Diseño de un proceso de reclutamiento y selección de personal para la empresa Conducto Ecuador S.A.

Texto completo

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE INGENIERIA EN RECURSOS HUMANOS

DISEÑO DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA CONDUTO ECUADOR S.A.

TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN RECURSOS HUMANOS

Autora:

Julia Cristina Alvarado Sánchez Director:

Lic. Patricio Villota Mulky

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DEDICATORIA

El siguiente proyecto de investigación está dedicado a mis padres quienes han confiado en mí y han sido mi pilar en todo momento; a mis hijas por ser la razón de inspiración y mejora continua gracias a ellas por todo su tiempo que ha sido tomado, para que pueda concluir con mis estudios universitarios.

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AGRADECIMIENTO

Agradezco y dedico este proyecto de tesis a todas las personas importantes que forman parte de mi vida, especialmente mis padres, hermanas, hijas quienes de una u otra manera han formado parte y gran ayuda en todo el proceso de estudios y desarrollo del proyecto de investigación.

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INDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA ii

AGRADECIMIENTO iii

INTRODUCCIÓN 1

PROTOCOLO DE TESIS 2

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 2

3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA 2

4. TEMA 2

5. TÍTULO 3

6. OBJETIVOS 3

6.1. Objetivo General 3

6.2. Objetivos Específicos 3

CAPITULO 1 4

MARCO TEÓRICO 4

1.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4

1.2. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS 5

1.3. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS COMO BASE PARA LA SELECCIÓN DE

TALENTOS 6

1.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 8

1.4.1. Reclutamiento. 8

1.4.2. Reclutamiento Interno. 9

1.4.3. Promociones. 10

1.4.4. Reclutamiento Externo. 11

1.4.5. Medios de Reclutamiento. 12

1.4.6. Solicitud de Empleo. 14

1.5. SELECCIÓN 15

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1.5.2. Conocimientos 16

1.5.3. Entrevista 16

1.5.4. Evaluación Psicológica. 18

1.5.5. Referencias. 18

1.5.6. Examen Médico. 19

1.5.7. Informe Final de Selección. 19

CAPÍTULO II 21

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 21

2.1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 21

2.1.1. Historia. 21

2.1.2. Objetivos Organizacionales. 21

2.2. PLAN ESTRATÉGICO 22

2.2.1. Objetivos estratégicos relacionados con el manejo del Talento Humano 23

2.3. POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO 24

CAPÍTULO III 25

LA EMPRESA Y SUS NECESIDADES DE SELECCIÓN DE PERSONAL 25

3.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EXISTENTE 25

3.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LA EMPRESA 28

3.2.1. Diseño de la Encuesta. 28

3.2.2. Población-Muestra 32

3.2.3. Tamaño de la población 32

3.2.4. Tamaño de la Muestra 33

3.2.5. TIPO DE MUESTREO 34

3.2.6. Difusión de los Resultados 34

3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 53

CAPÍTULO IV 56

PROPUESTA DE UN PLAN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

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1.1. OBJETIVOS 55

1.2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL PARA

LA EMPRESA CONDUTO ECUADOR S.A. 55

PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN 83

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83

CONCLUSIONES 84

RECOMENDACIONES 84

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INTRODUCCIÓN

Los últimos años, han traído consigo el cambio no solo de la forma con que se gestionan los recursos humanos sino también en la evolución de los conceptos, adecuándose con las realidades y necesidades de las organizaciones; lo cierto es que esta evolución obliga a las empresas entre otras cosas a contar con un Departamento de Recursos Humanos bien consolidado y dispuesto a ese cambio. Paralelamente, el Departamento de Recursos Humanos debe mantener el control de las operaciones de la organización, en todos sus niveles, facilitando la integración de personas con cultura diversa, para que trabajen y cooperen en la consecución de las metas comunes organizacionales y de ser posible las aspiraciones individuales.

Quienes manejan la gestión de los recursos humanos, deben contar con sistemas eficientes y eficaces de Reclutamiento y Selección de Personal, Nómina, Desarrollo Organizacional, para el personal que conforma la empresa, buscando su desarrollo y la consecución de sus objetivos.

Sobre la base del manejo adecuado de dichos sistemas el administrador deberá encontrar la manera de atraer a empleados calificados, y así evitar un alto índice de rotación, planear la manera de satisfacer las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar y seleccionar , capacitar y promover a los mejores empleados

La metodología para la realización de este trabajo se basa en una investigación documental y descriptiva, que permita implementar de la manera mas adecuada y optima de la adecuada implementación del proceso de reclutamiento y selección de la empresa CONDUTO S.A

Las técnicas que utilizaré para obtener información sobre la administración de personal serán: la entrevista, encuesta de opinión, análisis de los registros existentes sobre el personal.

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2 es el recurso humano, por lo que es necesario encontrar la forma más viable de lograr mayor eficacia y rendimiento en la organización y esto se lo puede lograr a través de procesos que nos permitan desarrollar de la mejor manera, al personal y por ende a la organización.

PROTOCOLO DE TESIS

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A través de la observación directa se ha logrado detectar que a pesar que CONDUTO S.A se encuentra en una buena posición en el mercado latinoamericano no cuenta con un adecuado proceso de reclutamiento y selección de personal, lo cual ha causado desfases en su funcionabilidad, alta rotación, retraso en los procesos, baja productividad, y baja efectividad en los resultados.

Finalmente el impulsar una iniciativa de competitividad debe sustentarse fundamentalmente en el reclutamiento y selección de su personal, ya que un personal calificado podrá utilizar la tecnología y recursos existentes e implementar o mejorar los procesos y obtener los resultados planificados.

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿El desarrollo de una propuesta de un nuevo proceso de reclutamiento y selección para la Empresa CONDUTO S.A., permitirá contratar al personal idóneo para cada puesto de la organización?

3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA

Este trabajo de investigación está orientado a mejorar los procesos de reclutamiento y selección para disminuir el alto índice de rotación, aumentar la productividad y sobre todo que nos permita integrar al personal adecuado a la organización.

Este trabajo permitirá a los Directivos de la Empresa implementar procesos claros y efectivos, para el manejo adecuado y optimo del Recurso Humano, lo cual permitirá consolidar la empresa en el mercado.

4. TEMA

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3 5. TÍTULO

Diseño de un proceso de reclutamiento y selección de personal para la Empresa CONDUTO ECUADOR S.A.

6. OBJETIVOS

6.1. Objetivo General

Diseñar un nuevo proceso de reclutamiento y selección para la Empresa CONDUTO S.A que permita la vinculación de personal idóneo y altamente calificado y minimizar los índices de rotación.

6.2. Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual en cuanto al proceso se refiere. Analizar y tabular los resultados del diagnóstico.

Diseñar el proceso de Reclutamiento y Selección de la Empresa CONDUTO S.A. Realizar el flujo-grama del proceso.

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CAPITULO 1

MARCO TEÓRICO

1.1.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para entender la administración de talento humano a continuación se abordan diversos conceptos propuestos por diferentes autores.

En primer lugar se cita el propuesto por Chiavenato:

La administración de Recursos Humanos es un área interdisciplinaria que incluye conceptos de psicología organizacional e industrial, sociología organizacional, ingeniería industrial, derecho laboral, ingeniería de seguridad, medicina laboral, ingeniería de sistemas cibernética, etc. En general los asuntos estudiados por la Administración de Recursos Humanos abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseño de cargos y diseño organizacional, satisfacción en el trabajo, ausentismo y salarios, obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretación de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadísticas, registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría y un sin número de temas bastante diversificados. (Chiavenato, 2001, pág. 149)

Por ende, la administración de recursos humanos mantiene una clara relación con el manejo y control del personal dentro de cualquier organización, y para alcanzar una excelente gestión en estos factores se requiere de conocimientos adicionales en psicología organizacional, diseño de descripción de puestos, manejo organizacional y derecho laboral. Chiavenato menciona que la Administración de Recursos Humanos dependerá del entorno de las empresas, tal es así que define la gestión en función de cuatro variables organizacionales que son:

Proceso decisorio: Determina como se toman las decisiones en la organización y quien es el encargado de tomarlas, si el nivel de centralización de esta actividad es alto o si existen parámetros de empoderamiento hacia los empleados.

Sistema de comunicaciones: Esta variable establece como se transmiten y reciben los mensajes, el flujo de comunicación si es unidireccional o de dos vías entre el staff y las jerarquías más altas.

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Sistema de recompensas y castigos: Esta variable indica como la Empresa maneja la motivación hacia el recurso humano, si esta es inspiradora o restrictiva. (Chiavenato, 2001, pág. 174)

Por ende, si analiza detenidamente las variables descritas por Chiavenato, se podría entender que las actividades organizacionales de una empresa se fundamentan en su forma de administración, la manera de comunicarse entre directivos y operarios, la capacidad de los trabajadores para realizar un trabajo en equipo, y de la habilidad para aplicar factores motivacionales adecuados.

Se cita también el concepto propuesto por Mondy y Noe, que indica, que por definición la Administración de Recursos Humanos es “la utilización de los recursos humanos de una empresa para lograr los objetivos organizacionales” (Wondy, 2005, pág. 4), es decir, que el cumplimiento de los objetivos de la empresa ya sea en el corto y largo plazo depende en mayor medida de la optimización de personal en las tareas que han sido encomendadas. Según Chruden y Sherman la Administración de Recursos Humanos es “el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su Organización.” (Chruden y Sherman, 1987, pág. 9), en este concepto en cambio, la administración de recursos humanos se enfoca en el comportamiento laboral y la habilidad de establecer relaciones interpersonales de tal manera que se facilite el desarrollo de las actividades encomendadas.

1.2.

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Los subsistemas de Recursos Humanos son los diferentes procesos a seguir en el área para el correcto desarrollo de la gestión; a continuación se citaran algunos conceptos de los subsistemas según varios autores:

Chiavenato cita lo siguiente:

El área de Recursos Humanos produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscar en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas.

El Área de Recursos Humanos se divide en los siguientes subsistemas:

Provisión.- El personal que trabajará dentro de la Organización, investigación de mercado de Recursos Humanos, reclutamiento y selección de personal.

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Mantenimiento.- Se refiere a como retener y mantener a las personas trabajando en la Organización, como es la remuneración y compensación, beneficios y servicios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, relaciones sindicales.

Desarrollo.- Consiste en el desarrollo de talentos, lo cual abarca la capacitación y el desarrollo organizacional.

Seguimiento y Control.- Consiste en saber quiénes son y que hacen las personas, esto incluye base de datos o sistemas de información, controles, frecuencia, productividad, balance social.

Los mismos que están íntimamente interrelacionados y son interdependientes.(Chiavenato, 2001, pág. 159).

Por lo tanto, para una correcta gestión en el área de recursos humanos los subsistemas que requieren mayor conocimiento y aplicación hacen énfasis al reclutamiento y selección de personal, evaluación de los puestos de trabajo, compensaciones por las actividades realizadas, capacitación laboral, control de la productividad, todos estos subsistemas se enmarcan hacia la disminución de los índices de rotación laboral alcanzando y manteniendo la eficiencia de los trabajadores.

A continuación se manifiestan los 6 subsistemas citados por Martha Alles: Atracción, Selección e Incorporación

Desarrollo y planes de acción del talento humano Formación

Remuneraciones y Beneficios Evaluación de desempeño

Análisis y Descripción de puestos. (Alles, 2008, pág. 15)

En este sentido, en ambos conceptos definidos por Chiavenato y Martha Alles, los subsistemas de Recursos Humanos inician con el proceso de reclutamiento y selección de personal, factores que es indispensable su conocimiento y desarrollo ya que es el punto de partida para una correcta organización laboral.

1.3.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS COMO BASE PARA LA

SELECCIÓN DE TALENTOS

La descripción de cargos o puestos es uno de los procesos más importantes del área de Recursos Humanos, ya que a partir de este nosotros podemos iniciar con el adecuado proceso de selección, evaluaciones, escalas salariales, bonificaciones, etc.

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El conocimiento real y actualizado de la estructura de la Organización, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de exigencia requeridos respecto del conocimiento, experiencia, habilidades, etc. El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de Recursos Humanos que, de forma sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una Organización determinada. (Alles, 2008, págs. 111-115).

No obstante, otros autores señalan que la descripción de puestos es:

Un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas y los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y responsabilidades que lo comprende. (Chiavenato, 2001, pág. 331).

Por ende, si se toma como referencia la definición anterior, podría entenderse que la descripción de puestos es un documento donde se detallan los niveles de exigencia para el correcto cumplimiento de las actividades de un puesto de trabajo, cuyos factores se especifican en conocimiento, experiencia y habilidades requeridas.

La información de la descripción y análisis de puestos se utiliza como base para diversas actividades relacionadas con la Administración de Recursos Humanos: reclutamiento y selección, formación, compensaciones, evaluación de desempeño, desarrollo y planes de carrera, asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.

La misma autora hace referencia en que la descripción de puestos tiene varios momentos que se realimentan entre sí para lograr el objetivo central. La descripción del puesto se hace a partir de la información recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de búsquedas. La descripción final se obtiene después de la realización del análisis del puesto. La información necesaria para la descripción del puesto es:

Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estándares de rendimiento.

Máquinas u otros elementos necesarios.

Condiciones laborales o contexto de la posición.

Requerimientos de personalidad. (Alles, 2008, págs. 111-115)

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8 hace por escrito e incluye los tipos de deberes, puesto que no existe un formato estándar para las descripciones del puesto, estas tienden a variar en apariencia y en contenido de una organización a otra. Sin embargo la mayoría de las descripciones contiene al menos tres partes: el título del puesto, una sección de identificación del puesto y una sección de los deberes de éste. Si las especificaciones del puesto no se redactan en un documento independiente por lo general se exponen en la sección final de la descripción. Las descripciones de puesto son de gran importancia tanto para la Empresa como para el colaborador.

Estos autores piensan que es importante que un descriptivo de puesto tenga los siguientes ítems:

Título del puesto.- La selección del título del puesto es importante por varias razones, primero porque tiene la importancia psicológica ya que proporciona un status al empleado, segundo porque el título debe proporcionar alguna indicación de los deberes que el puesto conlleva.

Sección de identificación del puesto.- esta se incluye después del título del puesto, esta contiene puntos como la ubicación del departamento, la persona, a quien deberá reportar el que ocupe el puesto, y la fecha de la última revisión de la descripción.

Sección de deberes o funciones esenciales del puesto.- Los enunciados que abarcan por lo general se colocan en orden de importancia, estos deben indicar el peso o valor de cada tarea, este debe enfatizar en las responsabilidades de todos los deberes que engloba el puesto y los resultados que se deben lograr, es también una práctica general indicar las herramientas y el equipo que utilizará el empleado para desempeñar el puesto.

Sección de especificaciones del puesto.- Las especificaciones del puesto abarcan dos áreas, la habilidad requerida para desempeñar el puesto; y las exigencias físicas que el puesto asigna al empleado que lo desempeña.

1.4.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

1.4.1. Reclutamiento.

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sistema de información mediante la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además el reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización. Para el autor citado anteriormente, el reclutamiento exige una planeación rigurosa la cual consta de tres fases: personas que la organización requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y técnicas de reclutamiento por aplicar. (Chiavenato, 2001, pág. 209)

Para Bohlander y Snell el reclutamiento es “el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una organización y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles o esperadas” (Bohlander, 2008, pág. 180). Para los autores el reclutamiento se divide en fuentes internas y externas de reclutamiento.

Puchol define al reclutamiento como “el proceso que trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos que reúnan las condiciones que exige la empresa y el perfil o ficha profesiográfica”. (Puchol, 2007, pág. 72).

En los tres conceptos anteriormente citados, los autores hacen referencia que el reclutamiento es el proceso de atraer de forma eficaz una cantidad suficiente de candidatos con aptitudes y habilidades requeridas para un determinado puesto de trabajo.

1.4.2. Reclutamiento Interno.

Para Chiavenato el reclutamiento interno es:

Cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o trasladados (movimiento horizontal) o transferidos como ascensos (movimiento diagonal).

Según este autor el reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal. Ascensos de personal.

Transferencias con ascensos de personal. Programas de desarrollo de personal.

Planes de “profesionalización” (carreras de personal). (Chiavenato, 2001, pág. 221)

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10 En este sentido, si se toma como referencia las conceptualizaciones anteriores, el reclutamiento interno se define como la posibilidad de encontrar colaboradores dentro de una empresa que cumplan con el perfil del puesto requerido y que no se presente una mayor dificultad en la ejecución de dichas actividades.

1.4.3. Promociones.

Para Bohlander y Snell la promoción es “un cambio de asignación a un puesto que está en un nivel más alto de la organización. Por lo común, el nuevo puesto proporciona aumento de salario, estatus y exige más habilidades o conlleva mayores responsabilidades”. (Bohlander, 2008, pág. 200) Las promociones permiten que una organización utilice las habilidades y capacidades de su personal de manera más efectiva, y la oportunidad de ganar una promoción sirve como incentivo para el buen desempeño.

Para estos autores existen tres criterios para determinar una promoción: Mérito.

Antigüedad. Potencial.

Para Martha Alles promoción es “el proceso mediante el cual se realiza el reclutamiento dentro de las misma organización”. Según la autora las promociones tienen varias ventajas como:

Crear una vacante a nivel mas bajo que es mas fácil de ocupar.

La organización economiza tiempo y dinero al trasladar a una persona formada en la cultura organizacional, que conoce la estructura y metodologías de trabajo. Se aprovechan los esfuerzos realizados en el desarrollo de colaboradores. Es motivador para los otros empleados.

Permite descubrir talentos escondidos. (Alles, 2011, pág. 105)

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11 1.4.4. Reclutamiento Externo.

Para Chiavenato el reclutamiento externo es:

El proceso que se opera con candidatos que no pertenecen a la organización”. Cuando existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones; y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:

Archivos de candidatos que se hayan presentado en reclutamientos anteriores. Recomendación de candidatos por parte de los empleados de empresa. Carteles o anuncios en carteleras.

Contacto con sindicatos o asociaciones de profesionales.

Contacto con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes e instituciones académicas.

Conferencias y ferias de empleo en universidades. Convenidos con otras empresas.

Anuncios en periódicos y revistas.

Viajes de reclutamiento en otras localidades. (Chiavenato, 2001, pág. 225)

Por otra parte el reclutamiento externo es “la convocatoria de candidatos fuera de la organización, es una actividad de divulgación de modo de atraer de manera efectiva los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida”. (Alles, 2008, pág. 169) Para la autora existen ciertas ventajas y desventajas sobre el reclutamiento externo, a continuación citaremos algunas:

Ventajas: Desventajas:

- Nuevas experiencias - Reclutamiento más lento.

- Renovación de recursos humanos - Más costoso.

- Aprovechamiento de desarrollo - Menos seguro que el interno. profesional del nuevo talento - Mal visto por los empleados.

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12 1.4.5. Medios de Reclutamiento.

Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se tenga que ocupar. La condición del mercado de trabajo también puede ayudar a determinar que fuentes de reclutamiento utilizará la organización. Numerosos estudios han sugerido que una fuente de reclutamiento de empleados puede afectar la subsiguiente ocupación del empleado y de su desempeño laboral en organizaciones grandes y pequeñas.

A continuación según Bohlander las diferentes fuentes de reclutamiento:

Anuncios.- La preparación de anuncios para reclutamiento no solo consume tiempo, requiere también creatividad al desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas de la posición, a la vez que muestra la sensibilidad de la organización hacia el puesto y las necesidades de carrera profesional de los solicitantes.

Solicitudes y Currículos no requeridos.- Solicitudes y currículos no requeridos de personas que pueden o no ser buenos prospectos para el empleo, aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables que se pueden encontrar en esta fuente no sea alto, es una fuente que no se debe ignorar.

Reclutamiento en Internet.- Este es el medio de reclutamiento más utilizado en los últimos tiempos debido a su rapidez y la capacidad de almacenamiento de hojas de vida que se puede obtener por medio de este.

Referencias de los empleados.- Las actividades de reclutamiento de una organización pueden apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de candidatos potenciales de empleados que ya trabajan en la empresa. Los gerentes han encontrado que la calidad de los solicitantes que llegan recomendados por los empleados por lo común es bastante alta, ya que los últimos no suelen recomendar a personas que no pudieran desempeñarse bien.

Empresas de búsquedas de ejecutivos.- Estas empresas también son llamadas como cazadoras de talento o headhunters, estas ayudan a las empresas a encontrar la persona adecuada para un puesto.

Instituciones Educativas.- Las instituciones educativas son una fuente de jóvenes solicitantes con capacitación formal pero hasta cierto punto poca experiencia de trabajo. Las escuelas preparatorias suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y manuales.

Asociaciones profesionales.- Numerosas asociaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus miembros un servicio de ubicación como parte de sus beneficios; este servicio beneficia tanto a sus miembro como a los solicitantes de personal.

Sindicatos.- Pueden ser una fuente principal de candidatos para algunos trabajos profesionales y operativos. Las empresas que desean utilizar esta fuente de reclutamiento deben contactar al sindicato que este bajo consideración para plantearle sus requerimientos de elegibilidad y ver la disponibilidad de los candidatos.

Agencias de empleo públicas.- Las agencias estatales mantienen oficinas públicas de empleo locales en la mayoría de las comunidades sin importar su tamaño. En consecuencia; las agencias de empleo públicas pueden referir a las empresas que tengan vacantes con aquellos solicitantes que cuente con las habilidades requeridas y que estén disponibles para el empleo.

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todos los requisitos del puesto y con las competencias exigidas; algunas agencias se especializan en ciertos cargos otras son de carácter múltiple.

Subcontratación de empleados.- Proceso de designar nuevas actividades a empleados previamente designados por parte de otra entidad sin dejar de mantener una relación laboral (la cual maneja todas las actividades relacionadas con RH) y acordar con esa empresa recontratarlos. (Bohlander, 2008, pág. 181)

Para la autora Martha Alles las fuentes de reclutamiento o canales de acceso al mercado laboral pueden dividirse en:

a) Fuentes desde la empresa, cuando se decide hacer la búsqueda sin recurrir a una firma consultora externa, usualmente a cargo del área de Recursos Humanos. b) Fuentes externas, cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un

consultor externo.

Dentro de estas existen varias fuentes de reclutamiento para la autora las cuales citaremos a continuación:

Solicitantes espontáneos y referidos.- Algunos proponen que la recepcionista de RRHH debería estar entrenada para manejar solicitudes y poseer, además, un listado de posiciones abiertas para informar a los espontáneos sobre las oportunidades disponibles en la organización. Con respecto a los referidos es un tema de política de “puertas abiertas”. Base de datos.- Cada vez más compañías tienen sus propias bases de datos, práctica que en sus inicios solo era posible encontrar en las grandes consultoras. A veces se pueden economizar los gastos de recurrir a una agencia o de poner un anuncio simplemente revisando los archivos de personas de la compañía.

Internet.- Las bases de datos de los distintos sitios web que ofrecen currículum de postulantes son y serán una rápida y económica fuente de reclutamiento. Las mismas permiten la consulta parame trizada de sus bases e insertan en sus páginas web anuncios con los pedidos de las empresas abonadas. Un sitio laboral en internet es una bolsa de trabajo virtual cuyo objetivo principal es brindar la posibilidad de encontrar empleo a postulantes y ayudar a las empresas a encontrar la persona adecuada frente a una búsqueda, con un método fácil.

Fuentes de referencia externa.- Las universidades son una fuente indiscutible de personal. Las empresas compiten por seleccionar, preparar y desarrollar a los recién graduados de las mejores instituciones educativas del país. Las fuentes mas frecuentes de referencia de personas, además de las universidades, son: Institutos Técnicos y Vocacionales, Escuela de segunda enseñanza y comercio, Asociaciones profesionales, Sindicatos.

Reclutamiento por correo directo.- Esta es una fuente de reclutamiento que se emplea con menos frecuencia, pero que puede dar muy buenos resultados, es la campaña por correo directo, mediante la cual una compañía que tiene vacantes se pone en contacto con individuos específicos con la esperanza de encontrar a quienes las ocupen.

Servicios de colocaciones.- Dentro de los servicios de colocación están: los servicios estatales de colocaciones; agencias privadas de colocación; empresas de personal temporario.

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Celebraciones especiales.- Las ferias de trabajo no son frecuentes. Se trata de reuniones subvencionadas por empresarios donde los estudiantes pueden hablar con los representantes de una o más organizaciones acerca de las oportunidades de carrera que estas ofrecen. (Alles, 2011, pág. 178).

Por ende, los medios de reclutamiento descritos por cada uno de los autores anteriores, tienen mucha similitud en las fuentes o medios que se utilizan, todo dependerá de las características que se requieran en los candidatos del puesto vacante.

1.4.6. Solicitud de Empleo.

La solicitud de empleo es un formato el cual debe ser llenado por la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o sección. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad, menores serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar en el documento. Cuando el órgano de reclutamiento la recibe, verifica en los archivos si está disponible algún candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a través de las técnicas de reclutamiento más indicados para el caso. (Chiavenato, 2001, pág. 217)

La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercanía con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero básicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, dirección, entre otros más.

La solicitud permite que la empresa se forme una impresión muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre él y la organización. El formato debe complementarse con una serie de competencias que el personal de reclutamiento y selección debe desarrollar:

Conocer bien a la empresa, direccionamiento estratégico, cultura organizacional y estructura.

Conocer a profundidad el perfil del cargo a cubrir

Tener conocimiento sobre el mercado de trabajo, con el objeto de aplicar las fuentes adecuadas de aprovisionamiento de candidatos. (Puchol, 2007, pág. 239)

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1.5.

SELECCIÓN

Como su nombre lo indica, es el proceso de “selección” o elección de una persona en particular de una función de criterios preestablecidos. Se inicia definiendo correctamente el perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales posibilidades de satisfacerlas. (Alles, 2011, pág. 102).

La selección busca entre los candidatos reclutados a “los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. La selección propiamente dicha, busca solucionar dos problemas básicos”: (Chiavenato, 2007, pág. 104)

Adecuación de la persona al trabajo.

Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

La selección significa reducir la reserva de solicitantes mediante los instrumentos para la selección: las pruebas, los centros de evaluación y la comprobación de antecedentes y referencias. Para el autor, la selección de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos básicos:

Su propio desempeño siempre dependerá en parte de los subordinados.

Los empleados que cuenten con habilidades trabajarán mejor para la empresa. Los empleados que carezcan de esas habilidades no tendrán un buen desempeño y debido a esto la compañía sufrirá las consecuencias. (Dessler, 2001, pág. 123).

Por ende, la selección de personal busca elegir al candidato adecuado dentro un grupo de postulantes para un cargo o puesto disponible, con la intencionalidad de incrementar el nivel de productividad en el desarrollo de las actividades de la organización.

1.5.1. Evaluación de Candidatos.

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16 Al momento de recopilar información de los candidatos mediante la solicitud de empleo, es posible que algunos de ellos no cumplan con los requisitos mínimos sobre conocimiento, experiencia y demás competencias que se requieran, por lo que es necesario explicar en ese momento que lamentablemente ellos no podrán ser tomados en cuenta dentro del proceso de selección.

1.5.2. Conocimientos

La manera de medir los conocimientos de un candidato es a través de las pruebas cognoscitivas que incluyen pruebas de la capacidad general para razonar (inteligencia) y pruebas de capacidades mentales concretas, como la memoria o el razonamiento inductivo. Las pruebas de inteligencia y conocimientos miden las capacidades intelectuales generales, no miden un único rasgo de inteligencia, sino más bien un abanico de capacidades, inclusive de memoria, el vocabulario, la fluidez verbal, y la capacidad numérica. (Dessler, 2001, pág. 182)

Las pruebas de conocimiento son un tipo de pruebas de logros diseñado para ---medir el nivel de conocimientos de una persona sobre una posición en particular. Estas pruebas de conocimiento se utilizan para determinar si un solicitante posee la información y los conocimientos que permitirán colocarlo en el puesto sin capacitación posterior. (Bohlander, 2008, pág. 266).

Si se toma como referencias las teorías anteriores, se conoce que el nivel de conocimientos que se requiere para cada puesto de trabajo difiere de su grado de complejidad, de modo que para medir este parámetro se realizan pruebas y evaluaciones a los candidatos con la finalidad de determinar su nivel de conocimientos sin que se realicen capacitaciones posteriores.

1.5.3. Entrevista

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17 Una vez que se cuenta con un número determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estén lo más cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista. La entrevista es una herramienta en la que se basa la empresa para conocer más datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto.

Entrevista no estructurada: Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas. Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar ésta, debido a que no obtiene información interesante.

Entrevista estructurada: Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar más conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de ésta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.

Entrevista mixta: La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo así, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados.

Entrevista inicial: La inicial en la mayoría de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos, teniendo una duración de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado del proceso de selección. Usualmente en las empresas pequeñas le dan gran importancia a ésta para obtener información.

Entrevista preliminar: Otro género de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con éxito la entrevista anterior y se basa en la obtención de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos. Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.

Entrevista final: Posteriormente, se evalúan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuación sea mayor en comparación de los demás. El encargado del proceso de la selección notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto. (Rodriguez, 2010)

(24)

18 1.5.4. Evaluación Psicológica.

El carácter de las pruebas psicológicas a aplicar no será eliminatorio en el proceso de selección, salvo en aquellos casos que sean detectados posibles estados patológicos de los candidatos o se perciban anomalías o desviaciones de la media, de signo negativo y claramente incapacitado para el desempeño correcto de puesto de trabajo. Este es el caso de cocientes intelectuales excesivamente bajos o de configuraciones de personalidad neurótica o psicópata con bajos índices de control emocional. Las pruebas psicológicas que se pueden administrar son las de aptitudes: generales y específicas.(Alles, 2008, pág. 190)

Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales sólo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican éstas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo físico. (Rodriguez, 2010)

En este sentido, si se analiza detenidamente las citas bibliográficas anteriores, se tiene que la evaluación psicológica es necesaria solamente en aquellos puestos que requieren una mayor capacidad intelectual, es decir, que en los cargos donde se realicen actividades netamente operativas no es necesario aplicar pruebas de índole intelectual. A más de esto, se deja en claro que el no aprobar las evaluaciones psicológicas realizadas, no debería ser un calificativo para que el candidato no sea designado al puesto vacante ya que con este tipo de evaluación solamente se determina la personalidad del postulante.

1.5.5. Referencias.

Las verificaciones de referencias son validaciones que proporcionan datos adicionales a la información presentada por el solicitante que permiten la verificación de su exactitud. De hecho, a los solicitantes se les pide que suministren nombres de varias referencias que puedan brindar información adicional sobre ellos. El error básico en este paso del proceso de selección es que casi todas las personas pueden nombrar a tres o cuatro individuos dispuestos a hacer comentarios favorables sobre ellos. Con todo, existe evidencia anecdótica de que las referencias personales no siempre tratan de hacer agradable la información que proporcionan. No necesariamente están comprometidos a ocultar la verdad sobre el solicitante. Con todo, la mayoría de las organizaciones dan más importancia a las referencias profesionales incluidas en las investigaciones de antecedentes. (Wayne, 2005, pág. 189).

(25)

19 En la selección de personal, las referencias del postulante es una las etapas que también se involucra en este procedimiento, sin embargo, suele suceder de que a pesar de que se ha comunicado con tres o cuatro personas otorgando excelentes referencias del candidato, a la final la realidad podría ser muy diferente. Es por ello que se aconseja tomar a las referencias laborales como válidas, ya que identifican el criterio que se tiene del candidato por parte de una tercera persona.

1.5.6. Examen Médico.

El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección porque puede ser costoso. Un examen médico por lo general se hace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. También proporcionan un punto de partida frente al cual puedan compararse e interpretarse los demás exámenes médicos subsecuentes. Este último objetivo es importante sobre todo en la determinación de discapacidades causadas por el trabajo según la ley de compensación de los trabajadores. En algunos casos el examen médico se puede considerar como una invasión a la privacidad y puede violar la ley. (Bohlander, 2008, pág. 260)

El examen médico debe realizarse antes de la incorporación del empleado a la empresa. El análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante calificará para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas de salud, puede además reducir el ausentismo y los accidentes y detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante. (Dessler, 2001, pág. 189)

El examen médico es una de las etapas finales del proceso de selección de personal, y aunque en cierta forma no es un limitante para que un aspirante no sea contratado, si es necesario que el candidato se realice las pruebas médicas para identificar enfermedades contagiosas desconocidas.

1.5.7. Informe Final de Selección.

Martha Alles sugiere que en el informe de selección “cada uno puede tener su propio estilo; no debe faltar una correcta comparación con el perfil incluyendo los aspectos económicos de la posición, con una recomendación final sobre cada caso. A partir de allí se podrá hacer una presentación escrita, un gráfico o ambos.” (Alles, 2008, pág. 196)

(26)

20

“Puede Hacer”.- Incluyen conocimiento y habilidades, así como la aptitud (el potencial) para adquirir nuevos conocimientos y habilidades.

“Hará”.- Incluyen motivación, intereses y otras características de la personalidad.

Ambos factores son esenciales para un desempeño exitoso en el puesto. El empleado que tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado para utilizarla (no lo hará) es poco mejor que el empleado que carece de la capacidad necesaria. Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los factores “puede hacer” saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información verificada. Las respuestas de las preguntas de la entrevista y las de la solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir información respecto a lo que hará una persona. (Bohlander, 2008, pág. 278).

(27)

21

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

2.1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

2.1.1. Historia.

Desde nuestra fundación en 1979 como una empresa del grupo alemán Preussag, los desafíos vencidos en la construcción de grandes emprendimientos en Brasil y en América del Sur, nos confieren un especial reconocimiento, convirtiéndonos en una de la empresas brasileñas con mayor experiencia y presencia nacional e internacional en Latinoamérica en actividades de construcción y montaje de ductos onshore y offshore.

Somos líderes en el segmento de lanzamientos de ductos off shore. Para soporte de las operaciones poseemos una filial operacional y base en la ciudad de Macaé, estado de Rio de Janeiro.

Enfocados en el Mercado Latinoamericano, creamos en 1992 la filial CONDUTO S.A. de Ecuador,- desde 1999 CONDUTO ECUADOR S.A- en la ciudad de Quito; en el año 1998 nace Conduto Bolivia SRL con sede en Santa CRUZ de la Sierra y finalmente en el año 2005 se hace realidad Conduto Perú S.A.C en la ciudad de Lima.

2.1.2. Objetivos Organizacionales.

Proveer a los clientes un trabajo que sea:

o De alta calidad técnica, sensible a sus necesidades específicas, independiente, conducido eficiente y efectivamente, ser reconocidos por la comunidad, clientes y público en general.

(28)

22 o Satisfacer necesidades profesionales, remunerar competitivamente a

personal, sostener estabilidad financiera de la empresa. Ayudar a personal a:

o Desarrollar sus habilidades profesionales, alentar pensamiento innovador y creativo, oportunidad de disfrutar y compartir un sentimiento de orgullo hacia la empresa.

2.2.

PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico está conformado por los valores corporativos, la misión y la visión de la Empresa

Valores Corporativos

CONDUTO S.A, está orientada con valores corporativos que enmarcan el direccionamiento de nuestro negocio. Todos interiorizamos estos valores y los practicamos porque hacen parte de nuestras vidas e interactúan en los contextos en que nos desenvolvemos.

Tecnología de Punta

Desarrollamos soluciones innovadoras "de primera mano", tecnología y servicios que garanticen el éxito de nuestros clientes.

Iniciativa

Mantener una actitud dinámica y positiva ante el trabajo, responsabilizándose de la ejecución de las actividades. Mantener una comunicación clara y fluida, dentro y fuera de la organización, para transmitir y recibir conocimientos y experiencias útiles.

Servicio al cliente

(29)

23 Innovación

Mantener una actitud receptiva y abierta a posibles cambios de actividad y a la participación en nuevos proyectos de la empresa. Impulsar los cambios necesarios para alcanzar los objetivos de negocio. Aportar soluciones innovadoras para mejorar los procesos, productos y servicios que brindamos.

Trabajo en Equipo

Contribuir activamente a que los equipos cumplan sus objetivos. Negociar teniendo en cuenta los diferentes intereses en juego, facilitando la resolución de conflictos en los equipos de trabajo.

Misión

Ejecutar los proyectos de Ingeniería e Infraestructura de nuestros clientes fundamentados en la aplicación de los estándares de seguridad, salud, ambiente y calidad, consolidando el bienestar de nuestros colaboradores, la armonía con ele entorno y las comunidades vecinas a la zona de influencia de las obras, respetando las legislaciones y regulaciones vigentes.

Promover la toma de desiciones y la profesionalización del capital humano empoderándolo de liderazgo organizacional, sin perder la visión social periférica Visión

Ser líderes destacados en el mercado norteamericano de la construcción en el sector energético. Llegar a la desvinculación e innovación de nuestras propuestas constructivas y de Ingeniería, así como captar nuevos clientes de diversos segmentos estratégicos en cada uno de los países en los que operamos.

2.2.1. Objetivos estratégicos relacionados con el manejo del Talento Humano

Satisfacer necesidades profesionales, remunerar competitivamente a personal, sostener estabilidad financiera de la empresa.

(30)

24

2.3.

POLÍTICAS DE TALENTO HUMANO

Cumplimos con la legislación vigente en seguridad y salud ocupacional, ambiente y otros requisitos aplicables. Trabajamos en la prevención de riesgos laborales mediante condiciones de trabajo seguras e higiénicas, en la prevención de la contaminación y mitigación de los impactos ambientales significativos con la aplicación de buenas prácticas.

Promovemos y gestionamos el desarrollo del talento humano orientado a alcanzar los objetivos y metas corporativos de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.

(31)

25

CAPÍTULO III

LA EMPRESA Y SUS NECESIDADES DE SELECCIÓN DE

PERSONAL

3.1.

PROCESO

DE

RECLUTAMIENTO

Y

SELECCIÓN

EXISTENTE

INSTRUCTIVO PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL DE CONDUTO S.A.

o OBJETIVO: Establecer las pautas para realizar la selección del personal sea interno o externo, en campo o en sede de Conduto Ecuador S.A.

o ALCANCE: Esta política es aplicable a toda la organización sin importar la ubicación geográfica, además es regulada por el Departamento de Recursos Humanos en Sede y en Obra.

o DEFINICIONES.-

Cargos Administrativos.- Son aquellos que se requieren contratar principalmente en sede.

HRA.- Hoja de Responsabilidad y Autoridad.

Selección Interna.- Cuando frente a alguna vacante se realiza un concurso interno del personal calificado para cubrir la vacante.

Selección Externa.- Se da cuando en la empresa no existe personal que cumpla con el perfil para cubrir la vacante.

Pruebas Psicotécnicas.- Evaluaciones de perfil psicológico y de personalidad en las que se miden habilidades requeridas por el cargo al que postula.

Requisición Cubierta.- Es una requisición que data de un empleado que ingreso a cubrir la vacante.

Requisición Cancelada.- Es aquella requisición que fue levantada pero por alguna razón fue suspendida y ya no se necesita el personal. Requisición No Cubierta.- Cuando han pasado más de 3 semanas sin que se pueda ubicar al candidato.

(32)

26

o RESPONSABILIDAD

Gerente De Recursos Humanos.- Es responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos velar por el cumplimiento del perfil del candidato para la cobertura de una vacante de personal.

Asistente De Recursos Humanos Obra.- Responsable de levantar las necesidades en campo y trasladarla al formato de “Requisición de Personal” con las firmas de autorización respectivas para enviarla a Quito. Además es quien colabora en la búsqueda de la base de datos los perfiles que cubran las expectativas de los solicitantes para enviar a los candidatos idóneos.

Consultor y Asistente De Recursos Humanos Sede.- Responsable de levantar las necesidades en sede y trasladarla al formato de “Requisición de Personal” con las firmas de autorización respectivas para iniciar el proceso de reclutamiento y selección. Además es responsable de contactar a los candidatos para la contratación definitiva.

o APLICACIÓN DE LA NORMA ´

A.-Cuando existe una vacante por renuncia, despido o requerimiento del cliente es necesario llenar el formato de “Requisición de personal”. Dicho formato se encuentra en el C.D.I para fácil acceso de los asistentes de Recursos Humanos. B.- Dichas requisiciones deberán tener una numeración específica, con el código del Proyecto y la numeración de la solicitud.

C.- Cuando la vacante se presenta en sede, es suficiente con que la Requisición de Personal tenga la autorización del Gerente de Recursos Humanos validado por el jefe inmediato del área solicitante.

D.- Para el proceso de selección en cargos administrativos para sede se establece que el área de Recursos Humanos cuenta hasta con 15 días para cubrir la vacante, terminando el proceso en la entrega de la terna de finalistas al Gerente del área solicitante.

E.- Cuando hay una selección interna es necesario comunicar a toda la empresa para que los interesados puedan obtener la aprobación de su jefe inmediato e ingresen a participar en el proceso normalmente. Para ello se utilizará un sistema comunicación interno por medio de las carteleras, mails, etc, en el Formato de “Invitación a Concurso Interno”

(33)

27 Sede. Solo en casos excepcionales como por ejemplo Personal de la Comunidad o en el caso de cargos operativos para obra pueden ser considerados desde campo, previa revisión de la persona responsable en Quito.

G.- Desde campo las requisiciones de personal deben ser solicitadas por el jefe de área, revisadas por el administrador, aprobadas por el superintendente y autorizadas por el Gerente de área.

H.- Ninguna persona bajo ningún concepto ingresará sin el levantamiento previo de una requisición de personal, sea la contratación en campo o en sede es importante registrar en cada requisición de personal el Código y el número correspondiente de tal manera que se pueda tener un control del personal que ingresa.

I.- Para la selección de cargos técnicos o específicos se podrá extender la prorroga de tiempo hasta 15 días como si fuera un cargo administrativo.

J.- En el caso de ser selección externa se establecerán las estrategias de reclutamiento y/o consultoras que colaborarán con el proceso de búsqueda.

K.- Ninguna persona de Recursos Humanos está obligada a cubrir la vacante en un periodo anterior a lo que estipula la política. Para ello cada coordinador de área debe programar la salida de su personal sea para reemplazo definitivo o temporal.

L.- Una requisición de personal deberá tener vigencia hasta 4 semanas en donde se comentará por medio de un Informe del Asistente de Recursos Humanos a los supervisores, gerentes y superintendentes de las complicaciones para encontrar a la persona adecuada. Pasado este periodo de tiempo, se colocará en la requisición de personal en estado de “No Cubierta” que permita una modificación de ser necesaria del perfil.

M.- La requisición de personal cuenta con cuatro estados que están catalogadas de la siguiente manera: • “Stand By”.- Implica que la personal de Recursos Humanos está a la espera de una confirmación de otra persona para continuar la búsqueda. • “No cubierto”.- Después de un Informe del Asistente de Recursos Humanos en sede comentando de la dificultad del perfil y de la razón por la cuál no se ha encontrado candidatos idóneos. • “Cancelado”.- Este campo se debe llenar dentro de la requisición cuando el solicitante comenta ya no necesitar personal por un cambio en el trabajo planificado. • “Cubierto”.- Cuando se ha propuesto personal y está ingresando a trabajar.

(34)

28 N1.- El Consultor de Recursos Humanos es responsable de evaluar el perfil del candidato por medio de entrevistas, simulaciones o pruebas psicotécnicas.

N2 Para las entrevistas de personal el Asistente cuenta con la “Guía de Entrevista” y la “Guía de Preguntas”

N3 Además en Sede se aplican baterías de pruebas psicológicas a los postulantes al cargo.

N4 En medida de lo posible el consultor de recursos humanos en sede y obra validarán la información que proporciona el candidato no solo por certificados sino por llamadas que pueda hacer donde realice sus referencias laborales.

o REGISTROS.- Requisición de Personal Guía de Entrevista

o ANEXOS.- Flujograma de Requisición de Personal Guía de Preguntas Formato Invitación a Concurso Interno

3.2.

INVESTIGACIÓN DE CAMPO EN LA EMPRESA

3.2.1. Diseño de la Encuesta.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

TESIS PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS

Por favor, dedique 10 minutos de su valioso tiempo a llenar esta encuesta, la información que se obtenga servirá para conocer el nivel de satisfacción o de insatisfacción de los empleados en sus puestos de trabajo.

Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL E IMPERSONAL

INSTRUCCIONES:

La encuesta es anónima e individual. La información obtenida en la misma servirá para elaborar un plan de mejora.

Encierre en un círculo la letra que más se acerque a la realidad.

(35)

29

En esta encuesta no existen respuestas acertadas o equivocadas.

Los grados definidos para la encuesta se han clasificado en cuatro (4) literales definidos de la siguiente manera:

 La letra “A”.- En caso de que usted esté totalmente de acuerdo con la consulta planteada.

 La letra “B”.- En caso de que usted esté medianamente de acuerdo con la consulta planteada.

 La letra “C”.- En caso de que usted esté en desacuerdo con la pregunta planteada.

 La letra “D”.- En caso de que usted esté en total desacuerdo con la pregunta planteada o nunca se aplicó.

PREGUNTAS RESPUESTAS

1.- Usted fue convocado a participar en el proceso

de selección mediante un anuncio en prensa? A B C D

2.- Usted fue convocado a participar en el proceso

de selección mediante un anuncio de internet? A B C D

3.- Usted ingresó a trabajar a la Empresa, por la recomendación de un referido?

A B C D

4.- Participó en un proceso de selección como tal, para ingresar a trabajar a la Empresa?

(36)

30 5.- Su selección y designación en su actual puesto,

fue realizada bajo la política de reclutamiento interno (ascenso)?

A B C D

6.- Llenó usted alguna solicitud de empleo proporcionada por la Empresa?

A B C D

7.- La entrevista de selección se llevó bajo un ambiente de comodidad y confianza con el entrevistador?

A B C D

8.- Considera que el tiempo de espera entre la entrevista y su contratación fue adecuado?

A B C D

9.- Usted cree que el proceso para ingresar a la Empresa fue largo?

A B C D

10.- Mientras estuvo en el proceso de selección se aplicaron pruebas psicológicas y aptitudes?

A B C D

11.- Durante todo el proceso de selección usted estuvo bien informado sobre el mismo?

A B C D

12.-El personal de Talento Humano fue quien guió durante el proceso de selección, proporcionando información adecuada sobre la organización y el puesto de trabajo?

(37)

31 13.- Previo a su ingreso a la Empresa le realizaron

los correspondientes exámenes médicos? A B C D

14.- Durante la firma del contrato, se reflejó todo lo ofrecido durante el proceso de selección? (sueldo, beneficios, etc)

A B C D

15.- Tuvo un adecuado proceso de inducción, en el cuál le indican todas las responsabilidades de su nuevo puesto de trabajo.

A B C D

16.- Le notificaron el resultado de la evaluación de su período de prueba?

A B C D

17.- Cree usted que las personas seleccionadas y que actualmente trabajan en la organización, cumplen los requisitos que constan en el perfil de su cargo?

A B C D

18.- En términos generales cree usted que el proceso de selección que desarrolla la organización, permite contratar personal idóneo?

A B C D

(38)

32 3.2.2. Población-Muestra

Para efectos de estudio, la población de investigación fue tomada del personal técnico y administrativo de la Empresa Conduto Ecuador SA., dado que en el Empresa existe una gran cantidad de personal obrero, lo cual no aplicaría para la población, ya que en estos casos no se usa un proceso de selección como tal.

3.2.3. Tamaño de la población

El tamaño de la población tomado de los registros del personal técnico y administrativo que consta en los archivos de la Empresa es de 135 personas al momento de aplicar la encuesta.

Detalle del personal técnico y administrativo que labora en la Empresa Conduto Ecuador S.A.

No. Personal Unidad o Área

Total

Personal Porcentaje

1 Directivo

Gerencia General

1 0,74%

2 Staff

Otras Gerencias

6 4,44%

3 Administrativos Administración 48 35,56%

4

Servicios

Generales Operativo 10 7,41%

5 Técnico Técnica 70 51,85%

TOTAL 135 100%

(39)

33 3.2.4. Tamaño de la Muestra

El diseño del tamaño de la muestra que se lo ha considerado tomando en cuenta un nivel de confianza del 95%, con un error del 5%, en consecuencia la muestra se ubica en 100 personas las que serán encuestadas para la presente investigación. A continuación se presenta la siguiente fórmula que se empleará en el estudio:

Cálculo de la muestra

N= Tamaño de la población de la Empresa (135 personas).

Z = Desviación Estándar (Grado de Confianza) 95 % = 1.96 Valor Estándar.

P= Proporción determinada de estudio 0.5 (muestra mayor = menor probabilidad de error). ℮= Error permisible. 5 % = 0.05

Fórmula;

n = N Z² P (1 – P)

(N – 1) ℮² + Z² P (1 – P)

Reemplazando;

n = 135 (1.96)²__0.5 (1 – 0.5)

(187 – 1) (0.05)² + (1.96)² (0.5) (1 – 0.5)

n = 135 (3.8416) 0,5 (0,5)

134 (0,0025) + (3.8416) (0,5) (0,5)

n = (518,616) (0.25)

0.335 + 0.9604

n = 129,654

1.2954

(40)

34

Fuente: Muñiz, Rafael, 2006. Elaborado por: Autora

El total de la muestra es de 100 empleados.

3.2.5. TIPO DE MUESTREO

Para la investigación se hará un tipo de muestreo aleatorio, que implica agrupar a la población en segmentos homogéneos, posteriormente se hará el muestreo por el grupo de personas segmentadas en áreas a un determinado porcentaje de las mismas.

En el cuadro muestra el detalle de las encuestas a aplicar.

No. Personal Unidad o

Área

Total

Personal Porcentaje

Distribución de encuestas

por área

1 Directivo

Gerencia

General 1 0,74%

1

2 Staff Otras

Gerencias

6 4,44% 4

3 Administrativos Administración 48 35,56% 36

4 Servicios

Generales

Operativo 10 7,41% 7

5 Técnico Técnica 70 51,85% 52

TOTAL 135 100% 100

Fuente: Elaboración propia Elaborado por: Autora

3.2.6. Difusión de los Resultados

A continuación se analizan de forma individual las preguntas de las encuestas, que permita elaborar el proceso de selección para la empresa Conduto S.A.

(41)

35 Pregunta 1: .- Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio en prensa?

Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio en prensa?

Cantidad Porcentaje

A 22 22%

B 0 0%

C 0 0%

D 78 78%

Total 100 100%

Gráfico 1: Identificar si la prensa es un medio que se utiliza para el reclutamiento de personal.

La prensa es el medio más utilizado en reclutamiento de personal. Los anuncios en prensa resultan ser de gran utilidad, no sólo en e! área donde radica, sino que pueden ir para todo el país cuando se realiza un reclutamiento externo.

De las 100 encuestas realizadas se conoce que el 78% no han iniciado el proceso de selección por medio de un comunicado de anuncio en la prensa, el 22% si han sido convocados por este medio.

Se determina que la mayor parte del personal que trabaja en la empresa Conduto S.A, no fueron convocados por medio de un anuncio en prensa escrita.

22,000%

78,000%

Pregunta 1: ¿ Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio en prensa ?

A

B

C

(42)

36 Pregunta 2: .- Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio en internet?

Introducción.- El internet es un medio ampliamente utilizado hoy en día y se ha convertido en el principal punto de encuentro entre oferentes y demandantes de empleo, hasta el punto de que existen plataformas dedicadas exclusivamente a tal fin.

Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio en internet?

Cantidad Porcentaje

A 8 8%

B 0 0%

C 0 0%

D 92 92%

Total 100 100%

Gráfico 2: Identificar si los anuncios en internet, es un medio que se utiliza para el reclutamiento de personal.

Análisis: El 92% de las encuestas realizadas evidencian que este personal no ha sido reclutado por medio de anuncios publicados en internet, solo un 8% es decir 8 personas de 100 han usado este medio como una fuente de reclutamiento.

Al igual que la pregunta anterior se concluye que los anuncios en internet, tampoco son un medio de reclutamiento de personal para la empresa Conduto S.A.

8,000%

92,000%

Pregunta 2: ¿Usted fue convocado a participar en el proceso de selección mediante un anuncio de internet?

A

B

C

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