo y de la labor del empleado por parte de la empresa.

 Posibilidades de promoción.

 Participación en la toma de decisiones.  Estabilidad laboral.

 Posibilidades de aprendizaje y formación.  Horario de trabajo.

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b) Motivación en el trabajo

Es el conjunto de estímulos que siente un empleado, ubicado en un determinado puesto de trabajo en la empresa u organización, que potencian su percepción de su propio trabajo, el que está realizando y que desarrolla en y desde ese puesto de trabajo.

 Nivel de responsabilidad que tiene un trabajador en su puesto de trabajo.  Contenido del propio trabajo que realiza.

 Autonomía y posibilidades de iniciativa que tiene el trabajador en su puesto de trabajo.

 Posibilidades de potenciación, en el puesto de trabajo desempeñado, de las capacidades que tiene el trabajador (de formación, de estudios, de experiencia acumuladas).

 Posibilidades de auto-realización por parte del trabajador.

c) Motivación económica

Se trata del estímulo que siente un empleado en razón de las remuneraciones económicas, y de todo tipo, que obtiene en su puesto de trabajo.

d) Ambiente laboral

Está conformado por el entorno laboral que rodea a cada empleado, ese entorno lo constituyen las personas que le rodean.

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e) Ambiente de trabajo

Está formado por el entorno físico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo, pudiendo ser motivador o desmotivador, y encontrándose influido por los siguientes sub-factores:

 Ergonomía

 Puesto de trabajo (en sus aspectos físicos y materiales)  Ambiente físico que le rodea (luz, calor, frío, corrientes)

1.2.1.6.4. Clima y cultura en las organizaciones

Según Peiró (1990, citado en Navarro, 2012). Enuncia que: Los proyectos de cambio de clima de las organizaciones tendrán que servirse de los instrumentos de cambio cultural, no sólo de instrumentos de cambio de los elementos estructurales y tecnológicos, grupales e individuales, sino los instrumentos de cambio de valores, creencias y normas, utilizando las expresiones más típicas de la cultura como son los rituales, las ceremonias y los mitos organizacionales. Aun en el caso de considerar la organización como cultura, el clima seguirá siendo un constructo que proporcionará la comprensión de cómo esa cultura (la organización) se percibe; esto es, si la organización es cultura, sigue siendo importante para comprender la forma en que es percibida, no sólo cuáles son los patrones inconscientes o las reglas que la sustentan y cómo se va desarrollando.

El clima en si es la percepción del trabajador sobre el ambiente en el que labora y la cultura son las normas a las que se rigen los colaboradores, las dos representan un papel fundamental para el desarrollo pleno la organización.

21

Tabla N° 2. Comparación Clima y Cultura Organizacional

Fuente: Silva Freire 2009, El clima organizacional en la gestión empresarial: su consideración en el diseño del Balanced scorecard

Elaborado por: Ortega María

Es útil y necesario distinguir en la definición existente entre ambos conceptos, tal y como sostiene Ostroff (2003, citado en Silva Freire, 2009), pues ello indica tanto la interrelación entre ambos como sus diferencias, siendo el conjunto de prácticas, políticas, procedimientos y rutinas el mecanismo que vincula cultura y clima.

1.2.1.6.5. Clasificación del clima organizacional

Sostienen Chiang, Martín y Núñez (2010) cómo las percepciones situacionales sobre el clima en las organizaciones pueden ser clasificadas según tres tipos de criterios: nivel, tipo y tipologías.

a) Nivel descriptivo del clima organizacional

Chiang, Martín y Núñez (2010), pueden referirse a contextos sociales de diferente nivel: micro, medio y macro (un equipo de trabajo, un departamento o la empresa misma). El nivel de clima refleja la unidad sobre la cual el individuo proporciona descripciones (el objeto del nivel descriptivo), si bien el individuo es la fuente de información.

b) Tipos de clima

Navarro (2012) recopila diferentes tipos de clima dentro de las unidades organizacionales: clima psicológico, agregado, colectivo y de la organización.

FOCO CULTURA CLIMA

Epistemologìa Idiografìa / Contextualizada Nomotètica / Comparativa

Punto de vista Emic / Miembros (vìa el investigador) Etic / Investigador (vìa los miembros) Metodologìa Cualitativa / Observaciòn de campo Cuantitativa / Encuesta Nivel de anàlisis Valores y presunciones subyacentes Consenso sobre percepciones

Orientaciòn temporal Evoluciòn històrica Instantànea / Ahistòrica

Fundamentaciòn teòrica Construccionismo social / Teòrica critica Perspectiva Lewiniana: conducta = f (persona x ambiente)

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Clima psicológico.- Este clima se compone esencialmente de lo que perciben los individuos sobre los entornos en los que se desarrollan, afirman James y Sells (1981, citados en Chiang, Martín y Núñez, 2010). Para que estas percepciones sean significativas, no necesitan coincidir con las que tengan los otros individuos de ese mismo entorno, porque el que tenga un individuo puede que sea único, y porque las diferencias que existen entre los diferentes individuos también son relevantes.

El clima psicológico ha sido definido como la referencia a las representaciones cognitivas de un individuo sobre sucesos situacionales relativamente próximos, expresadas en términos que reflejan el significado psicológico y la importancia de la situación para el individuo (Chiang, Martín y Núñez, 2010, p. 47).

Clima agregado.- Chiang, Martín y Núñez (2010) definen este clima como el conjunto de percepciones de los individuos que pertenecen a una misma unidad o colectivo social a un nivel jerárquico formal (por ejemplo, una empresa.

Los climas agregados se forman a partir de la pertenencia de los individuos a algunas unidades identificables de dentro de una organización (como puede ser, por ejemplo, un departamento determinado), pudiendo haber en éstas un nivel de consenso en lo referente a las percepciones que tienen los individuos. (Navarro, 2012, p. 20)Joyce y Slocum (1979, citados en Chiang, Martín y Núñez, 2010) argumentaron que: la razón fundamental que hay detrás de agregar los datos de los individuos a un nivel determinado es asumir a priori que ciertos grupos o colectivos organizacionales tienen un clima y que éste puede identificarse determinando las diferencias entre unidades.

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Clima colectivo.- Joyce y Slocum (1984, citados en Chiang, Martín y Núñez, 2010) propusieron una alternativa en cuanto a tipología de climas se refiere: identificar grupos de individuos que tuvieran percepciones parecidas sobre el ambiente y esto lo llevaron a cabo utilizando métodos estadísticos de agrupamiento. Estos climas colectivos surgen del consenso existente entre individuos en lo que respecta a sus percepciones en un contexto organizacional determinado.

Chiang Martín y Núñez (2010) afirman que el clima colectivo es identificado a partir de percepciones individuales de los factores situacionales. Estas percepciones se analizan después en grupos de sujetos que presenten puntuaciones similares en clima.

El clima colectivo persigue la identificación de grupos de miembros organizacionales que presentan percepciones similares del ambiente a través de técnicas estadísticas de agrupamiento o análisis de conglomerados, también llamados clusters” (Gil y Alcover, 2003, p.399).

Clima de la organización.- Rousseau propuso una secuencia lógica de análisis en base a la siguiente dinámica: Resalta las propiedades o características organizacionales, presuponiendo que dominan los factores organizacionales o situacionales; Pasando por las representaciones cognitivas e interpretaciones, donde son determinantes los factores individuales, y; hasta llegar a la idea de percepciones fundamentales o globales en que se considera la interacción entre la persona y la situación. (Chiang, Martín y Núñez, 2010, p. 32).

c) Tipología del clima organizacional

Existes diferentes y numerosas tipologías, por cuanto se precisa en recabar las más relevantes para el estudio pertinente:

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establecen con los miembros del grupo (clima democrático, clima autocrático y clima Laissez Faire).

Tipología de Gibb.- Corresponde a climas de comunicación. Estableció dos tipos de clima: de apoyo (clima descriptivo, orientado a los problemas, espontáneos,) y defensivos (clima evaluativo, controlador, neutral).

Tipología de Halpin y Croft.- Una tipología muy amplia y difundida, gracias a la utilización del cuestionario OCDQ (Organizational Climate Description Questionnaire), que es utilizado en ámbitos escolares. Según Silva (1996, citado de Navarro, 2012) manifiesta que dicha tipología se mueve en un mismo eje con dos extremos: en uno encontraremos el clima cerrado y en el otro extremo, el clima abierto. De las percepciones extraídas a raíz de la interacción entre los directores y los profesores en los centros educativos, se concluye con una diversidad de tipologías de climas que exponemos a continuación: clima abierto, autónomo, controlado, familiar, paternal y cerrado.

Tipología de Likert.- Likert, en su obra, The Human Organization, popularizó el concepto clima y lo relacionó con tres variables. Son las siguientes: Las Causales: se trata de variables independientes que determinan cómo evolucionará una organización. Estas pueden ser modificadas por los individuos de una empresa. Las intermediarias: reflejan el estado interno y la salud de una empresa (incluyendo los objetivos, los procesos que forman parte de su operativa, etc.) y; Las finales: muestran el resultado producido como consecuencia de la interacción de las variables anteriores. Aquí encontramos elementos como la productividad, los beneficios, etc.

Las interacciones que surgen de dichas variables permiten establecer dos tipos de climas (o sistemas) dentro de una organización que se encuentras estipulados en el manual de Likert: el clima autoritario y el clima participativo.

25

no confía en sus empleados. Además, las relaciones entre jefes y subordinados se basan en el miedo y la desconfianza. Sólo existe comunicación en forma de órdenes del jefe al empleado. En cambio, en el segundo subtipo se caracteriza por una dirección que muestra una confianza condescendiente con sus empleados. Las decisiones se toman en las altas esferas, aunque se permite que los empleados tomen pequeñas decisiones en el día a día.

Tipo de clima participativo: Este tipo de clima se divide en dos subtipos: participativo-consultivo y participativo en grupo. En lo que respecta al primer subtipo, la dirección se caracteriza por confiar en sus empleados, además de delegar parte de la toma de decisiones, las recompensas y hasta los castigos son usados siempre en aras de motivar a sus empleados y la comunicación es de tipo descendente. El segundo subtipo se caracteriza por una dirección que confía en sus empleados de forma plena, la toma de decisiones se lleva a cabo en toda la organización y la comunicación se da a todos los niveles y podemos incluso hablar de amistad y confianza entre trabajadores y directivos.

1.2.1.6.6. Modelos de clima organizacional

Chan (1998, citado en Chiang, Martín y Núñez, 2010) postuló tres clases de modelos de clima, que vienen a ser los siguientes: aditivos, mediadores e interactivos. No vamos a extendernos en ejemplos, si no que nos limitaremos a describir las características que presentan unos y otros de manera concisa. Los veremos a continuación:

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Modelos mediadores: En ellos, se asume que existen ciertas variables contextuales que llegan a influir de manera indirecta, afectando a otras variables que sí están más relacionadas con los resultados.

El clima, más que actuar directamente sobre comportamientos organizacionales, actúa fundamentalmente sobre las condiciones de posibilidad de las variables inmediatas que afectan directamente a dichos comportamientos. El clima sería como un catalizador (Chiang, Martín y Núñez, 2010, p. 75).

Modelos interactivos: Se trata de modelos complejos, a causa de la relación que existe entre las variables que lo conforman. El clima no sólo influye, sino que es influido por el conjunto de variables. ¿Cómo lo hace? Pues mediante un proceso múltiple y con efectos simultáneos. Las variables que aparecen en estos modelos pueden ser utilizadas como variables dependientes o como variables independientes en las investigaciones.

1.2.1.6.1 Dimensiones de clima organizacional

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A continuación se detallan las propuestas de varios autores referentes a las dimensiones que se deben aplicar para la medición del clima organizacional:

Dimensiones desde una perspectiva general:

Tradicionalmente, afirman Chiang, Martín y Núñez (2010), el método más común y habitual de proceder a la hora de delimitar las dimensiones, ha sido establecer un conjunto amplio de características, ya sea priori o mediante procedimientos empíricos a partir de los cuales se han elaborado cuestionarios.

La primera síntesis fue llevada a cabo por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970, citados en Silva, 1996), tras recopilar y revisar toda la literatura existente. La síntesis fue llevada a cabo a partir de aportaciones de otros autores como Litwin y Stringer (1966); Schneider y Bartlett (1968) y Tagiuri (1968), resultando 4 dimensiones: 1) autonomía individual; 2) grado de estructuración impuesta sobre la posición ocupada; 3) Orientación hacia la recompensa; y 4) Consideración, afecto y apoyo.

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Tabla N° 3. Dimensiones de Clima desde una perspectiva general

Fuente: Navarro (2012) Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid: Ed. Universidad Pontificia Comillas

Elaborado por: Ortega María

Dimensiones del clima desde una perspectiva específica:

La asunción básica es el reconocimiento de que en una organización existen diferentes climas y entonces se construyen los instrumentos específicos que sirven para medir aquellos aspectos que se consideran relevantes del clima. (Navarro, 2010).

F

Universalismo

Tolerancia y conflicto. Riesgo y toma de riesgo

Conflicto intraoficina

Cualidades del grupo con el

que trabaja Orientaciòn hacia la recompensa y el logro Recompensa Satisfacciòn general

Ènfasis en los resultados

3.-Orientaciòn hacia la recompensa: todos tienen en comun la presencia del elemento recompensa

que viene a caracterizar esta dimensiòn

Apoyo a los subordinados

Entusiasmo y apoyo

Apoyo de la direcciòn. Preocupaciòn por los nuevos trabajadores

Cualidades de los superiores

4.- Consideraciòn, entusiasmo (efecto) y apoyo: esta dimensiòn tiene una claridad menor que las

anteriores Orientaciòn

de las normas

Responsabilidad individual

Independencia de los agentes

Atmosfera profesional

1.- Autonomìa individual: la libertad del individuo para ser su propio jefe y el poder que se reserva

en la toma de decisiones y no tener que rendir cuentas constantemente a sus superiores

Inmediatez de la supervisiòn

Estructura

directiva Estructura

Politica y pràcticas

2. Grado de estructura impuesta sobre la posiciòn ocupada: grado en que los superiores establecen y comunican los objetivos de cada puesto y los

mètodos adecuados para su consecuciòn Kanh et al.

(1964)

Litwin y Stringer (1966, 1968)

Schneider y Bartlett (1868)

Taguiri (1968)

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Tabla N° 4. Dimensiones de Clima Organizacional específicos

Fuente: Navarro (2012) Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid: Ed. Universidad Pontificia Comillas

Elaborado por: Ortega María

1.2.1.6.7. Cuestionarios para medición del clima organizacional.

a) Estructura de cuestionarios de evaluación para clima organizacional según Pritchard y Karasick.

Pritchard y Karasicken 1973. Estos autores se esforzaron por desarrollar un instrumento de medida del clima que estuviera compuesto por dimensiones independientes, completas y descriptivas compuesto por once dimensiones. (Brunett, 2011, p.48).

Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

AÑO AUTOR PERSPECTIVA DIMENSIONES

1969 Dalstmalchian

Compromiso dual empresa -

sindicato

1) Cooperaciòn sindicato- direcciòn; 2) Visiòn mutua sindicato- direcciòn; 3) Participaciòn conjunta; 4) Apatìa; 5) Hostilidad; 6) Confianza / imparcialidad. Estas dimensiones de clima especìfico resultaron de un estudio del clima de

relaciones industriales entendido como un subconjunto de clima organizacional 1980 Zohar Seguridad

1) Importancia percibida de los programas de entretenamiento de seguridad; 2) Actitudes percibidas de la direcciòn hacia la seguridad, 3) Efectos percibidos de conducta de seguridad sobre la promociòn; 4) Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo; 5) Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad; 6) Estattus percibido del oficial de seguridad; 7) Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social; 8) Estatus percibido del comitè de seguriadad. El autor, tras construir un cuestionario y aplicarlo en 30 empresas con mas de 500 empleados, obtiene estos 8

factores. De estos los que se consideran mas discriminativos son los cuatro primeros por orden decreciente

1978 Falcione Comunicaciòn

1) Receptividad de la comunicaciòn; 2) Toma de decisiones; 3) Compromiso organizacional; 4) Coordinaciòn; 5) Satisfacciòn / expectativa de comunicaciòn. Falcione presento un instrumento que consta de 5 dimensiones para medir la

satisfacciòn de los subordinados con una funciòn de clima de comunicaciòn y de las perscepciones de la supervisiòn inmediata. Con posterioridad, Daly, Falcione y Damhorst (1979) identificaron otras dimensiones del clima de comunicaciòn 1975 Taylor y Elison Creatividad

1) Disfrute de la escuela; 2)Participaciòn; 3) Instrucciòn invidualizada; 4) Desarrollo de la carrera; 5) Desarrollo de la independencia; 6) Control democràtico de las clases; 7) Auto- concepto; 8) Experiencias mùltiples de talento (creatividad).

Los resultados fueron conseguidos gracias al instrumento student activities survey, y demostraron que es apto para descubrir diferencias de clima en organizaciones escolares

1978 Hoy y Clover Innovaciòn

1) Liderazgo: presta apoyo a la inicitiva; 2) Pertenencia compromiso y participaciòn; 3) Normas para la diversidad no se considera desviante; 4) Desarrollo continuo: cuestionamiento y bùsqueda de las soluciones; 5) Consistencia: entre

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Conflicto y cooperación. Está dimensión se refiere al nivel de colaboración que observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.

Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización.

Estructura. Está dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.

Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc).

Rendimiento. Se trata de la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados.

Estatus. Este aspecto se refiere a las diferentes jerarquías (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.

Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.

Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.

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b) Estructura de cuestionarios de evaluación para clima organizacional según Rensis Likert

Rensis Likert es un investigador conocido en el mundo por sus trabajos en psicología organizacional, especialmente por la elaboración de cuestionarios y sus investigaciones sobre los procesos administrativos. La teoría del clima organizacional permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar las variables que conforman el clima. Así como con las teorías de motivación “hay que evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, como algunas se sobreentiende en ciertas obras sobre comportamiento organizacional”. El liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima en la teoría de Likert y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. (Brunet, 2011, p.28).

Likert, (citado por Brunet, 2004) mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.