UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA E
INDUSTRIAS
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE
PROCESOS
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR
PROCESOS PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA
EMPRESA SEDEMI S.C.C
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
PRISCILA SALOMÉ TAPIA BURBANO
DIRECTOR: ING. EDGAR GEOVANNY RAMOS NARANJO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 1724564024
APELLIDO Y NOMBRES: Tapia Burbano Priscila Salomé
DIRECCIÓN: SANGOLQUÍ
EMAIL: [email protected]
TELÉFONO FIJO: 2087093
TELÉFONO MOVIL: 09996767658
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Implementación de un sistema de gestión
por procesos para el área de producción en la empresa SEDEMI S.C.C
AUTOR O AUTORES:
Tapia Priscila
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO
DE TITULACIÓN: 15/08/2016
DIRECTOR DEL PROYECTO DE
TITULACIÓN: Ramos Edgar
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Ingeniero Industrial y de procesos
RESUMEN: Mínimo 250 palabras El presente trabajo de titulación se lo
realizó en la empresa SEDEMI S.C.C.
con el objetivo de eliminar los tiempos
muertos en el área de producción. Se
elaboró un análisis de la situación
inicial mediante el uso de la
herramienta diagramas del flujo de
proceso, en donde se identificaron los
tiempos muertos de todas las
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proceso que tenía un bajo porcentaje
de tiempo con valor agregado y
debido a la importancia en la cadena
productiva de la organización. Los
problemas identificados a través de
un diagrama de Pareto como pocos
vitales fueron el almacenamiento
prolongado y la falta de transporte, a
partir de esta identificación se
realizaron diagramas Ishikawa para
determinar la causa raíz,
determinando que se debía a la falta
de estandarización de los procesos, la
empresa no tenía registros,
documentados sus procesos, no se
tenían establecidos productos
terminados, tipo de estructuras o
tiempo de producción, dificultando un
control y planificación adecuada. Una
vez identificados y definidos los
procesos en la sección de
abastecimientos se realizaron
diagramas de flujo del proceso con el
análisis de las actividades que
agregan valor, en donde se
propusieron acciones de mejora para
eliminar los problemas de cada
proceso. Se elaboró un manual de
procesos de la sección, obteniendo
un mejor control en los procesos. Se
implementó el manual en la sección
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son los responsables del
cumplimiento, realizando
evaluaciones in situ de la ejecución
de los procesos. Una vez
implementadas las mejoras en el
proceso se realizó toma de tiempos,
con el fin de determinar el tiempo de
producción de las órdenes de
fabricación y facilitar la planificación a
nivel de la empresa, ya que las
unidades especializadas de proyectos
pueden ofrecer tiempos reales de
fabricación a los clientes, facilitando la
negociación entre ambos, y los
procesos se pueden planificar de
manera que el stock de producto semi
terminado disminuya y la falta de
transporte se elimine.
PALABRAS CLAVES: Proceso, tiempos muertos, diagramas,
valor agregado
ABSTRACT: This work titration is done in the
company SEDEMI S.C.C. with the aim
of eliminating downtime in the
production area. An analysis of
baseline was developed by using the
tool process flow diagrams, where
problems and downtime of all sections
belonging to the area were identified,
the process that had a low percentage
of time with added value and because
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chain of the organization prioritized.
The problems identified through a
Pareto chart as vital few were
prolonged storage and lack of
transportation, from this identification
Ishikawa diagrams were performed to
determine the root cause, determining
that was due to the lack of
standardization of processes the
company had no records, and
documented processes, not
established finished products, such
structures or production time,
hindering control and proper planning
had. Once identified and defined
processes in the supply of process in
the seccion flow diagrams were
performed with analysis of the
activities that add value, where
improvement actions were proposed
to eliminate the problems of each
process. It was maid a manual
process section, which includes the
determination thereof, sheet process
analysis, flow charts and indicators
were established, obtaining better
control processes and preventing the
information from them disappear with
people prepared. The manual was
implemented in section through
training on the standards described in
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
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administrative, because they are
responsible for compliance,
performing in situ process execution
assessments. Once implemented
improvements in the process was
carried out takes time, in order to
determine the time of production of
production orders and facilitate
planning in the Enterprise, as the
specialized units projects can provide
real-time manufacturing customers,
facilitating negotiation between them,
and processes can be planned so that
the stock of semi finished product
decreases and the lack of
transportation is eliminated.
KEYWORDS Processes, dead times, diagrams, value
added
Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio
Digital de la Institución.
f:__________________________________________
TAPIA BURBANO PRISCILA SALOMÉ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, TAPIA BURBANO PRISCILA SALOMÉ, CI 1724564024 autor/a del proyecto titulado:
implementación de un sistemas de gestión por procesos para el área de producción
en la empresa SEDEMI S.C.C previo a la obtención del título de GRADO ACADÉMICO
COMO APRECE EN EL CERTIFICADO DE EGRESAMIENTO en la Universidad
Tecnológica Equinoccial.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de
Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de
Educación Superior, de entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del
referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de
información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública
respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una
copia del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio
que democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual
vigentes.
Quito, 15 de agosto del 2016
f:__________________________________________
TAPIA BURBANO PRISCILA SALOMÉ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA
Quito, 15 de agosto del 2016
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, WASHINTON SANTIAGO PROAÑO PILLAJO con cédula de identidad N- 1710454024
en calidad de Gerente General de SEDEMI S.C.C autorizo a Priscila Salomé Tapia
Burbano, realizar la investigación para la elaboración de su proyecto de titulación
“implementación de uns sistema de gestión por procesos para el área de producción en la
empresa SEDEMI S.C.C”, basada en la información proporcionada por la compañía.
f:
WASHINTON SANTIAGO PROAÑO PILLAJO
DECLARACIÓN
Yo PRISCILA SALOME TAPIA BURBANO, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para
ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de
Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional
vigente.
_________________________
Priscila Salome Tapia Burbano
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título "Implementación de
un sistema de gestión por procesos para el área de producción en la empresa SEDEMI S.C.C”, que, para aspirar al título de Ingeniera Industrial y de procesos fue desarrollado por Priscila Tapia, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería e
Industrias; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de
Trabajos de Titulación artículos 19, 27 y 28.
___________________
Edgar Ramos
DIRECTOR DEL TRABAJO
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de titulación a Dios, ya que me ha dado salud y vida
para lograr uno de los objetivos propuestos en mi vida, además de una
familia que me ha apoyado en todas las etapas de la misma.
A mis papitos, quienes han sido mi guía e inspiración, ayudándome en los
momentos más difíciles y apoyándome constantemente para la consecución
de mis metas, siendo un ejemplo de superación y trabajo.
A mis hermanas y hermano Cristina, Madeline y Fausto quienes me han
ayudado en todo momento siendo un apoyo constante en todo el curso de la
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme terminar con éxito esta etapa de mi vida.
Agradezco a mi familia ya que han sido quienes me han apoyado y brindado
su amor incondicional, pero de manera especial a mis padres, porque que
sin ellos no hubiera logrado llegar a esta etapa de mi vida, por poner mi
educación como una prioridad y no una opción, y enseñarme que se debe
aprovechar todas las oportunidades que la vida te ofrece, además a mi
hermana Madeline Tapia que sin ella no hubiera podido terminar mi tesis
con éxito.A Franklin por ayudarme y apoyarme en todo momento.
Agradezco además al Ingeniero Santiago Proaño gerente de producción de
la empresa Sedemi S.C.C, quién me ha abierto las puertas de su empresa
para realizar mi trabajo de titulación y desarrollar nuevos conocimientos y
habilidades. Siendo una guía en mí camino profesional, por ser más que un
jefe sino, ser un apoyo, por su paciencia al enseñarme y transmitirme todos
sus conocimientos.
Al departamento de productividad por ayudarme en todas las situaciones
que se nos han presentado, esperando que nos unamos más como
departamento y seamos un equipo sólido y fuerte que cumpla con los
objetivos propuestos y metas, devolviendo la confianza que nos ha
entregado el Ingeniero Santiago y demostrar con hechos y resultados de lo
que somos capaces.
Al Ingeniero Edgar Ramos por sus consejos y guía para realizar mi trabajo
i
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PÁGINA
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
1. INTRODUCCIÓN 3
2. MARCO TEÓRICO 6
2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 6
2.1.1 MATRIZ FODA 9
2.1.2 HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE
PROCESOS 9
2.1.2.1 Diagrama del flujo del proceso 9
2.1.2.2 Matriz de priorización 11
2.1.2.3 Diagrama causo-efecto 11
2.1.2.4 Método de las 6 M 11
2.1.2.5 Diagrama de Pareto 13
2.1.2.6 Mapa de procesos 13
2.1.3 CLASES DE PROCESOS 13
2.2 ESTRATÉGIA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS 14
2.2.1 GESTIÓN POR PROCESOS 14
2.2.2 PROCESOS 15
2.2.3 ELEMENTOS DE UN PROCESO 15
2.2.4 LÍMITES DEL PROCESO 17
2.2.5 IMPORTANCIA DE PROCESOS 18
ii
PÁGINA
2.2.7 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO 19
2.2.8 DETERMINACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO 19
2.2.8.1 Caracterización del proceso 19
2.2.8.2 Manual de procesos 20
2.2.8.3 Determinación del proceso 20
2.2.8.4 Hoja de análisis de procesos 20
2.2.9 TIEMPO ESTÁNDAR 20
2.2.10 ESTUDIO CON CRONOMETRAJE 21
2.2.11 ETAPAS DEL ESTUDIO CON CRONOMETRAJE 21
2.2.12 CICLO PHVA 22
3. METODOLOGÍA 23
3.1 SITUACIÓN INICIAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA SEDEMI S.C.C 23
3.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR
PROCESOS 25
3.3 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS 28
3.3.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 29
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 31
4.1 RESEÑA HISTÓRICA 31
4.1.1 MISIÓN 32
4.1.2 VISIÓN 32
4.2 SITUACIÓN INICIAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
SEDEMI S.C.C 33
iii
PÁGINA
4.2.2 MAPEO DE PROCESOS 34
4.2.2.1 Procesos productivos Claves: 34
4.2.2.2 Procesos productivos de apoyo 35
4.2.3 RESUMEN DIAGRAMA DE PROCESOS 35
4.2.4 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS 36
4.2.5 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE LA UNIDAD
DE PRODUCCIÓN 36
4.2.6 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN 37
4.2.7 DIAGRAMA DE PARETO DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN 37
4.2.8 ANÁLISIS CAUSA-EFECTO 39
4.2.8.1 Almacenamiento de Producto terminado 39
4.2.8.2 Transporte Insuficiente 41
4.2.9 PROCESOS PRODUCTIVOS ABASTECIMIENTOS 43
4.2.10 DIAGRAMAS DE RECORRIDO 45
4.2.11 PROCESOS PRODUCTIVOS CLAVES EN LA SECCIÓN
DE ABASTECIMIENTOS 46
4.3 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR
PROCESOS 46
4.3.1 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO 47
4.3.1.1 Diagrama de flujo del proceso de corte en caliente de
planchas 48
4.3.1.2 Análisis del valor agregado corte en caliente de
planchas 49
iv
PÁGINA
4.3.1.4 Diagrama de flujo del proceso de corte en caliente y
perforación en frío de planchas 51
4.3.1.5 Análisis del valor agregado corte en caliente y
perforación en frío planchas 52
4.3.1.6 Flujograma situación Mejorada 53
4.3.1.7 Diagrama de flujo del proceso de corte en frío de
planchas 54
4.3.1.8 Análisis del valor agregado corte en frío de planchas 55
4.3.1.9 Flujograma situación Mejorada 56
4.3.1.10 Diagrama del flujo del proceso Biselado 57
4.3.1.11 Análisis del valor agregado biselado de planchas 58
4.3.1.12 Flujograma del proceso situación mejorada 60
4.3.1.13 Diagrama del flujo del proceso Rolado de planchas 61
4.3.1.14 Análisis del valor agregado rolado de planchas 62
4.3.1.15 Flujograma del proceso situación mejorada 63
4.3.1.16 Diagrama del flujo del proceso Plegado de planchas 64
4.3.1.17 Análisis del valor agregado de Plegado de planchas 68
4.3.1.18 Flujograma del proceso situación mejorada 70
4.3.1.19 Diagrama de flujo del proceso de corte en frío de
perfiles 72
4.3.1.20 Análisis del valor agregado corte en frío de perfiles 73
4.3.1.21 Flujograma situación Mejorada 74
4.3.1.22 Diagrama de flujo del proceso de perforación en frío
perfiles 75
4.3.1.23 Análisis del valor agregado perforación en frío de
v
PÁGINA
4.3.1.24 Flujograma situación Mejorada 77
4.3.1.25 Diagrama del flujo del proceso Roscado de ejes y
varillas 78
4.3.1.26 Análisis del valor agregado de Roscado de ejes y
varillas 79
4.3.1.27 Flujograma del proceso situación mejorada 80
4.3.1.28 Diagrama del flujo del proceso Corte de ejes y varillas 81
4.3.1.29 Análisis del valor agregado Corte ejes y varillas 82
4.3.1.30 Flujograma del proceso situación mejoras 83
4.4 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS 84
4.4.1 IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS 84
4.4.2 PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN ESTÁNDARES 85
4.5 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 86
4.5.1 DETERMINACIÓN DE TIEMPOS ESTÁNDAR PARA LA
DISMINUCIÓN DE TRANSPORTE Y DE PRODUCTO TERMINADO
ALMACENADO 86
4.5.1.1 Tiempo estándar corte en caliente de planchas 87
4.5.1.2 Tiempo estándar corte en caliente de planchas y
perforación en frío de planchas 91
4.5.1.3 Tiempo estándar corte en frío de planchas 92
4.5.1.4 Tiempo estándar biselado de planchas 92
4.5.1.5 Tiempo estándar rolado de planchas 93
4.5.1.6 Tiempo estándar plegado de planchas 93
4.5.1.7 Tiempo estándar corte en frío de perfiles 94
vi
PÁGINA
4.5.1.9 Tiempo estándar corte en frío de varillas y ejes 95
4.5.1.10 TIEMPO ESTÁNDAR ROSCADO DE EJES Y
VARILLAS 96
4.5.2 INDICADORES Y COSTOS SECCIÓN
ABASTECIMIENTOS 96
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 98
5.1 CONCLUSIONES 98
5.2 RECOMENDACIONES 99
BIBLIOGRAFÍA 101
vii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1: Simbología de diagrama de flujo 10
Tabla 2. Formato planificación de la implementación de un sistema de
gestión por procesos 29
Tabla 3. Problemas identificados en el área de producción 36
Tabla 4. Matriz de priorización áreas de producción 37
Tabla 5. Criterios de ponderación 37
Tabla 6. Frecuencia de problemas en producción 38
Tabla 7. Tipo de estructura SEDEMI S.C.C 43
Tabla 8. Productos Abastecimientos 43
Tabla 9. Análisis del valor agregado corte en caliente de planchas 49
Tabla 10. Porcentaje de valor agregado corte en caliente de planchas 50
Tabla 11. Análisis del valor agregado corte en caliente y perforación en
frío de planchas 52
Tabla 12. Porcentaje de valor agregado corte en caliente y perforación
en frío planchas 53
Tabla 13. Análisis del valor agregado corte en frío planchas 55
Tabla 14. Porcentaje de valor agregado corte en frío de planchas 55
Tabla 15. Análisis del valor agregado biselado de planchas 58
Tabla 16. Porcentaje de valor agregado biselado de planchas 59
Tabla 17. Análisis del valor agregado rolado de planchas 62
Tabla 18. Porcentaje del valor agregado rolado de planchas 63
Tabla 19. Análisis del valor agregado plegado planchas 68
Tabla 20. Porcentaje de valor agregado plegado planchas 70
Tabla 21. Análisis del valor agregado corte en frío perfiles 73
Tabla 22. Porcentaje de valor agregado corte en frío perfiles 74
Tabla 23. Análisis del valor agregado perforación en frío perfiles 76
Tabla 24. Porcentaje de valor agregado perforación en frío de perfiles 76
Tabla 25. Análisis del valor agregado roscados ejes y varillas 79
viii
PÁGINA Tabla 27. Análisis del valor agregado corte varillas y ejes 82
Tabla 28. Porcentaje de valor agregado corte en frío ejes y varillas 83
Tabla 29. Acciones de mejora 84
Tabla 30. Planificación para la implementación de un sistema de gestión
por procesos 86
Tabla 31. Desglose de operaciones corte en caliente 88
Tabla 32. Toma de tiempos corte en caliente de planchas 88
Tabla 33. Número de mediciones corte en caliente de planchas 89
Tabla 34. Incremento de intervalos por actividad 89
Tabla 35. Tiempo Normal 89
Tabla 36. Suplementos corte en caliente planchas 90
Tabla 37. Tiempo estándar por actividad 90
Tabla 38. Programa tiempo máquina corte en caliente planchas 91
Tabla 39. Desglose de operaciones corte en caliente y perforación en
frío 92
Tabla 40. Desglose de operaciones corte en frío planchas 92
Tabla 41. Desglose operaciones Biselado de planchas 93
Tabla 42. Desglose operaciones Rolado de planchas 93
Tabla 43. Desglose de operaciones plegado planchas 94
Tabla 44. Desglose de operaciones corte en frío perfiles 94
Tabla 45. Desglose de operaciones perforación en frío perfiles 95
Tabla 46. Desglose de operaciones corte en frío de ejes y varillas 95
Tabla 47. Desglose de operaciones roscado ejes y varillas 96
Tabla 48. Indicadores 96
Tabla 49. Indicador de productividad 96
Tabla 50. Indicador eficiencia 97
Tabla 51. Indicador utilización 97
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Enfoque de procesos 6
Figura 2. Diagrama de Ishikawa 12
Figura 3: Etapas de la gestión por procesos 14
Figura 4. ¿Qué es un proceso? 15
Figura 5. Ciclo del proceso 16
Figura 6. Línea base o límites del proceso 18
Figura 7. Etapas del estudio de tiempos con cronometraje 21
Figura 8. Ciclo PHVA 22
Figura 9: Formato matriz FODA 23
Figura 10. Formato diagrama del flujo del proceso 24
Figura 11. Formato caracterización de procesos 26
Figura 12. Formato determinación del proceso 27
Figura 13: Formato hoja de análisis de procesos 28
Figura 14. Análisis FODA área de producción 33
Figura 15. Procesos productivos claves del área de producción 34
Figura 16. Procesos productivos de apoyo del área de producción 35
Figura 17. Diagrama de Pareto frecuencia de problemas sección
abastecimientos 38
Figura 18. Diagrama causa-efecto almacenamiento de producto
terminado 40
Figura 19. Diagrama causa-efecto transporte insuficiente 42
Figura 20. Procesos productivos claves en la sección de
abastecimientos 46
Figura 21. Diagrama del flujo del proceso corte en caliente 48
Figura 22. Diagrama de flujo de situación mejorada corte en caliente de
planchas 50
Figura 23. Diagrama del flujo del proceso corte en caliente y perforación
en frío de planchas 51
x
PÁGINA Figura 25. Diagrama del flujo del proceso corte en frío plancha 54
Figura 26. Corte en frío planchas 56
Figura 27. Diagrama del flujo del proceso biselado planchas 57
Figura 28. Biselado de planchas 60
Figura 29. Diagrama del flujo del proceso rolado planchas 61
Figura 30. Rolado planchas 63
Figura 31. Diagrama del flujo del proceso plegado planchas 65
Figura 32. Plegado de Planchas 70
Figura 33. Diagrama del flujo del proceso corte en frío perfiles 72
Figura 34. Flujograma corte en frío perfiles 74
Figura 35. Diagrama del flujo del proceso perforación perfiles 75
Figura 36. Flujograma corte en frío perfiles 77
Figura 37. Diagrama del flujo del proceso roscados de ejes y varillas 78
Figura 38. Flujograma Roscado ejes y varillas 80
Figura 39. Diagrama de flujo del proceso corte ejes y varillas 81
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA
ANEXO 1. Diagrama de flujo de procesos 103
ANEXO 2. Caracterizacióndelproceso 112
ANEXO 3. Flujogramas productos abastecimientos 113
ANEXO 4. Diagrama de recorrido abastecimientos 120
ANEXO 5. Manual de procesos abastecimientos 126
ANEXO 6. Tiempoestándarprocesossección abastecimientos 127
1
RESUMEN
El presente trabajo de titulación se lo realizó en la empresa SEDEMI S.C.C.
con el objetivo de eliminar los tiempos muertos en el área de producción. Se
elaboró un análisis de la situación inicial mediante el uso de la herramienta
diagramas del flujo de proceso, en donde se identificaron los tiempos
muertos de todas las secciones en el área, se priorizó el proceso que tenía
un bajo porcentaje de tiempo con valor agregado y debido a la importancia
en la cadena productiva de la organización. Los problemas identificados a
través de un diagrama de Pareto como pocos vitales fueron el
almacenamiento prolongado y la falta de transporte, a partir de esta
identificación se realizaron diagramas Ishikawa para determinar la causa
raíz, determinando que se debía a la falta de estandarización de los
procesos, la empresa no tenía registros, documentados sus procesos, no se
tenían establecidos productos terminados, tipo de estructuras o tiempo de
producción, dificultando un control y planificación adecuada. Una vez
identificados y definidos los procesos en la sección de abastecimientos se
realizaron diagramas de flujo del proceso con el análisis de las actividades
que agregan valor, en donde se propusieron acciones de mejora para
eliminar los problemas de cada proceso. Se elaboró un manual de procesos
de la sección, obteniendo un mejor control en los procesos. Se implementó
el manual en la sección mediante capacitaciones, ya que ellos son los
responsables del cumplimiento, realizando evaluaciones in situ de la
ejecución de los procesos. Una vez implementadas las mejoras en el
proceso se realizó toma de tiempos, con el fin de determinar el tiempo de
producción de las órdenes de fabricación y facilitar la planificación a nivel de
la empresa, ya que las unidades especializadas de proyectos pueden ofrecer
tiempos reales de fabricación a los clientes, facilitando la negociación entre
ambos, y los procesos se pueden planificar de manera que el stock de
2
ABSTRACT
This work titration is done in the company SEDEMI S.C.C. with the aim of
eliminating downtime in the production area. An analysis of baseline was
developed by using the tool process flow diagrams, where problems and
downtime of all sections belonging to the area were identified, the process
that had a low percentage of time with added value and because of the
importance in the production chain of the organization prioritized. The
problems identified through a Pareto chart as vital few were prolonged
storage and lack of transportation, from this identification Ishikawa diagrams
were performed to determine the root cause, determining that was due to the
lack of standardization of processes the company had no records, and
documented processes, not established finished products, such structures or
production time, hindering control and proper planning had. Once identified
and defined processes in the supply of process in the seccion flow diagrams
were performed with analysis of the activities that add value, where
improvement actions were proposed to eliminate the problems of each
process. It was maid a manual process section, which includes the
determination thereof, sheet process analysis, flow charts and indicators
were established, obtaining better control processes and preventing the
information from them disappear with people prepared. The manual was
implemented in section through training on the standards described in it, not
only operationally but also administrative, because they are responsible for
compliance, performing in situ process execution assessments. Once
implemented improvements in the process was carried out takes time, in
order to determine the time of production of production orders and facilitate
planning in the Enterprise, as the specialized units projects can provide
real-time manufacturing customers, facilitating negotiation between them, and
processes can be planned so that the stock of finished product decreases
3
1.
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones tienen el reto de transformar su gestión en busca de una
mayor rentabilidad, además que operan en un entorno que se transforma
aceleradamente y deben estar preparadas para enfrentarse a los cambios de
forma gradual, en tiempo viable sin que ello afecte la calidad de sus
productos o servicio. Para logar es imprescindible optimizar el sistema de
procesos vinculado a satisfacer al cliente y otras partes interesadas para
lograr el reconocimiento de la organización como un todo. Obtener
beneficios con la aplicación consecuente de la gestión por procesos tales
como: alinear e integrar los resultados planificados, y la capacidad para
concentrar los esfuerzos en la eficiencia, eficacia, flexibilidad de los procesos
y contribuir al desempeño coherente de la organización. Se debe asegurar
que cada uno de los sistemas de gestión que lo componen no sea más
importante que el otro y todos por igual funcionen integradamente
implementando sistemas de gestión, se hace más evidente la necesidad de
racionalizar los esfuerzos, recursos destinados a los mismos. Sobre todo
cuando las normas, guías y regulaciones de referencia en las que se basan,
comparten requisitos en gran medida y la metodología de gestión es casi
idéntica. La realización de productos físicos y/o servicios en las
organizaciones solo es posible por el entramado de procesos, que coexisten
en ellas. Los procesos están encadenados por los resultados que producen,
así es el resultado de uno, alimenta como un insumo otro proceso. El
sistema de procesos organizacional es el conjunto de procesos
interrelacionados entre sí y con el medio o entorno que lo contiene (Llanez,
Godinez, Moreno, & García, 2014).
La definición del problema es:
La empresa Sedemi S.C.C presenta ineficiencia en la ejecución de sus
procesos claves productivos, aunque la organización este acreditada por la
4 acuerdo con lo que se ejecuta en planta, al no tener los procesos
estandarizados los operarios cometen errores ocasionando paradas en la
producción, reprocesos y desperdicios que representan pérdidas para la
empresa, no conocer los procesos impide una adecuada planificación de la
producción, ya que no se tiene establecido el tiempo de ejecución de los
mismos.
La justificación es:
La división tradicional de la empresa en departamentos atrae
inconvenientes por la falta de comunicación que existe entre los mismos, ya
que la empresa se divide, aunque el sistema ha funcionado manteniendo a
la empresa en el mercado por muchos años, las áreas no tienen una
adecuada flexibilidad, comunicación y orientación al cliente, siendo
necesaria la gestión por procesos, ya que no solo integra lo anteriormente
mencionado, si no que siempre busca mejorar la eficacia de la empresa.
Históricamente el control y la administración de los procesos de una
organización era un tema irrelevante para la dirección de las compañías,
dividiéndolas en departamentos o áreas según las actividades que
realizasen, creando un sentimiento de competitividad entre las mismas,
estructurando así que los objetivos de cada departamento sean diferentes o
que no tengan relación, poniendo de lado el beneficio en conjunto, sino que
prima el beneficio individual. La gestión por procesos busca integrar cada
área o departamento de la organización para tener una estrategia clara y el
mismo propósito corporativo. Económicamente la gestión por procesos
ayuda a mejorar el manejo de los recursos de la organización ya sea este
capital humano, información, materiales etc, evitando que se produzcan
desperdicios o reprocesos que ocasionan pérdidas monetarias para la
empresa, obteniendo esto gracias al adecuado manejo y medición de los
procesos, consiguiendo una mejora en la productividad, es decir un mejor
manejo de los recursos, logrando que la empresa sea competitiva en el
5 Obteniendo la flexibilidad necesaria para ajustarse a las expectativas de los
clientes y con un tiempo de respuesta corto obtiene ventaja entre sus
competidores para posesionarse en la mente del consumidor (Pérez
Fernández de Velasco, 2012).
Objetivo general:
Diseñar e implementar un sistema de gestión por procesos para el
área de producción de la empresa Sedemi S.C.C.
Los objetivos específicos son:
Identificar la situación actual de Sedemi S.C.C
Diseñar y proponer la estrategia de gestión por procesos para el
departamento de abastecimientos en la empresa Sedemi S.C.C.
Implementar la estrategia de gestión por procesos en la unidad de
producción, departamento de abastecimientos de la empresa Sedemi
S.C.C.
Evaluar los resultados obtenidos con la implementación de la gestión
por procesos en el departamento de abastecimientos.
El alcance del presente proyecto es la implementación de un sistema de
gestión por procesos en la sección de abastecimiento-producción de la
empresa Sedemi S.C.C, ya que es inicio de la cadena productiva del área,
de esta depende que todo el producto cumpla con las especificaciones
adecuadas, para mejorar la eficiencia en los procesos y con el apoyo del
personal involucrado para su correcta implementación y mejora continua
utilizando indicadores para su adecuado control y seguimiento.
Las variables del presente trabajo son los espesores de productos, medidas
entre otras, ya que al ser una empresa de producción por proyectos
6
2.
MARCO TEÓRICO
2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Heizer y Render (2009) concluyeron que la estrategia del proceso se
fundamenta en la satisfacción del cliente, mediante el nivel de cumplimento
de sus requisitos y especificaciones, a través de una forma determinada de
producción, siendo un clave al momento de tomar decisiones estratégicas
para las organizaciones.
Heizer y Render (2009) determinaron que existen cuatro estrategias de
procesos, relacionadas directamente con el volumen y cantidad de los
productos dependiendo de cada empresa mostradas en la figura 1.
Figura 1. Enfoque de procesos
7 Heizer y Render (2009) encontraron algunas herramientas para comprender
la complejidad de los procesos, siendo una descripción sencilla de lo que se
debe hacer o lo que se debería hacer en cada uno de los procesos
analizados, una manera fácil para que todos los miembros de la
organización lo entiendan, es decir hablar el mismo lenguaje.
Chase, Jacob y Alquilano (2009) concluyeron que es fundamental definir el
propósito de este análisis, siendo lo más simple posible.
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) concluyeron que documentar un
proceso, comprenderlo y estudiarlo es lo que llamamos análisis de
procesos, se crea un ciclo, ya que este análisis empieza en el diseño del
proceso y termina en la implementación de las mejoras examinadas y
estudiadas.
Entonces el análisis de un proceso se puede definir cómo la manera en que
se realiza un proceso y como se lo debería realizar, documentándolo y
mejorando continuamente las actividades del mismo, siempre orientados a
0obtener la satisfacción de los clientes según sus requerimientos.
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) determinaron que para el análisis y
mejora de procesos se deben seguir los siguientes pasos:
Identificar Oportunidades: en este paso se analizan especialmente
aquellos procesos que agregan valor al cliente interno y externo,
estudiando la satisfacción de estos en aspectos como: la calidad,
servicio tiempo de respuesta entre otros. Una de las maneras en las
que puede obtener esta información es a través de los empleados
realizando una encuesta de satisfacción interna (Krajewski, Ritzman,
& Malhotra, 2008).
Definir alcance: el alcance se refiere a los límites de estudio del
8
Evaluar el desempeño: aunque la frase parezca un proco trillada es
muy cierta, “Lo que no se mide no se controla, ni se puede mejorar”.
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008) estas mediciones
complementan a la documentación del proceso. Para medir el
desempeño del proceso, se toman en cuenta muchos parámetros
como por ejemplo: la calidad de los productos, satisfacción de las
necesidades de los clientes internos y externos, productividad,
desperdicios. Determinar qué es lo que se desea valorar
exactamente en el proceso. Una vez se haya definido los parámetros
que se desea valorar, se recolecta la información necesaria para su
respectiva evaluación, estas pueden ser sencillas o complejas y van
desde una simple observación directa al proceso hasta un análisis
histórico del proceso de costos, tiempos, entre otros. El tiempo de
procesamiento es un buen inicio para las mediciones que se
realizarán, tiempos de espera y la tasa de producción son otros
aspectos importantes para evaluar, aunque estas medidas se
realizarán según se ajusten más al proceso en estudio (Krajewski,
Ritzman, & Malhotra, 2008).
Rediseño del proceso: brechas identificadas en el desempeño del
proceso son reconocidas gracias a las mediciones que se realizaron
en el paso anterior. Se realiza una lista con las ideas para mejorar los
procesos, seleccionando las más viables, y se documentan, nos
ayuda a la comparación entre el estado actual gracias a las mejoras
propuestas y el estado inicial de los procesos (Krajewski, Ritzman, &
Malhotra, 2008)
Implementar los cambios: concluyeron que esta implementación es un
plan de acción para las mejoras propuestas después del respectivo
análisis de las opciones, como se observó en el paso anterior. El
compromiso de las personas involucradas es necesario para que se
implemente de manera adecuada y eficaz (Krajewski, Ritzman, &
9
2.1.1 MATRIZ FODA
La matriz se utiliza para identificar factores internos y externos de la
organización, que generan las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades. Analiza la capacidad de competir de las organizaciones,
además facilita la comparación entre los factores internos y externos, con el
objetivo de desarrollar una estrategia que potencie las fortalezas y neutralice
las amenazas que afectan a la empresa (Koontz, Weihrich, & Cannice,
2012).
2.1.2 HERRAMIENTAS PARA LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
2.1.2.1 Diagrama del flujo del proceso
Documentas todas las tareas o actividades que realizan las personas que
pertenecen a un puesto de trabajo, con los recursos necesarios (Krajewski,
Ritzman, & Malhotra, 2008).
Este diagrama ofrece información clara acerca de las actividad de un
proceso, para poder analizarlas con facilidad, se lo realiza mediante
símbolos que tienen un significado, además se coloca el tiempo que tardo en
realizarse la actividad, haciendo que el proceso se resuma en un solo
diagrama (Heizer & Render, 2009). Los diagramas de procesos, son también
una manera de representar de forma gráfica los procesos, utilizan una serie
de símbolos que describen cada una de las actividades, además de que se
documenta el tiempo en que la realizaron las actividades que componen al
proceso, es una herramienta útil para el análisis de movimientos y se toman
en cuenta los desperdicios, para eliminarlos.
En la tabla 1 se muestra la simbología utilizada para realizar los diagramas
10
Tabla 1: Simbología de diagrama de flujo
Figura Nombre Descripción
Proceso
Detalla una actividad, debe
iniciar con un verbo.
Decisión
Considera dos alternas si/
no como resultado de una
actividad.
Subproceso
Es un proceso cuyo
resultado lo hace formar
parte de otro proceso.
Inicio/Fin
Delimita el proceso.
Documentación Se establece todos los
documentos utilizados en el
proceso. (impresa)
Datos Cualquier fuente de entrada
o salida
Referencia de página
Conecta el flujo en una
misma página.
Referencia de otra página Permite conectar un flujo de
dos páginas diferentes
Flecha Sentido del flujo.
11
2.1.2.2 Matriz de priorización
Es una herramienta utilizada para dar prioridad a procesos, productos,
actividades, tareas, temas entre otros, basados en criterios de ponderación
establecidos, para obtener la opción más confiable. Es la unión de dos
herramientas: el diagrama matricial y el diagrama del árbol. El diagrama
matricial es una herramienta que realiza una comparación de ideas con el fin
de determinar si existe relación entre las mismas, se lo realiza como una
matriz para evitar olvidos al momento de comparar las ideas (Vilar, Gómez,
& Tejero , 1997).
2.1.2.3 Diagrama causo-efecto
Identificada la localización exacta de donde ocurrió el problema, se utiliza
este diagrama, que ayudará a encontrar la interrelación que existe como su
nombre lo dice entre la causa y los efectos que produce (Gutiérrez, 2010).
2.1.2.4 Método de las 6 M
Son los elementos necesarios y que definen al proceso, por eso la
importancia de tomar en cuenta cada una de estos y analizarlos a fin de
identificar la causa raíz del problema, que como es natural se encuentre en
cualquiera de estos aspectos (Gutiérrez, 2010).
Las 6M son:
Métodos: se considera si el proceso esta estandarizado, o a su vez si las personas tienen de forma definida y clara las actividades que
deben realizar en el mismo.
12 Materiales: la calidad es uno de los aspectos más importantes a tomar en cuenta, además de la comparación entre proveedores para
evaluar las posibles variaciones que la materia prima pudiera tener. Maquinaria: un aspecto importante para evaluar en este punto es el
estado actual de la maquinaria, ya que de esta depende mucho el
producto final, el manejo adecuado de la maquinaria o herramientas y
si existió algún cambio en estas dos que podrán haber sido la causa
del problema.
Medición: analizar si los hold point son adecuados y si se realizan las mediciones requeridas, además si el equipo se encuentra
debidamente calibrado.
Medio ambiente: examinar si las condiciones del ambiente son un limitante el proceso (Gutiérrez, 2010).
La figura 2 se muestra la manera en que se debe diagramar con el método
de las 6 M.
PROBLEMA
Figura 2. Diagrama de Ishikawa
13
2.1.2.5 Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un gráfico de barras, con el objetivo principal de
identificar los problemas y las causas transcendentales que afectan los
procesos. Se lo realiza a través de datos categóricos, este diagrama se basa
en la ley del 80/20, que se fundamenta en que tan solo el 20 % de los
problemas identificados generan la mayor parte de efectos (Gutiérrez, 2010).
2.1.2.6 Mapa de procesos
El mapa de procesos ofrece una visión global de la organización, siendo una
representación gráfica del modelo de negocio, abarca todos los tipos de
procesos de la empresa, también permite visualizar la relación que tienen
los actores de la cadena de valor. Es simple y sencilla ya que permite a
todos los colaboradores de la organización entender de manera rápida los
procesos que agregan valor a la organización, creando una visión sistémica
de la misma (Pérez Fernández de Velasco, 2012).
2.1.3 CLASES DE PROCESOS
Pérez (2012) concluyo que para determinar los procesos de la empresa
deben estar claramente identificados en el sistema. Se ha realizado esta
división de los procesos por su misión en la organización siendo:
Procesos Operativos.- conjuntos de actividades que a partir de un insumo obtiene un producto o servicio, utilizan recursos para agregar
valor al resultado final e información para controlarlos de manera
eficiente (Pérez Fernández de Velasco, 2012).
Procesos de Apoyo.- son aquellos procesos que brindan los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes
14 Procesos estratégicos: estos procesos realizan administración, es decir coordinan, controlan, gestionan, dirigen a los demás procesos
de la empresa (Zambrano , 2009).
2.2 ESTRATÉGIA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
PROCESOS
2.2.1 GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos ha ido apareciendo y evolucionando a través del
tiempo, con el fin de que la empresa se adapte a las necesidades y
exigencias del mercado (Zaratiegui, 1999).
Esta se puede definir como un grupo de herramientas que facilitan y
permiten lograr la satisfacción de los clientes a través de la calidad en sus
productos o servicios. Integra a la empresa como un todo y lo que busca es
la eficacia en toda la empresa y no solo un rendimiento alto en algunos
procesos de la misma (Pérez Fernández de Velasco, 2012).
Los pasos para la implementación de la gestión por procesos se muestran
en la figura 3.
Figura 3: Etapas de la gestión por procesos
15
2.2.2 PROCESOS
Es la secuencia de actividades mutuamente relacionadas que agregan valor,
a partir de entradas o insumos (input) se obtiene un resultado (output), con el
fin de satisfacer las necesidades de los clientes (internos y externos)
mostradas de manera gráfica en la figura 4. Son el grupo o conjunto de
actividades que agregan valor a los productos o servicios finales dirigidos
para satisfacer las necesidades de los clientes (Pérez Fernández de
Velasco, 2012).
Es el desarrollo permanente de actividades o tareas que se encuentran
relacionadas en un tiempo determinado, con el fin de transformar insumos
en input para agregarles valor y obtener salidas u outpus, destinado a
satisfacer las necesidades del cliente interno y externo (Zambrano , 2009).
Figura 4. ¿Qué es un proceso?
(Pérez Fernández de Velasco, 2012)
2.2.3 ELEMENTOS DE UN PROCESO
Los procesos tienen 4 elementos:
16 Secuencia de actividades: son aquellas acciones que proporcionan lo necesario para obtener un resultado, establecen los recursos para
realizarlos.
Sistema de control: sistema de mediciones necesarias para controlar el resultado de los procesos.
Output: resultado final de proceso que va dirigido a un cliente interno o externo, se han considerado dos tipos de output: producto es aquel
que se lo puede tocar, medir y ver, con la calidad requerida por el
cliente y eficacia en la satisfacción que se obtuvo (Pérez Fernández
de Velasco, 2012).
Productos: destinados a satisfacer los requerimientos de los clientes, son bienes tangibles con características definidas.
Productos Internos: son aquellos productos resultados de los procesos internos de la empresa, que cumplen un ciclo de
transformación para cumplir con todas las condiciones para satisfacer
las necesidades de los clientes internos (Zambrano , 2009).
En la figura 5 se muestra el ciclo del proceso y la relación con los clientes
internos o externos.
Figura 5. Ciclo del proceso
17 Producto interno y cliente interno: un producto interno es cuando el resultado
de un proceso convierte en el insumo del proceso siguiente y obtener el
producto para el cliente final, y el cliente interno es aquel que recibe ese
insumo para continuar con el proceso de trasformación (Zambrano , 2009).
Producto externo y cliente externo: esto no solo significa el consumidor final,
es decir el cliente fuera de la organización, sino también es entra la relación
dentro de la empresa, que son dependientes entre sí. Cuando un producto
se vuelve insumo para otro proceso, es decir se ha vuelto un proveedor
entonces se lo denomina cliente externo, aunque se encuentren en la misma
empresa (Zambrano , 2009).
2.2.4 LÍMITES DEL PROCESO
Zambrano (2009) concluyo que los procesos están conformados por tareas y
actividades:
Tarea: es lo que se debe realizar, debe estar claramente identificada por la empresa y el recurso que la ejecuta, esta no puede ser
realizada sin la ejecución de una actividad (Zambrano , 2009).
Actividad: es la acción se realizar algo, se encuentra determinada según la tarea asignada, se refiere especialmente al gatos de
recursos para ejecutarla, mano de obra, consumibles, tiempo dinero
entre otros (Zambrano , 2009).
Estas tareas y actividades siempre tendrán un inicio y un fin que delimitara el
proceso, siempre estarán compuestas de actividades. Es importante
determinar los límites de cada proceso para la asignación de
responsabilidades, dependen directamente de la organización de la empresa
y su tamaño. Lo realmente importante es determinar estos límites para la
18 Las tareas y actividades tienen un inicio y un fin como se muestra en la
figura 6.
Figura 6. Línea base o límites del proceso
(Zambrano , 2009)
2.2.5 IMPORTANCIA DE PROCESOS
Los procesos son considerados los cimientos de una organización, es decir
la base de la misma, es muy común observar a grandes empresas que han
conseguido reconocimiento en sus operaciones, obtengan una eficacia
global, pero en sus procesos internos se encuentran muchas deficiencias,
una de estas y la principal es la falta de comunicación entre las diferentes
unidades de las organizaciones. La gestión adecuada de los procesos ha
traído grandes beneficios a las organizaciones que se centran en sus
operaciones y no en los departamentos a los que pertenecen cada uno de
los procesos (Zaratiegui, 1999).
2.2.6 PROCEDIMIENTO DE PROCESOS
Es un conjunto de actividades o tareas establecidas para ejecutar un
determinado proceso, estas deben ser explicadas, es decir se debe describir
la manera en que se las debe realizar, esto se puede lograr a través de
19
2.2.7 ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Es una herramienta para determinar la validez de las actividades que
componen a un proceso determinado. Como se había mencionado antes, el
proceso es un grupo de actividades interrelacionadas que agregan valor
para los clientes a los productos o servicios. El análisis del valor ayuda a
tener una mayor eficiencia, sin afectar las características de los productos o
servicios, ayuda también a crear la relación optima entre las actividades que
componen el proceso, dividiendo aquellas actividades que no agregan valor
de los que sí. El análisis del valor agregado tiene como fin suprimir aquellas
actividades que no agregan valor, o desempeñar actividades de forma
paralela, con el objetivo de reducir tiempos y obtener un mejor rendimiento
en las actividades (Quinteros, 2015).
2.2.8 DETERMINACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Esta documentación consta de dos partes: la primera se detalla los inputs
del proceso, clientes y proveedores internos o externos, productos, la
segunda parte trata de comprender cada una de las actividades que se
realizan en los procesos, utilizando diferentes herramientas que faciliten su
comprensión y estudio (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008).
Tener todo el Know How de la empresa documentado asegura que el
conocimiento no se pierda con el tiempo (Agudelo, 2010).
2.2.8.1 Caracterización del proceso
Es un documento que describe la secuencia a una serie de actividades que
realizan las personas para obtener un resultado. Es el resumen del proceso
analizado, en donde se detallara cuatro elementos indispensables en
cualquier proceso: Controles, Recursos, Entradas y Salidas. Además de que
20 cada, con el fin de entender de manera fácil y rápida, haciéndolo visible para
cualquier persona en la organización (Agudelo, 2010).
2.2.8.2 Manual de procesos
Un manual de procesos es la compilación del conocimiento de los procesos,
es decir describe detalladamente una serie de actividades para la obtención
de un producto o servicio, de una forma fácil y en un lenguaje comprensible
para todos los miembros de la organización, con el fin de que están estén
entendidas y se ejecuten de la manera descrita (Agudelo, 2010).
2.2.8.3 Determinación del proceso
Esta determinación de procesos se da a través de la información que se
obtiene a través de las tareas, actividades, insumos, productos, salidas, o de
la información requerida para elaborar un manual de procesos, que nos
ayuda a la estructuración de los mismos. Está compuesto por
procedimientos con secuencia lógica para la obtención de un producto o
servicio (Zambrano , 2009).
2.2.8.4 Hoja de análisis de procesos
De acuerdo Zambrano (2009), esta hoja sirve de complemento para el
anterior formato, en este formato se puede encontrar de manera fácil y
rápida información del proceso.
2.2.9 TIEMPO ESTÁNDAR
El tiempo estándar puede definirse como la cantidad de tiempo que requiere
una persona calificada para la ejecutar una actividad determinada a un ritmo
21 métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la planificación y a la mejora
continua, 2013).
2.2.9.1 ESTUDIO CON CRONOMETRAJE
El estudio de tiempos se lo realiza con el fin de conocer cuál es el tiempo de
producción, para establecer mediciones al realizar las tareas. El método de
uso de cronometro es el más utilizado en el mundo, se pueden utilizar varios
recursos (Cruelles , Ingeniería Industrial métodos de trabajo, tiempos y su
aplicación a la planificación y a la mejora continua, 2013).
2.2.10 ETAPAS DEL ESTUDIO CON CRONOMETRAJE
Las etapas del estudio de tiempos con cronómetros se muestran en la figura
7.
Figura 7. Etapas del estudio de tiempos con cronometraje
22
2.2.10.1 Ciclo PHVA
El ciclo PHVA fue difundido en Japón por William Deming, revolucionando la
industria de ese país y dinamizando en desarrollo de la misma gracias a
esta estrategia de mejora continua (Cubillos Rodriguez & Rozo Rodriguez ,
2009).
Esta herramienta es de gran utilidad para la mejora continua de los procesos
en las organizaciones, sin importar que tipo de procesos sean. Esta
metodología utiliza cuatro actividades claves mostradas en la figura 8, en
donde la primera se refiere a la planeación, seguida del hacer que es la
ejecución de lo planeado, verificar se refiere a la medición de los resultados
obtenidos, y según estos observar nuevos puntos de mejora o si se cometió
algún error en la elaboración y ejecución de la anterior, por último actuar se
refiere a las acciones tomadas sobre los errores encontradas en la
verificación (Gutiérrez, 2010).
23
3.
METODOLOGÍA
3.1 SITUACIÓN INICIAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA SEDEMI S.C.C
El primer paso para la identificación de la situación actual fue la realización
de una entrevista para la obtención de la información con el gerente de
producción, quién es además uno de los accionistas de la empresa acerca
de la razón social, inicios de la empresa, localización, misión y visión entre
otras. Además se realizó en el área de producción una matriz FODA con el
formato de la figura 9, en donde se evidencia aquellas debilidades,
fortalezas, amenazas y oportunidades de la misma. Se la elaboró mediante
una reunión con el gerente de producción y el dueño de proceso del
departamento de productividad.
Figura 9: Formato matriz FODA
Para identificar los procesos a ser levantados se solicitó al departamento de
gestión de la calidad los procesos claves productivos, los cuales no los
tenían documentados. Mediante observación in situ de los procesos, además
de una reunión con el gerente de producción se determinaron los procesos
Análisis Externo
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Análisis Interno
24 productivos claves del área, de acuerdo al tipo de productos y el servicio que
realizaban para los demás procesos.
Se utilizó la herramienta diagrama de flujo del proceso mostrado en la figura
10 y analizaron los desperdicios o tiempos muertos que existen en el área de
producción, para elaborar este diagrama se realizó una observación directa
de cada proceso del área, desde los procesos de optimizaciones hasta
galvanizado, se lo realizó en un período de dos meses por la magnitud de
los procesos del área de producción. A través de este formato se identificó:
Orden de fabricación, Orden de fabricación secundaria, es decir el
elemento en específico que se elaboró
Centro de trabajo.
Distancia en metros del operador y de la operación, actividades
realizadas. tiempo de realización.
Observaciones o incidencias de las operaciones, persona que realizó
el levantamiento, fecha de levantamiento de la información.
Figura 10. Formato diagrama del flujo del proceso
(Heizer & Render, 2009)
OF OF DEPEND. CÓDIGO FECHA
ELABORADO POR REVISADO POR:
Operador Proceso
Diagrama de Proceso
CENTRO DE TRABAJO KOIKE
DISTANCIA EN METROS TIEMPO
MIN. SIMBOLOS DEL DIAGRAMA DESCRIPCIÓN DEL PROCESO OBSERVACIONES
25 De acuerdo a los resultados obtenidos en los diagramas de cada uno de los
procesos de producción, se analizó la información obtenida acerca del valor
agregado en las operaciones se priorizo el proceso con mayor número de
incidencias o desperdicios que afecta directamente a toda la producción.
Con la ayuda de los diagramas de Pareto, se determinaron los problemas
con mayor frecuencia en la sección de abastecimientos. Posteriormente se
realizaron los diagramas Ishikawa y se establecieron aquellas causas de los
problemas presentados con anterioridad.
Se realizó una reunión con gerencia de producción, el dueño de proceso de
abastecimientos y el jefe de producción en la cual se determinó el tipo de
estructura con la cual trabajará la empresa para medir su producción.
Además de que se establecieron los productos que realiza la sección de
abastecimientos. Una vez identificados los productos se realizaron los
diagramas de flujo de cada uno de ellos para identificar los diferentes tipos
de subprocesos que intervienen en la elaboración y la secuencia de
actividades. Además se realizaron los diagramas de recorridos para verificar
si el layout es adecuado, y documentar el mismo, para realizar posteriores
análisis y cambios si así lo amerita. Se identificaron los procesos productivos
claves de la sección de abastecimiento a partir de los diagramas de los
productos realizados.
3.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN POR
PROCESOS
Por medio de la revisión bibliográfica se determinaron herramientas que
formarán parte de la estrategia utilizada para el establecimiento de un
sistema de gestión por procesos en donde se identificó:
Proceso, dueño del proceso, alcance.
Visión y objetivos anuales de la sección.
Controles: Indicadores, normas, procedimientos y marco legal
26
Entradas y salidas.
Recursos: Tecnológicos, humanos y físico.
Se elaboró la caracterización de los procesos de acuerdo al formato de la
figura 11.
Figura 11. Formato caracterización de procesos
La estrategia de gestión por procesos consta de dos partes, en la primera se
levantaron mediante observación directa los diagramas del flujo del proceso
de los proceso productivos claves de la sección de abastecimientos, en
donde se identificación las actividades que agregan y que no agregan valor,
se determinó el porcentaje de valor agregado en cada una de estas y se
establecieron las acciones de mejoras en los mismos, se realizaron los
diagramas de flujo con estas actividades identificadas en cada proceso.
Proceso Dueño del proceso Misión Visión Alcance
Nombre Fórmula Responsable
Infratesructura
Insumos
Caracterización del proceso
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR
Consumibles EPP
Equipos RECURSOS
Recurso humano Técnicos Maquinaria Físicos
ACTUAR VERIFICAR
Salidas Cliente
Proeveedor Entradas PLANEAR HACER
Controles
Indicadores Especificaciones/Normas Marco Legal
27 La segunda parte consta de la elaboración del manual de procesos en base
a los diagramas de flujo realizados, se lo estableció mediante el método
deductivo, para ello se realizó la determinación de los procesos, la hoja de
análisis de procesos, misión, visión de la sección, establecieron los
indicadores según el tipo de estructura para cada proceso. En la
determinación de los procesos se establece:
Identificación del proceso y lugar y fecha de elaboración.
Nombre del responsable de levantamiento del proceso, código y
número de revisiones.
Denominación del proceso, subproceso, producto del proceso.
Proveedor, insumo, producto cliente y transformación.
Nombre de las personas responsables autorización, elaboración y
revisión, corregido Por.
La determinaciones de procesos de realizaron en los formatos que se
muestran a continuación en la figura 12.
Figura 12. Formato determinación del proceso
(Zambrano , 2009)
Interno Externo # Tarea # Actividad Interno Externo
DETERMINACIÓN DEL PROCESO
Identificación: Lugar y fecha de
elaboración Revisión #
Responsable del levantamiento: PriscilaTapia
Clase de Proceso: Proceso: Abastecimientos
Subproceso: Producto del proceso:
Fecha de corrección Corregido por:
Proveedor
Insumo Transformación Producto Cliente