UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
ESCUELA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
PROYECTO DE TESIS
TEMA: El Empoderamiento Organizacional mediante la aplicación de herramientas empresariales con enfoque de las Relaciones Públicas.
POR: BEATRIZ ANDREA GUARDERAS DONOSO
DIRECTOR: DARÍO RAMOS GRIJALVA
AGRADECIMIENTO
A mis padres, María y Winston por darme siempre su amor y apoyo incondicional, a mis hermanos, Daniel y Gabriela por confiar en mí y hacerme saber que cuento con ellos, a Santiago por motivarme a ser siempre grande; a
mis buenas amigas, Ana Belén y María Isabel por darme tantos momentos buenos y ser mi soporte.
A Darío por ser más que una guía… por ser un ejemplo y un buen amigo.
En fin, a todos aquellos que me vieron crecer y creen en mi.
INDICE
PROTOCOLO DE TESIS ... VI INTRODUCCIÓN ... VI 1. TEMA ... VII 2. TÍTULO ... VII 3. PROBLEMA ... VII 4. OBJETIVOS ... IX 4.1 Objetivo General ... IX 4.2 Objetivos específicos ... IX 5. JUSTIFICACIÓN ... X
CAPITULO I: GENERALIDADES ... 11
Analisis Contextual De Las Aseguradoras ... 11
1.1 Las Aseguradoras ... 11
1.1.1 Definición ... 11
1.1.2 Antecedentes históricos: El origen de los seguros ... 11
1.1.2.1 Las Compañías Aseguradoras ... 13
1.1.3 La importancia del sector asegurador: ... 14
1.1.4 Los seguros: Realidad actual ... 15
1.1.4.1 Evolución del Sector Asegurador en el Ecuador ... 16
1.1.4.2 La cultura de los seguros privados en el Ecuador ... 20
CAPITULO II: MARCO TEORICO. ... 22
Gestión de la calidad total y el Empoderamiento organizacional con miras a mejorar la productividad en las organizaciones mediante las Relaciones Públicas. ... 22
2.1 Antecedentes ... 22
PRIMERA PARTE. ... 25
2.2 La Calidad total... 25
2.2.1 Concepto de Calidad ... 25
2.2.2 La Calidad Total ... 25
2.2.3 Importancia de la Calidad Total ... 27
2.2.4 Significado de la Administración de la Calidad ... 27
2.2.5 Ingeniería de la calidad ... 28
2.2.5.1 Evoluciones del producto ... 31
2.2.5.2 Análisis de las fallas ... 31
2.2.5.3 Instrucción y capacitación en calidad ... 31
2.2.5.4 Intereses del consumidor ... 33
2.2.5.5 Seguridad del producto ... 34
2.2.5.6 Responsabilidad por el producto ... 34
2.2.6 Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad ... 34
2.2.6.1 Motivación ... 34
2.2.6.2 Organización ... 36
2.2.6.3 Cero defectos ... 37
2.2.6.4 Sistema de información de la calidad ... 38
2.3.1 El Empoderamiento ... 41
2.3.2 Como generar empoderamiento? ... 43
2.3.2.1 planeación ... 43
2.3.2.2 Declaración del Propósito ... 45
2.3.2.3 Implementación e involucramiento ... 47
2.3.2.4 Proceso ... 48
2.3.2.5 Compromiso ... 49
2.3.2.6 Mentes Poderosas... 50
TERCERA PARTE ... 51
2.4 productividad y competitividad ... 51
2.4.1 La Competitividad de una Empresa ... 53
2.4.2 Competitividad y liderazgo ... 54
2.4.3 La Productividad ... 56
2.4.3.1 Concepto integral de Productividad ... 58
2.4.4 Cultura Organizacional y Productividad ... 58
CUARTA PARTE ... 60
2.5 Las Relaciones Públicas en el Ámbito Empresarial ... 60
2.5.1 Desafíos para la Comunicación en la Empresa del Siglo XXI ... 64
2.5.2 Cambio Comunicacional en las organizaciones ... 66
CAPITULO III: INVESTIGACION ... 71
Situación Actual De Las Aseguradoras, En Cuanto A Clima Organizacional y Desarrollo del Personal ... 71
3.1 Objetivos De Investigación ... 71
3.2 Aspectos Metodológicos ... 71
3.2.1 Tipo de estudio. ... 71
3.2.2 Método de investigación ... 71
3.2.3 Fuentes y técnicas de investigación ... 72
3.2.4 Población y muestra ... 72
3.2.5. Idea a Defender ... 73
3.2.5.1 Variable Independiente: ... 73
3.2.5.2 Variables Dependientes: ... 73
3.3 Resultados De La Investigación ... 74
3.3.1 Análisis e Interpretación de Resultados ... 74
3.4 Diagnostico ... 85
3.5 Conclusiones de la Investigación ... 88
CAPITULO IV: PROPUESTA ... 90
Estrategias de Relaciones Públicas Para el Logro del Empoderamiento de Las Aseguradoras. ... 90
4.1 Manual de Empoderamiento Organizacional ... 91
4.1.1 Introducción ... 91
4.1.2 Proceso del Empoderamiento ... 92
4.1.2.1.2 Estrategias y Tácticas ... 93
CONCLUSIONES ... 110
RECOMENDACIONES ... 111
ANEXOS ... 112
TABLA DE ILUSTRACIONES
Cuadro 1 ... 27
Figura 1 ... 35
Figura 2 ... 52
Figura 3 ... 58
Figura 4 ... 63
Figura 5 ... 70
Figura 6 ... 74
Figura 7 ... 75
Figura 8 ... 76
Figura 9 ... 77
Figura 10 ... 77
Figura 11 ... 78
Figura 12 ... 79
Figura 13 ... 80
Figura 14 ... 80
Figura 15 ... 81
Figura 16 ... 82
Figura 17 ... 83
Figura 18 ... 83
Figura 19 ... 84
PROTOCOLO DE TESIS
INTRODUCCIÓN
Empoderamiento quiere decir potenciación o dar poder, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados. El Empoderamiento organizacional es una herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo y la motivación, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía empresarial.
En la actualidad, las empresas tradicionales dejan de lado el desarrollo integral del trabajador por superponer los resultados económicos; es decir, se cree que inicialmente se deben ver resultados del trabajador para posteriormente motivarlo y capacitarlo, cuando lo ideal es motivar y brindar los recursos necesarios para que los trabajadores muestren resultados favorables para la empresa. Es muy importante dotar al trabajador de información para que este sea una herramienta básica del desarrollo de la empresa; es así que al poseer información y la autoridad para tomar decisiones que convengan a la empresa, inevitablemente, el trabajador se sentirá parte de la organización y será su mejor publicidad. Es en este proceso que aparece un personaje importante de toda organización que es el líder; el mismo que en la actualidad debe ser un líder en todos los niveles, ya que es el forjador de la cultura organizacional. El relacionista es parte fundamental del desarrollo interno de una organización, es aquel que investiga, analiza y planea como mejorar la comunicación interna, estabilizar el clima laboral y motivar al trabajador para desarrollar sus habilidades y destrezas.
1. TEMA
El empoderamiento organizacional mediante la aplicación de herramientas empresariales con enfoque de las relaciones públicas.
2. TÍTULO
El empoderamiento organizacional mediante la aplicación de herramientas empresariales con enfoque de las relaciones públicas en el sector asegurador de Quito.
3. PROBLEMA
Actualmente, en Ecuador se vive un desconocimiento de las labores del relacionista como profesional dentro y fuera de la organización, lo cual provoca en el ámbito empresarial que se vean separadas de la labor administrativa, claramente se puede ver como el rol del relacionista se va ocupando por otras áreas de las organizaciones como es el caso de los recursos humanos, administradores, entre otros.
Lamentablemente, gran parte de instituciones, ya sean públicas o privadas, no cuentan con un departamento de Relaciones Públicas o con un profesional en comunicación, por el mismo hecho de que sus labores no han sido definidas, es decir, se cree que las relaciones públicas son netamente para generar una imagen institucional apropiada basada en eventos y publicaciones; cuando la verdad es que esta profesión va mas allá de lo se hace para el público externo, es decir, uno de sus fundamentos es clima laboral y la famosa “glass house” o “casa de cristal”, la misma que determina que para poder tener una aceptación externa se debe obtener como primer paso la aceptación interna, su lema es: hacerlo bien y hacerlo saber.
con esto se hace referencia a que las empresas para preocuparse de su público externo debe empezar por sus trabajadores, ayudar a que el empleado se desarrolle de manera integral como profesional, la empresa debe promover a sus trabajadores para que tengan estabilidad laboral de tal manera que desde adentro se genere la fidelidad que tanto desean las grandes empresas.
Cabe recalcar que si hoy se definen los roles profesionales del relacionista, se está delimitando la función de los diferentes departamentos de las empresas, ya que lo que hace esta confusión de roles es sobrecargar de trabajo a las áreas que no les corresponde, anulando así la importancia de las relaciones públicas internas.
Por otro lado, el mercado asegurador en el Ecuador es un sector que no ha sido aprovechado en su nivel máximo, ya que en el país todavía no se tiene a la previsión como estilo de vida, sino hasta después de que pasa algo que fortalezca la necesidad de seguros, ya sean generales o de personas.
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo General:
Facilitar el empoderamiento organizacional de las instituciones proveedoras de seguros en Quito, gestionando la mejora de la calidad total mediante estrategias de relaciones públicas.
4.2 Objetivos específicos:
Contextuar el estado en el que se desarrollan las aseguradoras de vida en Quito.
Establecer un marco referencial en el que se determinen los procedimientos para el logro de la gestión de la calidad total y el empoderamiento organizacional con miras a mejorar la productividad en las organizaciones proveedoras de seguros de vida, mediante las relaciones públicas.
Realizar una investigación acerca de la situación en la que se encuentran las aseguradoras, en cuanto al clima organizacional y desarrollo del personal.
5. JUSTIFICACIÓN
La importancia del relacionista es una necesidad que cada vez se hace más palpable, ya que las organizaciones buscan imparablemente el factor diferenciador que logre la preferencia de los clientes.
Es muy importante definir estrategias empresariales que permitan al trabajador desarrollarse como profesional, es decir, brindarle la capacitación y las herramientas necesarias para que se convierta en un apoyo total para la productividad y el crecimiento de la organización.
CAPITULO I: GENERALIDADES
Análisis Contextual De Las Aseguradoras
1.1 Las Aseguradoras
1.1.1 Definición:
El seguro no se trata necesariamente de una inversión de la que se espera recuperar el dinero, tampoco es un juego de azar, pues este conlleva riesgos; el seguro protege contra los riesgos existentes, ya que se comparten con otras personas.
Desde tiempos remotos, las sociedades han establecido fondos comunes para ayudar a los desvalidos. Hace unos tres mil quinientos años, Moisés mandó a la nación de Israel que contribuyera periódicamente parte de sus productos agrícolas para “el residente forastero y el huérfano de padre y la viuda” (Deuteronomio 14:28, 29).
1.1.2 Antecedentes históricos: El origen de los seguros
El Seguro es una de las principales instituciones financieras y de previsión mundiales. Las primas del seguro privado suponen el 8% del PIB mundial aproximadamente.
El camino recorrido ha sido largo, ya que la idea del seguro es tan antigua como la humanidad. En las sociedades de la antigüedad existieron instituciones análogas al seguro, pocas de las cuales llegaron a la Edad Media. Los gremios profesionales, las hermandades de socorro, las cofradías y los montepíos, que promovían la ayuda mutua entre sus asociados en casos de catástrofe o desgracia personal, tuvieron gran importancia para el desarrollo del seguro.
Barcelona, como consecuencia del resurgimiento de las actividades económicas y comerciales. Un proceso similar se producía en las ciudades hanseáticas, cuya influencia se dejó sentir en la vida económica de los mares Báltico y del Norte. Después vendría la extensión del seguro a otros países y el nacimiento del seguro de Incendios y del seguro de Vida y, posteriormente, en estrecha relación con la evolución social y económica mundial, de los restantes ramos.
La historia del seguro moderno puede dividirse en tres grandes periodos: el primero, de formación, desde mediados del siglo XIV hasta fines del siglo XVII, en que se crea la póliza de seguro; otro, que abarca el siglo XVIII y la primera mitad del XIX, en que se fundan las compañías aseguradoras, y el tercero, que llega hasta nuestros días, que corresponde a la época de pleno desarrollo técnico y jurídico del seguro, de su explotación en gran escala y de su internacionalización, así como al nacimiento de los seguros sociales.
España e Italia encabezan el seguro mundial en los siglos XV y XVI. En el siglo XVII, Holanda y Francia se ponen al frente de la legislación del seguro, cuya hegemonía pasa en el siglo XVIII a Inglaterra y en el XIX a Alemania. Desde mediados del siglo XX, Estados Unidos es la primera potencia del seguro mundial.
Inicialmente, se hacían placas de compañías aseguradoras, que no eran otra cosa que placas metálicas que se fijaban en los edificios asegurados, fueron la primera manifestación publicitaria de las compañías aseguradoras, pero más que eso, el origen de estas placas estaba vinculado al seguro de Incendios, que surgió y tuvo un fuerte desarrollo en Inglaterra y en toda Europa tras el incendio que en 1666 destruyó dos terceras partes de Londres (13.000 casas y numerosos edificios públicos). La experiencia acumulada en el seguro marítimo permitió adaptar los contratos a este tipo de riesgo.
identificación era uno de los problemas a los que tenían que hacer frente las compañías aseguradoras para evitar posibles fraudes, ya que las direcciones y numeración de las calles no se hicieron habituales hasta la llegada de los servicios postales a mediados del siglo XIX. En las ciudades, las placas, con sus vivos colores, servían de ayuda para que el cuerpo de bomberos pudiese identificar los edificios de sus clientes. Las placas, cuyo coste era asumido por el asegurado, se utilizaron como certificado de aseguramiento durante unos 250 años, hasta las primeras décadas del siglo XX.1
1.1.2.1 Las Compañías Aseguradoras
Durante varios siglos el seguro marítimo fue gestionado por personas particulares. Las figuras del mercader y el asegurador se confunden durante la Edad Media y la Moderna. El mercader precisaba del seguro que contrataba con otros colegas. Quienes aceptaban este tipo de operaciones no eran personas que ejercían la actividad aseguradora en exclusiva, sino que la práctica habitual era la aceptación recíproca entre mercaderes, que unas veces actuaban de aseguradores y otras de asegurados.
También eran frecuentes los casos en que se formaban agrupaciones de aseguradores individuales cuando el riesgo que se pretendía cubrir excedía las posibilidades de cobertura del riesgo por uno de ellos. En el documento o carta de seguro (póliza) se hacía figurar la suma o capital que cada miembro aceptaba como responsabilidad a su cargo.
Los cálculos actuariales, que se inician en el siglo XVII y que rápidamente se desarrollan, favorecen la creación de mutualidades y sociedades por acciones que comienzan a practicar el seguro sobre bases científicas, si bien solamente al final del siglo XVII surge la moderna empresa aseguradora. A diferencia del seguro marítimo, el seguro de incendios fue realizado desde el principio por compañías creadas con este propósito.
1
Al llegar el siglo XVIII ya puede hablarse de seguros en la forma en que se entiende en la actualidad, es decir, practicados por entidades especialmente dedicadas a este fin, que ejercen sus actividades sometidas a criterios técnicos.
El desarrollo tecnológico del siglo XIX, la existencia de unas bases científicas en que apoyarse y el desarrollo del Derecho de Seguros fueron componentes idóneos para que continúe la evolución de la institución aseguradora y aparecieran gran número de compañías. A partir de 1875 el seguro alcanza el perfeccionamiento técnico que, al mismo tiempo, por inspirar confianza, contribuye a su desarrollo excepcional en la economía mundial.
Una característica del seguro contemporáneo es su carácter internacional. Aunque este fenómeno no alcanza la misma dimensión en todos los ramos ni en todos los países, existen grupos aseguradores y reaseguradores que están implantados en numerosos países.2
1.1.3 La importancia del sector asegurador:
La institución del seguro es una parte importante del desarrollo de los países, debido al impacto socioeconómico derivado de su operación.
La importancia del sector asegurador es la siguiente:
Promueve el ahorro interno: La capacitación e inversión de sus recursos a largo plazo son la esencia misma de su actividad.
Redistribuye las aportaciones de monto pequeño realizadas por sus asegurados. Por cada dólar captado por concepto de Primas, el Seguro retorna a los asegurados un mínimo por concepto de pago de siniestros para todo tipo de coberturas.
2
Ofrece protección al patrimonio familiar, garantiza la liquidación de créditos, en caso de ocurrir fallecimiento o incapacidad permanente del deudor asegurado, o la destrucción del bien asegurado.
Es fuente de empleo e ingresos para muchas familias a través de más de empleos directos, agentes de seguros y una gran cantidad de empleos indirectos en las actividades de sus proveedores de servicios.3
1.1.4 Los seguros: Realidad actual
Hoy en día, los seguros se siguen contratando a fin de compartir los riesgos. Las compañías modernas estudian las estadísticas que indican la frecuencia de pérdidas en el pasado, por ejemplo, en incendios de talleres, y con esos datos prevén las que experimentarán sus clientes en el futuro. Con las primas que reciben de sus numerosos asegurados establecen un fondo para compensar a los que sufran algún tipo de daño.
En Ecuador, la dolarización ha beneficiado al mercado asegurador, ya que en tiempos anteriores, los seguros dependían de la variación de la moneda, lo cual generaba una incertidumbre en las aseguradoras sobre su estabilidad; actualmente el crecimiento de este sector se debe a los estudios técnicos de los riesgos y el fácil acceso a créditos o préstamos comerciales, principalmente para la adquisición de automotores, ya que es este mercado el que refleja mayor crecimiento.
Como lo explica Rafael Matheus, gerente general de Río Guayas, "Mientras que Ecuador tiene 44 aseguradoras y factura 616 millones de dólares de primas, Perú con sólo 14 compañías factura el doble, 1.121 millones de primas, y Colombia, con 29 aseguradoras, alcanza los 3.204 millones de primas. El problema del país es que no existen empresas fuertes y posicionadas". 4
3
Cfr: Condusef, www.watchtower.org;
Lastimosamente en el país se presume que menos de la mitad de la población ha adquirido algún tipo de seguro, sin embargo es uno de los países latinoamericanos en el cual operan mayor cantidad de aseguradoras a comparación Colombia y Perú.
1.1.4.1 Evolución del Sector Asegurador en el Ecuador
Para hablar con precisión, el cambio del mercado asegurador se inició el 8 de marzo de 1999, cuando el gobierno del presidente Jamil Mahuad decidió congelar todos los depósitos bancarios como una medida para evitar el derrumbe del sistema financiero después de la quiebra de varios de los principales bancos del país. El sector asegurador ecuatoriano reconoció en ese momento que el negocio había cambiado y que el juego de la especulación financiera para obtener resultados positivos estaba por terminar.
Durante 1999 el sector asegurador pagó los siniestros normalmente aun teniendo la totalidad de sus fondos financieros congelados por la medida gubernamental; al final de ese año tuvieron una pérdida técnica de USD 24 millones (sobre ingresos por primas de USD 211 millones), compensada por ingresos financieros de 49 millones de dólares que permitieron una utilidad neta de USD 25 millones. Esto fue algo normal en la historia de resultados: hubo pérdidas técnicas pero salieron adelante con los ingresos financieros y todo el mundo quedó contento.
campesinado, las ventas de consumo diario y el pago de los salarios de la gran masa trabajadora.
En octubre de 1999, meses antes de la dolarización, la moneda estadounidense se cotizaba a 13.000 sucres por dólar. En enero de 2000 se realizó la conversión a 25.000 sucres por dólar, o sea que los deudores en sucres de la banca recibieron un descuento inmediato de casi el 100% en sus deudas, los empleados empezaron a ganar en dólares pero con un poder adquisitivo marcadamente inferior y los aseguradores perdieron gran parte de las primas emitidas en sucres, ya que los valores asegurados se redujeron bruscamente. Por su parte, las pólizas emitidas en dólares tuvieron problemas de pago al incrementarse su prima en casi un 100% para aquellos asegurados que tenían sus ingresos en sucres.
El resto del año 2000 fue dedicado a la adaptación a una economía totalmente en dólares: lo que no estaba dolarizado se dolarizó. Todo artículo y servicio de consumo diario se ajustó a nuevos precios en dólares, produciéndose algunos desfases. Por ejemplo, una taza de café con leche costaba 1.000 sucres; al convertir su precio a dólares, debería haber costado 4 centavos de dólar, pero el precio ascendió a 40 centavos de dólar, es decir, 10 veces su valor anterior a la dolarización. Finalmente, el año cerró con una inflación del 90% y ya con una economía en dólares.
La industria aseguradora tuvo en 2000 pérdidas técnicas por USD 8.700.000, después de recibir ingresos de primas por USD 208 millones. Pero una vez más los ingresos financieros de USD 21.900.000 dieron como resultado una utilidad neta de USD 13.100.000. Adicionalmente, las agencias intermediarias de seguros iniciaron un proceso de concentración de la producción nacional.
americanos) causado principalmente por los aumentos de cobertura requeridos para ajustar los valores asegurados a los montos en dólares previos a la dolarización.
En 2001, los ingresos financieros se redujeron un 33% (apenas USD 14 millones) producto de la baja en las tasas financieras obtenidas en carteras de inversiones convertidas de mixtas, sucres y dólares, a dólares. Los resultados técnicos mejoraron considerablemente ese año, al alcanzar una utilidad de USD 1.100.000.
Durante 2002 se empezaron a consolidar poco a poco en el mercado los cambios ocasionados por la dolarización, tales como el crecimiento en primas de USD 313 millones en 2001 a USD 403 millones en 2002; los ingresos financieros se recuperan de USD 14 millones en 2001 a USD 21 millones en 2002; la utilidad técnica se reduce de USD 1 millón a USD 400 mil manteniendo por segundo año consecutivo un resultado técnico positivo. Los resultados finales fueron positivos, al obtener un incremento en las utilidades netas de USD 15 millones a USD 22 millones para el año 2002.
En los primeros seis meses de 2003, la industria aseguradora mantiene un desempeño positivo en sus operaciones, ocasionado primordialmente por los efectos en la industria de la dolarización. A consecuencia de la misma los sectores productivos han podido planificar de mejor forma la distribución de sus recursos y contratar pólizas contra posibles riesgos incrementando la producción de primas.
real y tangible de la sociedad de proteger bienes y personas debido al incremento de la delincuencia.
El ramo de mayor participación de mercado es Automóviles, con el 26%, con un primaje de USD 61 millones y un crecimiento del 17% sobre junio del 2002, determinado por el aumento del parque automotor de los últimos años. Hacia el futuro se espera que una vez implementado el Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT) el crecimiento de este ramo se mantenga entre los líderes del sector asegurador.
El ramo de incendios se coloca en segundo lugar en participación del primaje total con un 13,5% (USD 31,52 millones en primas) en los primeros seis meses de 2003; su crecimiento comparando el mismo período del 2002 es del 31%. En general, el primaje de seguros generales tiene una participación del 87% de toda la producción nacional mientras los ramos de personas se distribuyen el 13%.
Dentro de los seguros de personas, encontramos que en cuanto a la participación de mercado a junio del 2003, el ramo de vida en grupo representa el 8,2% del mercado total, con primas de USD 19 millones, que demuestra un crecimiento superior al mismo período del año anterior del 38,6%. Seguro de vida individual obtiene un crecimiento del 13%, pero con un primaje mínimo de USD 1,9 millones, evidenciando la poca penetración de este ramo en la sociedad y al mismo tiempo demostrando una gran oportunidad de desarrollo.
Los niveles de liquidez en los últimos 3 años han mejorado consistentemente. En 2003 las compañías de seguros generales mantuvieron activos corrientes del 100% sobre los activos pasivos mientras que las de seguros de vida mantuvieron una cobertura superior al 150%.
La industria aseguradora en el Ecuador se encuentra en un momento de fortalecimiento estructural que permite un nivel constante de utilidades producto de un buen manejo técnico combinado con una gestión eficiente de gastos y la apropiada rentabilidad en inversiones.
Sin embargo, tienen varios retos que enfrentar para consolidar el progreso obtenido en los últimos años. Participan en el mercado 40 compañías de seguros en un mercado de 403 millones de dólares al final del 2002, lo que da un promedio de 10 millones de dólares en primas por compañía y por año, contra un promedio de 198 millones en el mercado mexicano, 48 millones en el chileno, 45 millones en Perú, 36 millones en Venezuela y 32 en Colombia. Este promedio es una barrera para obtener niveles de eficiencia en las gestiones operativas, al no lograr economías de escala que reduzcan considerablemente los costos por unidad productiva.
Lo verdaderamente positivo hacia el futuro es la oportunidad que presenta la poca penetración alcanzada por los productos de seguros en la población en general. Es decir, sólo tienen espacio para crecer, la prima per capita es de 32 dólares en el 2002 y en el 2003 podría llegó cerca de 40 dólares. Al comparar al Ecuador con países vecinos, como Chile, con 172 dólares de prima per capita en el 2002, México con 115 dólares, Venezuela con 70 y Colombia con 47, sólo se puede concluir que aún falta mucho por hacer en la labor de comercialización”. 5
1.1.4.2 La cultura de los seguros privados en el Ecuador
En el Ecuador el sector asegurador a crecido a raíz de la dolarización de la economía, y sobretodo se esta generando una cultura de prevención, es decir la gente esta haciendo conciencia de los múltiples imprevistos que se pueden dar con el paso del tiempo, lo cual lleva a la población a tomar la decisión que contratar un seguro de cualquier tipo con el fin de velar por los intereses económicos de cada persona.
5
Otro de los motivos por el cual la población ecuatoriana elige un seguro privado, es la situación del IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social) ya que hace mucho tiempo atrás existen grandes falencias en la atención, suministros y servicio que ofrece esta institución, debido a los malos manejos administrativos; la gente ya no confía en las instituciones gubernamentales ya que ha habido varios casos en los que los afiliados no tienen beneficios y por el contrario estar afiliado a esta institución se ha vuelto un dolor de cabeza.6
CAPITULO II: MARCO TEORICO.
Gestión de la calidad total y el Empoderamiento organizacional con
miras a mejorar la productividad en las organizaciones mediante las
Relaciones Públicas.
2.1 Antecedentes:
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi (1810-1750 AC), cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Frederick Taylor, “la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva”. 7
Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección.
estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
En tiempos pasados, una vez que la organización haya estructurado su manera de satisfacer a su público, de acuerdo a la oferta y la demanda del mercado, enfrentan un nuevo reto, que es la productividad, la misma que incluye al ser humano como parte fundamental.
PRIMERA PARTE.
2.2 La Calidad total
2.2.1 Concepto de Calidad
- Edward Deming: "la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua".8
- Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".9
- Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor".10
- Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".11
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa
participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que
satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad".
2.2.2 La Calidad Total
La calidad total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, la cual es la primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
8
www.metodogerencialdeming/default2.asp 9
www.metodogerencialjuran/default16.asp 10
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa.
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Se puede definir esta filosofía del siguiente modo: cuadro 1
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
El cuerpo directivo está totalmente
comprometido.
Los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente.
Todo miembro de la organización está involucrado, incluyendo
al cliente y el proveedor. Fuente: elaboración propia, tomado de www.metodogerencial.com
2.2.3 Importancia de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, tomando como herramientas al aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en práctica un proceso de mejoramiento permanente.
2.2.4 Significado de la Administración de la Calidad
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de defectos. La responsabilidad de la administración de la calidad según 12Fergenbraurn (1983) son las siguientes:
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y mantiene al menor costo posible.
2.2.5 Ingeniería de la calidad
calidad también ayuda en la evaluación mediante el establecimiento de métodos.
Hay tres técnicas principales que se emplean en ingeniería de Calidad:
- Elaboración de políticas de Calidad: señala los límites dentro del cual se tomarán todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta política es la pauta que guía y gobierna todas las decisiones administrativas en las áreas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspección, etc.
- El análisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situación problemática de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo.
- La planeación de las operaciones de calidad: comprende la aplicación de técnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de acción propuesto y los métodos para lograr el resultado deseado. El propósito principal de la planeación es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mínimo de calidad.
Entre las actividades que conforman una parte importante del trabajo de un ingeniero de la calidad están:
- Capacitación - Normas de calidad
- Instalaciones para medición análisis - Métodos y procedimientos
- Material disconforme
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad final.
La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Demming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad:
1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro 2. Adoptar una nueva actitud
3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa 4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben 5. Encontrar los problemas
6. Instituir métodos modernos de capacitación 7. Instituir métodos modernos de supervisión 8. Desterrar el miedo
9. Derribar las barreras
10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos.
11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas 12. Eliminar los obstáculos al orgullo
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción 14. Crear una estructura apropiada 13
13
2.2.5.1 Evoluciones del producto
Una evolución, en el caso de la calidad se define como el conjunto de funciones de inspección y verificación mediante las cuales se determinan el valor o calidad de un producto. El departamento de calidad es el responsable de las funciones de evaluación relativas a la aceptación de los productos de la compañía. Un programa de evaluación debe incluir planes para los puntos de inspección, implantación, métodos, instrucciones, requisitos, procedimientos y registros.
El ingeniero de la calidad debe establecer también un sistema de revisión para determinar periódicamente que tan bien se siguen las instrucciones y que tan efectivo es el programa para alcanzar sus metas. Una vez que comienza el ciclo deben elaborarse planes de seguimientos que incluyan la revisión de instrucciones, la modificación de equipo cuando se necesite y la evaluación periódica para fortalecer los puntos débiles.
2.2.5.2 Análisis de las fallas
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al análisis de las fallas para localizar con precisión el problema.
2.2.5.3 Instrucción y capacitación en calidad
mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:
1. ¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de la buena calidad?
2. ¿Cual es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la calidad? 3. ¿Cual es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la
compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los programas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en control de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material práctico y significativo, así como en el estudio de casos. 2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de
calidad, el ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material que se utilizará en los programas.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal de todos los niveles, desde el gerente hasta los operativos especializados. Dado que los intereses y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se deben adecuar a estas necesidades.
2.2.5.4 Intereses del consumidor
Un consumidor es el individuo que compra un producto para consumo o uso personal. Debido a que los consumidores de hoy están más conscientes del valor que sus predecesores y tal vez con un nivel escolar más alto son más exigentes. Insisten en que las funciones de calidad y seguridad se realicen de manera apropiada y demandan ser escuchados si en su opinión la calidad y seguridad del producto no son satisfactorias. Esto estableció el antecedente de la nueva fuerza principal de la economía del consumismo.
Se considera que los datos del fracaso del producto ante el consumidor son una fuente valiosa de información. Las fallas que no siempre se destacan durante el proceso de fabricación proporcionan una base para la acción correctiva y para el mejoramiento del producto. Los fabricantes siempre se han preocupado por las fallas ya que estas incrementan los costos y representan una amenaza para las ventas.
2.2.5.5 Seguridad del producto
En estas normas se analizan con mucho detalle aspectos relativos al control de materiales, almacenamiento de materiales, instalaciones para proceso, procedimiento de control de calidad, documentación entre otros.
2.2.5.6 Responsabilidad por el producto
La responsabilidad por el producto se ha vuelto de manera creciente una preocupación principal de las empresas, ya que todavía se debate por los defectos del producto pero se revisan de acuerdo con nuevas teorías de responsabilidad. Un producto se considera defectuoso por alguna de cuatro razones:
- Diseño - Construcción
- No exhibir advertencias adecuadas - No conformarse a una garantía expresa.
2.2.6 Programa Administrativo Para Mejorar La Calidad
2.2.6.1 Motivación
La teoría de la motivación que comúnmente se menciona es la de la pirámide de las necesidades creada por Abraham Maslow. De acuerdo con esta teoría las necesidades se clasifican en cinco categorías fundamentales, que comienza con las necesidades biológicas de la motivación y continúa hasta los órdenes superiores como la autoestima y la autorrealización14. Una función importante del gerente de calidad consiste en actuar como un motivador. El gerente puede auxiliar a los empleados si los asesora en el establecimiento de metas cómo lograrlas y les proporciona una atmósfera que conduzca al trabajo productivo.
En este punto, las organizaciones se ven obligadas a motivar al trabajador, y después de varias teorías aparece la famosa pirámide de Maslow, donde se detalla la escala de necesidades del ser humano, es decir, describe de manera simple la razón que tiene el ser humano para trabajar.
14
Pirámide de Maslow: figura 1
Fuente: elaboración confidencial, tomado de www.universidadperu.com
Los principios básicos siguientes, proporcionan conocimientos que permitirán a los gerentes iniciar programas de motivación:
- La motivación es interna
- La mayoría de las metas se definen y limitan por el propio sujeto - La motivación y el comportamiento se aprenden
- Debido a que el comportamiento se aprende, se puede cambiar - La motivación es especifica del individuo
- La fuerza o el deseo de lograr una meta depende de que el empleado la considere alcanzable
- Una manera de hacer que una meta sea alcanzable consiste en desglosarla por etapas mas pequeñas y mas fáciles
- La motivación se puede inducir mediante el reforzamiento positivo y negativo y mediante la retroalimentación
- El reforzamiento y la retroalimentación se deben dar de manera inmediata, siempre que sea posible
2.2.6.2 Organización
La organización se puede definir como un sistema de autoridad y responsabilidad y relaciones de comunicaciones con estipulaciones para la coordinación estructural, tanto vertical como horizontalmente, que facilita la relación de trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de organización que sirven para ilustrar el alcance de la función de organización y que permite identificar los problemas organizacionales básicos. Algunos de los instrumentos de organización incluyen los siguientes:
1. Organigrama: mediante el organigrama se muestra la estructura formal de la organización, se define la jerarquía de los puestos y se identifica el flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligación de rendir cuentas desde la cima hasta la base de la organización. El tipo de organigrama que se utilice depende del tipo de compañía.
2. Políticas: En las políticas de una organización se incluyen pautas y restricciones, se impones responsabilidades en las funciones de la empresa y contribuyen a la coordinación estructural al concertar el trabajo de los individuos para lograr los objetivos.
3. Procedimientos: establecen una metodología estándar entre los elementos de una organización; definen la autoridad, responsabilidad, obligación de rendir cuentas y las relaciones de comunicación de cada empleado y ejecutivo de la empresa, y proporcionan la coordinación vertical y horizontal de la organización.
5. Comités: proporcionan la oportunidad de ventilar los diferentes puntos de vista. Pueden también consultar, deliberar sobre las diversas cuestiones y coordinar las actividades de múltiples funciones
6. Descripción de puestos: se indica que tareas corresponden a cada puesto. Sirven a la función organizacional de especificar las actividades de la fuerza de trabajo y definir responsabilidades.
2.2.6.3 Cero defectos
La implantación de un programa de cero defectos (CD) es una tarea compleja que consiste no solo en la aplicación de la teoría, sino también en el uso del análisis de sensibilidad. Dado que las variables y parámetros que se necesitan para construir un transportador espacial son un tanto diferentes de los que se usan para producir un cortador de papas, quien planea un programa debe tener la capacidad para utilizar ciertos conceptos básicos y luego adaptar el programa a la situación de que se trate. No obstante es mediante la técnica CD, cuya idea central es la de orientar y cambiar las actitudes de los empleados, que la administración puede lograr el raro milagro de reducir los costos a la vez que mejorar la calidad de la producción.
El propósito de un programa CD es eliminar los defectos. Por lo general los defectos o errores de los obreros son provocados por alguna o varias de las situaciones siguientes:
- No saber como realizar correctamente la operación
- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las operaciones
- No esmerarse para realizar correctamente las operaciones
programas CD. La efectividad con la que se logre ese cambio determina el éxito o fracaso del programa.
2.2.6.4 Sistema de información de la calidad
Es un método organizado para reunir, almacenar, analizar y comunicar la información referente a la calidad, que ayuda a las personas que toman decisiones en todos los niveles. Dados que los productos son más complejos que en el pasado, ahora en los programas de control de calidad se pone más énfasis en la aptitud para el uso que en la conformación a las especificaciones.
La información que requiere un sistema de información de la calidad incluye: - Datos sobre la investigación de mercadeo relativa a la calidad como son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que se le proporcionan y de los resultados de la experiencia del cliente.
- Datos de prueba del diseño del producto, como son los datos de prueba de desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que se reciben de los proveedores.
- Información sobre la evaluación del diseño para la calidad, como son las predicciones de confiabilidad y los análisis de los modos de fallas y efectos.
- Información sobre las partes y materiales que se compran, como son los datos de inspección de recepción o información de las encuestas entre proveedores.
- Datos de los procesos, por ejemplo, de fabricación o inspección. - Datos de inspección del campo, como información sobre la garantía y
quejas.
Algunos factores fundamentales que se deben considerar cuando se diseña un sistema de información de la calidad son:
- Delinear con claridad el propósito, funciones y objetivos del sistema - Asegurar la aprobación y apoyo sólidos de la alta dirección.
- Ponerse en contacto con todos los posibles usuarios tales como la administración general, departamentos de compras, producción e ingeniería.
- Determinar las necesidades de datos de entrada y salidas del sistema para satisfacer a os usuarios.
- Identificar el alcance del sistema propuesto incluida las interfaces alteradas y las no alteradas.
- Considerar el uso de presentaciones tabulares, gráficas e histogramas.
- Suministrar resúmenes administrativos como son los informes detallados y los informes por recepción.
- Definir las funciones del sistema de información como son los costos de diseño y operación.
- Determinar con que frecuencia se necesitan los informes y quienes los requieren.
SEGUNDA PARTE
2.3 Empoderamiento
Una organización bien cimentada, cumple con su misión en medida que logre la satisfacción de sus públicos ya sean internos o externos. Es por esto que las relaciones públicas y la comunicación organizacional siempre se verán envueltas en la administración, ya que fijar la atención y el principio de la productividad en el potencial humano nos lleva a concluir que si el trabajador se siente bien desempeñando las labores encomendadas, seguramente la productividad de ese trabajador es mayor a la de los demás, ya que cuando un trabajador se siente parte de la empresa, genera un sentido de pertenencia logrando apropiarse de su puesto de trabajo, cargando sobre él toda la responsabilidad, incluso genera más ideas y propuestas para mejorar su productividad.
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización, el personal debe sentirse lo suficientemente motivado para que, además que sepa y pueda, el individuo desee hacerlo, solo así se logrará el verdadero desarrollo personal.
El proceso de conversión de personas comunes a trabajadores excelentes, se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
2.3.1 El Empoderamiento
El empoderamiento es una herramienta de la calidad total que permite que los trabajadores de una organización se sientan dueños de sus puestos, de tal manera que cada uno genere ideas de productividad según su área, a fin de lograr que se optimicen los procesos y los recursos.
Es un proceso que mejorará la efectividad y el desempeño de los negocios, introducirá cambios significativos en la cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes capacidades de la gente. Este se centra en cambiar el tejido cultural de una organización, es una evolución de los comportamientos que trasciende las estructuras organizacionales y las relaciones de información.
El concepto más acertado es el que ofrece Russell D. Robinson en el cual define al empoderamiento como un “proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente”. 15
Como asegura Russell D. Robinson, en su libro Como generar Empowerment, “el empoderamiento es el catalizador que dinamiza los cambios en el lugar de trabajo. Las personas desean marcar la diferencia y las organizaciones la necesitan imperiosamente. No obstante encuentran dificultades en aprovechar la capacidad y la energía de los empleados”.16
El empoderamiento se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
15
El cambio de roles de los gerentes y los miembros del equipo en la evolución hacia el empoderamiento de los equipos de trabajo puede originar una gran confusión de papeles en cada uno de los interesados; es importante definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante el mismo, y aún así el cambio requiere tiempo.
Por lo que es vital para las organizaciones que antes de implementar una política de empoderamiento, entrenamiento y calidad total se definan los roles de las personas a intervenir en el proceso para que cada uno tome la responsabilidad de sus nuevas actividades, ya que en el peor de los casos se pueden confundir y generar una incertidumbre dentro de la organización.
El empoderamiento representa dejar de lado las teorías administrativas típicas en las cuales consta un jefe y varios empleados, ya que el objetivo de este proceso de delegar funciones, que incluyen la toma de decisiones, es que los trabajadores se desarrollen de una manera horizontal y no tomar como el esqueleto de la organización a la pirámide jerárquica que diferencia de manera muy marcada la posición de los departamentos administrativos de los departamentos operativos.
Esta tendencia del empoderamiento de los trabajadores y por tanto de la organización, se inicia después de la revolución industrial una vez que se vio la necesidad de ponerle mayor atención a las relaciones humanas que a la demanda del mercado.
Tener una mentalidad puesta en los resultados no solo acelerará el ritmo de transformación sino que mantendrá el momentum, permitirá los nuevos apoyos recibidos y adoctrinará al resto de la organización para desarrollar el mejor método de abordar los grandes cambios necesarios para sobrevivir.
2.3.2 Como generar empoderamiento?
Para generar Empoderamiento, según Russell D. Robinson, dentro de una organización es necesario seguir los pasos detallados a continuación:
1. planeación
2. declaración de propósito
3. implementación e involucramiento 4. proceso
5. compromiso
6. “mentes poderosas” 17
2.3.2.1 planeación:
La planeación comienza cuando se formula una encuesta de valoración del estado actual o normal, en la cual se piden respuestas de cómo se perciben la organización o el equipo. La cultura existente, la efectividad y la compatibilidad de los sistemas de operación así como los retos de desempeño; indicarán si la adopción de un cambio de estrategias es apropiada, oportuna y puede tener proyecciones.
Si la valoración del estado actual muestra la necesidad y urgencia del cambio, el siguiente paso de la planeación consiste en formar un equipo encargado de diseñar, implementar y monitorear el progreso durante el curso continuo de Empoderamiento. Los miembros de este equipo de diseño debe ser seleccionado cuidadosamente, ya que son los encargados de dotara la organización con estrategias de su creación.
Seguido de la formación del equipo de diseño, se debe desarrollar y completar un registro ambiental; es decir analizar quienes interactúan como una organización o equipo y cuales son sus expectativas. Es indispensable que las expectativas recomparen con el resultado del registro ambiental, para determinar con mayor facilidad las expectativas que aun no se han satisfecho.
Finalmente, la evaluación del nivel de aceptación del empoderamiento por parte de los grupos claves de interés es necesaria después del registro ambiental. Es importante contar con patrocinadores que crean en el beneficio del empoderamiento a largo plazo con el fin de que inviertan en recursos, cambien los sistemas de negocios y sobre todo que propugnen el cambio de estrategia.
La información obtenida de la valoración del estado actual y el registro ambiental (clima organizacional) generarán puntos de discusión con los grupos de interés, y es vital para la aceptación del cambio emprender acciones que incrementen el nivel de apoyo del grupo antes mencionado. Por último, la creación de una visión compartida (grupos de interés y expectativas de los trabajadores) es la recompensa y el estimulo final de este primer paso para generar empoderamiento.
No importa cual haya sido la historia de la organización con relación a la adopción del cambio, se debe tener presente que el relacionista es un proponente de ese cambio. El trabajo por venir probará con certeza la efectividad de las habilidades como facilitador y mentor, así como la paciencia.
2.3.2.2 Declaración del Propósito
La declaración de la misión explica el propósito del equipo en el marco de la visión del futuro. En esta etapa la palabra clave es “especifica”, puesto que una misión demasiado amplia dificultará el desarrollo del sentido de pertenencia al equipo y afectará el desempeño.
Seguido de la declaración del propósito se debe identificar las áreas focales específicas que servirán para medir el progreso frente a la misión. En este proceso se empiezan a diferenciar las actividades para el sector manufacturero y no manufacturero.
La matriz de objetivos reestablece como patrón de medida de esfuerzo de los equipos del sector manufacturero y combina bien como elemento efectivo en la implementación de los conceptos de pago con base en el equipo, es decir se debe contar con ideas de administración que generen una especie de concurso de estrategia general del negocio.
Después del desarrollo de la matriz de objetivos sigue la terminación de inventario de habilidades del equipo o sector manufacturero. La valoración de las habilidades básicas (educación básica) y la capacidad técnica suministrarán una base desde la cual puede evaluarse la capacidad del equipo o la organización para maximizar el desempeño y desarrollar e implementar el entrenamiento requerido.
Muchos de los objetivos de este último son estándares clásicos, en tanto que el primero presenta casos que varían ampliamente según la función o la estructura. Los objetivos del sector no manufacturero deben unirse a la estrategia general de negocios puesto que son esenciales para medir el avance frente al propósito del equipo.
Por ultimo, esta fase se completa con la creación de un mapa de como debe ser el proceso, que represente el proceso de conversión futura ideal del equipo o la organización. El resultado del proceso de cambio se ha documentado y proporciona incentivos para los retos que deben enfrentarse mas adelante.
En este momento, el líder ya se encontraría listo para seleccionar las estrategias que continuaran el desarrollo del empoderamiento.
La constancia en el propósito es uno de los ingredientes principales del éxito. Cuando comienza la etapa de declaración del propósito, es imperativo que el equipo establezca una meta bien definida y articulada. Formular y establecer una misión con la participación de quienes la experimentarán aumentará el compromiso. La participación Empoderamiento y esto fortalecerá el empleo del líder y la efectividad del mismo. Como el líder del proceso, su misión consiste en propiciar el consenso para lograr la misión adecuada. El proceso interactivo de lograr el consenso probará el coraje del líder, porque muchos individuos interpretarán de modo diferente el propósito del equipo; en necesario escuchar, mezclar y ajustar para construir la aceptación.
2.3.2.3 Implementación e involucramiento
En esta etapa que Russel D. Robinson denomina Precalentamiento, asegura que animará a la organización para implementar el concepto de Empoderamiento.
El “precalentamiento” inicia por la manufactura, con un líder que organiza y facilita las reuniones relámpago. Adecuado para la poca duración y frecuencia de las reuniones, el concepto debe establecer un dialogo en equipo sobre las necesidades de los clientes, el desempeño y la respuesta del equipo con el propósito de desarrollar la capacidad de tomar decisiones con rapidez y el sentido de apropiación del desempeño.
Sin embargo, la implementación e involucramiento en el área no manufacturera comienza con la colocación física de los miembros del equipo. La colocación mejorará la comunicación, fomentará el compromiso y proporcionará el énfasis en la respuesta rápida. Tener una buena comprensión del marco general y claridad del papel que se desempeña resultará invaluable durante el viaje del Empoderamiento. No debe darse demasiada importancia a la paridad funcional; mantenerse todos en un mismo nivel de importancia ayudará a lograr la mezcla exitosa. La contribución de cada uno de los miembros del equipo tiene el mismo valoren la satisfacción de las expectativas del éxito en los negocios.
Por ultimo, las visitas de los clientes o, algo mejor, otras herramientas equivalentes a “la voz del cliente”, aumentarán la sensibilidad frente a las necesidades de este y generará un sentido de apropiación y orgullo. El reto consiste en escucharlo e incorporarlo como insumo en un producto, proceso o servicio que agrade al cliente.
2.3.2.4 Proceso
La etapa del proceso se inicia con el establecimiento de una estrategia de comunicación desarrollada para informar a la organización o al negocio que se avecinan cambios inminentes. La comunicación debe ser oportuna y frecuente, con lo cual el líder ganará apoyo y aumentará sus actividades.
Seguido de la comunicación, reencuentra el rediseño del cargo, por medio del cual se busca que los miembros del equipo compartan la responsabilidad de la totalidad del trabajo. Cuando se rediseñan cargos para que sean motivantes y tengan valor agregado, se realinea el flujo de información y añade capacidad en la toma de decisiones, el resultado es el despertar del sentido de pertenencia.
La información compartida es crucial para que los equipos comprendan el reto del desempeño y entiendan las razones que tienen los niveles más altos para tomar las decisiones. Con el acceso a la misma información, lo más probable es que la administración y los empleados colaboren en los esfuerzos por implementar el cambio y construir confianza.
importantes; si se complementan con varias clases de reconocimiento los programas de recompensas tienen un efecto motivador.
Según Russell D. Robinson, esta será la etapa mas larga del proceso, por lo que el líder debe mantener la calma y la motivación para ser ejemplo de los equipos de trabajo.
2.3.2.5 Compromiso
Esta es una de las mejores etapas del empoderamiento, ya que el incremento de la capacidad de la organización para satisfacer con rapidez y efectividad las necesidades de los clientes es notoria. El empoderamiento es la base para la mejora del rendimiento y para el aumento de la capacidad organizacional.
La etapa del compromiso empieza en la transición, el viaje del estado actual al futuro. La clave de una transición exitosa consiste en desarrollar un mapa de ruta de las acciones de diseño de Empoderamiento para cada una de las etapas del modelo del proceso.
Señalar tareas específicas, identificar líderes y guiarlos hacia la fecha de terminación fijada es una tarea específica del relacionista a cargo del proceso de empoderamiento. También es imperativo contar con el apoyo y el involucramiento de quienes garanticen que la iniciativa de cambio se llevara a cabo. Ante todo, n ose debe olvidar de comunicar la intención que se tiene al proyectar las acciones de cambio, así como el impacto y el resultado que estas producirán en cada sector y en cada uno de los participantes.
estructura basada en el equipo. el alineamiento de las metas del negocio, de arriba hasta la base de la jerarquía organizacional, también es un elemento clave. Es necesario correlacionar las metas del equipo con los resultados comerciales deseados por la organización.
Desarrollar un sentido de sociedad entre equipos o empleados, administración y sindicato no solo constituye un desafío formidable sino también una relación y un resultado necesarios para la implementación del empoderamiento. Colaborar en la definición de la estrategia competitiva, la fijación de las metas, la toma de decisiones y la determinación de la visión genera una comprensión, un involucramiento y un sentido de pertenencia mutuos. Compartir el éxito y los fracasos ayudará a construir una estructura y una asociación basadas en el equipo.
Por ultimo, la renovación permitirá determinar si el actual diseño de equipos con empoderamiento es apropiado en el despuntar de los cambios, basados en un estudio ambiental actualizado o en un cambio de la estrategia competitiva. Los planes de revitalización de la organización o el desarrollo de una nueva visión mantendrán el impulso.
2.3.2.6 Mentes Poderosas
Esta etapa solo se presentará después de lograr la implementación de los equipos con empoderamiento; y el reconocimiento será para cada uno de los involucrados en el proceso, cuyo esfuerzo y resultado lo llevaran como un trofeo, la satisfacción final es tan grande que mantiene vivo el impulso del empoderamiento durante años.
TERCERA PARTE
2.4 productividad y competitividad
En la actualidad todas las empresas reconocen la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio, y frecuentemente las empresas no coinciden en la forma de lograrlo; es decir se piensa que la mejora se logra con el hecho de exigir calidad en el trabajo que desempeña cada uno de los miembros de la organización, imponer disciplina a los trabajadores.
Cuando ha sucedido esto, los resultados han sido en su mayoría desalentadores, y la forma más fácil de desligarse del problema es echar la culpa a los trabajadores.
Sin embargo, la experiencia a lo largo del tiempo ha demostrado que el éxito de un programa de mejora continua de la calidad no depende de los trabajadores; sino que requiere algo más que exigencias, disciplina y buenos propósitos. Se requiere nuevas propuestas respaldadas por un gran conocimiento de Control Total de la Calidad (CTC) y de las condiciones particulares de cada organización.
Además se puede decir que ya no es suficiente que apenas unos cuantos individuos sean responsables de la calidad, y tampoco es suficiente tener un departamento de Control de Calidad, ya que el concepto de que la calidad se logra mediante la supervisión es errado y obsoleto. Es necesario que cada organización replantee el concepto y control de la calidad y sobretodo, que se entienda la importancia de la misma para cumplir con los objetivos particulares.