Modelo de desarrollo organizacional para la ferretería William Lui y la gestión gerencial

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

TEMA:

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA

FERRETERÌA WILLIAM LUI Y LA GESTIÓN GERENCIAL

AUTORA: TLGA. ROSA MERCEDES VITERI VECILLA. ASESORA: ING. JIMENA MONTES DE OCA, MBA.

BABAHOYO-ECUADOR

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Ambato, 28 de Septiembre del 2015

CONSTANCIA DE APROBACION POR PARTE DE LA TUTORA

Ing. Jimena Montes de Oca. MBA., en calidad de Asesora del Proyecto de Examen Complexivo designado por disposición del Rectorado de UNIANDES, certifico que la Tlga. ROSA MERCEDES VITERI VECILLA., alumna de la FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, ha culminado con su trabajo de Proyecto de Examen Complexivo previo la obtención del título de INGENIERÍA, con el tema “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA FERRETERÌA WILLIAM LUI Y LA GESTIÓN GERENCIAL” quien ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se aprueba el mismo.

Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando a los miembros hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación por parte del jurado respectivo.

Atentamente,

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CERTIFICACIÓN

En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el Examen Complexivo cuyo tema es “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA FERRETERÌA WILLIAM LUI Y LA GESTIÓN GERENCIAL”, fue elaborado por la Tlga. ROSA MERCEDES VITERI VECILLA y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

Atentamente,

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UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

DECLARACION DE AUTORIA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes – UNIANDES- declaro que el contenido del Proyecto de Examen Complexivo “MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA FERRETERÍA WILLIAM LUI Y LA GESTIÓN GERENCIAL”, presentado como requisito de graduación de INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, es original, de mi autoría y total responsabilidad y no compromete a la política de la UNIANDES.

Atentamente,

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DEDICATORIA

A Dios a quien Amo, por darme la oportunidad de vivir y estar en cada paso que doy por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente para lograr mis

objetivos.

A mis Hijos Milú, Yumei y Jeremías quienes son mi motivación principal y testigos de mis luchas cotidianas en busca de un mejor futuro, a ellos mi amor,

mi alegría, mi vida y la culminación de este trabajo.

A mi abuelita Colombia Barzola por su inmenso amor y apoyo.

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AGRADECIMIENTO

A Dios por su amor y por haberme permitido terminar mi Proyecto.

A mi Familia que estuvieron siempre conmigo brindándome su apoyo único y quienes contribuyeron en mi formación personal y profesional.

A la Universidad Autónoma Regional de los Andes y a cada uno de sus catedráticos quienes me impartieron en las aulas todos sus conocimientos y

valores.

A la Ing. Jimena Montes De Oca Asesora de mi Proyecto por su apoyo y orientación brindado durante la elaboración de la presente investigación.

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RESUMEN EJECUTIVO

El desarrollo de la presente investigación se da ante la situación actual de la Ferretería William Lui, donde se evidencia inconvenientes con la gestión gerencial, dado que esta no

colabora ni facilita el proceso administrativo. Esta problemática ha ocasionado el estancamiento económico de la empresa, aspecto que mantienen preocupados a sus

propietarios. Ante esto la autora del trabajo, plantea el diseño de un Modelo de Desarrollo Organizacional para la Ferretería William Lui de la Parroquia San Juan que permita el mejoramiento de la gestión gerencial, planteamiento que ha sido resultado de una amplia

investigación bibliográfica en temas como: Administración, Desarrollo organizacional, Norma ISO 9001 2008, Estructura Organizacional, Gestión Gerencial, entre otros, y

además luego obtener información gracias a un levantamiento de campo mediante encuestas dirigidas a los empleados. La propuesta presenta una estructura organizacional

enfocada en la mejora de sus procesos mediante la organización de las funciones de los empleados en un manual de funciones, y además el control de las mismas por medio del planteamiento de indicadores de control, que permitan retroalimentar a la gerencia y

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ABSTRACT

This research has been developed due to the present situation of the Ferretería William Lui,

where management does not collaborate or facilitate administrative process, which is a problem for the company. This problem has caused an economical barrier for the company’s growth, which keeps owners worried about the future of the Ferreteria. To face

this problem, the author of the investigation proposes the design of an Organizational Development Model for Ferretería William Lui in San Juan that allows the improvement of

the management, which is a proposal that comes as a result of a deep documental investigation about aspects like: Administration, Organizational Development, Normative ISO 9001 2008, Management, and also as a result of a survey applied to the employees.

The proposal presents an organizational structure focused on the improvement of the processes by organizing employees functions, and also controlling them by establishing

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ÍNDICE DE CONTENIDOS

PORTADA

CONSTANCIA DE APROBACION POR PARTE DE LA TUTORA

CERTIFICACIÓN

DECLARACION DE AUTORIA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

RESUMEN EJECUTIVO

ABSTRACT

ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE TABLAS

ÍNDICE DE GRÁFICOS

a) Tema: Modelo de desarrollo organizacional para la Ferretería William Lui y la gestión

gerencial ... 1

b) Problema que se va a investigar ... 1

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema ... 5

d) Objetivos ... 6

e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta ... 7

f) La Metodología ... 25

g) Propuesta ... 40

h) Conclusiones ... 58

i) Fuentes Bibliográficas ... 59

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Población ... 29

Tabla 2: Establecimiento formal de procesos ... 30

Tabla 3: Establecimiento formal de las metas ... 31

Tabla 4: Socialización de los objetivos ... 32

Tabla 5: Establecimiento de indicadores de control... 33

Tabla 6: Monitoreo del personal ... 34

Tabla 7: Establecimiento de acciones de mejora ... 35

Tabla 8: Existencia de retroalimentación ... 36

Tabla 9: Actividades en torno a modelo de desarrollo organizacional ... 37

Tabla 10: Nivel de satisfacción entorno a la gestión gerencial ... 38

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Establecimiento formal de procesos ... 30

Gráfico 2: Establecimiento formal de las metas ... 31

Gráfico 3: Socialización de los objetivos ... 32

Gráfico 4: Establecimiento de indicadores de control... 33

Gráfico 5: Monitoreo del personal ... 34

Gráfico 6: Establecimiento de acciones de mejora ... 35

Gráfico 7: Existencia de retroalimentación ... 36

Gráfico 8: Actividades en torno a modelo de desarrollo organizacional ... 37

Gráfico 9: Nivel de satisfacción entorno a la gestión gerencial... 38

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a) Tema: Modelo de desarrollo organizacional para la Ferretería William Lui y la gestión gerencial

b) Problema que se va a investigar

Antecedentes Investigativos.

Las empresas son una de las principales unidades económicas de cualquier país, éstas

varían en tamaño, sector, entre otros. Sin embargo, las que más abundan son las que tienen las características de ser pequeñas y medianas empresas.

La mayoría de las pequeñas y medianas empresas en nuestro país son de carácter familiar, lo cual parece indicar que se encuentran menos dispuestas al cambio, ya que al existir lazos

consanguíneos no creen necesaria la reorganización o reestructuración o en dado caso, la inmersión de profesionales externos al negocio.

La provincia de Los Ríos, presenta una situación similar al reto del país, en cuanto a las pequeñas y medianas empresas como motor del aparato económico nacional, pero que sin

embargo presentan, en su gran mayoría, una condición organizacional poco apropiada para poder competir con empresas de mayor tamaño, ya sean estas nacionales o internacionales.

La Cámara de Comercio de Los Ríos (2015), detalla que en la provincia existen inconvenientes a nivel de pequeñas y medianas empresas en lo referente a una inadecuada

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pobre y muchas veces erróneo accionar de sus propietarios o gerentes, quienes no pueden

tomar decisiones seguras que aseguren la sostenibilidad de este tipo de negocios.

A la fecha de realización del presente trabajo la Cámara de Comercio de Los Ríos presentaba un auge de los negocios relacionados con la comercialización de productos de ferretería, principalmente por un aumento en lo que respecta a las actividades de

construcción. Este auge ha traído a su vez exigencias fuertes entre empresas ferreteras locales, las cuales desean tener mayor participación en el mercado de su competencia.

Las pequeñas y medianas empresas ferreteras engloban actividades diversas tales como la venta de materiales de construcción, o la fabricación y comercialización de bloques,

cemento, clavos, tornillos, cerraduras, accesorios para baños entre otros, con participación de departamentos como: administración, bodega, y ventas, los cuales son la base para el

adecuado funcionamiento de la empresa, más aun ahora que cuenta con competencia formal, como son las grandes cadenas nacionales que han llegado ya a Babahoyo.

Empresas ferreteras como Ferretería William Lui de la parroquia San Juan, cantón Puebloviejo en la provincia de Los Ríos, no evidencia adecuada gestión gerencial lo que le

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Situación Problémica.

La buena gestión gerencial requiere de un constante flujo de información que colabore y

facilite el proceso administrativo, lo cual no se evidencia en la Ferretería, donde no se aplican controles que permitan medir el grado de desempeño laboral o avance dentro del cumplimiento de las metas, lo cual causa que la gestión gerencial no se desarrolle como

debería, mermando el crecimiento de la empresa.

El bajo nivel de gestión gerencial tiene como efecto principal un nivel de desempeño laboral muy reducido, es decir el talento humano que conforma la ferretería no se desenvuelve adecuadamente en su cargo ni desarrolla a plenitud sus actividades, lo cual

tiene efecto directo también sobre el cumplimiento de los objetivos o metas. Ante esto se ve afectada además la competitividad de la empresa, de lo cual es muy difícil recuperarse

si no se logra desarrollar organizacionalmente a la empresa, ya que la gerencia sin gestión no cuenta con información adecuada, para hacer frente a situaciones adversas.

La causa de la mala gestión gerencial se atribuye principalmente a la desorganización que se evidencia internamente en la ferretería, donde se incluyen aspectos relacionados con:

 Inadecuada estructura organizacional.

No existe un orgánico funcional establecido, donde se definan los niveles jerárquicos y

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 Inexistencia de manual de funciones.

No se han documentado las responsabilidades de acuerdo a los puestos de trabajo lo que no

direcciona a los funcionarios durante su trabajo, ni permite establecer sus objetivos e indicadores de control.

 Falta de indicadores de control.

Ante la desorganización de la empresa, y la inexistencia de objetivos planteados, se

complica el establecimiento de indicadores que permitan la medición.

 Falta de implementación de métodos de evaluación y medición.

Como se puede evidenciar la desorganización genera problemas de flujo de información

que impiden finalmente monitorear las actividades, y obtener información real de la situación de la empresa, para que así la gerencia cuente con datos que la retroalimenten y

facilite la toma de decisiones.

Esta situación provoca directamente una afectación negativa sobre el desempeño laboral de los empleados, quienes no conocen sus responsabilidades directas, ni las metas que deben alcanzar, y evita además que, a nivel de gerencia, se obtenga información de la situación

organizacional real de la empresa, importante para la toma de decisiones.

Problema científico

¿Cómo mejorar la gestión gerencial en la Ferretería William Lui de la Parroquia San

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Identificación de la Línea de Investigación

Competitividad, administración estratégica y operativa.

Delimitación del problema

 Objeto de investigación: Procesos Administrativos.

 Campo de acción: Desarrollo Organizacional

c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema

La realización del presente trabajo se justifica dado el evidente problema en la gestión gerencial de la Ferretería William Lui, la cual se presenta a manera de estructura

organizacional informal, donde no se han definido los cargos adecuadamente, los empleados no conocen sus funciones y responsabilidades directas, no se llevan a cabo

evaluaciones al personal y existe una falta de indicadores de control que permitan una toma de decisiones gerenciales fundamentadas en la situación real de la empresa. Ante esto el desarrollo de un Modelo de Desarrollo Organizacional permitiría la reestructuración a

nivel de talento humano, la asignación de funciones y la inclusión de herramientas de control y medición que permitirían el desarrollo administrativo de la empresa y mejoras en

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De no llevarse a cabo el modelo de desarrollo organizacional, o de no aplicarse este en

Ferretería William Lui, la institución mantendría una tendencia irregular, incluso negativa en cuanto al nivel de gestión gerencial, donde se incluyen aspectos.

d) Objetivos

Objetivo general

Diseñar un Modelo de Desarrollo Organizacional para la Ferretería William Lui de la Parroquia San Juan que permita el mejoramiento de la gestión gerencial.

Objetivos específicos

 Fundamentar teóricamente la Administración, los Modelos de Desarrollo

Organizacional y la Gestión Gerencial

 Evaluar la Gestión Gerencial de la Ferretería William Lui de la Parroquia San Juan

 Elaborar los componentes del Modelo de Desarrollo Organizacional.

Hipótesis

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Variables de la Investigación

 Variable Independiente: Modelo de Desarrollo Organizacional

 Variable Dependiente: Gestión Gerencial

e) Fundamentación teórica – conceptual de la propuesta

El presente marco teórico se fundamenta mediante la investigación y análisis bibliográfico en temas como: Administración, Desarrollo Organizacional y Gestión Gerencial, los cuales

representan la base del desarrollo del presente trabajo investigativo.

Administración

Se inicia el estudio bibliográfico mediante el estudio de importantes conceptos referentes a

la Administración, para luego establecer su importancia y los elementos.

Conceptos de administración

Para Harold Koontz y Cyril O’Donnell administración es “la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

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Para Bateman y Snell (2009) “la administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente” los autores puntualizan lo que ellos consideran como ser eficaz y eficiente de la siguiente manera: Ser eficiente significa alcanzar las metas con el menor desperdicio de recursos, es decir, emplear de la mejor forma el dinero, el tiempo, los materiales y a la gente. Ser eficaz significa alcanzar las metas organizacionales.

Jones y George (2010) coinciden en cuanto a la eficacia y eficiencia con otros autores, al indicar que administrar se refiere a la planeación, organización y control, de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la

organización.

Jones y George coinciden ampliamente por lo indicado por Fayol cuando este describe que todo proceso administrativo debe estar compuesto por cuatro funciones básicas

estrechamente relacionadas, las cuales son: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Describiendo lo indicado por Fayol en cuanto a las funciones del proceso administrativo se

tiene que:

Planificar se refiere a la definición de metas, establecimiento de estrategias, elaboración de planes, y demás actividades de coordinación de actividades. La planificación implica saber qué hacer y cómo hacerlo, establecer prioridades y generar compromisos. La

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Organizar implica la asignación de tareas, recursos y responsabilidades, establecer una estructura que permita a quienes tienen responsabilidad sobre ciertas actividades, poder interactuar entre si enfocándose en el alcance de las metas establecidas. En las empresas se

organiza a los empleados en departamentos, y se lo representa en un organigrama.

Dirigir se refiere la orientación, guía y motivación que se dé a cada individuo dentro de la empresa, de tal manera que estos actúen adecuadamente dentro de la misma sumando en la persecución de las metas.

Controlar se refiere a la vigilancia de las actividades realizadas por los empleados de tal forma que se garantice el desempeño dentro de la empresa y el alcance de las metas.

Importancia

Para Jones y George (2010) la importancia de la administración en las empresa viene dada

por la enorme cantidad de inconvenientes que se presentan en las empresas a diario, los cuales debe ser reducidos mediante la puesta en marcha de procesos administrativos que faciliten la dirección, control, y toma de decisiones.

Para Fleitman la importancia de la administración radica en que actualmente los retos

ampliamente diferentes en comparación a lo que se enfrentaba en el pasado. Hoy en día la administración debe ser permanentemente innovada y con mucho dinamismo, al mismo ritmo de los avances científicos y tecnológicos generados por los rápidos cambios que

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Elementos del proceso administrativo

La administración tiene consta de varios elementos o etapas dependiendo de los diferentes

autores, Ponce (2012) presenta el siguiente consolidado:

• Previsión • Planeación

• Organización • Integración • Dirección

• Control

Previsión: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia

directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).

Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan

los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Ponce, 2012).

Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".

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relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos,

tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.

Planeación: La Planificación es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de

acción.

Estos 3 son los puntos más fuertes de la planificación:

• Propicia el desarrollo de la empresa. • Reduce al máximo riesgos.

• Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

Organización: Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías

necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Integración: Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de materiales e integración de recursos financieros.

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La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha

autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Para llevar todo este acabo se tiene que tomar muy en cuenta la comunicación que es parte fundamental de la dirección y que va implícita en todo el proceso administrativo.

Control: El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El término control

tiene una connotación negativa para la mayoría de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.

Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para

cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.

El Desarrollo Organizacional

Según Salas (2000) “el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio planeado a

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Para Alejandro Guzmán De La Garza (Ferrer, 2000), el desarrollo organizacional es

aquella tendencia donde se destaca el mejoramiento de las relaciones interpersonales como el medio mediante el cual se impulse la empresa.

Harris, (Ferrer, 2000), indica que es una respuesta al cambio, estrategia que busca educar al talento humano con el objetivo de cambiar sus creencias, actitudes, valores y estructuras de

las organizaciones de tal manera que exista un proceso de adaptación del personal a la situación propuesta.

Para Bennis (Ferrer, 2000) el desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado que integra todos los niveles jerárquicos de las organizaciones y que tiene como meta obtener

un mayor nivel de eficiencia y eficacia en el desarrollo de las diferentes actividades.

De acuerdo a Burke (2008) el desarrollo organizacional se define como “Proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento”. Siendo el cambio un componente de gran importancia del desarrollo en una organización, ya que lo que se pretende al final es la mejora de aquello que no está dando resultados a nivel gerencial, siendo así el autor

manifiesta que el marco de referencia debe basarse en: el modelo de investigación de una acción, el modelo de los tres pasos de Lewin para cambiar el sistema y las fases del cambio

planeado expuestas por Lippitt, Watson y Westley (1985).

La investigación de la acción, según Brown (1972) se refiere a la necesidad de investigar

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interés para dar solución a un tema determinado, esta información es interpretada y

analizada y sobre la misma se toman decisiones de acción.

Por su parte Lewin (1985) comenta que para el desarrollo organizacional es importante llevar a cabo tres fases. La primera fase el autor la llamaba descongelación, la cual no es más que sensibilizar al personal dentro del proceso organizacional. Para esto se plantean

talleres, capacitaciones o charlas principalmente de nivel gerencial que generen conciencia de la situación actual de la empresa y la necesidad de cambio. La segunda fase la denomina

Avance, mediante la cual se pretende diseñar e iniciar las actividades que cambiarán la situación actual de la empresa y lo direccionará hasta el nivel nuevo. Dentro de esta fase se puede incluir a la estructuración organizacional, el desarrollo de equipo, entre otros

aspectos. Finalmente Lewin establece una fase de Recongelación, mediante la cual se espera asegurar el nuevo nivel de comportamiento organizacional, con el fin de sostener el

desarrollo de la empresa.

El proceso recongelador puede incluir patrones como: la colaboración en lugar de la competencia, un nuevo enfoque en el modo de dirigir al personal o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de comportamiento deseado.

Retomando a Salas (2000) el desarrollo organizacional plantea ciertos objetivos al

momento de llevar a cabo su implementación, indicando que este desarrollo depende de un diagnóstico previo, así como de la misión y visión que se planteen. Entre los objetivos que se pueden identificar comúnmente están:

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 Encontrar soluciones sinergéticas a inconvenientes comunes.

 Desarrollar las potencialidades del talento humano, en las áreas de las 3

competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

 Estudiar el nivel de adaptación de la organización, en relación con las

características (demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafíos, etc.) del medio externo.

 Desarrollar la organización mediante el desarrollo de las personas que la integran.

El desarrollo organizacional es hoy en día buscado por las empresas en todo el mundo, para esto se han creado normativas adaptables a la realidad de las organizaciones y que

ayudan a direccionar las actividades de las mismas hacia el desarrollo organizacional. Entre las normativas más conocidas está la expedida por la International Standarization Organization, específicamente la Norma 9001 de Gestión de la Calidad, la cual busca con la aplicación de sus estándares de calidad, mejorar los procesos administrativos con el fin

de alcanzar los objetivos empresariales que permitan obtener el desarrollo organizacio nal deseado, tomando elevada importancia a la satisfacción del cliente interno y externo.

El desarrollo organizacional y la resistencia al cambio

Salas sostiene que dentro del proceso de desarrollo organizacional se presenta como variable común la resistencia al cambio por parte de los individuos, quienes, acostumbrados a un comportamiento determinado, no desean salir de su zona de confort.

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Salas plantea ciertas variables psicológicas que hay que atender en un proceso de cambio:

 Percepción

 Hábitos

 Miedo a lo desconocido

 Apego a lo conocido

 Tendencia a conservar la estabilidad

 Apego a lo elaborado por el individuo mismo

Laguna (2007) indica que el desarrollo organizacional es importante dado que colabora en la realización eficaz de las actividades, provee los instrumentos necesarios para mejorar las relaciones interpersonales de la gerencia, y muestra al personal la manera más efectiva de

trabajar en el diagnóstico de problemas complejos para buscar soluciones adecuadas. En otras palabras el desarrollo organizacional colabora en la supervivencia de las

organizaciones en un mundo de constantes cambios.

Modelo de desarrollo organizacional

Norma ISO 9001 – 2008

Concepto

La Norma ISO 9001 - 2008 es la base del sistema de gestión de la calidad debido a que es un normativa de carácter internacional basada en los principales elementos de administración de calidad, que toda organización debe tener dentro de un sistema efectivo,

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Esta norma indica que la adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una

decisión estratégica de la organización, manifestando además que el diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una organización están

influenciados por:

 El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados

con ese entorno,

 Las necesidades cambiantes,

 Los objetivos particulares,

 Los productos que proporciona,

 Los procesos que emplea,

 Su tamaño y la estructura de la organización.

La Norma ISO 9001 – 2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.

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Se plantea además que aplicando un sistema de procesos en la organización, de manera

conjunta con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado, se puede denominar como "enfoque basado en procesos".

Se considera de carácter prioritario la comunicación con el cliente, ya que a través de ella se logra conocer lo que piensa y siente el cliente, mientras más fluida sea la misma, de

mejor forma se logrará servirle y superar sus expectativas.

La Norma ISO 9001 numeral 7.2.3 sobre la comunicación con el cliente menciona: que la organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación con los clientes, relativas a:

 La información sobre el producto.

 Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.

 La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

Además en la misma Norma, numeral 6.2.2 que trata sobre la competencia, formación y toma de conciencia por parte del RRHH se menciona que la organización debe:

 Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan a la conformidad con los requisitos del producto o servicio.

 Cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para

lograr la competencia necesaria.

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 Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades, y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad,

y

 Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y

experiencia.

También es importante considerar la valía del buen ambiente de trabajo para lograr que los

clientes internos desarrollen el máximo de su potencial y se mantengan a gusto para el eficiente cumplimiento de la labor encomendada, en tal virtud, en la Norma ISO 9001

numeral 6.4 sobre el ambiente de trabajo manifiesta: que la organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto o servicio.

En dicha Norma se acota lo siguiente: El término "ambiente de trabajo" está relacionado

con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación

o las condiciones climáticas).

Importancia

La importancia de la normativa ISO 9001 – 2008 para el desarrollo organizacional de las

empresas radica en la adaptabilidad que esta presenta en empresas de cualquier tamaño y tipo, formalizando sus funciones y atendiendo todos sus procesos sin marginar aspectos importantes como la calidad de los productos y servicios y la satisfacción de los clientes

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poder generar un orden y dirección adecuados que le permitan ser más competitiva gracias

a una gestión administrativa confiable.

Elementos del modelo organizacional

La norma ISO 9001 – 2008 plantea como macro – proceso los siguientes elementos:

 Gestión de los recursos (humanos, financieros, físicos, etc.)

 Realización del producto o servicio.

 Medición de las actividades.

 Análisis y retroalimentación.

 Mejoramiento continuo de los procesos y actividades.

Atendiendo estos macro elementos se pretende generar una óptima gestión administrativa y

satisfacer así los requerimientos del cliente.

Estructura organizacional

En gran medida el desarrollo organizacional trae consigo una serie de cambio y

formalidades que buscan mejorar la organización de principio a fin. El punto de partida para este mejoramiento es analizar la estructura organizacional actual, y establecer, de ser

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Desempeño laboral

Chiavenato (2005) manifiesta que el desempeño laboral es “el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos”. Otros autores como Milkovich & Boudreau (2002), consideran

otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,

necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la cooperativa para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los cambios sin

precedentes que se están dando en las organizaciones.

De acuerdo a estos conceptos se puede manifestar que el desempeño laboral, es la forma en

que los empleados efectúan el trabajo para satisfacer necesidades, por lo que es importante que el talento humano se adapte a un mundo cambiante con nuevas tecnologías que se

ofertan en el mercado, por ello las empresas requieren de personas con competencias para alcanzar los objetivos organizacionales.

En forma general las organizaciones se ven afectadas por elementos externos que retrasan los procesos organizacionales y gerenciales, por ello es necesario, que las empresas

desarrollen nuevas técnicas de producción, mercado, distribución, servicio y atención al cliente, lo cual necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con

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Factores que influyen en el desempeño laboral

Todo empleado se encuentra expuesto de manera directa con factores que influyen su

desempeño como: la satisfacción del trabajo, el autoestima, el trabajo en equipo y la capacitación; por ello las organizaciones deben contrarrestar estos factores para generar un desempeño laboral productivo (Avilés, 2012).

Gestión Gerencial

Concepto

Crespo (2003) indica que la gestión gerencial es uno de los talantes clave para trasladar de

forma educada un negocio. De dicha gestión dependerá el éxito de la empresa. Esta Gestión consiste en brindar un soporte administrativo a los procesos empresariales de las

diferentes áreas funcionales de una entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva revelada en los estados financieros.

Importancia

Crespo (2003) establece que la importancia de la gestión gerencial radica en permite a los

gerentes llevar a cabo de manera adecuada los diferentes procesos gerenciales claves, como por ejemplo, el proceso de la planificación el cual implica que todos los miembros de

la organización colaboren para que la empresa logre las metas marcadas. Elementos que componen la gestión gerencial.

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Para Werther la aplicación de estos elementos implica:

• Dar soporte en la planificación y control de las actividades empresariales.

• Gestionar el sistema de información contable (contabilidad financiera y analítica).

• Detectar y anticipar las necesidades de financiación de la empresa y a su vez

seleccionar la combinación de fuentes de financiación que permitan satisfacer las mismas de la forma más eficiente

• Analizar desde el punto de vista administrativo las decisiones de la empresa en

cuanto a: talento humano, mejoramiento continuo, control de indicadores, inversiones, políticas comerciales, precios de los productos, presupuestos, etc.

Valoración Crítica de Conceptos

Una vez revisado los temas referentes a la administración es oportuno analizar lo expuesto

por Robbins y De Cenzo (2009), Bateman y Snell (2009) y Jones y George (2010) quienes coinciden en cuanto a que administrar se refiere al uso eficaz y eficiente de los recursos de la organización para el alcance de sus objetivos.

A estas conceptualizaciones donde se emplean las variables administración eficaz y

eficiente, como medio para el alcance de los objetivos, puede añadirse la variable control y mejoramiento continuo, con la cual el concepto de administración sería: Uso eficaz y eficiente de los recursos de una organización para el alcance controlado de los objetivos

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Esta definición se vincularía directamente a lo expuesto además por Jones y George

quienes coinciden ampliamente por lo indicado por Fayol y sus funciones básicas: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Sin embargo el aporte de Ponce (2012) es

considerado algo inadecuado cuando aumenta elementos como: la previsión y la integración, los cuales son parte de la Planificación y no deberían actuar como elementos fuera de esta.

En cuanto de desarrollo organizacional se coincide con lo estipulado por Bennis en cuanto

lo considera un esfuerzo planificado donde participan todos los niveles jerárquicos y su meta es la obtención de un mayor nivel de eficiencia y eficacia en el desarrollo de las diferentes actividades. Esta definición es mucho más completa de lo indicado por Salas

(2000) o Alejandro Guzmán De La Garza (citado por Ferrer 2000), ya que vincula al desarrollo organizacional con la planificación, la participación de todos quienes conforman

la empresa, como medios para la obtención de objetivos eficiente y eficazmente.

Se puede complementar lo expuesto por Bennis con las tres fases para el desarrollo organizacional de Lewin (1985): descongelación, avance, y recongelación, las cuales buscan garantizar que el desarrollo sea ordenado y una vez alcanzado, sea estable hasta

requerir un nuevo cambio. Siendo además importante adaptar el modelo de gestión de calidad opuesto en la normativa ISO 9001 – 2008, la cual es de gran utilidad dentro de la

parte administrativa de las empresas, organizando sus recursos, midiendo los resultados y mejorando continuamente.

(36)

objetivos individuales y organizacionales fijados; este concepto coincide en gran manera

con Milkovich & Boudreau (2002).

Habiendo estudiado varias teorías se puede definir al desempeño laboral como la interacción del talento humano dentro de la organización y su aporte en la consecución de las metas asignadas y su participación en los objetivos institucionales.

En cuanto a gestión gerencial, se coincide con lo manifestado por Crespo (2003) quien

indica que es uno de los talantes clave para trasladar de forma educada un negocio, siendo esta importante ya brinda soporte administrativo a los procesos empresariales, con lo cual se logran los resultados efectivos.

f) La Metodología

La presente investigación tiene como modalidad procedimientos cualitativos ya que de acuerdo al tema se pretende desarrollar un adecuado modelo de desarrollo organizacional para la ferretería. Es también cuantitativa porque para que esto se logre es necesario

realizar entrevistas y encuestas, para las cuales se utilizó la estadística descriptiva, la misma que ayudó en la tabulación de datos obtenidos.

Enfoque de la Investigación

(37)

planteada se recolecta toda la información necesaria sobre el problema del estudio, a través

de la utilización de técnicas cuantitativas y cualitativas, las cuales ayudarán a comprender e identificar de manera acertada el problema en el cual se encuentra enfocada las variables

independiente y dependiente, mediante el análisis de la información que se realizará, para dar solución al problema encontrado en la ferretería.

Tipo de Investigación

En la presente investigación partirá desde la exploratoria y descriptiva hasta llegar a la correlación de las variables y así su nivel de investigación avanzará hasta asociar las variables dependientes e independientes en donde se pretende relacionar la carencia de un

modelo de desarrollo organizacional en la Ferretería William Lui, para la mejora de la gestión gerencial.

Investigación Exploratoria

Este tipo de investigación permite identificar de una manera más simple y sencilla el problema de estudio el cual encierra los modelos de desarrollo organizacional y la gestión gerencial, dando apertura a ideas de lo que se plantea analizar.

La investigación ser realiza con el contacto y la familiarización con las personas que

(38)

En pocas palabras, la finalidad de los estudios exploratorios es ayudar a obtener, con

relativa rapidez, ideas y conocimientos en una situación.

Investigación Descriptiva

El nivel o tipo de investigación con el que se aborda este problema es descriptivo porque

va a las causas del mismo.

Esta investigación se encuentra dentro del campo administrativo, porque esta tiende a determinar los modelos de desarrollo organizacional que afecten positivamente la gestión gerencial en las empresas. .

Investigación Documentaria Bibliográfica

Debido a que está enfocada a profundizar y deducir sobre las diferentes tendencias teóricas

y conceptualizaciones s de las diferentes corrientes sobre los modelos de desarrollo organizacional y la gestión organizacional que son motivo de esta investigación.

Las investigaciones descriptivas utilizan la observación, entrevista, la encuesta como técnicas de recolección de datos. También acuden a informes y documentos

elaborados por otros investigadores, se utilizan el muestreo para la recolección de datos y la información obtenida es sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico. La presente investigación utiliza la encuesta y la

(39)

Métodos:

INDUCTIVO - DEDUCTIVO: Permitieron lograr los objetivos propuestos y ayudar a verificar las variables planteadas, mediante la búsqueda y análisis documental, e incluso durante la planeación del levantamiento de la información de campo al aplicar las encuestas.

ANALÍTICO-SINTÉTICO: Este método fue utilizado durante todo el trabajo investigativo, tanto durante el análisis documental, como en el levantamiento de información de fuentes primarias e incluso en el planteamiento de conclusiones y recomendaciones acordes a lo investigado.

HISTÓRICO - LÓGICO: Este método permitió analizar científicamente los hechos en cuanto a lo que acontecía en la Ferretería, de tal manera que la solución propuesta cubra las expectativas.

DESCRIPTIVO - SISTÉMICO: Fue utilizado durante el levantamiento de información en el sitio donde se da el problema, es decir en la Ferretería, permitiendo tener un

panorama real del problema en estudio, y como este afecta a la empresa.

Técnicas:

Observación Directa.- se realizó con mayor importancia porque al ser un trabajo de campo

(40)

Encuestas.- Se las realizó a los clientes internos de la Ferretería.

Entrevistas.- Se las realizó al nivel directivo, al propietario de la empresa, Sr. William Lui.

Instrumento de la Investigación.-

 Guía de Observación

 Cuestionarios

 Guía de entrevista

 Investigación Bibliográfica

POBLACIÓN Y MUESTRA

Tabla 1: Población

DETALLE NÚMERO INSTRUMENTO

Gerente 1 Entrevista

Colaboradores Internos 8 Encuesta

TOTAL 9

Elaboración: Autora

Para la aplicación de la encuesta a los colaboradores no fue necesario el cálculo de una

muestra de estudio debido a que el número de personas que confirman el universo de estudio

es reducido.

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1.¿Establece la empresa de manera formal los procesos llevados a cabo en la institución?

Tabla 2: Establecimiento formal de procesos CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 12,5%

Algunas veces 1 12,5%

Casi Nunca 3 37,5%

Nunca 3 37,5%

Total 8 100,0%

Fuente: Encuestas Elaboración: Autora

Gráfico 1: Establecimiento formal de procesos

12,5%

37,5% 37,5%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: Como se puede apreciar en los resultados de la encuesta a los colaboradores de la Ferretería, el 37,5% manifiesta que nunca se establecen formalmente los procesos, similar porcentaje indica que casi nunca se establecen. Solo el 12,5% indican que siempre se establecen, e igual porcentaje que algunas veces se establece.

(42)

2. ¿Establece la Gerencia metas claras y reales para la empresa?

Tabla 3: Establecimiento formal de las metas CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%

Casi Nunca 2 25,0%

Nunca 5 62,5%

Total 8 100,0%

Gráfico 2: Establecimiento formal de las metas 0,0%

12,5%

25,0%

62,5%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: Los resultados muestran que el 62,5% de los encuestados manifiesta que la gerencia nunca establece metas claras y reales. Un 25% indicó que casi nunca y un 12,5% que algunas veces lo hace.

(43)

3.¿Socializa la Gerencia con su personal los objetivos establecidos?

Tabla 4: Socialización de los objetivos

CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%

Casi Nunca 1 12,5%

Nunca 6 75,0%

Total 8 100,0%

Gráfico 3: Socialización de los objetivos 0,0%

12,5%

75,0%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: Sobre aquellos objetivos que podrían establecerse, los encuestados consideraron en un 75% que nunca se socializan, un 12,5% que casi nunca y otro 12,5% que algunas veces.

Interpretación: Esto evidencia que de establecerse objetivos estos permanecen en gerencia, y no son compartidos con los demás niveles en la ferretería, ocasionando

(44)

4.¿Establece la empresa indicadores de control sobre los cuales mide el rendimiento de su

personal?

Tabla 5: Establecimiento de indicadores de control CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%

Casi Nunca 1 12,5%

Nunca 7 87,5%

Total 8 100,0%

Gráfico 4: Establecimiento de indicadores de control

12,5%

87,5%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: El 87,5% de los encuestados que la empresa nunca establece indicadores de control. Por otro lado hay un 12,5% que indica que casi nunca se establecen estos indicadores.

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5.¿La Gerencia monitorea las actividades del personal constantemente?

Tabla 6: Monitoreo del personal

CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 2 25,0%

Casi Nunca 2 25,0%

Nunca 1 12,5%

Total 8 100,0%

Gráfico 5: Monitoreo del personal

25,0%

37,5% 25,0%

12,5%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: Los empleados manifestaron en un 37,5% que algunas veces la gerencia monitorea al personal. Un 25% manifiesta que casi nunca lo hace, similar porcentajes indicó que siempre se hace. Hubo un 12,5% que dijo que la gerencia nunca los monitorea.

(46)

6.¿Se preocupa la gerencia de establecer acciones de mejora en torno a las actividades o

procesos en los que usted participa?

Tabla 7: Establecimiento de acciones de mejora CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%

Casi Nunca 2 25,0%

Nunca 6 75,0%

Total 8 100,0%

Gráfico 6: Establecimiento de acciones de mejora

25,0%

75,0%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: El 75% de los empleados manifestaron que la gerencia no establece acciones de mejora sobre los procesos llevados a cabo. Así mismo un 25% indicó que casi nunca lo hace.

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7.¿Existe constante retroalimentación entre la Gerencia y los empleados?

Tabla 8: Existencia de retroalimentación CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%

Casi Nunca 3 37,5%

Nunca 3 37,5%

Total 8 100,0%

Gráfico 7: Existencia de retroalimentación

25,0%

37,5% 37,5%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: El 37,5% de los empleados manifestaron que nunca hay retroalimentación entre la gerencia y los empleados. Similar porcentaje dijo que casi nunca lo hay. Por otra parte el 25% de los encuestados indicaron que algunas veces suele existir retroalimentación desde

la gerencia.

Interpretación: La falta de comunicación entre directivos y subordinados es muchas veces la causante de los problemas en las empresas, y es eso justamente lo que se aprecia en la

(48)

8.¿Realiza la Gerencia sus actividades en torno a un modelo de desarrollo organizacional?

Tabla 9: Actividades en torno a modelo de desarrollo organizacional CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0,0%

Casi Nunca 1 12,5%

Nunca 7 87,5%

Total 8 100,0%

Gráfico 8: Actividades en torno a modelo de desarrollo organizacional

12,5%

87,5%

Siempre

Algunas veces

Casi Nunca

Nunca

Análisis: El 87,5% de los empleados indican que nunca se realizan actividades desde la gerencia en torno a un modelo de desarrollo organizacional. De la misma manera el 12,5%

indica que casi nunca lo hace.

(49)

9.¿Cuál es el nivel de satisfacción entorno a la gestión gerencial?

Tabla 10: Nivel de satisfacción entorno a la gestión gerencial CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Satisfecho 0 0,0%

Algo Satisfecho 1 12,5%

Poco Satisfecho 3 37,5%

Insatisfecho 4 50,0%

Total 8 100,0%

Gráfico 9: Nivel de satisfacción entorno a la gestión gerencial

12,5%

37,5%

50,0% Satisfecho

Algo Satisfecho

Poco Satisfecho

Insatisfecho

Análisis: El 50% de los empleados manifiestan estar insatisfechos con la gestión gerencial de la empresa. Un 37,5% están poco satisfechos y un 12,5% algo satisfechos.

Interpretación: La gestión gerencial necesita mejorar su manera de actuar, ya que se está afectando negativamente la percepción de los empleados respecto a quienes los lideran, lo

(50)

10.¿Cuál es su percepción del nivel de desarrollo organizacional de la empresa?

Tabla 11: Percepción sobre el nivel de desarrollo organizacional CATEGORÍA FRECUENCIA PORCENTAJE

Satisfactorio 0 0,0%

Algo Satisfactorio 2 25,0%

Poco Satisfactorio 2 25,0%

Insatisfactorio 4 50,0%

Total 8 100,0%

Gráfico 10: Percepción sobre el nivel de desarrollo organizacional

25,0%

50,0% Satisfactorio

Algo Satisfactorio

Poco Satisfactorio

Insatisfactorio

Análisis: El 50% de los empleados manifiestan estar insatisfechos con el nivel de desarrollo organizacional. Un 25% de los encuestados se encuentran poco satisfechos y similar porcentaje algo satisfechos.

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g) Propuesta

El modelo escogido es una adaptación de lo indicado en la norma ISO 9001 – 2008 de

Gestión de Calidad, debido a que presenta elementos de fácil aplicación y adaptación en las pequeñas, medianas y grandes empresas, de acuerdo a sus necesidades. La normativa organiza los recursos de las instituciones, genera mediciones de sus

actividades y plantea el mejoramiento continuo de las mismas, con el fin de que el desarrollo organizacional sea el adecuado y no descuide a su cliente interno y externo.

Para la mejor adaptación en la Ferretería William Lui, y considerando su problema de gestión gerencial, se ha direccionado la normativa hacia la organización estructural y funcional de la empresa, la medición de sus actividades mediante indicadores y la

mejora de esas actividades.

Modelo de desarrollo organizacional para la Ferretería William Lui y la Gestión Gerencial

Objetivo

Mejorar la gestión gerencial de la Ferretería William Lui

Contenido:

 Estructura organizacional

(52)

 Indicadores de control

 Retroalimentación y Mejoramiento Continuo

 Presupuesto de aplicación

 Cronograma de acción

Desarrollo:

 Estructura organizacional

Se describen a continuación los puestos de trabajos existentes y requeridos en la empresa para su correcto funcionamiento:

Mejoramiento continuo

Retroalimentación Indicadores de _Control

Manual de Funciones Estructura

Organizacional

(53)

ÁREA CARGO EMPLEADOS

Administración Gerente 1

Administración Secretaría 1

Administración Bodeguero 2

Ventas Vendedor 3

Contabilidad Contador* 1

Caja Cajero 1

Administración Mantenimiento 1

Total empleados 10

*El contador es contratado como servicios profesionales

Estos puestos de trabajo se han creado y formalizado dada la importancia de su existencia

para el correcto funcionamiento de la Ferretería. La estructura orgánica está liderada por el Gerente de la ferretería, quien tiene el apoyo de la secretaria, el contador, el departamento

de ventas, caja y bodega.

(54)

Elaboración: Autora Aprobación: William Lui

Fecha de elaboración: 20/08/2015

 Manual de funciones

Con la estructura organizacional establecida se plantean las funciones y perfiles de cada

cargo, lo cual organizará las actividades del personal de la ferretería, de acuerdo al cargo que ocupan. La delimitación de funciones permite además conocer los productos u

objetivos esperados por cada trabajador, y así poder medir su desempeño y establecer mejoras donde se requiera.

GERENTE

SECRETARÍA

Vendedor 2 Vendedor 3 VENTAS

Vendedor 1 CONTADOR

Secretaria

BODEGA

Bodeguero CAJA

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Por el lado del perfil, este permitirá establecer de manera previa los requisitos académicos

y profesionales que deben cumplir quienes mantengan un cargo u ostenten a uno en la ferretería, disminuyendo así el riesgo a tener personal poco apto para determinado puesto.

A continuación se presentan los perfiles y funciones para cada cargo en la ferretería:

GERENTE Perfil del cargo Género: Masculino o Femenino

Edad: Mínimo 28 años

Profesión: Ingeniero Comercial, Administración de Empresas, Negocios o afines.

Idiomas: Español

Inglés intermedio.

Conocimientos adicionales:

 Manejo de utilitarios office

 Búsqueda en Internet

 Manejo de redes sociales

 Atención al cliente

 Gestión de calidad

Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares donde se evidencie trabajo con personal a su cargo.

Referencias: 3 Referencias laborales 3 Referencias personales Funciones a desempeñar

 Supervisión del personal a su cargo.

 Organización de actividades para la consecución de metas establecidas.

 Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.

 Desarrollo y seguimiento de los proyectos de mejora aprobados y ejecutados.

 Reporte de actividades y avances de proyectos a los propietarios.

 Manejo de las redes sociales de la ferretería.

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SECRETARIA Perfil del cargo

Género: Femenino

Profesión: Licenciada o Ingeniera en Administración, Secretariado, o afines. Mínimo estudiante en el último año de estudio.

Inglés intermedio.

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios office

 Búsqueda en Internet

 Manejo de redes sociales

 Atención al cliente

Experiencia: Mínimo 1 año en cargos similares donde se evidencie atención al cliente.

Referencias: 3 Referencias laborales 3 Referencias personales Funciones a desempeñar

 Atención a clientes de manera personal, telefónica, correo electrónico, o redes sociales

 Mantenimiento de indicadores de control en los niveles esperados.

 Apoyo en el seguimiento a clientes respecto al nivel de satisfacción y próximas visitas.

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VENDEDOR Perfil del cargo

Género: Masculino

Profesión: Estudiante universitario.

Conocimientos adicionales:  Atención al cliente

Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en actividades similares. Referencias: 3 Referencias laborales

3 Referencias personales Funciones a desempeñar

 Atención a clientes de la ferretería

 Ventas de los artículos de ferretería dentro y fuera del establecimiento.

 Visita a clientes.

 Apoyo al personal de limpieza cuando sea requerido.

 Apoyo al personal de bodega cuando sea requerido.

 Manejo de inventarios.

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MANTENIMIENTO Perfil del cargo

Género: Masculino o Femenino

Profesión: Estudiante

Conocimientos adicionales:  Métodos de Limpieza y Aseo Personal.

 Manejo de equipos de limpieza.

 Atención al cliente.

Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en actividades similares. Referencias: 1 Referencia laboral

 Garantizar la limpieza del 100% de áreas y espacios de la ferretería.

 Reportar daños o desperfectos en la infraestructura, muebles, enseres, o equipos de la ferretería.

 Cuidado de implementos de limpieza.

 Gestión de la mensajería.

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CAJERO Perfil del cargo

Profesión: Estudiante Universitario

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios office

Experiencia: Mínimo 1 año de experiencia en actividades similares. Referencias: 3 Referencias laborales

 Cobranzas a los clientes de la ferretería.

 Cierres de caja diarios.

 Control de cheques pos fechados

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BODEGUERO Perfil del cargo

Género: Masculino

Profesión: Estudiante Universitario

Conocimientos adicionales:  Manejo de utilitarios de office.

 Gestión de inventarios

Experiencia: Mínimo 2 años de experiencia en actividades similares. Referencias: 3 Referencias laborales

 Control de ingreso de mercadería a bodega.

 Control de mercadería que se solicita en percha.

 Atención de proveedores.

 Revisar la calidad de los productos.

 Generar pedidos de stock faltante.

 Generar reporte de inventarios.

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CONTADOR

Perfil de la persona a prestar el servicio

Profesión: Contador Público Autorizado

Conocimientos adicionales:  NIC - NIIF

 Manejo de utilitarios de office.

Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia en actividades similares. Referencias: 3 Referencias laborales

 Reportes contables mensuales y anuales.

 Reporte tributario mensual y anual para los pagos respectivos.

 Reporte mensual para pago de IESS.

 Trámites anuales para cumplir con las formalidades del Hotel en cuanto a permisos.

(62)

Una vez que se han planteado los perfiles y funciones básicos de cada cargo se realiza el

contraste con el personal actual y se generan las necesidades de mejor necesarias.

 Indicadores de control

Con el fin de medir el desempeño laboral del talento humano de la ferretería se realiza un

cuadro de control con los indicadores de desempeño más importantes dentro de la ferretería de acuerdo al cargo y función de cada empleado.

Estos indicadores son socializados con el personal y revisados de manera mensual, sin

problema de hacerlo semanalmente, esto con el fin de retroalimentar a la gerencia y llevar un monitoreo del desempeño de los empleados, y así poder tomar acciones frente a no

conformidades y que estas afecten levemente o nada a los resultados empresariales generales.

A continuación un cuadro de control, que incluye los indicadores establecidos por cada

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Cuadro de Control de Indicadores

Área Cargo Indicador Meta Medida Periodicidad

Administración Administrador

Planificación de actividades mensuales. Desarrollo de proyectos de mejora.

Reporte de actividades y avances. Interacción redes sociales.

Satisfacción de clientes. Reporte estadísticas generales.

1 1 1 30 80 1 Unidad Unidad Unidad Unidad Porcentaje Unidad Mensual Bimensual Mensual Mensual Mensual Mensual

Administración Secretaria

Satisfacción de clientes.