Implementación de un manual de procesos operativos para la empresa PROMOCORP en la Ciudad de Quito

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Universidad Tecnológica Equinoccial

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

Carrera Ingeniería de Empresas y Negocios

Tesis

Previa a la obtención del título de Ingeniera de Empresas

Tema

Implementación de un Manual de Procesos Operativos para la empresa

“PROMOCORP” en la ciudad de Quito

Autora:

Alison Nathalia Carrera Toledo

Directora de Tesis

Doctora Lucy Rosero Peña

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CERTIFICACIÓN

Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su

totalidad por la señorita

Alison Nathalia Carrera Toledo

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Dra. Lucy Rosero Peña

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AUTORÍA

Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora

---

Alison Nathalia Carrera Toledo

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DEDICATORIA

A mis padres,

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AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios quien ha sido mi guía en todo momento.

A la Dra. Lucy Rosero Peña por compartir sus conocimientos con amplia generosidad y cariño.

A mis padres que son el mejor ejemplo de trabajo duro y por enseñarme a insistir hasta alcanzar los objetivos propuestos.

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PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) representan un importante motor en el desarrollo de la economía del país debido a su relación e incidencia en la generación de empleo. Al contar con estructuras organizacionales pequeñas es fácil adaptarse a los nuevos modelos de negocio que exige el mercado y requerimientos de los clientes.

El crecimiento de las Pymes es una pauta para nuevas oportunidades de negocio, ya que todas estas micro empresas requieren ser formalizadas en su operación, gestión administrativa, control de recursos y es ahí cuando un Manual de Procesos Operativos representa una herramienta fundamental para fortalecer su estructura organizacional.

A continuación se describe una síntesis del contenido y estructura de cada capítulo como resultado de la investigación:

Capítulo I

Contiene la justificación y planteamiento del problema describiendo la necesidad de la empresa PROMOCORP de implantar en su operación un Manual de Procesos Operativos, además clasifica los objetivos en generales y específicos.

Capítulo II

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Capitulo III

Contiene la metodología de la investigación, detalles de los formatos para la recopilación de la información y planteamiento de los procesos identificados en esta investigación, utilizando la base teórica y conceptual.

Capitulo IV

Presenta la propuesta del Manual de Procesos Operativos diseñado para la empresa PROMOCORP, con información técnica detallada por cada proceso estudiado en el capítulo anterior.

Capítulo V

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ÍNDICE DE CONTENIDOS PÁGINAS PRELIMINARES

CERTIFICACIÓN... I AUTORÍA ... II DEDICATORIA ... III AGRADECIMIENTO ... IV PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ... V

CAPÍTULO I ... 1

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ... 1

1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 2

1.1 INTRODUCCIÓN ... 2

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 3

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 4

1.3.1 Justificación e Importancia... 4

1.4 DELIMITACIÓN ... 5

1.5 DELIMITACIÓN TEMPORAL ... 5

1.6 OBJETIVOS ... 5

1.6.1 Objetivo General ... 5

1.6.2 Objetivos Específicos ... 5

CAPÍTULO II ... 7

MARCO REFERENCIAL... 7

2 MARCO TEÓRICO ... 8

2.1 PROCESO ADMINISTRATIVO ... 8

2.1.1 Planificación ... 9

2.1.2 Organización ... 9

2.1.3 Dirección... 9

2.1.4 Control ... 9

2.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA ... 10

2.2.1 Organigramas... 11

2.3 ESTRUCTURA POR PROCESOS ... 12

2.3.1 Elementos de un proceso ... 12

2.3.2 Límites de un proceso ... 13

2.3.3 Factores de un Proceso ... 14

2.3.4 Tipos de procesos ... 14

2.3.5 Mapa de procesos ... 15

2.3.6 Cadena de valor ... 16

2.4 INTERRELACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 16

2.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS ... 16

2.5.1 Objetivos ... 17

2.6 MANUAL DE PROCESOS ... 17

2.7 DIAGRAMACIÓN ... 17

2.7.1 Símbolos usados en los Diagramas de flujo ... 18

2.8 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ... 21

2.8.1 Reseña Histórica ... 21

2.8.2 Misión ... 21

2.8.3 Visión ... 21

2.8.4 Objetivos ... 21

2.8.5 Valores ... 22

2.8.6 Ubicación geográfica ... 22

2.8.7 Servicios y productos ... 23

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2.8.9 Clientes ... 24

2.8.10 Análisis FODA ... 25

2.8.11 Matrices ... 27

2.8.11.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos ... 27

2.8.11.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos ... 28

2.8.11.3 Diagnóstico del análisis FODA ... 30

2.9 MARCO CONCEPTUAL ... 31

CAPÍTULO III ... 33

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 33

3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 34

3.1 NIVEL DE ESTUDIO ... 34

3.2 MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN ... 34

3.3 MÉTODO ... 34

3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA ... 35

3.5 SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ... 35

3.6 PROCESAMIENTO DE DATOS ... 38

3.7 METODOLOGÍA TÉCNICA ... 38

3.7.1 Introducción ... 38

3.7.2 Objetivo ... 39

3.7.3 Instrumentos a Utilizarse ... 39

3.7.4 Levantamiento de Procesos ... 39

3.7.5 Clasificación de Procesos ... 40

3.7.5.1 Codificación de los Procesos ... 41

3.7.6 Mapa de Procesos ... 42

3.7.7 Diagramación... 42

3.7.8 Difusión del Manual de Procesos ... 42

CAPÍTULO IV ... 43

4 MANUAL DE PROCESOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA PROMOCORP ... 43

CAPÍTULO V ... 68

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 68

BIBLIOGRAFÍA ... 71

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

PÁG

1. Gráfico #1: Proceso Administrativo 8

2. Gráfico #2: Organización de una Empresa 10

3. Gráfico #3: Proceso 13

4. Gráfico #4: Simbología ASME 18

5. Gráfico #5: Simbología ANSI 19

6. Gráfico #6: Localización de Promocorp 22

7. Gráfico #7: FODA 25

8. Gráfico #8: Listado de Procesos 39

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ÍNDICE DE TABLAS

PÁG

1. Tabla #1: Proveedores de Promocorp 23

2. Tabla #2: Clientes de Promocorp 24

3. Tabla #3: Matriz de Evaluación de Factores Externos 26

4. Tabla #4: Matriz de Evaluación de Factores Internos 27

5. Tabla #5: Diagnóstico del análisis FODA 29

6. Tabla #6: Ficha individual de datos de procesos operativos 35

7. Tabla #7: Formato Entrevista Estructurada 36

8. Tabla #8: Clasificación de los Procesos 40

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CAPÍTULO I

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1. El problema de la investigación

1.1 Introducción

En un mundo cada vez más complejo, donde la diversidad y los ajustes a los nuevos cambios son cada vez más constantes, las instituciones económicas no han sido la excepción ante estos cambios. El crecimiento acelerado tiene sus raíces en la globalización que se ha generado en los últimos años, al respecto Gómez (1994), señala que, la globalización es una de las pruebas más duras a las que se enfrentan las empresas en este nuevo siglo, debiendo hacer frente a la competencia extranjera, que ha manifestado transformaciones rápidas, siendo insostenibles para ciertos establecimientos, los cuales tienen que ir a la par, e involucrarse en la competitividad, y en las exigencias del ambiente, deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es constante. Así pues, si quieren sobrevivir y prosperar, tendrán que adaptarse a dichos cambios de una manera rápida y eficaz.

Por ello, es importante que las organizaciones independientemente de su tamaño formalicen su actividad administrativa y sobre todo, la micro y pequeña empresa, ya que el cambio organizacional es inminente también en ellas, y no pueden permanecer estáticas, sino estar alertas a las fuerzas internas y externas que hacen que estas prevalezcan o mueran. Robbins y Coulter (2000), hace referencia a la formalización como el grado en el que las actividades están estandarizadas dentro de la organización y la medida en que el comportamiento de los empleados tiene como guía una serie de reglas y procedimientos. La formalización implica definir teóricamente y por escrito las actividades que los empleados tienen que hacer, cuando deben hacerlo y cómo llevarlo a cabo.

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dentro de una organización son informales y esto se observa fácilmente a través de las costumbres y hábitos de las personas. Cuando dichos procesos se ponen por escrito, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino seguro previamente probado.

Por lo expuesto, la formalización en las organizaciones es esencial para su crecimiento y permanencia; ya que independientemente de su tamaño, requieren estandarizar y sistematizar sus procesos a efecto de cumplir con eficiencia y eficacia los objetivos establecidos.

Analizados los conceptos anteriormente, se puede concluir que un Manual de Procesos Operativos es un instrumento que apoya a la organización formal en la sistematización de sus actividades y es considerado como medio de comunicación eficaz para transmitir conocimientos y experiencias.

Si se toma las ideas anteriores citadas, se justifica el hecho de diseñar un Manual de Procesos Operativos para la empresa PROMOCORP, que exprese de forma clara, a través de pasos metodológicos, el cómo operar dentro de cada actividad de la empresa.

1.2 Planteamiento del Problema

En la actualidad las empresas se han visto en la necesidad de documentar sus procesos, ya que hace algunos años realizaban sus actividades empíricamente, lo que ocasionaba mermas en los materiales o materias primas, pérdida de tiempo, retrabajos, reprocesos y lo más grave sólo una persona tenía conocimiento de cómo realizar una tarea correctamente. Hoy en día, las empresas buscan formalizar su modelo de negocio para el correcto manejo de los recursos y de que todo proceso se encuentre documentado, además de ser distribuido a todo el personal involucrado. Tal es el caso de la empresa PROMOCORP que a pesar de tener presencia durante varios años en la ciudad de Quito, no cuenta con la formalización de sus procesos, y menos con un Manual de Procesos Operativos.

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verdaderas actividades, ocasionando colapso en su cumplimiento; y por ende, retrasos no solamente en la entrega de los pedidos sino también en los registros contables. Esta situación también ha provocado ausentismo, descontentos y conflictos laborales, descuidos en las actividades, evasión de responsabilidades, duplicidad de funciones entre otras.

1.3 Formulación del Problema

- ¿Cómo favorecerá el diseño de un Manual de Procesos Operativos para la empresa PROMOCORP?

- ¿Es necesario diseñar un Manual de Procesos Operativos para la empresa PROMOCORP?

- ¿Contribuirá a mejorar la ejecución de las actividades de cada colaborador con el diseño de un Manual de Procesos Operativos?

- ¿El Manual de Procesos Operativos podrá convertirse en una ventaja competitiva para la empresa PROMOCORP?

1.3.1 Justificación e Importancia

Para aportar a la operatividad del desempeño del personal de la empresa PROMOCORP se diseñará una propuesta de Manual de Procesos Operativos, que permita evitar la duplicidad y superposición de actividades, reducir retrasos en la entrega de trabajos encomendados e información solicitada, minimizar la pérdida de tiempo y el incorrecto empleo de los recursos disponibles. Dicho instrumento de gestión administrativa documentará, sistematizará y estandarizará el desarrollo de las actividades de los procesos operativos de la empresa objeto de análisis.

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estandarizando las secuencias de trabajo para facilitar el controlar del cumplimiento de las rutinas establecidas evitando alteración.

Lo que se busca con este Manual de Procesos Operativos, es facilitar la información clara y sencilla de las actividades a fin de que todos conozcan más claramente el papel que les toca desempeñar y la forma en que sus actividades se relacionan con otras, para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

1.4 Delimitación

1.5 Delimitación temporal

La elaboración del presente trabajo se lo realizará en el año 2015.

Delimitación espacial

El estudio se realizará en la ciudad de Quito.

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo General

Proponer la implementación de un Manual de Procesos Operativos para la Empresa “PROMOCORP” en la ciudad de Quito.

1.6.2 Objetivos Específicos

 Realizar un diagnóstico situacional de la empresa, aplicando el análisis FODA.

 Establecer metodológicamente las estructuras orgánica y de procesos de la

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 Establecer la información técnica de funcionamiento de los procesos y la diagramación de cada uno.

 Diseñar la propuesta del Manual de Procesos Operativos para la empresa

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CAPÍTULO II

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2. Marco Teórico

El presente Trabajo de Titulación se enmarca en el proceso de organización de la empresa, siendo necesario conocer la base conceptual que fundamente la propuesta. En tal virtud, a continuación se expone la siguiente información relacionada con el tema de investigación.

2.1 Proceso Administrativo

Es necesario partir del conocimiento básico del proceso administrativo, el cual se convierte en un instrumento de gestión que ningún gerente empresarial puede evadir su aplicación y cumplimiento, el mismo que se lo define como una secuencia de las siguientes fases que se presentan en la administración de una organización: planificación, organización, dirección y control.

Gráfico 1: Proceso administrativo

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2.1.1 Planificación

Tiene por objeto identificar las metas a corto, mediano y largo plazo y diseñar los mecanismos de operación que permitan asignar en la forma más adecuada los recursos humanos y materiales disponibles.

2.1.2 Organización

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades organizacionales. Esta función produce la estructura de las relaciones de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros.

2.1.3 Dirección

Es el proceso para conciliar los intereses y metas fijadas en las diferentes áreas con el fin de alcanzar los objetivos globales de la organización.

2.1.4 Control

“El control tiene por objeto confrontar lo ejecutado con lo planeado con el fin de precisar las posibles desviaciones y ejercer las acciones correctivas adecuadas” (Miranda, 2005, pág. 156).

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La organización presenta dos tipos de estructura, la orgánica y la de procesos, como consta en el grafico siguiente:

Gráfico 2: Organización de una empresa

Fuente: Sánchez, Herrero & Hortigüela(2013)Organización Empresarial y de RRHH, Pag. 5 Elaborado por: Alison Carrera

2.2 Estructura Orgánica

Previo diseño del Manual de Procesos Operativos, es necesario definir la estructura orgánica de la empresa, a fin de establecer el marco de referencia para actuar, tomando en cuenta los factores tanto internos, como externos que influyen en el cumplimiento de la misión, y consecuentemente representarla a través de los organigramas respectivos. Dentro de este tipo de estructura es necesario identificar la organización formal e informal.

 Organización formal

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 Organización informal

Surge de forma espontánea entre personas que ocupan posiciones en la organización formal. Las relaciones informales se generan con más frecuencia entre los empleados del mismo nivel jerárquico o niveles poco diferenciados, siendo mucho más escasas entre empleados y directivos.(Sánchez, Herrero, & Hortigüela, 2013, pág. 5)

Este tipo de organización es común en micro empresas, ya que no tienen definida una estructura organizacional.

2.2.1 Organigramas

La estructura orgánica se la representa gráficamente aplicando la técnica de organigramas, utilizada para su descripción general o de una de sus áreas en particular, en un organigrama se muestra la composición de las unidades administrativas, sus interrelaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría, entre otros.

Para esta investigación es necesario conocer los siguientes tipos de organigramas, los cuales se consideran básicos para conocer el funcionamiento estructural y administrativo de la empresa objeto de análisis.

Estructural: Es aquel que representa en forma sencilla las unidades o áreas en las que se encuentra dividida la organización.

Funcional: Incluye las principales funciones que se asignan a cada unidad, además de la denominación de las unidades y sus interrelaciones.

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2.3 Estructura por procesos

Una vez definida la estructura orgánica y su representación mediante los tres tipos de organigramas antes expuestos, se procede a determinar metodológicamente la estructura por procesos a fin de poder identificar los procesos operativos, que son el objetivo central del manual a diseñar.

Con el propósito antes referido, es preciso conocer la definición de los procesos desde el punto de vista de los siguientes autores: “conjunto de métodos, materias primas, personas, máquinas, medio ambiente, recursos que cómo resultado de su interacción generaran valor agregado y trasformación, con lo que se crean productos y servicios para los clientes” (Vergara, 2010, pág. 71).

“Secuencia de actividades cuyo producto crea un valor para el usuario o cliente” (Roldán, 2006, pág. 17).

La diferencia entre estos dos conceptos radica en que el primero se enfoca en el producto mientras que el segundo concepto se enfoca en el cliente.

2.3.1 Elementos de un proceso

Input (entrada principal o insumo): Es un producto que proviene de un suministrador, es la salida de otro proceso anterior de la cadena de valor o de un proceso del proveedor o del cliente.

Secuencia de actividades (procesamiento): Recolección de datos que se precisan de medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo de forma eficaz.

Output (salida): La salida es un producto que va destinado al usuario o al cliente (externo o interno).

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que deben corregirse para alcanzar los objetivos. (Pérez, Gestión por procesos, 2012, pág. 52).

“Así pues, input y output, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente” (Pérez, Gestión por procesos, 2012, pág. 54).

Estos elementos que forman la estructura de un proceso deben ser identificados en forma correcta al momento desarrollar el trabajo de investigación.

Gráfico 3: Proceso

Fuente: Pérez, J. (2012). Gestión por procesos, pag 51

Elaborado por: Alison Carrera

2.3.2 Límites de un proceso

Delimitar un proceso es definir claramente cuál es el principio y fin de éste, para lo cual deben ser fácilmente identificadas las entradas y salidas que se producen. Las entradas pueden consistir en datos, materia prima, actividades, tareas, etc. Las salidas pueden ser, un producto, un servicio y la satisfacción del cliente, previo procesamiento de las entradas obteniendo un valor añadido.

El procedimiento en referencia permite establecer responsabilidades y evitar superposición de funciones, información fundamental para la propuesta del diseño del Manual de Procesos Operativos para la empresa PROMOCORP.

RECURSOS

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

GESTION

CAUSA EFECTO

CLIENTE

EMPRESA INPUT / ENTRADA

PRODUCTO ‐ QSP

OUTPUT / SALIDA

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No existe una interpretación homogénea sobre los límites de los procesos, ya que varían de acuerdo al tamaño de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo.

2.3.3 Factores de un Proceso

Son aquellos recursos que se utilizan para la elaboración de un producto y la entrega de un servicio, que son los siguientes.

Personas: Todos aquellos que deben tener conocimientos y aptitudes, deben ser personas calificadas, en el cual existirá un responsable de cada proceso.

Materiales: Es indispensable poseer materia prima necesaria con las características adecuadas para su uso.

Recursos físicos: Las instalaciones, maquinaria, software y hardware que deben estar en condiciones adecuadas para su uso.

Métodos/ Planificación del Proceso: Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, las responsabilidades y los lineamientos a seguir.

Medio Ambiente: Es el entorno en el cual se llevará a cabo los procesos.

2.3.4 Tipos de procesos

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 Procesos Operativos/ Agregan Valor

Combinan y transforman recursos para obtener el producto y proporcionar el servicio conforme a los requisitos, aportando en consecuencia un valor añadido. Estos procesos son también los principales responsables de conseguir objetivos de la empresa.

A pesar de que aportan gran valor añadido, estos procesos no pueden funcionar solos pues necesitan recursos para su ejecución e información para su control y gestión. (Pérez, Gestión por procesos, 2012, pág. 102)

 Procesos Estratégicos

Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. (Pérez, 2012)

 Procesos de Apoyo o Soporte/ No agregan Valor

Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos operativos se puedan llevar a cabo. (Pérez, 2012)

2.3.5 Mapa de procesos

“Mapa de procesos es la representación gráfica de los procesos y tiene la capacidad de descomponer a la cadena de valor en macro procesos, procesos, subprocesos, y la representación se lo hace mediante símbolos para que la información sea concreta” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 342).

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2.3.6 Cadena de valor

Por otra parte, es necesario tomar en cuenta este tema, ya que permite revisar las operaciones que se realizan en la empresa.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor.

2.4 Interrelación de la gestión por procesos con la estructura organizacional

Los procesos se ubican en la estructura organizacional de forma horizontal, independientemente de quien los ejecute, esto quiere decir que, dentro de un mismo proceso pueden intervenir personas de diferentes departamentos, logrando así, la optimización de recursos, el empoderamiento de los empleados, una comunicación efectiva, y fundamentalmente la capacidad de respuesta para la satisfacción de las necesidades y expectativas que tiene los clientes.

2.5 Manuales Administrativos

En consideración a que el tema central de este trabajo de titulación se relaciona con el diseño de un manual administrativo, a continuación se desarrolla la siguiente información.

“Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de la organización, como las instrucciones y lineamientos para que desempeñe mejor sus tareas”(Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 244).

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2.5.1 Objetivos

-“Presentar una visión de conjunto de la organización.

-Levantamiento de información para establecer los procesos

-Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos disponibles.

-Fortalecer la cadena de valor de la organización.” (Benjamin & Fincowsky, 2009,

pág. 244)

2.6Manual de procesos

Dentro de este tipo de manuales incluyen todos los procesos que forman la empresa y que deben contribuir a la consecución de la misión de la misma. Este manual establece en cada proceso su finalidad, de la forma más clara y concreta, lo que persigue, sus criterios de valoración el modo como contribuye a la misión de la empresa. (Fernandez, 2003, pág. 150)

Es importante conocer el concepto de esta herramienta para entender su aplicación, y que posteriormente será desarrollada de una manera práctica.

2.7 Diagramación

Para la representación gráfica de los procesos se utiliza la técnica de diagramación, que constituye un recurso invaluable, tanto para las personas, como para las organizaciones. Para las personas, porque les permite percibir en forma analítica la secuencia de una acción en forma detallada. Para las organizaciones posibilita el seguimiento de las operaciones más importantes a través de diagramas de flujo, elemento fundamental para descomponer procesos complicados en partes, lo que facilita la comprensión, simplificación del trabajo y toma de decisiones.

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2.7.1 Símbolos usados en los Diagramas de flujo

“Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico incoherente transmite un mensaje deformado e impide comprender el procedimiento que se pretende estudiar. Ahí la necesidad de contar con símbolos que tengan un significado preciso y reglas claras para utilizarlos” (Benjamin & Fincowsky, 2009).

Mediante esta herramienta es posible entender de una manera sencilla las actividades que forman parte de un proceso.

Los símbolos de diagramación que se emplean comúnmente son elaborados por las instituciones siguientes:

-“Las Normas ASME son utilizados en áreas de producción, aunque también se los

emplean escasamente en el trabajo de diagramación administrativa, pues se considera que su alcance es limitado” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 298).

-“Las Normas ANSI han desarrollado símbolos para representar flujos de

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Gráfico 4: Simbología ASME

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Gráfico 5: Simbología ANSI

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2.8 Diagnóstico Situacional

2.8.1 Reseña Histórica

PROMOCORP es una empresa ecuatoriana con 8 años de experiencia en el mercado de la publicidad interior y exterior, desarrollada de forma confiable, segura, flexible y rentable; enfocada a satisfacer las necesidades de impresión digital, señalización y soluciones de diseño gráfico, de los clientes actuales y potenciales.

PROMOCORP ha evolucionado paulatinamente por la gran demanda de trabajos de publicidad de hoy en día, manteniéndose en el mercado por la calidad de sus productos que satisfacen las necesidades de los clientes, razón por la cual la empresa amplía sus instalaciones, así como también incrementa el personal.

2.8.2 Misión

Somos una empresa ecuatoriana que responde íntegramente a las necesidades gráficas y digitales de nuestros clientes, adecuándonos a las características de sus requerimientos e incorporando nuevas tecnologías que generen servicios y productos de calidad, ofreciéndoles siempre la mejor alternativa a elegir en el mercado por garantía, alto rendimiento, productividad y alta rentabilidad. (PROMOCORP, 2014)

2.8.3 Visión

Brindar a empresas e instituciones, soluciones en cuanto a asesoría y diseño se refiera, comprometiéndonos a entregarles un servicio de calidad a nuestros clientes gracias al personal altamente calificado con el que contamos, ampliando su mercado dentro y fuera de la ciudad.(PROMOCORP, 2014)

2.8.4 Objetivos

-Incrementar el volumen de ventas

-Satisfacer a cada uno de sus clientes con un eficiente servicio.

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2.8.5 Valores

 “Responsabilidad: Consiste en entender correctamente los lineamientos, reglamentos y leyes que actualmente existen en el país, además de contribuir al desarrollo de la sociedad en general.

 Confianza: El valor más significativo dentro de una empresa es la confianza, por ello es importante plasmar esa idea tanto en los colaboradores como en todos quienes forman parte de la organización.

 Respeto: El respeto es un valor que no debe pasar desapercibido dentro de una institución ya que constituye un factor clave para el éxito empresarial, por tal motivo PROMOCORP impulsa el respeto que se debe tener entre compañeros y sobretodo el que se debe brinda a los clientes.

 Honestidad: La honestidad constituye un valor de suma importancia dentro de la organización ya que es trascendental cumplir con todos y cada uno de los requerimientos de los clientes.

 Innovación: Actualmente se vive en un mundo donde el ser innovador es un factor fundamental para el éxito, por ende es imprescindible para la empresa mantener una innovada gama de productos/servicios.

 Conocimiento: Para el desarrollo de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa es necesario tener un vasto conocimiento en el tema de publicidad.  Trabajo en equipo: Las actividades que se realizan diariamente en la organización

son realizadas por varios individuos quienes hacen su labor pero siempre buscando alcanzar el objetivo en común.” (PROMOCORP, 2014)

2.8.6 Ubicación geográfica

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Gráfico 6: Localización de PROMOCORP

Tomado de: http://promocorp.tagaropulus.com/

2.8.7 Servicios y productos

A continuación se detalla algunos de los servicios que ofrece la empresa PROMOCORP:

• Vallas publicitarias • Microperforado • Letras en bloque • Totems

• Banners • Roll ups • Lonas • Afiches • Rótulos • Cajas de luz • Vinil traslucido • Lona traslucida

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• Instalación de vinil en autos

2.8.8 Proveedores y clientes

A continuación se presenta los proveedores con los que cuenta PROMOCORP:

Tabla 1: Proveedores de PROMOCORP

Nombre Proveedor Dirección Teléfono

Expoprint: Suministros de impresión de tinta solvente.

Av. 10 de Agosto E1-10 e Isaac Albeniz

2408280

Rotumarket: Adquisición de plotters de corte, termoselladoras.

Av. América N39-334 y Av. 10 de Agosto

2279770

Armas Jaramillo: Lonas para impresión, vinilos, máquinas de gigantografía

Mariana de Jesús Oe-39 y Jorge Juan

3202815

3M: Suministros de impresión de tinta para máquinas de gigantografía.

Vía Durán Tambo Km 1.5

2504407

Megaprint: Lonas de impresión, roll up Pedro Freire N60-146 y Flavio Alfaro

0997979081

Fuente: PROMOCORP Elaborado por: Alison Carrera

2.8.9 Clientes

Algunos de los clientes con los que actualmente cuenta la empresa son:

Tabla 2: Clientes de PROMOCORP Nombre

Empresa Dirección Teléfono

Toyocosta Av. Carlos Julio Arosemena 3704700 Teatro CCI Amazonas y NNUU 2227294 Visión Constru Av. De los Shyris y Telégrafo 2265105 Scala Shopping Av. Interoceánica km12 ½ 3948620

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2.8.10 Análisis FODA

Con el propósito de establecer la situación estratégica de la empresa, a continuación se realiza un análisis FODA, el cual facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.

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Gráfico 7: FODA

Elaborado por: Alison Carrera

FORTALEZAS - Producto de calidad

- Precios competitivos en el mercado

- Servicio de asesoramiento personalizado al cliente -Clientes fidelizados

- Maquinaria de última tecnología

OPORTUNIDADES - Demanda creciente en el mercado - Cobertura de nuevos mercados - Diversificación de productos.

DEBILIDADES

- El personal no conoce claramente los procesos de la empresa y realiza sus actividades empíricamente.

- El personal no tiene conocimiento de la misión, y objetivos de la empresa

- No se dispone de un manual de procesos

AMENAZAS

- Desarrollo de la publicidad en páginas web y redes sociales.

- El mercado se encuentra saturado de negocios similares

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2.8.11 Matrices

2.8.11.1 Matriz de Evaluación de los Factores Externos

Esta matriz ayuda a recopilar la información que se obtuvo en el análisis externo de la empresa, es decir, las oportunidades y amenazas de la matriz FODA; para el correcto direccionamiento estratégico se realiza una ponderación el cual demuestra el nivel de impacto que afecta o beneficia a la empresa.

Tabla 3: Matriz de Evaluación de Factores Externos

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

El total ponderado obtenido en la matriz EFE es de 2.60 valor que está por arriba de la referencia 2.50, lo que indica que la empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR

OPORTUNIDADES

Demanda creciente en el mercado 0,25 3

Cobertura de nuevos mercados 0,18 2

Diversificación de productos 0,14 2

TOTAL OPORTUNIDADES 0,57

AMENAZAS

Desarrollo de la publicidad en páginas web y redes sociales 0,20 3 El mercado se encuentra saturado de negocios similares 0,15 3 Clientes exigentes en cuanto a precios y calidad 0,08 2

TOTAL AMENAZAS 0,43

TOTAL 1,00

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

2,60 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

(39)

La clave de la Matriz EFE, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 0.57 y de las amenazas es 0.43, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.

2.8.11.2 Matriz de Evaluación de los Factores Internos

Esta matriz ayuda a recopilar la información que se obtuvo en el análisis interno de la empresa, es decir, las fortalezas y debilidades de la matriz FODA; para el correcto direccionamiento estratégico se realiza una ponderación el cual demuestra el nivel de impacto que afecta o beneficia a la organización.

Tabla 4: Matriz de Evaluación de Factores Internos

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN FORTALEZAS

Producto de calidad 0,15 3 0,45

Precios competitivos en el mercado 0,08 2 0,16 Servicio de asesoramiento personalizado al cliente 0,08 2 0,16

Clientes fidelizados 0,15 3 0,45

Maquinaria de última tecnología 0,10 3 0,30

TOTAL FORTALEZAS 0,56 1,52

DEBILIDADES

El personal no conoce claramente los procesos de la

empresa y realiza sus funciones empíricamente 0,20 3 0,60 El personal no tiene conocimiento de la misión, visión y

objetivos de la empresa 0,09 2 0,18

No existe un manual de procesos 0,15 2 0,30

TOTAL DEBILIDADES 0,44 1.08

TOTAL 1,00 2.6

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala.

(40)

Sin importar el número de factores en la Matriz EFI, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.

El total ponderado obtenido en la matriz EFI es de 2.60 valor que está por arriba de la media de 2.50; lo que indica que la posición estratégica interna general de la empresa está por arriba de la media en su esfuerzo por fortalecer las estrategias internas y neutralizar debilidades.

(41)

2.8.11.3 Diagnóstico del análisis FODA

Tabla 5: Diagnóstico del análisis FODA

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES(D)

- Producto de calidad - Precios competitivos en el

mercado

- Servicio de asesoramiento personalizado al cliente

-Clientes fidelizados - Maquinaria de última

tecnología

-El personal no conoce claramente los procesos de la

empresa y realiza sus actividades empíricamente.

- El personal no tiene conocimiento de la misión, y

objetivos de la empresa - No existe un manual de

procesos.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

-Demanda creciente en el mercado

- Cobertura de nuevos mercados - Diversificación de productos.

-Abrir nuevos puntos de venta en sectores y ciudades con una

demanda creciente. -Desarrollo de nuevos productos

en tecnología digital.

-Diseño de un manual de procesos operativos para minimizar la pérdida en tiempos de entrega y optimizar recursos.

-Establecer una alianza estratégica para obtener asesoría

sobre nuevas tendencias en publicidad exterior.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

-Desarrollo de la publicidad en páginas web y redes sociales.

- El mercado se encuentra saturado de negocios similares - Clientes exigentes en cuanto a

precios y calidad.

-Diseñar un programa de recompensas por compras

frecuentes de clientes importantes

-Planificar las actividades de adquisición, producción y

entrega -Asegurar la calidad del producto mediante la ejecución

correcta de procesos actualizados.

PROMOCORP es una empresa en la cual el cliente es lo más importante ofreciéndole un producto con la mejor calidad y brindándole un servicio acorde a sus necesidades, aprovechando los recursos tecnológicos que posee la empresa.

(42)

Actualmente la empresa PROMOCORP no tiene implementado un manual por lo que el personal realiza sus actividades de manera informal, esto conlleva a que existan retrasos en las entregas de pedidos, así como también que exista una inadecuada comunicación entre el personal, es por ello que resulta vital implementar un Manual de Procesos Operativos que ayude a mejorar la comunicación e interacción con los clientes externos e internos, y así podrá satisfacer de una mejor manera sus necesidades, corregir falencias y ofrecer nuevos productos.

2.9 Marco Conceptual

Cambio organizacional: “La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 394).

Diagrama: “Representación gráfica de un hecho, situación, movimiento, relación o fenómeno cualquiera por medio de símbolos convencionales” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 483).

Eficacia: “Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 483).

Eficiencia: “Uso adecuado de los medios disponibles para alcanzar un objetivo” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 483).

Estandarización: “El término estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones” (Vergara, 2010, pág. 110).

(43)

Manual de procesos: “Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización” (Benjamin & Fincowsky, 2009, pág. 244).

Procesos operativos: “Transforman los recursos en el producto/servicio aportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa” (Pérez, 2012, pág. 101).

Procesos: “Es un conjunto de acciones secuenciadas, o sea que se realizan en un orden previamente determinado” (Pérez, 2012, pág. 306).

Responsabilidades: “La responsabilidad es una virtud que se puede observar en uno mismo o en el prójimo. Se dice que una persona es responsable cuando consciente de sus actos sabe que es la causa directa o indirecta de un hecho” (Pérez, Gestión por procesos, 2012, pág. 307).

(44)

CAPÍTULO III

(45)

3 Metodología de la Investigación

3.1 Nivel de estudio

El presente estudio se realiza en base a una investigación descriptiva, donde se puede observar el comportamiento del personal operativo a través de la descripción exacta de las actividades y recursos que se necesitan para cada uno de los procesos.

3.2 Modalidad de Investigación

La investigación de campo se refiere cuando los datos se recogen directamente de la realidad donde ocurren los hechos, su valor radica en que se permite asegurar la veracidad de condiciones en que se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisión en caso de surgir dudas. (Tamayo, 2004, pág. 110)

Para el presente estudio se realizará la investigación de campo donde se pretende descubrir cómo se encuentra la organización y detectar con mayor precisión los diferentes procesos que se desarrollan en la empresa. Dentro de esta investigación no se manipulará ninguna variable ya que se necesitará la realidad de lo que está sucediendo dentro de la organización.

3.3 Método

Método Analítico: Este método consiste en descomponer un objeto de estudio, separando cada una de las partes del todo para estudiarle de manera individual. Se aplicará en la empresa a través del desglosamiento de los problemas más comunes para estudiarlos individualmente y desarrollar posibles soluciones.

(46)

3.4 Población y Muestra

Para el presente estudio la población está constituida por todos los empleados de la empresa Promocorp que son en total 13 personas, el mismo que estadísticamente se considera pequeño para lo cual como muestra se considerará la población íntegra.

Al tratarse de una población pequeña, se realizará entrevistas al personal operativo de manera individual, para el levantamiento de procesos así como también observar el funcionamiento del negocio; de esta manera se identificará los problemas y necesidades del área operativa.

3.5 Selección de Instrumentos de Investigación

(47)

Tabla 6: Ficha individual de datos de procesos operativos

(48)

A continuación se muestra las preguntas realizadas a cada empleado de la empresa:

Tabla 7: Entrevista Estructurada

(49)

3.6 Procesamiento de datos

El objetivo de la entrevista es la de identificar las actividades que agregan o no valor dentro del proceso operativo. Se analizará los resultados interpretando los hallazgos relacionados con el problema de investigación.

Una vez realizada la recolección de datos evidenciada en la entrevista realizada al personal y del formulario utilizado en la observación directa, se hace necesario el registro mediante herramientas que permitan tener la información de manera organizada para diseñar el Manual de Procesos Operativos. La herramienta a ser utilizada es la diagramación donde se emplea los símbolos de la Norma ANSI aplicado a procesos administrativos.

3.7 Metodología Técnica

Para el presente estudio es necesario detallar los pasos para el desarrollo de la investigación de manera que la información que se obtenga al definir los procesos operativos se valide en el diseño del Manual de Procesos Operativos que se va a estructurar.

Es por esto que los pasos requieren ser secuenciales para cumplir con el objetivo del presente trabajo, para ello se debe atender los requerimientos de todas las personas que están relacionadas en los procesos que tiene la organización.

A continuación se detalla los elementos que se debe desarrollar para la elaboración de un Manual de Procesos Operativos.

3.7.1 Introducción

(50)

3.7.2 Objetivo

El objetivo debe contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con el Manual de Procesos Operativos, ya que es un documento que permite facilitar el correcto funcionamiento de la empresa.

La finalidad que tiene el manual es ser los más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves, además su contenido deberá expresar que se hace y para que se hace.

3.7.3 Instrumentos a utilizarse

Como se mencionó anteriormente se utiliza formularios de recolección de datos para levantar procesos, que una vez organizados y analizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento.

Además del formulario de recolección de datos, se utiliza las entrevistas estructuradas con el propósito de obtener una información más directa, detallada y precisa sobre las actividades que realiza y el giro del negocio.

3.7.4 Levantamiento de Procesos

(51)

Gráfico 8: Listado de Procesos de la Empresa PROMOCORP

3.7.5 Clasificación de Procesos

Es de gran importancia para el presente estudio ya que permite identificar cuáles son los tipos de procesos que tiene la empresa, las actividades que se realiza y todos los factores que intervienen en cada uno de ellos. Una de las herramientas útiles para realizar esta actividad es el Mapa de Procesos. En la clasificación de procesos se identifican procesos estratégicos, que agregan valor y que no agregan valor (apoyo).

Planeación Estratégica

Ventas

Diseño

Impresión

Instalación y Entrega

Compras

Contabilidad

Gestión de cobros a Clientes

Nómina

(52)

Tabla 8: Clasificación de Procesos de la Empresa PROMOCORP

PROCESO ESTRATÉGICO AGREGAN VALOR APOYO

Planeación Estratégica X

Ventas X

Selección y Contratación de Personal X

Nómina X

Diseño X

Impresión X

Instalación y Entrega X

Compras X

Contabilidad X

Gestión de cobros a clientes X

3.7.5.1 Codificación de los Procesos

La codificación tiene como fin diferenciar mediante códigos numéricos o alfanuméricos a los procesos que posee la empresa, para tener un seguimiento y control sobre las actividades que realiza. Se presenta a continuación la codificación que se va a utilizar en la empresa PROMOCORP para distinguir un proceso de otro.

Tabla 9: Codificación de Procesos

PROCESO CODIGO ASIGNADO

Planeación Estratégica PP-001

Ventas PP-002

Selección y Contratación de Personal PP-003

Nómina PP-004

Diseño PP-005

Impresión PP-006

Instalación y Entrega PP-007

Compras PP-008

Contabilidad PP-009

Gestión de cobros a clientes PP-010

(53)

3.7.6 Mapa de Procesos

En el siguiente mapa se puede identificar rápidamente qué procesos conforman la operación de la empresa PROMOCORP y definir cuáles de ellos serán objeto de análisis.

Gráfico 9: Mapa de Procesos de la Empresa PROMOCORP

3.7.7 Diagramación

Es una herramienta fundamental para elaborar un Manual de Procesos, ya que a través de ello se puede ver gráficamente y en forma consecutiva el desarrollo de una actividad determinada, mediante símbolos previamente estandarizados que sirven de referencia para establecer los diferentes tipos de procesos y la relación que existe con las actividades del proceso. Para esta investigación se utilizará la Norma ANSI.

3.7.8 Difusión del Manual de Procesos

(54)

CAPÍTULO IV

(55)

MANUAL

DE

PROCESOS

(56)

Contenido

1. Introducción

El presente Manual de Procesos Operativos ha sido diseñado con el propósito de

establecer formalmente las actividades que maneja la empresa, a fin de mejorar la

calidad del producto y el servicio que entrega al usuario final.

2. Importancia

Es de gran importancia para la empresa tener un Manual de Procesos Operativos ya

que permite dar a conocer a todo el personal claramente qué debe hacer, cómo,

cuándo y dónde debe hacerlo, conociendo los recursos que la empresa posee para el

cumplimiento de los objetivos organizacionales.

3. Objetivo del Manual 3.1 Objetivo General:

 Disponer de un instrumento de apoyo que defina claramente la

secuencia lógica de las actividades, a fin de mejorar la calidad del

producto y servicio que ofrece.

3.2 Objetivos Específicos:

 Identificar los diferentes procesos que se desarrollan dentro de la

empresa, con el fin de establecer responsabilidades.

 Facilitar la inducción de nuevos colaboradores.

 Eliminar las actividades repetitivas con el fin de optimizar recursos.

 Establecer formalmente las actividades que se realizan para los procesos

operativos existentes.

MANUAL DE PROCESOS OPERATIVOS Fecha: 03/09/2015

(57)

4. Estructura Organizacional

4.1 Organigrama Estructural

Gerencia General

Área

Administrativa-Financiera Área Comercialización Área Operativa

Versión: 0 Página: 4 de 26

(58)

4.2Organigrama Funcional

Gerencia General

Ejercer la representación legal de la empresa Coordinar funciones y actividades

Vigilar el cumplimiento de las normas

Área Administrativa-Financiera Dirigir actividades administrativas y financieras, Efectuar Cobros. Registro de ingresos y egresos

Área Comercialización

Incrementar el volúmen de ventas

Captar nuevos clientes y brindar un adecuado asesoramiento

Ampliar la cobertura de puntos de ventas

Área Operativa

Supervisar la parte operativa de las

actividades de la empresa Adquisición de materias primas

Detectar las necesidades del cliene

Realizar estructuras metálicas para la instalación

(59)

4.2.1 Organigrama de Posición

Total Empleados: 13

Gerencia General 1

Gerente Propietario 1

Area Administrativa-Contable 3

Jefe

Administrativo-Contable 1

Asistente 1

Contador 1

Area Comercialización 4

Jefe de Ventas 1

Vendedor 2

Facturador 1

Area Operativa 5

Jefe de Compras y

producción 1

Diseñador Gráfico 1 Operador Máquina 1

Instalador 1

Soldador 1

(60)

PROCESO PP-001

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Fecha: 03/09/2015

CLASIFICACIÓN RESPONSABLE DEL

PROCESO

Versión: 0

ESTRATÉGICO GERENTE-PROPIETARIO Página: 7 de 26

FICHA TÉCNICA MISIÓN:

¿Qué? Definir un método estructurado

¿Para Qué? que permita tomar decisiones y cumplir con la misión, visión y objetivos

¿Para Quién? Para el crecimiento de la empresa

RECURSOS: Mano de obra

- Gerente-Propietario - Jefe Administrativo- Contable

- Jefe de Ventas - Jefe de Compras

Materia prima - Cuaderno - Esfero - Hojas A4 - Agenda

Medio ambiente - Oficina de 20 mts2

Maquinaria - Computador - Copiadora - Internet - Correo electrónico - Teléfono

RESULTADOS:

- Plan de Negocios

- Actas de comité con planes de acción

INDICADORES:

INDICADOR OBJETIVO FÓRMULA TIPO

Retorno sobre la inversión(ROE)

Medir la efectividad de las decisiones expresadas en el aumento de la utilidad

Utilidad del ejercicio/

Capital Efectividad

Planes de Acciones cumplidos

Cuantificar el porcentaje de cumplimiento de los planes de acción propuestas

Planes de Acción Propuestos /Planes de

Acción cumplidos Eficacia

CLIENTES : INTERNOS - Todos los empleados de la empresa

(61)

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

ESTRATÉGICO GERENTE-PROPIETARIO Página: 8 de 26

(62)

VENTAS Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

AGREGA VALOR JEFE DE VENTAS Página: 9 de 26

¿Qué? Establecer relaciones comerciales permanentes

¿Para Qué? Para entera satisfacción del cliente

¿Para Quién? Para nuestros clientes

- Vendedor

- Diseñador Gráfico - Operador máquina - Facturador

Materia prima - Libreta

- Esfero

- Orden de trabajo - Agenda

Maquinaria - Computador - Copiadora - Internet

- Correo electrónico - Teléfono

- Impresora - Datafast

RESULTADOS:

- Orden de Trabajo(bosquejo, color, material)

- Listas de Precios

- Stock de materiales

- Reporte de ventas

INDICADORES:

Cumplimiento de Ventas

Mide el porcentaje de lo vendido contra lo presupuestado Ventas mensuales/Presupuesto mensual Eficacia Cotizaciones Aprobadas

Mide el porcentaje de cotizaciones que resultaron en venta

Número de cotizaciones/Ventas cerradas Eficiencia CLIENTES : INTERNOS

- Vendedor EXTERNOS - Toyocosta, Teatro CCI, Scala

PROVEEDORES: INTERNOS

- Operador de máquina - Diseñador gráfico

EXTERNOS

(63)

VENTAS Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

AGREGA VALOR JEFE DE VENTAS Página: 10 de 26

(64)

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Fecha: 03/09/2015

CLASIFICACIÓN RESPONSABLE

DEL PROCESO

Versión: 0

NO AGREGA VALOR/

APOYO ASISTENTE Página: 11 de 26

¿Qué? Proveer el recurso humano idóneo

¿Para Qué? Para contribuir a la mejora de su productividad y competitividad

¿Para Quién? Para el buen funcionamiento de la empresa

- Asistente

- Gerente-Propietario

- Esfero - Hojas A4 - Agenda - Carpetas

Maquinaria - Computador - Copiadora - Internet (portal Multitrabajos) - Correo electrónico - Teléfono

- Impresora

RESULTADOS:

- Requisición de Personal

- Contrato de Trabajo

INDICADORES:

Rotación de Personal

Calcular el grado de permanencia de los trabajadores en la empresa

Rotación de Personal/Personal

Actual Efectividad

Vacantes no cubiertas

Mide el tiempo promedio de vacantes sin cubrir

Número de cargos vacantes/Número

Total de Cargos Eficiencia

CLIENTES : INTERNOS

- Área que solicita el personal

EXTERNOS

- Candidatos para el puesto

(65)

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

NO AGREGA

VALOR/ APOYO ASISTENTE Página: 12 de 26

(66)

NÓMINA Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

NO AGREGA VALOR/ APOYO

ASISTENTE Página: 13 de 26 FICHA TÉCNICA

MISIÓN:

¿Qué? Elaborar la nómina de los trabajadores conforme lo establece las leyes laborales

¿Para Qué? Para mantener un control en referencia al pago de sueldos

¿Para Quién? Para el cliente interno

- Asistente - Contador

- Gerente-Propietario

Materia prima - Hojas A4 - Esfero - Calculadora - Agenda

Maquinaria - Computador - Copiadora - Internet

- Correo electrónico - Impresora

- Reloj biométrico (Sistema Esuman)

RESULTADOS:

- Liquidación de Nómina

- Rol de Pagos

- Comprobante de pago

INDICADORES:

Ausentismo

Establecer el número de horas ausentes con el total de horas trabajadas al mes según la ley

Horas hombre ausentes/ Total horas hombre

trabajadas Eficiencia

Salario promedio

Determinar el salario promedio de acuerdo a números de horas hombre

Salario Pagado/ Número de horas hombre

trabajadas Eficiencia

- Todos los empleados

EXTERNOS - Ministerio de Trabajo, IESS

- Asistente

(67)

NÓMINA Fecha: 03/09/2015

PROCESO Versión: 0

NO AGREGA

VALOR/ APOYO ASISTENTE Página: 14 de 26

Diagrama de Flujo

(68)

DISEÑO Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

AGREGA VALOR DISEÑADOR GRÁFICO Página: 15 de 26

¿Qué? Satisfacer y

complementar la idea del cliente

¿Para Qué? Producir mensajes visuales comprensibles

¿Para Quién? Para el cliente final

- Diseñador gráfico - Operador de máquina impresora

- Esfero

- Orden de trabajo - CD

- USB

Medio ambiente - Área diseño 20 mts2

Maquinaria - Computador - Software diseño gráfico(Ilustrador, Photoshop)

- Correo electrónico - Impresora

RESULTADOS:

- Orden de trabajo (bosquejo, color, material)

INDICADORES:

Ejecución de órdenes de trabajo

Establecer la cantidad de órdenes de trabajo realizadas

Ordenes de trabajo recibidas de clientes/ órdenes de trabajo elaboradas

Eficacia

Demora en la ejecución del diseño

Conocer el tiempo promedio al elaborar un diseño

Tiempo solicitado por el cliente/tiempo ejecución

del diseño Eficiencia

- Diseñador gráfico

EXTERNOS - Toyocosta, Teatro CCI, Scala

(69)

DISEÑO Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

AGREGA VALOR DISEÑADOR GRÁFICO Página: 16 de 26

(70)

IMPRESIÓN Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

AGREGA VALOR OPERADOR DE MÁQUINA Página: 17 de 26

¿Qué? Entregar un producto óptimo de impresión utilizando materiales de calidad

¿Para Qué? Para garantizar la satisfacción

¿Para Quién? de todos los clientes

- Operador de máquina - Diseñador gráfico

Materia prima - Mascarilla

- Lona de Impresión - Vinil

- Tintas

Medio ambiente

- Área de Impresión 30

mts2

Maquinaria - Software de ripeado (photoprint)

- Software de impresión - Plotter de impresión ( Marca SID)

- Correo electrónico - Computador RESULTADOS:

- Impresión de diseño

INDICADORES:

Trabajos terminados Determinar el

número de trabajos impresos por cada plotter de impresión

Determinar el número de trabajos impresos por cada plotter de impresión

Eficacia

Desperdicio de material

Establecer la cantidad de

desperdicio por cada impresión realizada Porcentaje de desperdicio/Materia Prima Utilizada Eficiencia CLIENTES : INTERNOS

- Diseñador gráfico

EXTERNOS - Toyocosta, Teatro CCI, Scala

- Operador de máquina

(71)

IMPRESIÓN Fecha: 03/09/2015

PROCESO

Versión: 0

AGREGA VALOR OPERADOR DE MÁQUINA Página: 18 de 26

Diagrama de flujo

ELABORADO POR:

Alison Carrera REVISADO POR: APROBADO POR: