UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÒN DEL TITULO DE INGENIERA EN ADMINISTRRACIÒN DE EMPRESA Y NEGOCIOS
TEMA:
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTE IMCA DE MONTALVO
AUTORA: MARITZA PAOLA VELÁSQUEZ ARREAGA
TUTOR: ING. MIGUEL GALARZA
AÑO
IV
DEDICATORIA
Dedico mi trabajo de grado a Dios por ser el motor de mi existencia y a mis padres por haberme apoyado incondicionalmente durante mi formación profesional hasta la actualidad, ya que por sus sabios concejos me han permitido culminar con éxito mi carrera profesional, a pesar de nuestras diferencias ver sido mi compañía y apoyo durante mi carrera .
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por darme la sabiduría necesaria y guiarme con su luz en todo momento, por tal motivo me siento agradecida con mi Dios, que siempre ha estado a mi lado.
VI
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se desarrolla con el fin de mejorar el desempeño laboral del personal de la Cooperativa IMCA de Montalvo.
El desarrollo de la tesis fue mediante la utilización de bases teóricas, científicas y técnicas que garanticen el adecuado manejo del talento humano de la cooperativa, para lo cual se realizó un referente teórico científico sobre la gestión de talento humano, desempeño laboral, entre otros.
El estudio de campo permitió conocer a fondo los problemas que tiene la cooperativa, además se precisa la constancia de instrumentos que ayudarían a mejorar la gestión de talento humano y el desempeño laboral. Los métodos utilizados en la investigación fueron: inductivo, deductivo, analítico, sintético, descriptivo y estadístico con la utilización de las técnicas conocidas como encuesta y entrevista, el tipo de investigación que se utilizó fue de campo en función a la información recolectada mediante las encuestas y los resultados se obtuvieron de la tabulación, grafica e interpretación de los mismos.
VII
ABSTRACT
The present investigation was done in order to improve the human talent performance in the Transportation Cooperative IMCA from Montalvo.
The thesis was developed by the use of theoretical and scientific basis, and techniques that guarantee a right human talent management in the cooperative, son it was done a theoretical and scientific research about human talent management, employees performance, and others.
The on field research allows evidencing the problems in the institution, and establishing the instruments that would help to manage the human talent. The methods that were used during the investigation were: inductive, deductive, analitical, synthetic, descriptive and statistical, and also there were used some techniques like surveys and interviews. The results were tabulated, graphed and interpreted for a better comprehension.
VIII
ÍNDICE
DEDICATORIA ... IV
AGRADECIMIENTO ... V
RESUMEN EJECUTIVO ... VI
ABSTRACT ... VII
ÍNDICE ... VIII
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I. MARCO TEORICO... 7
1.1. Origen y Evolución de la Gestión de talento humano ... 7
1.2 Análisis de las diferentes posiciones teórica sobre Gestión de Talento Humano y Desempeño Laboral... 8
Definición de administración ... 8
Talento humano ... 9
Características de los recursos humanos ... 9
Gestión de talento humano ... 10
Proceso de inducción y entrenamiento de personal ... 17
Desempeño laboral ... 20
Factores que influyen en el desempeño laboral ... 21
Planes sobre la gestión de talento humano ... 22
1.3 Valoración crítica sobre las teorías analizadas de la gestión de talento humano y el desempeño laboral ... 29
1.4 Conclusiones del capitulo ... 29
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .. 30
2.1 Caracterización de la Cooperativa de transporte IMCA ... 30
2.2 Metodología ... 32
Métodos de investigación ... 32
Técnicas de investigación ... 33
IX
2.3 Propuesta del investigador. ... 44
Objetivo general... 44
Contenido ... 44
Proceso de Selección de Personal ... 49
Presupuesto para la implementación del Modelo de Plan de Gestión Administrativa del Talento Humano. ... 66
Cronograma de actividades ... 73
2.4 Conclusiones del capítulo ... 74
CAPITULO III. VALIDACIÓN ... 75
3.1. Validación de expertos ... 75
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación ... 76
3.3. Conclusiones parciales del capítulo ... 78
BIBLIOGRAFÍA ... 79
INTRODUCCIÓN
Como antecedente de la investigación se citan tres proyectos escogidos luego de la revisión en los diferentes repositorios de las universidades siendo estas: Escuela Politécnica del Ejército, Tecnológica Equinoccial y Cuenca que se muestran a continuación:
Tesis de Gestión administrativa y financiera de la Unidad del Talento Humano de la Escuela Politécnica del Ejército, realizada por Martínez y Pazmiño (2007), encontrada en el repositorio de la universidad ESPE. El problema identificado nace luego de la evaluación del desempeño ya que les permite hallar problemas de supervisión de personal, integración del empleado, desacuerdos, motivación, entre otros a cual los autores plantearon como objetivo diseñar un sistema administrativo - financiero del Talento Humano que permita alcanzar con eficiencia y eficacia la ejecución para lograr que el personal que integra la unidad del Talento Humano esté participando activamente en el mejoramiento de los procesos y comprenda los cambios que se están realizando. Finalmente proponen elaborar una adecuada estructura del sistema del Talento Humano para mayor flexibilidad y agilidad en los conocimientos. Las conclusiones indican que
“Los procesos y subprocesos del sistema del Talento Humano se
encuentran en el marco del mejoramiento de procesos institucionales, los mismos que están certificados por la norma ISO 9001:2000”
La tesis de Martínez y Pazmiño permiten de gran manera aspectos sobre la administración de talento humano cual es un gran aporte para él.
Diseño de un sistema de gestión administrativa para la Cooperativa de Transporte Interprovincial de pasajeros en buses “Río Paute” realizado por Naulaguari y Zuña en el 2013; es una tesis encontrada en el repositorio de la Universidad de Cuenca, la cual detalla que “La estructura organizacional
debe ser desarrollada específicamente para las operaciones que
2
visto la necesidad de establecer la propuesta de una estructura que les
permita organizar los distintos cargos y responsabilidades que deben
cumplir y de esta manera lograr un trabajo en equipo y alcanzar de forma óptima los principales fines de la cooperativa.”
Este trabajo aporta a la tesis presentada en cuanto el análisis teórico realizado permite tener mejor entendimiento de las variables involucradas.
Propuesta de Mejoramiento de la Gestión Administrativa – Financiera de la
“Cooperativa de transportes occidentales” en la ciudad de Quito, realizada por Galarraga en el 2006, tesis encontrada en el repositorio de la
Universidad Tecnológica Equinoccial del Ecuador, indica que “La
metodología sugerida para la creación y diseño de un Plan de Gestión
permitirá contrastar los sistemas de entradas, procedimientos y salidas,
determinando la estructura más adecuada para una empresa de
transportes, sin olvidar que es una herramienta clave al momento de gerenciar”.
La tesis desarrollada por Martínez y Pazmiño indica que los procesos para gestionar al talento humano son esenciales para el mejoramiento institucional, ya que permite al personal desempeñarse apropiadamente ante circunstancias laborales de improviso, así mismo hace referencia a las normas ISO 9001-2000. Actualmente la Administración de Talento Humano implica tomar una serie de medidas entre las que cabe destacar el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales, el pago de salarios en función de la productividad de cada trabajador, un trato justo a éstos, una formación profesional continuada y vincular la política de contratación a otros aspectos relativos a la empresa de la actividad como la producción, el marketing y las ventas.
3 que deben realizar, para poder desempeñarse adecuadamente en el ámbito laboral y poder sobresalir en el mercado.
Para elegir el Plan de gestión se debe tener en cuenta varios aspectos, pensados en las necesidades de la cooperativa, para así diseñar un documento claro, preciso y sencillo que se entienda por el personal de la Coop. De transportes IMCA.
La situación problémica se enfoca que en la cooperativa de Transporte IMCA
existe bajo desempeño de los empleados que a la vez genera bajo desempeño laboral, actualmente la cooperativa debe organizarse adecuadamente frente a las exigencias de la administración del Terminal Terrestre de Babahoyo.
Por lo tanto se plantea el problema científico con la siguiente interrogante ¿Cómo la gestión de talento humano colabora en la mejora del desempeño laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo?
El objeto de investigación son los Procesos Administrativos y la Gestión del
Talento Humano el campo de acción Desempeño Laboral; se identifica como
línea de investigación Competitividad, administración estratégica y operativa.
Se define como objetivo general: Diseñar un manual de gestión de talento humano que mejore el desempeño laboral de los trabajadores en la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo
Los objetivos específicos que permitirán el cumplimiento de este son:
Fundamentar teóricamente con autores nacionales e internacionales la Gestión de Talento Humano y el desempeño laboral. Diagnosticar la situación actual de la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo en lo referente del desempeño laboral.
Desarrollar la propuesta de Gestión de Talento Humano para la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo.
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La hipótesis identificada para el proyecto es: un manual de Gestión para Talento
Humano contribuye en la mejora del desempeño laboral de los trabajadores de la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo.
Las variables de la investigación son: variable independiente: Gestión de
Talento Humano y variable dependiente: Mejora del desempeño laboral.
La metodología a emplear es la siguiente:
MÈTODOS DE LA INVESTIGACION
Capítulo 1:
Histórico
Permite conocer la realidad histórica del objeto de estudio; Gestión de Talento Humano.
Marco Teórico
Analítico – Sintético
Este método permite la comprensión de la estructura, función y desarrollo de la Gestión de Talento Humano.
Inductivo
Es aquel que parte de los datos particulares para llegar a conclusiones generales de las necesidades que presenta la empresa, en este caso la necesidad de mejorar el desempeño laboral del talento humano de la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo.
Capítulo 2: Marco
metodológico y Gestión de Talento Humano. Propuesta de manual
Deductivo
Se analizarán diferentes estructuras de gestión para talento humano y construir a partir de estas la indicada para cubrir las necesidades de la Cooperativa.
Capítulo 3: Validar
Método de Exposición
Este método permite exponer a los involucrados de la Cooperativa de
Transportes IMCA, la función y
ejecución de la estructura de la gestión de talento humano para mejorar el desempeño laboral.
Analítico – Sintético
Este método hace posible la
comprensión del desarrollo de la gestión de talento humano.
Método Lógico
5 En lo referente a la descripción de la estructura o esquema de contenidos de los capítulos del proyecto se tiene los siguientes:
1. CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución de la Gestión de Talento Humano.
1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre la Gestión de Talento Humano y el desempeño laboral.
1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre la Gestión de Talento Humano y el desempeño laboral.
1.4. Conclusiones parciales del capitulo
2. CAPITULO II MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA.
2.1. Caracterización de la Cooperativa de Transporte IMCA.
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.
2.3. Propuesta del investigador.
2.4. Conclusiones parciales del capítulo.
3. CAPÍTULO III VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA.
3.1. Informe de validación por los expertos escogidos.
Técnicas e Instrumentos de la Investigación
Técnicas Encuestas
Se realizarán las encuestas a los clientes para obtener información real del
desempeño de los trabajadores.
Entrevistas Se realiza a nivel administrativo.
Instrumentos Cuestionarios de encuestas
6 3.2. Validación realizada por los expertos escogidos.
3.3. Conclusiones parciales del capítulo.
CONCLUSIONES GENERALES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
El aporte teórico se lo identifica al actualizar, integrar y ejecutar los
conocimientos relacionados con los Planes de gestión en talento humano; Dicho Plan permitirá mejorar el desempeño laboral de los colaboradores de la Cooperativa de Transporte IMCA del cantón Montalvo. La significación práctica, radica en que al aplicar la del Manual de gestión de talento humano para la Cooperativa de transporte IMCA del cantón Montalvo permitirá mejorar el desempeño laboral en la institución.
Justificación
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CAPÍTULO I. MARCO TEORICO
1.1. Origen y Evolución de la Gestión de talento humano
La gestión del talento es un proceso que surgió en los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. (Chiavenato I. , 2001)
Un sistema de gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los procesos diarios a través de toda la empresa. No puede dejarse en manos únicamente del departamento de recursos humanos la labor de atraer y retener a los colaboradores, sino que debe ser practicado en todos los niveles de la cooperativa. La estrategia de negocio debe incluir la responsabilidad de que los gerentes y supervisores desarrollen las sus subalternos inmediatos.
Las divisiones dentro de la compañía deben compartir abiertamente la información con otros departamentos para que los empleados logren el conocimiento de los objetivos de cooperativa en su totalidad. Las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento utilizando lo siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formación competitiva. Administrar y definir sueldos competitivos.
Procurar oportunidades de capacitación y desarrollo. Establecer procesos para manejar el desempeño. Tener en marcha programas de retención.
8
1.2 Análisis de las diferentes posiciones teórica sobre Gestión de Talento Humano y Desempeño Laboral.
Definición de administración
Etimológicamente la palabra administración proviene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación y obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo del mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. En la actualidad la administración tiene un significado mucho más amplio el cual busca que las organizaciones se asemejen para en lo futuro lograr un mayor posicionamiento dentro del mercado. Para lograr establecer un concepto más amplio sobre la definición de la Administración se tomará en cuenta las propuestas de algunos prestigiosos autores.
Según Chiavenato (2004), la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales” (p.10).
Para Robbins Stephen & Coulter Mary (2005), la administración es la "coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”. (pp. 7 y 9).
Hitt, Black & Porter (2006), definen la administración como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional”. (p.8).
Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez Cristóbal (2001), la administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la cooperativa”. (p.4)
9 uso de los recursos y las actividades de trabajo de manera eficiente y eficaz con el propósito de lograr los objetivos o metas planteadas por la cooperativa.
Gráfico # 1: Proceso Administrativo
Fuente: (Chiavenato I. , 2001).
Elaborado por: Paola Velásquez Arreaga
Talento humano
Se designa como talento humano al conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas a cada sector. Definición ABC, (2007, párr.1). Por la gran importancia que en la actualidad tiene el recurso humano dentro de una cooperativa, estas deben contar con personal debidamente capacitado para establecer una correcta selección del personal que vaya a laborar en las organizaciones, la ubicación en las áreas de trabajo de acuerdo al perfil, actitudes y aptitudes que tenga el recurso humano, por cuanto de este factor depende la productividad y posicionamiento que tenga la cooperativa dentro del mercado.
Características de los recursos humanos
10 b) Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la cooperativa va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.
d) El total de recursos de un país o de una cooperativa en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
e) Los Recursos Humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. De acuerdo a las características establecidas los Recursos Humanos implican una habilidad voluntaria de la persona, en donde nadie podrá ser forzado a prestar trabajos personales sin la justa remuneración y sin su pleno consentimiento, ya que todo trabajo forzado no retribuye las expectativas esperadas, es por ello que el “Recurso Humano debe tener esa voluntad de efectuar una determina actividad prestando todo su contingente, habilidades y destrezas a favor de la cooperativa y esta a su vez le retribuya a través de la educación, la capacitación constante” Pezantes, J. (2005).
Gestión de talento humano
Para desarrollar el concepto de talento humano es necesario establecer conceptos administrativos, por ello recordar la tarea de la administración, indicado Chiavenato (2007) la cual consiste en: integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. Todo esto con la finalidad de alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible
11 en la producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick, W. Taylor y la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de administración como disciplina.
Los estudios realizados por Taylor y Fayol fueron las raíces de la administración de recursos humanos, a través de la coordinación, dirección, por lo tanto del mejor empleo de recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las llamadas oficinas de selección”.
Gutiérrez (2001) manifiesta que las aportaciones realizadas por McGregor fueron indispensables para la gestión de recursos humanos, ya que perciben el comportamiento humano adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Gráfico # 2: Proceso básico en la gestión del talento humano
12 Muchos autores están de acuerdo en que todos los gerentes cumplen con cinco funciones básicas: planear, organizar, proveer de personal, dirigir y controlar; estas funciones representan el proceso administrativo.
Dessler (2001) indica que en el proceso administrativo la función de proveer de personal, es nada más que la administración de personal o administración de recursos humanos, es decir las políticas y las prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo.
Chiavenato (2011) establece que la administración de personal ha sufrido varios cambios hasta la actualidad, en la era de la industrialización clásica (1900-1950), esta administración se basaba en relaciones industriales, sin embargo en la era de la industrialización moderna (1950-1990) cambiaron notoriamente los roles ya que se dio más importancia a la administración del recursos humano. Para la era de la información después de 1990, la administración del recurso humano era tan compleja que se denominó gestión del talento humano.
Para Martha Alles (2005), El talento son las habilidades que poseen las personas, sus destrezas, conocimientos, sus dones innatos, experiencia, inteligencia, carácter e iniciativa; así como también la capacidad de aprender y desarrollarse.
Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos para proporcionar esta nueva visión de las personas hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la cooperativa, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa. (Universidad Nacional de Loja, 2011)
13 la gestión del talento humano, con la finalidad de evidenciar conceptos de importancia para el desarrollo de la propuesta.
Rodríguez (2008) manifiesta que la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la cooperativa, a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro.
Por su parte Jaramillo (2005) establece que la gestión del talento humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno.
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver con la definición y la importancia de dicha área en la empresa:
Alcanzar objetivos Realizar su misión Volverse competitiva
Personal capacitado y motivado
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Establecer políticas éticas
Desarrollar comportamientos socialmente responsable.
14 Veras y Cuello (2005) indican que los elementos básicos de la gestión humana vienen dados por la planeación, la formación, la selección, la supervisión, el control, la evaluación, la calidad y el bienestar del talento humano. El esfuerzo humano desplegado dentro del entorno organizacional y las potencialidades, así como los factores que cualifican este esfuerzo y potencialidades, como son los conocimientos técnicos y profesionales, las experiencias, las habilidades, la motivación, los intereses vocacionales, la salud, las aptitudes, las actitudes, la creatividad y la cultura general.
Alles (2011) indica que la Gestión del talento humano se la puede relacionar con otras disciplinas; entre las que se pueden nombrar están: Ingeniería Industrial, Derecho, Economía, Matemáticas, etc.
Esparragoza (2002) establece que los elementos que se muestran a continuación son esenciales para el funcionamiento de una empresa, estos administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar los objetivos propuestos.
Recursos materiales: capital (dinero), instalaciones físicas, maquinaria, muebles, materias primas, etc.
Recursos técnicos: sistemas, procedimientos, estructuras orgánicas, instructivos, etc.
Talento humano: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Es el proceso de atracción de candidatos calificados para un cargo. Los tipos de reclutamiento para buscar los candidatos pueden ser internos o externos o ambos Prado (2009).
Las Técnicas de Reclutamiento externo de personas son:
15 Agencias de reclutamiento
Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales Carteles en sitios visibles
Debayle (2008) indica que la presentación de candidatos por recomendación de empleados implica bajo costo, altos rendimientos, efectos relativamente rápidos.
Consulta en archivos de candidatos: el archivo de base de datos, que puede catalogar los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron teniéndose en cuenta en reclutamientos anteriores
Base de datos de candidatos, candidatos sobrantes en reclutamientos, son introducidos en la base de datos de la empresa para utilizarlos en nuevos reclutamientos.
La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la cooperativa: las que presentan características deseadas por la cooperativa. La selección busca los candidatos entre varios reclutados, el más adecuado para los cargos de la cooperativa, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la cooperativa. Ballivian(2006).
De acuerdo Jaramillo (2005) las técnicas de selección más utilizadas son:
Entrevista de selección: Es un proceso de comunicación entre dos
o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a las otras.
Pruebas de conocimiento y capacidades: Instrumentos para
evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos.
Pruebas sicométricas: Constituyen una medida objetiva y
16
Pruebas de personalidad: Estas características se identifican en
rasgos de personalidad y distinguen a una persona de otra.
Técnicas de simulación: Su punto de partida es el drama, que
significa reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qué modo reacciona el aspirante al cargo ante la situación.
Descripción y análisis de cargos
Descripción de cargos
La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Quintuña (2010)
La descripción del cargo comprende:
Nombre del Cargo.
Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión, comunicaciones colaterales).
Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, esporádicas).Análisis de cargos
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Zeledón ( 2014)
Indica Salinas (2001) que existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos:
17 La entrevista directa al empleado
Métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores.
Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.
Proceso de inducción y entrenamiento de personal
El proceso de inducción provee al candidato de herramientas que facilitan la adaptación y socialización con la cultura de la empresa, entendida ésta como el conjunto de creencias, valores, actitudes, sentimientos y formas de pensar compartidos por todos los miembros del grupo. También las normas que rigen la empresa a fin de proporcionar al nuevo empleado, relaciones de desempeño que contribuyan al éxito en la cooperativa. Cerquera (2013)
En esta etapa, el nuevo empleado conocerá su puesto y funciones que debe desempeñar, lo mismo que las otras dependencias con las que se relacionará, se orienta al candidato a tener una visión global de la historia de la compañía y su posición actual, a describir las funciones generales de la compañía, a explicar la estructura organizacional, a describir la filosofía de la cooperativa, sus metas y objetivos, a explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compañía, a describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados, a esbozar las normas de rendimiento de la compañía, las reglas, el reglamento, las políticas y los procedimientos. Es común que se lleve a cabo un seguimiento por un período de varias semanas o meses, y las empresas los revisan permanentemente, buscando nuevas y más formas efectivas de desempeñar las tareas. Pérez (2006)
18 Entre sus ventajas se encuentran: incrementar la eficiencia, motivar al personal, elevar el compromiso del empleado con su tarea, mejor cooperativa e incremento de las utilidades como consecuencia de la eficiencia, además de proporcionar al nuevo empleado los conocimientos necesarios para el desarrollo de sus tareas. Naulaguari ( 2013)
El entrenamiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo, una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Proceso de capacitación
Quintuña (2010) manifiesta que las jornadas de capacitación se pueden actualizar conocimientos y perfeccionar las habilidades adquiridas. El desarrollo de habilidades para ejecutar las tareas debe complementarse con los conocimientos, actitudes y comportamientos que sirvan tanto al empleado como a la empresa para enfrentar las futuras demandas, propósitos de la capacitación.
Las fases de capacitación incluyen la detección de necesidades, identificación de los recursos adecuados para desempeñar el cargo, el diseño del plan de trabajo, ejecución del programa de entrenamiento requerido para ocupar el cargo, su evaluación, control y el seguimiento al desempeño del cargo.
19
Proceso de compensación
Las compensaciones y beneficios son el elemento esencial tanto en la competitividad de la empresa en el mercado laboral, como en las relaciones de la empresa con sus propios empleados.
Correa (2013) manifiesta que es vital mantener programas de salarios que no sólo hagan posible la maximización de la eficiencia de las ventas sino también proporcionen a los accionistas un retorno adecuado de las inversiones, estimulando así el ingreso y la permanencia de los buenos empleados.
Proceso de evaluación del desempeño
El proceso de evaluación de desempeño permite dar solución a problemas de supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivación, etc.; también tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de las personas, lograr una mejor comunicación, planificar y organizar el trabajo basado en las fortalezas y debilidades detectadas.
Para Tipan (2010) la evaluación del desempeño ofrece a la gerencia de recurso humano la oportunidad de trabajar sobre el desempeño de los empleados en el corto plazo y sobre su desarrollo producto de la capacitación recibida. Esta importante actividad se constituye para la empresa en un recurso informativo válido para aumento de sueldo por méritos, asignación de gratificaciones, promociones y despidos. Permite, además, calificar y diferenciar a las personas que trabajan en la empresa. En síntesis, la evaluación del desempeño puede emplearse con dos fines: calificativos y de desarrollo.
20
Proceso salud y seguridad ocupacional
Lefcovich (2005) establece que el desempeño del personal va de la mano con la creación de un ambiente sano y seguro; es por esto que la legislación de cada país se ocupa de crear normas mínimas que regulen las prácticas de servicio y producción del negocio en aspectos como implementos de seguridad, manejo de herramientas, brigadas, bomberos, servicios médicos, etc., orientados a evitar enfermedades y accidentes. Dichas normas tendrán que interiorizarse e incorporarse en pautas y conductas de gestión ambiental de los procesos de la empresa.
Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los tamaños y tipos, en todo el mundo. Estos estándares pueden ser aplicables a todos los sectores de la empresa, por lo que pueden ser implementados en toda la cooperativa o sólo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, depósitos, transporte, desarrollo, etc.).
Desempeño laboral
El desempeño laboral según Chiavenato (2005),” Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos” (p.52) Otros autores como Milkovich & Boudreau (2002), consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la cooperativa para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.
21 En forma general las organizaciones se ven afectadas por elementos externos que retrasan los procesos organizacionales y gerenciales, por ello es necesario, que las empresas desarrollen nuevas técnicas de producción, mercado, distribución, servicio y atención al cliente, lo cual necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rápida capacidad de respuesta a los retos organizacionales.
Factores que influyen en el desempeño laboral
Todo empleado se encuentra expuesto de manera directa con factores que influyen su desempeño como: la satisfacción del trabajo, el autoestima, el trabajo en equipo y la capacitación; por ello las organizaciones deben contrarrestar estos factores para generar un desempeño laboral productivo. (Aviles, 2012)
Satisfacción del trabajo
La satisfacción del trabajo es la actitud de la persona hacia la actividad que desempeña, cuando su satisfacción es alta mayor será el cumplimiento de sus tareas y tendrá mayor motivación, pero cuando su satisfacción es baja no le generará ninguna motivación y en su rendimiento no le pondrá empeño para ejecutar las actividades. (David, 2008)
Autoestima
La autoestima es un factor determinante en el desempeño laboral de un individuo, motiva cada día a la vida personal, grupal y laboral ya que posee una poderosa influencia en el logro de los objetivos; cuando el autoestima es positiva los resultados son eminentemente positivos, por ello es muy importante que las organizaciones estén a la vanguardia de mantener un personal altamente motivado para que en la ejecución de sus funciones se obtenga resultados eficientes y productivos. (Dessler, 1994)
Trabajo en equipo
22 generan los trabajos en equipo para intercambiar conocimientos, habilidades, experiencias que permitan alcanzar de manera común los resultados esperados, así como también lograr establecer el aumento de la calidad del trabajo, obtener resultados positivos y proporcionar la consecución de los objetivos organizacionales. (Naulaguari, 2013)
Capacitación del trabajador
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, pues las organizaciones procuran actualizar los conocimientos del talento humano con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en talento humano y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la cooperativa.
La capacitación del trabajador es muy importante, ya que proporciona beneficios a la cooperativa tales como señala (Livier, 2008, párr.5): Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes-subordinados. Se promueve la comunicación a toda la cooperativa.
Planes sobre la gestión de talento humano
Plan de Werthery Davis
23 tienen influencias en unas u otras. Es de carácter funcional e interrelaciona los elementos del sistema de recurso humanos con los objetivos.
Gráfico # 3: Plan Werthery Davis
Fuente: Ballivian (2006)
Fundamentos Y Desafíos
Preparación y Selección Relación con el
Personal
Desarrollo y Evaluación Compensación y
Protección
OBJETIVOS.
-Sociales
-Corporativos
-Funcionales
-Personales
Objetivos organizacionales
Objetivos Funcionales
Objetivos Sociales
24
Plan de Harper y Lynch
Este Plan tiene carácter descriptivo, muestra las actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Le otorga importancia a la auditoría de recursos humanos por considerarlo un mecanismo de control del sistema.
Gráfico # 4: Plan Harper y Lynch
Fuente: Bohlander (2008)
ORGANIZACIÓN
Inventario del personal
Análisis y descripción de puestos
Planes de comunicación Selección del personal Curvas profesionales, promocionales
Sistemas de retribución e incentivos
RECURSOS HUMANOS
Evaluación del potencial humano
Formación Clima y motivación Valoración de puestos
Plan de sucesivos
Evaluación del desempeño
Auditoria
Optimización de los recursos humanos
Seguimiento
25
Plan de Zayas
Este Plan es de carácter sistémico, relaciona los subsistemas para determinar mediante una secuencia los aspectos fundamentales de cada uno y de esa manera poder mejorar el ambiente laboral, creado por la eficiencia, eficacia y satisfacción del personal.
Gráfico # 5: Plan de Zayas
F
Fuente: Alles (2011)
Aspectos Teórico- Organizativos Aspectos Socio- Psicológicos
Subsistema
Organizativo
Subsistema Selección y Desarrollo Subsistema Social Planeación estratégica Misión Objetivos Funciones
Metidos de dirección organización de trabajo, estimulación y salarios seguridad laboral, sistemas de control, políticas, normativas y regulaciones. Reclutamiento Selección Formación Evaluación Desarrollo
El hombre y sus interrelaciones
Entorno Interrelaciones
Cognitivo Grupos
Afectivo Actitudes
Físico Motivación
Social clima socio-psicológico
26
Plan de gestión de diagnóstico de recursos humanos
Este Plan cuenta con subsistemas que forman un proceso a través del cual los RRHH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la cooperativa, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, entre otros.
Gráfico # 6: Plan de Gestión de Diagnóstico de recursos humanos
Fuente. Chiavenato I.(2001)
INFLUENCIA AMBIENTALES EXTERNAS
Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones económicas
Competitividad
Condiciones sociales y culturales
INFLUENCIA AMBIENTALES INTERNAS
Misión organizacional
Visión, objetivos y estrategias
Cultura organizacional
Naturaleza
Estilo del liderazgo
ADMISIÓN DE PERSONAS Reclutamiento Selección APLICACION DE PERSONAS
Objeto de cargo
Evolución del desempeño COMPETENCIA S DE PERSONAS Remuneración Beneficios y servicios DESARROLLO DE PERSONAS Entrenamiento Programas de cargos Comunicación MANTENIMIENTO DE PERSONAS Desempeño
Mejora seguridad y calidad de vida
Relaciones con los sindicatos
MONITORES DE PERSONAS
Bases de datos
Colaboradores De información de gerencias Practica éticas Y socialmente Responsable
Productos y servicios competitivos y de otras calidades
Calidad de vida del trabajo
27
Plan de Beer modificado por Cuesta
Este Plan en un principio era de gran importancia en el mundo empresarial, sin embargo a medida que las exigencias de las empresas cambiaban y necesitaban un Plan más complejo en el cual se reflejara la importancia de la calidad en grupos de interés, en la búsqueda de Plans conceptuales funcionales de gestión de recursos humanos, teniendo como gran importancia el control de la Gestión de talento humano mediante la retroalimentación, Cuestas hace énfasis en que cada Plan debe ser adecuado y reflejar las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura de cada país.
Gráfico # 7: Plan de Beer modificado por Cuesta
Fuente: Alles (2011)
GRUPOS DE INTERES
Antecedentes Directores Empleados Sociedad Sindicatos
FACTORES DE SITUACION
Características de fuerza de trabajo
Estrategia empresarial Filosofía de la dirección Mercado de trabajo Tecnología Valores y leyes de la sociedad
POLÍTICAS DE RRHH
Influencia de los empleados Flujo de RRHH Sistema de trabajo Sistemas de recompensas
COMPETENCIAS A LARGO PLAZO
28
Plan de GRH – DPC
Este Plan quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro subsistemas de GRH e implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
Gráfico # 8: Plan de GRH – DPC
Fuente: Dessler (1994)
GRUPOS DE INTERESES
Empleados Directivos Accionistas Sindicatos Gobierno Sociedad Humanidad Interno Organizacional Entorno Organizacional AUDITORIA O CONTROL DE
GESTION CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO
Bienestar individual Eficacia y eficiencia de la organización Bienestar social RESULTADOS Compromiso Competencia Congruencia
Costo eficaz yproductividad de trabajo
AUDITORIA O CONTROL DE GESTION FACTORES DE BASE
Caracterización de las personas que trabajan Cultura organizacional Tecnología de las áreas
Leyes y valor de la sociedad
SISTEMAS Y POLITICAS DE RH
Flujo de Recursos Humanos Educación y Desarrollo de RH
Sistemas de Trabajo Comparación Laboral DIRRECCION
ESTRATEGICA
29
1.3 Valoración crítica sobre las teorías analizadas de la gestión de talento humano y el desempeño laboral
Luego de haber analizado los distintos Plan de gestión de talento humano se ha optado por el Plan establecido por zayas en este quedan plasmados varios factores tanto interno como externo del entorno empresarial, además es más complejo y especifica todo el proceso de selección y reclutamiento del personal contar con un personal más preparado, que se adapte más rápidamente a la tecnología moderna, que sea proactivo y que realmente sepa interpretar lo que los cambios generan.
Conviene desempeñar su papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia, pretender conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores, Convertirse en un socio estratégico que se siente en el comité de dirección y colabore en el diseño de las líneas maestras del negocio. Proporcionado que cualquier proceso de transformación en la cooperativa está sustentado por cambios que afectan a las personas, el departamento de recursos humanos, debe ser capaz de liberar la implantación de los principales procesos de cambio.
1.4 Conclusiones del capitulo
30
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1 Caracterización de la Cooperativa de transporte IMCA
La Cooperativa de transporte IMCA se formó en el año 1972 el 14 de abril con cinco socios, ya que al inicio no contaba con terreno propio, a pesar del tiempo en el año 1992 aumentaron tres socios más, mismos que eran dueños de ocho carros tipo ranchero. En el año 2010 la cooperativa se encuentra regida la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, ya que en la actualidad son 22 socios con 22 unidades, que cubre las rutas de Montalvo, Babahoyo, La Unión, Pimocha y La Carmela.
Misión: servir a la ciudadanía con el régimen de la comisión de tránsito del Ecuador.
Visión: Llegar a estructurarse a nivel nacional y mejoramiento de unidades, brindando un mejor servicio a la ciudadanía en general.
Logotipo de la cooperativa de transporte IMCA de la ciudad de Montalvo
Cooperativa de Transportes IMCA
INTERCANTONAL MONTALVO COOPERATIVA ASOCIADA Fundada el 14 de abril de 1972- Acuerdo Ministerial Nº 599
MONTALVO LOS RIOS
Nómina de socios de la cooperativa
BELTRAN NELSON RAUL RAUL ERNESTO MANOBANDA PARRA
RAUL ERNESTO PILAMUNGA GAGLAY
31 SEGUNDO RENE CEVALLOS GONZALEZ
TITO JAVIER FREIRE MANCERO RAUL WLADIMIRO GALLEGOS GUERRERO JOSE WILFRIDO GALLEGOS GUERRERO
GERMAN OSWALDO TACO NARANJO SEGUNDO APARICIO LOPEZ GAIBOR
WILMER ORLANDO RIVERA NARANJO NELLY MARLENE OLALLA TRUJILLO CRISTOBAL MARCELO DEL POZO BARRAGAN
KLEBER MODESTO PAZMIÑO JOSE ANTONIO PAZMIÑO GARCIA
LUZ AMERICA CAMACHO ANALUIZA BOLIVAR MANUEL VEGA JIMENEZ WILLIAN BOANERGES SANABRIA BOSQUEZ LUIS HIDIFONSO ZANABRIA BARRAGAN CARLOS RIGOBERTO ESCOBAR BORJA YACCI CESAR CABALLERO BURGOS
Directiva
Presidente: López Gaibor Segundo Aparicio, designado en sesión de consejo de
administración el 19 de junio del 2014.
Gerente: Kleber Modesto Pazmiño nombrado en consejo de administración el 24
de julio del 2013
Secretaria: Guillen Gavilánez Berta Isabel designada en sesión del consejo de
administración el 2 de agosto del 2013.
Vocales del consejo de administración: elegidos en sesión de la asamblea
general el 24 de julio del 2013.
Tipo de Vocal Nombres y Apellidos Cédula Duración (años)
Principal 1 Cevallos Gonzales Segundo René 0201424280 2
Suplente 1 Pazmiño García José Antonio 0201171733 2
Principal 2 López Gaibor Segundo Aparicio 0200509784 2 Suplente 2 Escobar Borja Carlos Rigoberto 0200495869 2
Principal 3 Taco Naranjo Germán Oswaldo 0200001640 2
32
Vocales del consejo de vigilancia: elegidos en sesión de la asamblea general el
24 de julio del 2013.
Tipo de Vocal Nombres y Apellidos Cédula Duración (años)
Principal 1 Gallegos Guerrero José Wilfrido 1201510706 2 Suplente 1 Coles Calero Holger Vicente 1203944275 2
Principal 2 Del Pozo Barragán Cristóbal Marcelo 0200700385 2 Suplente 2 Manobanda Parra Raúl Ernesto 0201300431 2
Principal 3 Naranjo Cordovilla Wildembert Vidal 0201376662 2
Suplente 3 Caballero Burgos Yacci Cesar 1203109135 2
2.2 Metodología
Los métodos, técnicas e instrumentos que suministra la metodología de la investigación científica, serán manejados de acuerdo a las particulares de la presente investigación, que plantea el desarrollo de la gestión del talento humano y la incidencia en el desempeño laboral, de la siguiente forma:
Enfoque cualitativo, ya que permite analizar e interpretar de forma sistemática la información recolectada partiendo del hecho de la investigación, sirvió para identificar el desarrollo de la gestión del talento humano y la incidencia del desempeño laboral.
Por otro lado el enfoque cuantitativo se obtuvo del procesamiento de datos, que revela el número de población encuestada, de tal manera que se lograron obtener argumentos e información con qué elaborar la propuesta.
Métodos de investigación
Dentro de la presente investigación fue necesario recurrir a los métodos siguientes:
33 Este método se lo aplica en el análisis situacional del talento humano, para identificar su participación dentro de la Cooperativa de transporte IMCA y su incidencia en el desarrollo de su desempeño laboral, mediante el análisis e interpretación.
Descriptivo
Porque se describe las necesidades de proponer un Plan de Gestión administrativa del Talento Humano en la Cooperativa de Transporte IMCA, con procesos actualizados para mejorar su desempeño laboral.
Técnicas de investigación
Encuestas y entrevistas
Se utilizó esta técnica para obtener una mayor recopilación de la información, la misma que fue de gran importancia para obtener datos necesarios en la investigación, con el fin de comprobar las necesidades, la manera de pensar, las opiniones y situaciones por las que atraviesan todo el talento humano involucrado en la cooperativa.
Se aplicaron básicamente a los directivos y empleados de la cooperativa, el esquema del tipo de la encuesta con preguntas de forma cerrada, fueron aplicadas, a un determinante número de personas, las respuestas obtenidas se valoraron los porcentajes, se tabularon, graficaron e interpretaron los resultados.
Instrumentos de investigación
El instrumento de investigación que permitió captar información necesaria para el desarrollo del proyecto fue:
El Cuestionario: Para recopilar la información se procedió a elaborar el cuestionario de las encuestas como instrumento de la presente investigación, cuyas preguntas fueron elaboradas de acuerdo al tema y objetivos de la misma.
Tipo de investigación
34 Para la sustentación teórica del presente trabajo investigativo, por cuanto se tuvo que recurrir a libros, documentos referente a la gestión administrativa del talento humano, información digital y de la web, lo cual permitió sustentar de manera precisa la importancia del tema de estudio.
De campo
Porque fue necesario aplicar las encuestas al talento humano, en donde se pudo identificar las necesidades de la implementación de un Plan de gestión administrativa del talento humano, que permita eliminar las falencias e impulse para el desarrollo y establecer la importancia que tiene el tema de investigación, para organizar lineamientos de optimización que permitan la excelencia administrativa y mejore el desempeño laboral del personal.
Población y muestra
35
ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE IMCA
Pregunta 1: ¿Cree usted que se lleva un buen control del desempeño laboral
en la cooperativa de transporte IMCA?
Tabla 1: Control de desempeño laboral
Alternativa Encuestados Frecuencia
Si 20 25,32%
no 59 74,68%
Total 79 100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico1.- Control de desempeño laboral
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 25% de los encuestados contestaron que si llevan un buen
control de desempeño laboral, mientras que el 75% contestaron que no.
25%
75%
36
Pregunta 2: ¿Cree usted que se debe mejorar la comunicación de los usuarios de la cooperativa de transporte IMCA?
Tabla 2 Mejora de comunicación a usuarios
Alternativa Encuestados Frecuencia
Si 66 83,54%
No 0 0,00%
Tal vez 13 16,46%
Total 79 100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico2.- Mejora de comunicación a usuarios
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 84% de los encuestados que son la mayoría respondieron que
si creen que debe mejorarse la comunicación a los usuarios, mientras que el 16% contestaron que no.
84% 0%
16%
37
Pregunta 3: ¿Cómo considera el ambiental dentro de la cooperativa de transporte IMCA?
Tabla 3: El ambiente en la cooperativa
Alternativa Encuestados Frecuencia
Excelente 6 7%
Muy Buena 18 23%
Buena 40 51%
Regular 15 19%
TOTAL 79 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 3.- El ambiente en la cooperativa
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 51% de los encuestados contestaron que la comunicación con
los usuarios es buena, mientras que para el 23%, 19% y 7% es muy buena, regular y excelente respectivamente. Lo que indica que hay que mejorarla.
7%
23%
51% 19%
38
Pregunta 4: ¿Cree usted que la directiva de la cooperativa debe capacitarse siempre para mejora del desempeño de sus empleados?
Tabla 4: Capacitarse para mejora del desempeño de sus empleados
Alternativa Encuestados Frecuencia
Sí 68 86%
No 0 0%
Tal vez 11 14%
TOTAL 79 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 4.- Capacitarse para mejora de sus empleados
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 86% que si se debe capacitarse dentro de la cooperativa
IMCA, mientras el 14% opinaron que talvez deban capacitarse.
86% 0%
14%
39
Pregunta 5: ¿La comunicación interna dentro de su área de trabajo funciona correctamente?
Tabla 5 Comunicación interna del área de trabajo
Alternativa Encuestados Frecuencia
Si 16 20,25%
No 63 79,75%
Total 79 100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 5- Comunicación interna del área de trabajo
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 80% contestaron que la comunicación interna no funciona
correctamente, mientras que el 20% opinaron que sí.
20%
80%
40
Pregunta 6: ¿En promedio del 1 al 10 como considera que ha desempeñado sus funciones laborales dentro de la cooperativa?
Tabla 6 Desempeño Laboral
Alternativa Encuestados Frecuencia
Excelente (9-10) 3 3,80%
Muy Bueno (8-9) 4 5,06%
Bueno (5-7) 34 43,04%
Regular (4-5) 33 41,77%
Malo (1-3) 5 6,33%
Total 79 100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 6- Desempeño Laboral
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 43% y 42% de los encuestados se inclinaron por que el
desempeño laboral en la cooperativa es bueno y regular respectivamente, lo que es preocupante.
4% 5%
43% 42%
6%
41
Pregunta 7: ¿Recibe la formación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?
Tabla 7 Formación para desempeñar
Alternativas Encuestados Frecuencia
Si 8 10,13%
no 71 89,87%
Total 79 100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 7.- Formación para desempeñar
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 90% de los encuestados contestaron que no reciben formación
para mejorar su desempeño laboral, mientras que el 10% contestaron que sí, lo que justifica el porcentaje elevado en la pregunta anterior sobre el nivel del desempeño laboral.
10%
90%
42
Pregunta 8: ¿Cuándo se implantan nuevos mecanismos y es necesaria la formación específica para el desempeño laboral, la empresa lo proporciona?
Tabla 8 Implantación de nuevos mecanismo del desempeño laboral
Alternativa Encuestados Frecuencia
Sí 9 11%
No 63 80%
Tal vez 7 9%
TOTAL 79 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 8- Implantación de nuevos mecanismo del desempeño laboral
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 80% de los encuestados respondieron la cooperativa no
implanta nuevos mecanismos para mejorar el desempeño laboral, mientras que el 11% y 9% opinaron que no y tal vez lo hacen.
11%
80% 9%
43
Pregunta 9: ¿La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional?
Tabla 9 Oportunidades para el desarrollo profesional
Alternativas Encuestados Frecuencia
Si 8 10,13%
No 71 89,87%
Total 79 100,00%
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Grafico 9.- Oportunidades para el desarrollo profesional
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Paola Velásquez
Interpretación: El 90% opinaron que no reciben oportunidades para su
desempeño laboral por parte de la cooperativa, mientras que el 10% contestaron que sí.
10%
90%
44
2.3 Propuesta del investigador.
“MANUAL DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES IMCA DE MONTALVO”
Objetivos
Objetivo general
Alcanzar mínimo un 90% de desempeño laboral óptimo del talento humano de la cooperativa en un año.
Contenido
En el siguiente plan de gestión de talento humano para la cooperativa de transportes “IMCA” se especifica la forma de como el desempeño laboral de cada área, mejorando continuamente con eficiencia y efectividad todos sus procesos. El manual deberá contar con las siguientes etapas:
Introducción Etapa Planeación
o Misión o Visión o Valores o Políticas o Objetivos Etapa Organización
o Funciones
o Proceso de selección y evaluación del personal Etapa Dirección
o Liderazgo - Motivación
o Instructivo de Seguridad y Salud Organizacional Etapa Control
45 Introducción
El presente plan de gestión del talento humano se desarrolla con la finalidad de mejorar el desempeño laboral de los socios, choferes y oficinistas que conforman la cooperativa de transportes IMCA, para el diseño del plan se toman en cuenta los procesos administrativos ya que estos conllevan al debido funcionamiento de una empresa.
El planificar, organizar, direccionar y controlar las actividades del talento humano, permitirá medir el desempeño laboral, en este caso de todos los choferes, socios y oficinistas que pertenezcan a la cooperativa.
Para la planificación se desarrolla la misión, visión, objetivos y políticas que debe poseer el plan de talento humano de la cooperativa IMCA, estableciendo una guía de valores y comportamiento que deberán cumplir para alcanzar metas.
El proceso organizacional se basa en diseñar una nueva estructura para la cooperativa, en la cual las áreas que existen queden respaldadas con un manual de funciones, mismo que les permita identificar las actividades que deben desarrollar internamente.
El direccionamiento de la gestión del talento humano se lo realiza mediante la creación de un manual que indique cada uno de los pasos a seguir al momento de ofrecer el servicio, este manual debe contener los procesos de atención direccionados hacia la calidad y eficiencia del servicio.
46
Etapa Planeación
En esta etapa se crean las condiciones para el desenvolvimiento futuro y coordinado de la cooperativa.
Misión
Ofrecer a la ciudadanía de la provincia de los Ríos, un servicio de transportación segura, agradable y de calidad, teniendo como su principal fortaleza un equipo de trabajo calificado, con valores éticos y morales.
Visión
Ser en 5 años, una cooperativa dentro y fuera de la provincia, por la calidad del servicio, la atención brindada y por poseer personal almamente capacitado para el desempeño de sus funciones.
Valores
Integridad Respeto Solidaridad Moral Puntualidad Disciplina
Responsabilidad Humildad
Políticas
No exceder la capacidad de pasajeros en las unidades de transportación.
Promover el respeto y ayuda entre compañeros.
47 Acatar cada una de las leyes de tránsito.
Aplicar y respetar los valores y reglamentos internos.
Objetivos
Ayudar a la organización a realizar su misión. Proporcionar competitividad a la organización.
Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. Permitir la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
Etapa Organización
La estructura orgánica con la que se guiará la Cooperativa de Transportes IMCA para el adecuado desarrollo de las actividades que en ella se realicen, es:
Asamblea General de Socios Directorio
Secretaria
Consejo de Administración Área de Boletería
