Plan de desarrollo personal y empresarial a través de procesos de coaching en la Cooperativa Juan de Salinas en el 2019

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UNIVERSIDAD UTE

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO

HUMANO

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

TEMA

“PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL A TRAVÉS

DE PROCESOS DE COACHING EN LA COOPERATIVA JUAN DE

SALINAS EN EL 2019”

AUTORA

ASHLEY ARACELY BARRIONUEVO LEÓN

DIRECTOR DE TESIS

MSC. PATRICIO VILLOTA

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FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 171663845-5

APELLIDO Y NOMBRES: BARRIONUEVO LEÓN ASHLEY ARACELY

DIRECCIÓN: JOSÉ ENRIQUE GUERRERO E1-49 Y DIEGO

DE AÑASCO

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 02-247-3685

TELÉFONO MOVIL: 0961135002

DATOS DE LA OBRA

TITULO: “PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Y

EMPRESARIAL A TRAVÉS DE PROCESOS DE COACHING EN LA COOPERATIVA JUAN DE

SALINAS EN EL 2019”

AUTOR O AUTORES: BARRIONUEVO LEÓN ASHLEY ARACELY

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

DE 2019

DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:

ING. PATRICIO VILLOTA

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

RESUMEN: Mínimo 250 palabras La Cooperativa de Ahorro y Crédito Juan de Salinas nace el 27 de diciembre de 1968, mediante Acuerdo Ministerial N.º 0634, dando así inicio a una larga historia llena de confianza y seguridad que, por más de 50 años, hemos venido compartiendo junto a nuestros queridos afiliados.

Pensando siempre en la confianza que nos han brindado nuestros socios, el 2 de julio del 2013 nuestra entidad se inscribe, a través del Oficio SEPS-SGE-DNRO-2013-06984, en la Dirección Nacional de Registro de las Organizaciones de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular

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y Solidario, con el único fin de brindar una mayor seguridad en todos nuestros servicios.

La empresa cuenta con un plan de desarrollo del personal a través de competencias, tomando en cuenta el tiempo de la persona en la institución, una vez ascendida la persona tiene un año de prueba para dejarle definitivo. Se propone un plan de desarrollo personal y empresarial a través de procesos de coaching, para el crecimiento del personal de la Cooperativa y al mismo tiempo al crecimiento como tal de la organización pudiendo así cumplir con su propósito de poder estar dentro del segmento 2. La propuesta del plan a través de procesos de coaching está orientado a dos niveles con relación a la estructura de la Cooperativa, el nivel operativo y nivel directivo, para lo cual se aplicó encuestas de conocimiento y se realizó un cronograma de capacitación acerca de la implementación del coaching dentro de la entidad financiera, tomando en cuenta el tiempo de aplicación con su presupuesto.

PALABRAS CLAVES: Talento Humano, plan carrera, desarrollo personal, políticas de ascensos.

ABSTRACT: The Cooperative of Savings and Credit Juan de Salinas was born on December 27, 1968, by Ministerial Agreement No 0634, thus beginning a long history full of confidence and security that, for more than 50 years, we have been sharing together

with our dear members.

Thinking always on the trust that our partners have given us, on July 2, 2013 our entity registers, through the Office SEPS-SGE-DNRO-2013-06984, in the National Directorate of Registration of the Organizations of the Popular and Solidarity Economy and the Popular and Solidarity Financial Sector, with the sole aim of providing greater

security in all our services.

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Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.

through coaching processes, for the growth of the staff of the Cooperative and at the same time to the growth of the organization as such, thus being able to fulfill its purpose of being able to be within

segment 2.

The proposal of the plan through coaching processes is oriented to two levels regarding the structure of the Cooperative, the operational level and the managerial level, For this purpose, knowledge surveys were applied and a training schedule was carried out on the implementation of coaching within the financial institution, taking into account the time of implementation with its budget.

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DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, ASHLEY ARACELY BARRIONUEVO LEÓN, CI: 171663845-5 autor/a del proyecto titulado: “PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Y EMPRESARIAL A TRAVÉS DE PROCESOS DE COACHING EN LA COOPERATIVA JUAN DE SALINAS EN EL 2019” previo a la obtención del título de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO en la Universidad UTE.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad UTE a tener una copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.

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CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS

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DECLARACIÓN JURAMENTADA DLA AUTORA

Yo, Ashley Aracely Barrionuevo León, portadora de la cédula de identidad N.º 1716638455; declaro que el presente trabajo de investigación es de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en ese documento.

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DEDICATORIA

A Dios.

A mis abuelitos maternos, a mi madre por todo su apoyo incondicional y ser la luz que guía mi vida, a mi hermano.

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AGRADECIMIENTO

A Dios.

A mis abuelitos maternos, mi madre, y mi hermano. A mi director y docentes calificadores.

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ÍNDICE GENERAL

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO ... 2

PROYECTO DE TITULACIÓN ... 2

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN ... 5

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ... 6

DECLARACIÓN JURAMENTADA DLA AUTORA ... 7

DEDICATORIA ... 8

AGRADECIMIENTO ... 9

ÍNDICE GENERAL ... 1

ÍNDICE DE TABLAS ... 4

RESUMEN EJECUTIVO... 6

ABSTRACT ... 6

CAPITULO I ... 9

INTRODUCCIÓN ... 9

1.1. Problema de Investigación ... 9

1.1.1. Problema a Investigar ... 9

1.1.2. Objeto de Estudio Teórico ... 9

1.1.3. Objeto de Estudio Práctico ... 9

1.1.4. Planteamiento del Problema... 9

1.1.5. Formulación del Problema ... 12

1.1.6. Sistematización del Problema... 12

1.1.7. Objetivo General ... 13

1.1.8. Objetivos Específicos ... 13

1.1.9. Justificaciones ... 13

1.2. Marco Referencial ... 13

1.2.1. Marco Teórico ... 13

1.2.2. Marco Conceptual ... 22

CAPITULO II ... 24

MÉTODO... 24

2.1. Identificación de la Cooperativa de ahorro y crédito Juan de Salinas ... 24

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2.3. Modalidad de Investigación ... 25

2.4. Método de Investigación ... 25

2.5. Población y Muestra... 26

2.6. Selección del Instrumento de Investigación ... 26

2.7. Procesamiento de Datos ... 26

2.8. Metodología Específica ... 27

CAPITULO III ... 30

RESULTADOS ... 30

3.1. Recolección y Tratamiento de Datos ... 30

3.1.1 Recolección y Tratamiento de Datos a nivel operativo ... 30

3.1.2 Recolección y Tratamiento de Datos a nivel directivo ... 31

3.2. Coaching ... 32

3.2.1 Conocimiento de Coaching a nivel operativo... 32

3.2.2 Conocimiento de coaching a nivel directivo ... 34

3.3 Desarrollo personal y empresarial ... 36

3.3.1 Desarrollo personal y empresarial nivel operativo ... 36

3.3.2 Desarrollo personal y empresarial nivel directivo ... 39

3.4 Relación colaborador – jefe ... 41

3.4.1 Relación colaborador – jefe nivel operativo ... 41

3.4.2 Relación colaborador – jefe nivel directivo ... 43

3.5 Importancia del coaching ... 46

3.5.1 Importancia del coaching a nivel operativo ... 46

3.5.2 Importancia del Coaching a nivel directivo ... 48

3.6 Resumen general ... 50

3.7 Propuesta ... 51

3.7.1 Objetivo ... 52

3.7.2 Políticas Generales ... 52

3.7.3 Alcance ... 52

3.7.4 Responsables ... 53

3.7.5 Definiciones ... 53

3.7.6 Escala de niveles - cargos ... 55

3.7.7 Políticas y requerimientos ... 56

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3.7.9 Programa de coaching ... 62

CAPITULO IV ... 64

RESULTADOS ... 64

4.1. Conclusiones ... 64

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Número de colaboradores de la Cooperativa Juan de Salinas ... 25

Tabla 2 ¿Qué tiempo lleva en el cargo actual? Nivel operativo ... 30

Tabla 3 ¿Qué tiempo lleva en el cargo actual? Nivel directivo ... 31

Tabla 4 ¿La meta del coaching es alcanzar los objetivos personales? Nivel operativo ... 32

Tabla 5 ¿Otra meta del coaching es procurar el desarrollo del talento humano? Nivel operativo... 33

Tabla 6 ¿La meta del coaching es alcanzar los objetivos personales? Nivel directivo ... 34

Tabla 7 ¿Otra meta del coaching es procurar el desarrollo del talento humano? Nivel directivo ... 35

Tabla 8 ¿Se planifican eventos de formación para el talento humano de la Cooperativa? Nivel operativo ... 36

Tabla 9 ¿Existe dentro de la Cooperativa un ambiente que facilita el diálogo, la discusión, la observación, y la práctica? Nivel operativo ... 37

Tabla 10 ¿La Cooperativa brinda la oportunidad de desarrollo personal? Nivel operativo 38 Tabla 11 ¿Participa en actividades de formación que fortalezcan sus habilidades gerenciales en la búsqueda continua de soluciones ante los problemas que se presentan en una determinada ocasión? Nivel directivo ... 39

Tabla 12 ¿Asiste a talleres con el fin de visualizar escenarios para el fortalecimiento de relaciones internas en la organización? Nivel directivo ... 40

Tabla 13 : ¿Ofrecen las intervenciones necesarias para solucionar los problemas que pueden presentarse en el talento humano de la Cooperativa? Nivel operativo ... 41

Tabla 14 ¿Se aseguran que el talento humano de la Cooperativa pone en práctica todo el potencial de sus capacidades y habilidades? Nivel operativo ... 42

Tabla 15 ¿Realiza retroalimentación de las metas alcanzadas en sus procesos? Nivel directivo ... 43

Tabla 16 ¿Intenta llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los resultados esperados con sus colaboradores? Nivel directivo ... 44

Tabla 17 ¿Programa con anticipación encuentros con sus colaboradores? Nivel directivo . 45 Tabla 18 ¿Cuál de las siguientes variables no se asocia con un proceso de coaching? Nivel operativo... 46

Tabla 19 ¿Cuál es la importancia y trascendencia que usted cree que tiene un proceso de coaching para una organización? Nivel operativo ... 47

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RESUMEN EJECUTIVO

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Juan de Salinas nace el 27 de diciembre de 1968, mediante Acuerdo Ministerial N.º 0634, dando así inicio a una larga historia llena de confianza y seguridad que, por más de 50 años, hemos venido compartiendo junto a nuestros queridos afiliados.

Pensando siempre en la confianza que nos han brindado nuestros socios, el 2 de julio del 2013 nuestra entidad se inscribe, a través del Oficio SEPS-SGE-DNRO-2013-06984, en la Dirección Nacional de Registro de las Organizaciones de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, con el único fin de brindar una mayor seguridad en todos nuestros servicios.

La empresa cuenta con una política de ascenso, tomando en cuenta el tiempo de la persona en la institución, una vez ascendida la persona tiene un año de prueba para dejarle definitivamente en el cargo.

Palabras clave: Talento Humano, plan carrera, desarrollo personal, políticas de ascensos.

ABSTRACT

The Cooperative of Savings and Credit Juan de Salinas was born on December 27, 1968, by Ministerial Agreement No 0634, thus beginning a long history full of confidence and security, for more than 50 years, we have been sharing with our dear affiliates. Thinking always on the trust that our partners have given us, on July 2, 2013 our entity registers, through the Office SEPS-SGE-DNRO-2013-06984, in the National Directorate of Registration of the Organizations of the Popular and Solidarity Economy and the Popular and Solidarity Financial Sector, with the sole aim of providing greater security in all our services. The company has a promotion policy, taking into account the time of the person in the institution, once promoted the person has a probationary year to make it final.

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CAPÍTULO I

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CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Problema de Investigación

1.1.1. Problema a Investigar

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Juan de Salinas, es una institución financiera que se encuentra en segmento 3 según la SEPS, su principal objetivo es aumentar las inversiones de sus clientes y socios para llegar a estar en segmento 1 e ir creciendo como entidad financiera, dando un valor agregado a sus clientes/socios.

Sin embargo, se considera que existen algunos problemas, los mismos que puedan imposibilitar que cumpla con éxito su gestión. Los principales ejecutivos de la empresa manifiestan que cuentan con una política de ascenso, para lo cual consideran el tiempo que la persona está dentro de la institución; sí no tuviera la preparación académica la Cooperativa los capacita, y cuentan con 1 año para desempeñar en el cargo al que fueron ascendidos caso contrario buscan según sus competencias una vacante para la persona. Se ve por tanto la necesidad de contar con un plan de desarrollo personal, a través de herramientas tales como el coaching, que podría aportar para el desarrollo empresarial.

1.1.2. Objeto de Estudio Teórico

Plan de desarrollo personal y empresarial a través de procesos de coaching.

1.1.3. Objeto de Estudio Práctico

Cooperativa de Ahorro y Crédito Juan de Salinas, Quito.

1.1.4. Planteamiento del Problema

Diagnóstico:

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nuevo cargo, pero después del año sí no llega a cumplir con los resultados esperados es reubicado en la organización, la política de la Cooperativa está bien definida, sin embargo, la selección de personal al momento del ascenso no, existe falencia en la falta de criterio con relación en competencias para el nuevo cargo.

En realidad, al contar con un plan de desarrollo a través de procesos de coaching establecido, ayuda a los colaboradores a ser conscientes de sus valores, fortalezas, intereses y debilidades; a obtener información a las oportunidades dentro de su lugar de trabajo; identificar sus objetivos profesionales y diseñar planes de acción para el seguimiento de estos objetivos. De la misma manera, a la organización le ayuda a reducir en gran medida, tiempo y dinero en rotación interna de personal; ayuda a la planificación; identificar a empleados con talento.

Es decir, es una combinación de necesidades, debido a que la empresa está interesada en contar con el personal calificado para cuando se presenten vacantes o se abran nuevas oportunidades. Por otra parte, el colaborador, requiere crecer profesionalmente, alcanzando puestos de mayor jerarquía y con mayor remuneración. Así, resulta vital para la Cooperativa disponer de la suficiente capacidad para poder evitar las fugas de talento, reteniendo a su personal o a su vez aumentando el rendimiento de los mismos.

El principal objetivo para utilizar una herramienta como el coaching, es la necesidad de alcanzar los resultados esperados, tanto en el ámbito personal como en el laboral. Por otra parte, existe cierta tensión, entre los colaboradores de la organización, para innovar, alcanzar los objetivos y, lograr una mejor toma de decisiones.

El coaching es una estrategia organizacional, que soluciona varios requerimientos dentro del área de talento humano, como es el plan de desarrollo de su personal.

De inicio se debe definir un plan de desarrollo personal a través de procesos de coaching dentro en la Cooperativa, donde se analicen varios aspectos, con cada jefe de las áreas de la organización, para explicar cómo se lo va a llevar a cabo con sus subordinados.

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Una debilidad para la Cooperativa es, que sus colaboradores no desarrollen al máximo sus capacidades y mucho menos son denotadas por sus jefes inmediatos, por lo que no existe una sintonía entre ambas partes, para tener un buen equipo de trabajo. El coaching ayudará tanto al colaborador como al jefe, al colaborador para conocer sus propias fortalezas y debilidades, y al jefe para saber cómo funciona su equipo de trabajo; potenciándolos y a la vez crecer más como líder, obteniendo de ellos las mejores habilidades y resultados.

Dicho plan está orientado para una modificación y mejora, de la política ya establecida por la Cooperativa, en cuanto a los ascensos. Se propone la técnica del coaching, para un desarrollo más eficiente, optimizando tiempo y asegurando el mejor resultado a largo plazo. En efecto, es un modelo de aprendizaje transformacional, donde crece tanto el colaborador como la organización. Mientras más preparados y eficiente sea su desempeño, los logros de la Cooperativa serán más altos.

Es primordial que exista el compromiso de los colaboradores, y la importancia de la implementación de esta nueva herramienta, dentro de la institución financiera. Convertir a los jefes en líderes de su equipo de trabajo con la actitud de estar dispuesto a escuchar de manera dinámica a cada colaborador.

La implementación de coaching dentro de la Cooperativa, requiere de mucha disciplina que debe ser sustentada por la confianza, compromiso y responsabilidad entre los jefes que se convierten en el coach, y los colaboradores en el coacheé, para que en conjunto logren como objetivo el crecimiento del coacheé.

Como Cooperativa, es fundamental, tener un presupuesto y un cronograma. Para poder llevar a cabo este plan de desarrollo personal y empresarial a través de procesos de coaching, se debe partir por una capacitación para que todo el personal tenga conocimiento de la nueva herramienta dentro de la organización, sobre todo, dirigida a los jefes inmediatos de cada área, puesto que deben cumplir con un rol muy importante en este procedimiento.

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12 Pronóstico:

Mantener el plan carrera junto con la política de ascenso dentro de la Cooperativa, manteniendo los mismos lineamientos y sus periodos de prueba para conservar a la persona en el cargo o realizar un cambio.

Control de Pronóstico:

De implementarse este plan de desarrollo personal y empresarial, se reduciría la rotación de colaboradores en las áreas de la Cooperativa.

El objetivo del coaching empresarial, es que los colaboradores desarrollen al 100% sus habilidades y competencias necesarias para innovar la eficacia laboral.

Es fundamental, iniciar con una introducción de coaching, tanto para los jefes inmediatos que se los denomina “coach” y a los colaboradores que se los denomina “coacheé. De esta manera, el coaching sea la herramienta para el plan de desarrollo personal y empresarial para la organización.

El plan de desarrollo personal y empresarial debe ir acompañado de un manual de plan de carrera, el que contemple políticas de promoción y estímulo para cada cargo, donde se identifique la actitud y la aptitud de los colaboradores.

1.1.5. Formulación del Problema

¿La inexistencia un plan de desarrollo personal y empresarial que sea sólido y permanente, que consideran los procesos de coaching como herramientas, limitan al desarrollo del personal de la Cooperativa?

1.1.6. Sistematización del Problema

• ¿Cuál es el diagnóstico de las competencias o habilidades del personal?

• ¿Qué herramienta aplicará la institución en favor de reconocer las competencias requeridas del candidato que resulte idóneo para ser promovido?

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13 1.1.7. Objetivo General

Proponer la realización de un plan de desarrollo personal y empresarial que sea sólido y permanente; considerando los procesos de coaching, para que cada área cuente con los colaboradores idóneos.

1.1.8. Objetivos Específicos

• Revisar el plan carrera actual de la Cooperativa para verificar que competencias toman en cuenta para el desarrollo de su personal.

• Determinar al coaching como herramienta dentro de un plan de desarrollo donde se considere a la persona como el capital inteligente de la Cooperativa.

• Establecer procesos personalizados a través del coaching que permitan la aplicación efectiva de conocimientos y competencias para un mejor desempeño.

1.1.9. Justificaciones

Las razones para realizar este trabajo de titulación son:

• Que la COAC (Cooperativa de Ahorro y Crédito) Juan de Salinas cuente con un plan de desarrollo personal y empresarial a través de procesos de coaching.

• Que la aplicación de coaching permita contar el colaborador más idóneo para un cargo.

• Que los colaboradores tengan la motivación al saber que la Cooperativa les da la oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional.

Dicho esto, la organización puede considerar al coaching para un plan de desarrollo tanto personal como empresarial y, a través de ello asegura a la Cooperativa la capacidad de retener el talento humano, dándole un valor al proveerles oportunidades de desarrollo.

1.2. Marco Referencial

1.2.1. Marco Teórico

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también, se incluye los subsistemas de talento humano, para saber de dónde parte el desarrollo personal y su aporte al desarrollo empresarial.

Coaching

El coaching es una relación profesional continua que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este proceso de Coaching, los clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida. (Psicología y Coaching: marco general, las diferentes escuelas., 2010).

Lo más esencial que se puede definir, dentro del desarrollo de países y organizaciones son la cantidad y la calidad de sus líderes. Para lo cual, el coaching es una herramienta brindada para mejorar este proceso, y se aplica en cualquier empresa, donde se use un liderazgo con un estilo democrático, donde se selecciona gente y se crean grupos de personas proactivas y de alto rendimiento.

Historia del Coaching

Los antecedentes históricos más remotos del Coaching se encuentran en la filosofía griega, principalmente en Sócrates (filósofo ateniense, 470 años a.C.), quien creó un método llamado mayéutica consistente en un proceso inductivo, a través de preguntas reveladoras con sus discípulos, y mediante el cual lograba traer a la luz las cualidades y respuestas que estos ya tenían en su interior. Así mismo, en los diálogos de Platón (Atenas, 428 años a.C.), basados en una secuencia de preguntas y respuestas, se puede reconocer la estructura arcaica de una sesión de Coaching. También cabe mencionar a la ética aristotélica, basada en la búsqueda de la felicidad la que sigue siendo la gran motivación que subyace a las sesiones de Coaching. (Alonso, 2011)

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15 Principios del Coaching

a. Nadie está en posesión de la verdad

La misma realidad puede observarse desde diferentes puntos de vista y llegar a interpretaciones y, por tanto, conclusiones diferentes, pero igual de legítimas.

b. Las personas actúan de la mejor manera dentro de sus posibilidades

El coaching permite el descubrimiento de nuevas maneras de hacer las cosas a partir del cambio de creencias limitantes.

c. Todo individuo lleva un talento que espera ser revelado

El ser humano es completo, no le falta nada. En su interior contiene un enorme potencial que espera ser liberado. El coaching facilita esta liberación. El coacheé es autónomo: es quien decide, quien opta y quien, en último término, resuelve.

d. Las personas pueden cambiar

Los hechos no se pueden cambiar, pero sí la interpretación de los hechos podemos elegir las interpretaciones que les damos. Todo lo que no es genético se puede cambiar.

e. Confidencialidad

Nada de lo que diga el coacheé trasciende fuera de las sesiones de coaching, ni de ese entorno seguro.

f. Ser/Hacer

El coaching diferencia lo que HACEMOS de lo que SOMOS. Defiende que somos mucho más de lo que hacemos y que podemos elegir quién SER. (Silvia Guarnieri, 2003)

Lo fundamental es conservar y causar motivación, dar la posibilidad como líder que su personal crezca y demuestre sus habilidades, el coaching permite la mejora del desempeño de las personas. Está orientado a alcanzar la efectividad en los resultados, la motivación y satisfacción del personal cualquiera que sea su nivel.

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Coach: Profesional que acompaña al cliente (trabajador) en su desarrollo personal y profesional. El coach escucha y observa a la otra persona y le plantea preguntas para que éste se vea a sí mismo desde otro ángulo, amplíe su mirada y descubra nuevas posibilidades de acción. Es lo que en coaching se llama “cambio de observador”. El coach es un gentil incomodador, su misión última es llevar a la acción para generar resultados distintos. El coach no hace terapia, no da consejos ni le dice al cliente que tiene que hacer.

Coacheé: Es el cliente de coaching y es el protagonista del proceso, quien marca la meta a alcanzar. (Silvia Guarnieri, 2003)

Dentro del coaching, los roles en la Cooperativa deben estar bien definidos, el coach viene a ser el líder o jefe inmediato, del coacheé que es el subordinado. Para que se proceda con la terapia y se realice de manera de interrogatorio, es decir, el coach procede hacer preguntas, el coacheé va respondiendo. El objetivo de la terapia es que en cada pregunta-respuesta, el coacheé encuentre la solución a algún conflicto que tenga o el impedimento que tiene de dar a relucir todas sus habilidades y competencias.

Por lo tanto, sería de mucha utilidad para el plan de desarrollo personal y empresarial de la Cooperativa, se aplicaría un manual de desarrollo bajo coaching, donde los jefes de cada área se capaciten sobre coaching y puedan aplicarlo de manera permanente, llevando a cabo dentro de un cronograma de capacitación y desarrollo de personal.

La sesión de coaching

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17 Tipos de coaching

Según a las personas que se dirija

En referencia al número de personas con el que se trabaje existe dos tipos:

• Coaching individual: es el coaching que se realiza a un cliente de manera unilateral. Se trata de conseguir logros significativos en el apartado personal o profesional de la vida, ayudando a la persona a aprender, encontrado, por él mismo, sus propias soluciones.

• Coaching de equipos: al contrario, que el anterior, se utiliza para mejorar los resultados conjuntos de los equipos de trabajo. No se trata de ayudar a una persona sino a un equipo completo y a su líder a mejorar la inteligencia colectiva que permita un mayor rendimiento. Por ello, es muy conveniente para empresas.

Según el contenido

Dependiendo del objetivo que posea el entrenamiento de coaching se deduce que hay diferentes tipos:

• Coaching personal: es el modelo de coaching tradicional que se ha utilizado desde sus inicios. También se denomina “Life Coaching”, y consistes en realizar cambios en la vida de las personas para conseguir diferentes metas en la vida personal.

• Coaching empresarial: el coaching para empresas se utiliza con el objetivo de mejorar diferentes aspectos que conforman el día a día, y puede aportar grandes beneficios como mejores relaciones, mayor liderazgo de los directivos, mejoras del rendimiento y el trabajo en equipo.

• Coaching deportivo: este tipo de coaching trabaja al apartado psicológico en el ámbito deportivo en el objetivo de mejorar la motivación y el liderazgo de los deportistas, pero también de los cuerpos técnicos que gestionan los equipos.

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Si tenemos en cuenta las diferentes técnicas utilizadas en el coaching se puede conocer:

• Coaching sistémico: se basa en la teoría de sistemas como herramienta para intervenir en las personas. De esta forma, considera a la persona dentro de un sistema y mide las consecuencias que tienen las acciones realizadas en su entorno.

• Coaching coercitivo: se realiza a través de seminarios, considerados entrenamientos que sirven para lograr cambios profundos, por el gran impacto que producen sus técnicas en las personas.

• Coaching ontológico: este tipo de coaching utiliza la filosofía del lenguaje y ayuda a la mejora de los individuos a partir de los cambios en las formas de expresión, el lenguaje y otro tipo de herramientas lingüísticas y corporales.

• Coaching cognitivo: se centra en el entrenamiento de las propias funciones cognitivas, expresivas y receptivas, como la memoria, el aprendizaje y los pensamientos de las personas.

• Coaching con inteligencia emocional: se centra en el control de las emociones de las personas y el autoconocimiento para conseguir un mayor bienestar personal.

• Coaching PNL: este modelo combina el coaching con la programación neurolingüística, misma que ayuda a cambiar ciertas creencias y conductas de la persona a través de la forma en que percibe la realidad que le rodea. (Caurin, 2017)

Administración del talento humano

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habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización. (Horizonte, 2018)

La importancia de la existencia del área de Talento Humano dentro de una organización, tiene como finalidad optimizar las relaciones entre los trabajadores y la empresa. Busca promover el alcance de los objetivos de la organización, y a la vez de sus colaboradores, ser el vínculo de comunicación de todos quienes conforman parte de la Cooperativa.

Subsistemas de talento humano

Los subsistemas de talento humano en las organizaciones cuentan con funciones claves, en donde se trata de alcanzar las principales actividades que componen la administración de personal. El área o departamento de talento humano debe estar correctamente organizado para que de esta manera se responda eficientemente a las necesidades de la organización. No se deben confundir los subsistemas de talento humano de la empresa. Entre las principales funciones que componen cada uno de los subsistemas de talento humano se pueden mencionar:

• Subsistema de análisis, descripción y valoración de cargos

• Subsistema reclutamiento y selección de personal

• Subsistema de evaluación del desempeño

• Subsistema de seguridad y salud ocupacional

• Capacitación y desarrollo de personal

Subsistema de capacitación y desarrollo de personal

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además exámenes en donde se determine el alcance de los conocimientos y las habilidades adquiridas. Existen muchas modalidades de capacitación y de formación impulsadas por la empresa, sobre todo se debe destacar que antes de realizar un plan de capacitación o de formación se debe estudiar previamente cuáles son los aspectos a mejorar dentro de la empresa y hacia el trabajador, así también, alinear las nuevas tecnologías que se están incorporando como base para crear un plan de formación de personal que favorezca a ambas partes. (Lema, 2014)

Desarrollo personal y empresarial

Es una experiencia de interacción individual y grupal a través de la cual los sujetos que participan, desarrollan u optimizan habilidades y destrezas para la comunicación, abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de decisiones, que permiten conocer un poco más de sí mismo y de sus compañeros de grupo, para crecer y ser más humanos. (Challa, 1992)

Actualmente en la Cooperativa, ya existe un plan de desarrollo bajo una política de antigüedad, donde la persona después de cumplir un año puede aplicar a un ascenso siempre y cuando exista la vacante. La persona una vez ascendida, cuenta con un año para demostrar su capacidad dentro del cargo, caso contrario se le reubicará de puesto, lo que ocasiona a la Cooperativa, un desbalance dentro de su estructura organizacional y funcional, debido a que no se rigen a procedimientos debidamente estructurados y aprobados por los correspondientes directivos quienes deben velar por que se cumplan los requisitos establecidos antes de ascender, sin ignorar el tiempo de permanencia dentro de la organización. El uso de una herramienta como el coaching, será de gran beneficio y ahorro de tiempo dentro de la empresa, para evitar la ineficaz movilidad funcional y al propio tiempo nivelar y hacer equitativa la estructura salarial de ahorro debido a que un ascenso conlleva un aumento de sueldo, que genera pérdidas para la institución sí la persona es incompetente ante la delegación de nuevas responsabilidades.

Cooperativa de Ahorro y Crédito

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diferenciado y preferencial del Estado, en la medida en que impulsen el desarrollo de la economía popular y solidaria. (Correa, 2009)

La cooperación entre seres humanos, se ha convertido en una herramienta trascendental para el desarrollo de los procesos culturales, sociales, políticos y económicos, ya que ha permitido la asociación entre los distintos sectores de la población y de esta manera lograr la satisfacción de las necesidades. Bajo la concepción de generar mejores condiciones de vida en base al esfuerzo propio, surge el sistema cooperativo de ahorro y crédito como intermediador financiero a través de una gestión democrática sin fines de lucro. En el Ecuador, hoy en día las cooperativas de ahorro y crédito son las principales representantes de la economía popular y solidaria, pues ofertan sus productos y servicios a la población, con la finalidad de aportar en las necesidades, anhelos y proyecciones de los socios. (Morales, 2018)

Diferencia entre bancos y cooperativas de ahorro y crédito

Cooperativas de ahorro y crédito

• Las cooperativas de ahorro y crédito son entidades financieras sin fines de lucro cuyos propietarios son sus miembros.

• Las ganancias son de sus miembros y esto permite aplicar menores tasas de interés con respecto a los bancos en préstamos, además que otorgan más ganancias en depósitos a plazo fijo y brindan varios servicios gratuitos.

• Para la toma de decisiones los miembros tienen derecho a votar sin importar su cuota de participación o el capital que posea.

• Solo basta cumplir con hacerse socio para obtener créditos. (GestarCoop, 2017)

Bancos

• Los bancos son entidades con fines de lucro cuyos accionistas son sus dueños.

• Ofrecen una amplia variedad de productos y servicios para sus clientes, siempre diseñados para maximizar las ganancias de sus accionistas.

• Para la toma de decisiones su derecho a voto está directamente relacionado con el número de acciones que tenga cada accionista.

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22 1.2.2. Marco Conceptual

Administración. – Gestionar los recursos con que cuenta una empresa para su rendimiento.

Administración del talento humano. – Planeación, organización, desarrollo y control determinado para promover el desempeño eficiente del personal de una organización.

Proceso. – Conjunto de operaciones que se lleva a cabo en fases sucesivas para una actividad a ejecutar o a transformar.

Sistema. – Conjunto de normas y procedimientos que tienen relación entre sí, los cuáles regulan el funcionamiento de un grupo o sociedad.

Coaching. – Método que consiste en acompañar o entrenar a una persona o a un grupo de personas, a alcanzar sus metas o al desarrollo de habilidades.

Coach. - Persona que lleva a cabo la sesión de coaching, entrenador.

Coacheé. – Persona que va a recibir la sesión de coaching.

Desarrollo personal. –Superación personal, donde implica un cambio de habilidades personales y de actitud.

Desarrollo empresarial. –Proceso por el cual el empresario y su personal, fortalecen sus habilidades y destrezas, teniendo un beneficio común, tanto como empresa en un mejor

rendimiento y como persona en alcanzar sus metas y desarrollar habilidades.

Plan. – Noción del modo de ejecutar una acción.

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23

CAPÍTULO II

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CAPITULO II

MÉTODO

2.1. Identificación de la Cooperativa de ahorro y crédito

Juan de Salinas

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Juan de Salinas nace el 27 de diciembre de 1968, mediante Acuerdo Ministerial N.º 0634, dando así inicio a una larga historia llena de confianza y seguridad que, por más de 50 años, hemos venido compartiendo junto a nuestros queridos afiliados.

Pensando siempre en la confianza que nos han brindado nuestros socios, el 2 de julio del 2013 nuestra entidad se inscribe, a través del Oficio SEPS-SGE-DNRO-2013-06984, en la Dirección Nacional de Registro de las Organizaciones de la Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, con el único fin de brindar una mayor seguridad en todos nuestros servicios.

Misión

Articulamos servicios financieros cooperativos para fortalecer el desarrollo local.

Visión

En 2022 seremos una de las diez cooperativas más reconocidas del segmento 2.

Principios y Valores

El compromiso con nuestros socios, clientes, afiliados y todo lo que significa para nosotros el ser dignos de su confianza, se convierte en nuestro mayor tesoro. Es por esto que nos sentimos orgullosos de contar con un grupo de profesionales que comparten un mismo ideal, basado en principios y valores que reflejan nuestra razón de ser:

• Honestidad

• Sensibilidad

• Gratitud

• Humildad

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• Respeto

• Responsabilidad

2.2. Nivel de Estudio

Para llevar a cabo la investigación, se utilizará un nivel de estudio exploratorio dado que en la Cooperativa Juan de Salinas no se han desarrollado trabajos de investigación similares. Se tomarán en cuenta varios aspectos relacionados a planes de carrera, políticas de ascensos, en sí todo lo relacionado a un plan de desarrollo tanto empresarial como personal.

2.3. Modalidad de Investigación

La modalidad de investigación será la de campo, utilizando medios virtuales, debido a que se realizará a nivel general de la Cooperativa; la misma que se encuentra en la ciudad de Quito, sector de Sangolquí; y, además con el apoyo de trabajadores y directivos que facilitarán la recolección de la información para posteriormente desarrollar nuestro plan de desarrollo personal y empresarial a través de procesos de coaching.

2.4. Método de Investigación

Este estudio es analítico – sintético ya que se estudiará a toda la Cooperativa, con la diferencia a tener una orientación a nivel directivo y otra a nivel operativo, para que posteriormente se realice una recopilación de información y así obtener resultados para resolver la problemática.

Tabla 1: Número de colaboradores de la Cooperativa Juan de Salinas

Fuente: COAC Juan de Salinas Elaborado por: La autora

Niveles

Nivel directivo 8

Nivel operativo 21

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2.5. Población y Muestra

La población constituye el total de colaboradores de la organización. Debido a su tamaño se aplicará la encuesta al personal directivo y operativo.

La muestra es una parte del universo, pero en este caso se aplicará a los cargos del nivel operativo y directivo.

2.6. Selección del Instrumento de Investigación

Se ha decidido utilizar como instrumento de investigación, la encuesta, que se realizará a todos los colaboradores de la Cooperativa Juan de Salinas, en donde se verá reflejado el conocimiento respecto a coaching y así mismo dará a conocer la situación actual de la organización en lo correspondiente al plan de desarrollo que esta otorga a sus colaboradores.

• Encuesta: Se puede definir a una encuesta, como una investigación realizada sobre una muestra de sujetos utilizando instrumentos estandarizados de preguntas y respuestas, con el fin de obtener mediciones cuantitativas. (Alicante, 2008)

2.7. Procesamiento de Datos

La información recolectada de las encuestas será tabulada mediante programas informáticos en Excel y en línea; realizando las encuestas mediante la aplicación de Google Forms. El mismo sitio facilitará la tabulación y obtención de los resultados teniendo una información clara y concisa.

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2.8. Metodología Específica

• Objetivo Específico N. º 1: Revisar el plan carrera actual de la Cooperativa para verificar que competencias toman en cuenta para el desarrollo de su personal.

Nivel de Estudio: Se utilizará un nivel de estudio exploratorio, ya que se tomarán en cuenta varios aspectos relacionados al conocimiento de coaching, situación al plan de desarrollo actual, y satisfacción laboral.

Modalidad de Investigación: Será de campo, porque la información será recogida directamente en el lugar donde se encuentra el objeto de estudio.

Técnica de Investigación: En este estudio es analítico – sintético ya que se estudiará la situación actual de la Cooperativa a nivel de cargos al nivel operativo y directivo.

• Objetivo Específico N.º 2: Determinar al coaching como herramienta dentro de un plan de desarrollo donde se considere a la persona como el capital inteligente de la Cooperativa.

Nivel de Estudio: Se utilizará un nivel de estudio descriptivo, buscando herramientas donde se tome en cuenta al personal, es decir, que sea un fundamental dentro de un proceso.

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• Objetivo Específico N.º 3: Establecer procesos personalizados a través del coaching que permitan la aplicación efectiva de conocimientos y competencias para un mejor desempeño.

Nivel de Estudio: Se utilizará un nivel de estudio descriptivo, donde se obtendrá la opinión de los colaboradores para poder llegar a definir para un plan de desarrollo a través de coaching y llegar a un bienestar del personal de la Cooperativa.

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CAPÍTULO III

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30

CAPITULO III

RESULTADOS

3.1. Recolección y Tratamiento de Datos

3.1.1 Recolección y Tratamiento de Datos a nivel operativo

▪ Pregunta 1: ¿Qué tiempo lleva en el cargo actual?

Tabla 2 ¿Qué tiempo lleva en el cargo actual? Nivel operativo

Frecuencia Porcentaje

De 0 a 1 año 12 57,1%

De 1 a 2 años 4 19%

De 2 a 3 años 0 0%

De 3 a 4 años 1 4,8%

De 4 a 5 años 2 9,5%

De 5 años en adelante 2 9,5%

TOTAL 21 100%

Fuente: (Barrionuevo, Google Forms, encuesta a nivel operativo, 2019)

Elaborado por: La autora

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3.1.2 Recolección y Tratamiento de Datos a nivel directivo

▪ Pregunta 1: ¿Qué tiempo lleva en el cargo actual?

Tabla 3 ¿Qué tiempo lleva en el cargo actual? Nivel directivo

De 0 a 1 año 2 25%

De 1 a 2 años 1 12,5%

De 2 a 3 años 1 12,5%

De 3 a 4 años 3 37,5%

De 4 a 5 años 1 12,5%

De 5 años en adelante 0 0%

TOTAL 8 100%

Fuente: (Barrionuevo, Google Forms, encuesta a nivel directivo, 2019)

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3.2. Coaching

3.2.1 Conocimiento de Coaching a nivel operativo

▪ Pregunta 2: ¿La meta del coaching es alcanzar los objetivos personales?

Tabla 4 ¿La meta del coaching es alcanzar los objetivos personales? Nivel operativo

S Siempre 8 38,1%

CS Casi siempre 6 28,6%

AV A veces 3 14,3%

CN Casi nunca 1 4,8%

N Nunca 3 14,3%

TOTAL 21 100%

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▪ Pregunta 3: ¿Otra meta del coaching es procurar el desarrollo del talento humano?

Tabla 5 ¿Otra meta del coaching es procurar el desarrollo del talento humano? Nivel operativo

S Siempre 11 52,4%

AV A veces 3 14,3%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 0 0%

TOTAL 21 100%

Una de las metas del coaching es mejorar en todos los aspectos de la vida, adoptando nuevas actitudes, para alcanzar los logros deseados. Para una mejor interpretación de las metas del coaching, dentro del nivel operativo, se puede apreciar que

siempre con (52,4%) se va a procurar con el desarrollo del talento humano y con (33,3%)

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3.2.2 Conocimiento de coaching a nivel directivo

▪ Pregunta 2: ¿La meta del coaching es alcanzar los objetivos personales?

Tabla 6 ¿La meta del coaching es alcanzar los objetivos personales? Nivel directivo

S Siempre 1 12,5%

CS Casi siempre 4 50%

AV A veces 1 12,5%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 2 25%

TOTAL 8 100%

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▪ Pregunta 3: ¿Otra meta del coaching es procurar el desarrollo del talento humano?

Tabla 7 ¿Otra meta del coaching es procurar el desarrollo del talento humano? Nivel directivo

S Siempre 4 50%

AV A veces 0 0%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 0 0%

TOTAL 8 100%

Una de las metas del coaching es mejorar en todos los aspectos de la vida, adoptando nuevas actitudes, para alcanzar los logros deseados. Para una mejor interpretación de las metas del coaching, dentro del nivel directivo, se puede apreciar que

siempre con (50%) se va a procurar con el desarrollo del talento humano y con (50%)

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3.3 Desarrollo personal y empresarial

3.3.1 Desarrollo personal y empresarial nivel operativo

▪ Pregunta 4: ¿Se planifican eventos de formación para el talento humano de la Cooperativa?

Tabla 8 ¿Se planifican eventos de formación para el talento humano de la Cooperativa? Nivel operativo

S Siempre 3 14,3%

AV A veces 5 23,8%

N Nunca 0 0%

TOTAL 21 100%

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37

▪ Pregunta 5: ¿Existe dentro de la Cooperativa un ambiente que facilita el diálogo, la discusión, la observación, y la práctica?

Tabla 9 ¿Existe dentro de la Cooperativa un ambiente que facilita el diálogo, la discusión, la observación, y la práctica? Nivel operativo

S Siempre 3 15%

AV A veces 4 20%

CN Casi nunca 1 5%

N Nunca 2 10%

TOTAL 21 100%

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38

▪ Pregunta 6: ¿La Cooperativa brinda la oportunidad de desarrollo personal?

Tabla 10 ¿La Cooperativa brinda la oportunidad de desarrollo personal? Nivel operativo

S Siempre 7 33,3%

AV A veces 5 23,8%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 0 0%

TOTAL 21 100%

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39

3.3.2 Desarrollo personal y empresarial nivel directivo

▪ Pregunta 4: ¿Participa en actividades de formación que fortalezcan sus habilidades gerenciales en la búsqueda continua de soluciones ante los problemas que se presentan en una determinada ocasión?

Tabla 11 ¿Participa en actividades de formación que fortalezcan sus habilidades gerenciales en la búsqueda continua de soluciones ante los problemas que se presentan en una determinada ocasión? Nivel directivo

S Siempre 3 37,5%

AV A veces 2 25%

N Nunca 0 0%

TOTAL 8 100%

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40

▪ Pregunta 5: ¿Asiste a talleres con el fin de visualizar escenarios para el fortalecimiento de relaciones internas en la organización?

Tabla 12 ¿Asiste a talleres con el fin de visualizar escenarios para el fortalecimiento de relaciones internas en la organización? Nivel directivo

S Siempre 2 25%

AV A veces 3 37,5%

CN Casi nunca 2 35%

N Nunca 0 0%

TOTAL 8 100%

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3.4 Relación colaborador – jefe

3.4.1 Relación colaborador – jefe nivel operativo

▪ Pregunta 8: ¿Ofrecen las intervenciones necesarias para solucionar los problemas que pueden presentarse en el talento humano de la Cooperativa?

Tabla 13 : ¿Ofrecen las intervenciones necesarias para solucionar los problemas que pueden presentarse en el talento humano de la Cooperativa? Nivel operativo

S Siempre 4 20%

AV A veces 5 20%

CN Casi nunca 4 20%

N Nunca 1 5%

TOTAL 20 100%

Para construir una buena relación laboral, entre jefe – colaborador, es importante que el vínculo que une a las personas con sus superiores – subordinados sea lo más amable y correcto posible, manteniendo una relación estrecha en su justa medida. En la encuesta se incluyó, preguntas respecto a la relación que mantiene el personal interno a nivel operativo, (35%) casi siempre seguido de (20%) entre a veces- casi nunca . siempre

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▪ Pregunta 9: ¿Se aseguran que el talento humano de la Cooperativa pone en práctica todo el potencial de sus capacidades y habilidades?

Tabla 14 ¿Se aseguran que el talento humano de la Cooperativa pone en práctica todo el potencial de sus capacidades y habilidades? Nivel operativo

S Siempre 7 35%

AV A veces 4 20%

CN Casi nunca 1 5%

N Nunca 0 0%

TOTAL 20 100%

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3.4.2 Relación colaborador – jefe nivel directivo

▪ Pregunta 6: ¿Realiza retroalimentación de las metas alcanzadas en sus procesos?

Tabla 15 ¿Realiza retroalimentación de las metas alcanzadas en sus procesos? Nivel directivo

S Siempre 3 37,5%

AV A veces 1 12,5%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 0 0%

TOTAL 8 100%

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44

▪ Pregunta 7: ¿Intenta llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los resultados esperados con sus colaboradores?

Tabla 16 ¿Intenta llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los resultados esperados con sus colaboradores? Nivel directivo

S Siempre 6 75%

AV A veces 0 0%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 0 0%

TOTAL 8 100%

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45

▪ Pregunta 8: ¿Programa con anticipación encuentros con sus colaboradores?

Tabla 17 ¿Programa con anticipación encuentros con sus colaboradores? Nivel directivo

S Siempre 1 12,5%

AV A veces 2 25%

CN Casi nunca 0 0%

N Nunca 0 0%

TOTAL 8 100%

(55)

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3.5 Importancia del coaching

3.5.1 Importancia del coaching a nivel operativo

▪ Pregunta 10: ¿Cuál de las siguientes variables no se asocia con un proceso de coaching?

Tabla 18 ¿Cuál de las siguientes variables no se asocia con un proceso de coaching? Nivel operativo

Desarrollar competencias laborales y personales

3 15%

Creación de nuevas perspectivas de las interacciones laborales

0 0%

Aprovechar oportunidades de crecimiento a nivel personal y profesional

4 20%

Una terapia para personas que tiene problemas

13 65%

TOTAL 20 100%

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▪ Pregunta 11: ¿Cuál es la importancia y trascendencia que usted cree que tiene un proceso de coaching para una organización?

Tabla 19 ¿Cuál es la importancia y trascendencia que usted cree que tiene un proceso de coaching para una organización? Nivel operativo

Totalmente importante y necesario 17 85%

Importante más no necesario 3 15%

No tiene importancia 0 0%

TOTAL 20 100%

Fuente: (Barrionuevo, Google Forms, encuesta a nivel operativo, 2019)

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3.5.2 Importancia del Coaching a nivel directivo

▪ Pregunta 9: ¿Cuál de las siguientes variables no se asocia con un proceso de coaching?

Tabla 20 ¿Cuál de las siguientes variables no se asocia con un proceso de coaching? Nivel directivo

Desarrollar competencias laborales y personales

1 12,5%

Creación de nuevas perspectivas de las interacciones laborales

0 0%

Aprovechar oportunidades de crecimiento a nivel personal y profesional

2 25%

Una terapia para personas que tiene problemas

5 62,5%

TOTAL 8 100%

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▪ Pregunta 10: ¿Cuál es la importancia y trascendencia que tiene un proceso de coaching para una organización?

Tabla 21 ¿Cuál es la importancia y trascendencia que tiene un proceso de coaching para una organización? Nivel directivo

Totalmente importante y necesario 7 87,5%

Importante más no necesario 1 12,5%

No tiene importancia 0 0%

TOTAL 8 100%

La importancia del coaching radica en que es una herramienta personalizada para mejorar la eficacia profesional y personal. Finalmente se preguntó a la población, cuál es la importancia y transcendencia de un proceso de coaching en la Cooperativa que considera el colaborador a nivel directivo. Dándole una escala de totalmente importante y necesario, importante más no necesario, y no tiene importancia, teniendo como resultado dentro de totalmente importante y necesario (87,5%) seguido de (12,5%)

(59)

50

3.6 Resumen general

Al concretar las respuestas tanto de las encuestas a nivel operativo como a nivel directivo, se puede observar de la siguiente manera, en recolección de datos, existe personal dentro de la Cooperativa con más de un año de trabajo, no obstante, existe personal dentro de un cargo menos de un año. Es decir, a nivel operativo con más de un 50% su permanencia en el cargo es inferior a 1 año, mientras que a nivel directivo el 50% se mantiene en su cargo en un rango de 2 a 4 años.

En conocimientos de coaching, el personal tiene claro cuál es el objetivo de usar una herramienta como se trata del coaching, sin embargo, a nivel directivo existe desconocimiento de esta herramienta para el desarrollo de nuevas aptitudes dentro de la vida personal y laboral.

Dentro de la organización existe un plan de desarrollo, el cuál todo su personal tiene conocimiento del mismo, donde existen capacitaciones frecuentemente para poder desarrollar habilidades y las mismas ponerlas en práctica.

Referente a la relación colaborador – jefe, se mantiene reuniones permanentes donde se establecen objetivos para las metas establecidas para cada área de la Cooperativa, adicional se pudo obtener como resultados que se mantiene una retroalimentación constante entre jefes y colaboradores.

Por último, con relación a la importancia de coaching dentro de la organización consideran totalmente importante y necesario, debido a que el personal de la Cooperativa tiene claro que es una herramienta que ayuda a alcanzar metas personales, incluyendo metas de ámbito personal, por ello su respuesta respecto a esta interrogante.

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51

3.7 Propuesta

PLAN DE DESARROLLO A TRAVÉS

DE COACHING

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52 3.7.1 Objetivo

Desarrollar las competencias del personal para que sea el más idóneo en el desempeño de un cargo.

3.7.2 Políticas Generales

PARTICIPANTES

Se mantendrá la política interna de la Cooperativa, todo personal que permanezca dentro de la organización por más de un año pueda ser parte del plan.

COSTO

El costo estimado de implementación del presente plan se determinó de la siguiente manera:

• Posiciones que se ubican dentro del nivel operativo, el costo por participante es de:

$3.000

• Posiciones que se ubican dentro del nivel directivo, el costo por participante es de: $5.000

SUPERVISORES

Las personas encargadas al momento de revisar y llevar a cabo un seguimiento del plan de desarrollo personal a través de coaching, serán las personas que tengan personas bajo su dirección, es decir, cualquier jefatura – gerencia.

3.7.3 Alcance

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53 3.7.4 Responsables

JEFE DE TALENTO HUMANO

• Poner a consideración de la Gerencia el plan de desarrollo de competencia que utiliza al coaching como herramienta.

• Poner a consideración de la Gerencia la capacitación de la herramienta de coaching para que el plan de desarrollo sea ejecutado de la mejor manera

• Reclutar al personal requerido por la Cooperativa mediante convocatoria a concurso interno (tomando en cuenta el informe de sus jefes inmediatos después de haber trabajado en sesiones de coaching)

• Coordinar permisos tanto para cursos o capacitaciones de acuerdo con el plan de capacitación del personal, incluyendo temas de coaching.

JEFES DEPARTAMENTALES

• Realizar la planificación para las sesiones de coaching para su equipo de trabajo

• Entregar a Talento Humano un informe a manera trimestral, donde se describa como ha avanzado las sesiones de coaching con su equipo de trabajo

• Coordinar la inducción y entrenamiento específico para el personal que se integre a su área

• Analizar resultados de la evaluación con sus colaboradores y proponer objeticos de desarrollo o programas de capacitación

GERENTE GENERAL

• Aprobar el plan de desarrollo a través de coaching realizado en coordinación con los jefes departamentales

• Acceder a la capacitación en el tema de coaching para poner en marcha el plan de carrera a través de esta herramienta

• Disponer que se efectué el reclutamiento interno, en caso de que no cumplan con los requisitos aplicar a reclutamiento externo, únicamente en el caso de que ya no exista ningún candidato idóneo

• Suscribir los contratos y cambios dentro de la organización

• Aprobar los roles de pago y autorizar la acreditación de remuneraciones

FUNCIONARIOS Y EMPLEADOS

• Comunicar al Área de Talento Humano la culminación o logro de algún curso o estudio de tercer o cuarto nivel para el registro de una matriz de competencias

• Cumplir con todas sus funciones y objetivos dentro de su área de trabajo • Llevar a cabo las sesiones de coaching con su jefe inmediato

• Prepararse constantemente tanto en el ámbito laboral como personal

3.7.5 Definiciones

Para efectos de la aplicación del presente documento, se deberán considerar las siguientes definiciones:

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54

Coaching: Consiste en una relación profesional entre un cliente y el coach (entrenador), una conversación, que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios del cliente; mediante el proceso de coaching, éste profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

Reclutamiento interno: Proceso mediante el cual, frente a la necesidad de cubrir vacantes requeridas, se identifica dentro del personal que labora en la Cooperativa el personal idóneo que cumpla el perfil y la capacidad establecida para desempeñar el cargo.

Sesión de coaching: Consisten en una conversación entre el coach y el pupilo (coachee), en la que este último reflexiona en voz alta sobre su situación y manifiesta sus propósitos. El coach lo acompaña en ese proceso y le formula preguntas concretas que le inviten a plantearse sus fortalezas y debilidades. La intención es que el coachee encuentre las respuestas que le permitan aclarar sus ideas.

Cada encuentro suele prolongarse aproximadamente una hora y media. En ellos, el coach ayuda al alumno a articular sus pensamientos mediante las preguntas que le formula. Si el pupilo se desvía en algún momento del camino que van trazando, el coach lo reconduce planteándole nuevas cuestiones.

Competencias: Capacidades para el desarrollo de una actividad o un objetivo específico.