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Manual de procedimientos de reclutamiento, selección y contratación de personal para la empresa Quality Service S.A.

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(1)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE

SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE

SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA

“MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA QUALITY

SERVICE S.A.”

AUTORA

FABIOLA IRENE BOHÓRQUEZ ESTRELLA

DIRECTORA DE TESIS DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA

(2)

ii

DECLARACIÓN

Yo FABIOLA IRENE BOHÓRQUEZ ESTRELLA, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________________

(3)

iii

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN DE PERSONAL PARA LA EMPRESA QUALITY SERVICE S.A.”, que, para aspirar al título de Ingeniera en Administración de Empresas de servicios y recursos humanos fue desarrollado por

FABIOLA IRENE BOHÓRQUEZ ESTRELLA, bajo mi dirección y supervisión y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.

___________________

DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA DIRECTOR DE TESIS

(4)

iv

A Dios porque me ha dado fortaleza y salud para terminar este trabajo.

A mi esposo, Carlos, quien me brindó su amor y su apoyo constante para que pueda cumplir con mi sueño de ser profesional.

(5)

v

AGRADECIMIENTO

Quiero expresar mi agradecimiento a la Dra. Lucy Peña Rosero, directora de esta tesis, quien dedicó su valioso tiempo para la conclusión de este trabajo.

A mis queridas amigas Elva, Irene y Rocío, por esa amistad que surgió durante los años de estudios, en donde fueron mi apoyo en los buenos y difíciles momentos y por seguir contando con ellas hasta el día de hoy.

A mi esposo Carlos y a mis hijos Carla y Esteban porque con su inmenso amor han sido la fuente de motivación para cumplir mi sueño.

A mis padres y hermanos quienes no dejaron de tener confianza en mí y han sentido orgullo desde que inicie mis estudios.

(6)

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DECLARACIÓN ... ii

CERTIFICACIÓN ... iii

DEDICATORIA ... iii

AGRADECIMIENTO ... v

ÍNDICE DE TABLAS ... xi

RESUMEN EJECUTIVO ... xii

CAPÍTULO I... 2

INTRODUCCION ... 2

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 2

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 3

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 4

1.4 OBJETIVOS: ... 4

1.4.1 OBJETIVO GENERAL ... 4

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 4

1.5 JUSTIFICACIÓN ... 5

1.6 LIMITACIONES ... 5

1.7 HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER ... 5

1.8 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ... 6

1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE ... 6

1.8.2 VARIABLES DEPENDIENTES ... 6

CAPITULO II ... 8

MARCO TEÓRICO ... 8

2.1 INFORMACIÓN RELACIONADA CON LA EMPRESA QUALITY SERVICE S.A ... 8

2.1.1 RESEÑA HISTÓRICA ... 8

(7)

vii

2.1.3 MISIÓN ... 9

2.1.4 VALORES ... 9

2.1.5 MAPA DE UBICACIÓN DE LAS FINCAS QUE FORMAN QUALITY SERVICE S.A. ... 11

2.1.6 CERTIFICACIONES QUALITY SERVICE S.A. ... 12

2.1.7 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ... 15

2.1.8 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ... 16

2.1.9 ORGANIGRAMA PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES ... 17

2.1.11 MAPA DE MACRO PROCESOS QUALITY SERVICE S.A. .... 18

2.1.12 LA MATRIZ FODA - QUALITY SERVICE S.A. ... 19

2.1.13 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA - QUALITY SERVICE S.A. ... 21

2.2 MARCO TEÓRICO ... 22

2.2.1 CONCEPTUALIZACIONES ... 22

2.2.1.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ... 22

2.2.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL ... 25

2.2.1.3 CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ... 27

2.2.1.4 “EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.”(HTTP://WWW.GOOGLE.COM) ... 29

2.2.1.5 EL PROCESO DE CONTRATACIÓN ... 31

2.2.1.6 CONTRATACIÓN ... 31

2.2.1.7 EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ... 33

2.2.1.8 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS ... 40

2.2.1.9 PRESENTACIÓN DEL MANUAL PARA SU APROBACIÓN Y SOCIABILIZACIÓN ... 44

2.3 MARCO CONCEPTUAL ... 51

CAPITULO III ... 55

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 55

3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ... 55

(8)

viii

3.2 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ... 55

3.2.1 MÉTODO INDUCTIVO ... 55

3.2.2 MÉTODO DEDUCTIVO ... 56

3.3 POBLACIÓN ... 56

3.4 MUESTRA ... 57

3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .. 57

3.5.1 ENTREVISTA ... 57

CAPITULO IV ... 59

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ... 59

4.1 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE ENTREVISTAS ... 59

4.1.2 ENTREVISTA DIRIGIDA A JEFES DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ... 59

4.1.2.1 TÍTULO QUE POSEE ... 59

4.1.2.2 TIEMPO QUE LABORA EN LA EMPRESA ... 60

4.1.2.3 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL CARGO ... 61

4.1.2.4 RECLUTAMIENTO: ¿QUÉ MEDIO(S) DE CONVOCATORIA UTILIZA PARA ATRAER CANDIDATOS? ... 62

4.1.2.5 SELECCIÓN: ¿QUÉ TÉCNICA(S) DE SELECCIÓN APLICA A LOS CANDIDATOS PARA CUBRIR UNA VACANTE? ... 64

4.1.2.6 PRUEBAS DE IDONEIDAD: ¿QUÉ PRUEBA(S) DE IDONEIDAD APLICA A LOS SELECCIONADOS? ... 65

4.1.2.7 CONTRATACIÓN: ¿EN QUÉ ORDEN LE SOLICITA AL CANDIDATO SELECCIONADO, LO SIGUIENTE?: ... 66

4.2 VERIFICACIÓN DE LA HIPÓTESIS ... 67

CAPITULO V ... 69

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES... 69

5.1 CONCLUSIONES ... 69

(9)

ix

CAPITULO VI ... 72

PROPUESTA ... 72

6.1 RECLUTAMIENTO ... 73

6.1.1 RECLUTAMIENTO INTERNO ... 73

6.1.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO ... 73

6.1.3 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO ... 74

6.2 SELECCIÓN ... 74

6.2.1 RECEPCIÓN DE HOJA DE VIDA O DOCUMENTOS ... 75

6.2.2 ENTREVISTA INICIAL DE SELECCIÓN ... 75

6.2.3 PRUEBAS DE IDONEIDAD ... 75

6.2.4 CARTA DE AGRADECIMIENTO ... 75

6.2.5 ENTREVISTA ... 76

6.3 CONTRATACIÓN ... 76

6.3.1 PROTOCOLO DE VIGILANCIA DE LA SALUD ... 77

6.3.2 ACTIVIDADES POSTERIORES A LA CONTRATACIÓN ... 77

6.4 POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN ... 78

6.5 ANEXOS ... 79

6.6 INDICADORES ... 79

6.7 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN ... 80

BIBLIOGRAFÍA ... 129

(10)

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1.5 Mapa de ubicación de fincas que forman Quality Service

s.a. 11

Gráfico 2.1.7 Organigrama estructural 15

Gráfico 2.1.8 Organigrama funcional 16

Gráfico 2.1.9 Organigrama puestos, plazas y unidades 17

Gráfico 2.1.10 Organigrama estructural – gestión talento humano 18 Gráfico 2.1.11 Mapa de macro procesos Quality Service s.a. 19

Gráfico 2.1.12 La matriz foda - Quality Service s.a. 20

Gráfico 2.1.13 Análisis de la matriz foda - Quality Service s.a. 21

Gráfico 4.1 Tiempo que labora en la empresa 60

Gráfico 4.2 Años de experiencia en el cargo 61

Gráfico 4.3 Reclutamiento: ¿qué medio(s) de convocatoria utiliza

para atraer candidatos? 63

Gráfico 4.4 Selección: ¿qué técnica(s) de selección aplica a los

candidatos para cubrir una vacante? 64

Gráfico 4.5 Pruebas de idoneidad: ¿qué prueba(s) de idoneidad

aplica a los seleccionados? 65

Gráfico 4.6 Contratación: ¿en qué orden le solicita al candidato

seleccionado, lo siguiente:? 66

(11)

xi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 4.1 Título que posee 59

Tabla 4.2 Tiempo que labora en la empresa 60

Tabla 4.3 Años de experiencia en el cargo 61

Tabla 4.4 Reclutamiento: ¿qué medio(s) de convocatoria

utiliza para atraer candidatos? 62

Tabla 4.5 Selección: ¿qué técnica(s) de selección aplica a los

candidatos para cubrir una vacante? 64

Tabla 4.6 Pruebas de idoneidad: ¿qué prueba(s) de idoneidad

aplica a los seleccionados? 65

Tabla 4.7 Contratación: ¿en qué orden le solicita al candidato

seleccionado, lo siguiente:? 66

(12)

xii

RESUMEN EJECUTIVO

La alta dirección consciente del crecimiento y desarrollo de la organización, ha identificado la necesidad de implementar manuales de procesos en cada una de sus áreas, para lograr calidad y eficiencia.

La actividad productiva de Quality Service S.A., exige contar con un alto número de trabajadores, aspecto crucial para gestión del talento humano y razón más que suficiente para iniciar con la elaboración e implementación de sus manuales. La alta dirección ha definido en su primera fase la elaboración del manual de reclutamiento, selección y contratación de personal; mientras que como un segundo paso, se construirá el manual de inducción, capacitación y entrenamiento.

En la presente investigación, se presenta el manual de reclutamiento, selección y contratación, que permita a los jefes de gestión del talento humano, disponer de una herramienta que unifique el proceso para la integración de personal idóneo a laborar, estructurado de acuerdo al siguiente detalle:

CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES.- En éste acápite se menciona y fórmula la problemática, relacionada con la inestabilidad laboral que enfrenta el sector florícola de Cayambe, del cual forma parte la empresa Quality Service S.A. y la falta de un manual de procedimientos que permita a los funcionarios de la gestión del talento humano, disponer de una herramienta ordenada y sistemática como sustento en las tareas inherentes a la conquista de candidatos idóneos a ser ingresados en la organización; de tal manera se integran los objetivos y se plantea la respectiva hipótesis relacionada con la factibilidad de crear un manual de reclutamiento, selección y contratación de personal.

(13)

xiii

desarrollan los principales enfoques o teorías existentes sobre el tema de estudio, de manera que se orienta y crean las bases teóricas de la investigación, resaltando el valor positivo de la actividad de divulgación y suministro de candidatos a través del reclutamiento, la elección del postulante adecuado por medio de la selección, al finalizar la búsqueda con la contratación del nuevo integrante y la imperiosa necesidad de disponer de manuales de procedimientos como elementos cruciales en la toma de decisiones y mejora continua.

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.- Busca la identificación, recopilación y difusión de información relevante que permita alcanzar el objetivo de implementar manuales de procedimientos en los subsistemas de recursos humanos, de acuerdo a la complejidad de las estructuras de las organizaciones.

CAPÍTULO IV. PROPUESTA.- Se diseña con consistencia y claridad, el manual de reclutamiento, selección y contratación de personal para la empresa Quality Service S.A., como fuente de información y consulta permanente para fortalecer la cadena de valor de la organización.

(14)

1

CAPITULO I

(15)

2

CAPÍTULO I

INTRODUCCION

La presente investigación tiene como tema: manual de procedimientos de reclutamiento, selección y contratación de personal para la empresa QUALITY SERVICE S.A.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los manuales de procedimientos son considerados elementos eficaces para la toma de decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman la organización.

Su elaboración depende de la información y de las necesidades de cada empresa, para determinar con que tipos de manuales se debe contar ya que elaborados adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier área dentro de una compañía.

Estos documentos deben ser eminentemente dinámicos y estar sujetos a revisiones periódicas, para adaptarse o ajustarse a las necesidades cambiantes de un mercado globalizado.

Las empresas, independientes de su actividad económica deben unificar los criterios de desempeño y cursos de acción que deben seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Dentro de las actividades económicas en el país, se encuentra el sector floricultor.

(16)

3

Dentro de estas florícolas, está QUALITY SERVICE S.A., con quince años de funcionamiento, con una exportación anual de aproximadamente treinta y cinco millones de rosas y que actualmente emplea alrededor de quinientas cincuenta personas.

Su personal está distribuido en las tres fincas que la conforman, identificadas como: Q1 (Qualisa 1), Q2 (Qualisa 2) y Q3 (Qualisa 3), ubicadas dentro del mismo sector. Uno de los problemas que frecuentemente presenta el sector florícola es la inestabilidad laboral, aspecto que retrasa el cumplimiento de los estimados de producción, por lo que la vacante debe ser cubierta a la brevedad posible.

Con el fin de brindar un ágil apoyo en la ejecución de los procedimientos administrativos ligados al talento humano, así como cumplir con las actividades propias del área, relacionadas con programas de inducción, entrenamiento, capacitación, bienestar y desarrollo social. Cada una de las fincas cuenta con un jefe de gestión del talento humano, quienes ejecutan los procesos basados en su preparación académica y experiencia profesional.

Dentro de los planes de mejoramiento continuo, la empresa Quality Service S.A, considera indispensable la elaboración de manuales que faciliten y unifiquen la ejecución de procesos y como prioridad está el de reclutamiento, selección y contratación de personal, considerando que es una de las actividades esenciales para la conquista de candidatos que formen parte de su espina dorsal en la consecución de sus objetivos.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

(17)

4

1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es necesario, preparar un diagnóstico de la empresa QUALITY SERVICE S.A.?

¿Qué importancia tiene para la empresa QUALITY SERVICE S.A. contar con un manual de reclutamiento, selección y contratación de personal?

¿El manual de reclutamiento, selección y contratación de personal puede ser una herramienta para la optimización de tiempo y recursos?

¿La empresa cuenta con políticas y directrices que regulen la administración del talento humano?

1.4 OBJETIVOS:

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un manual de reclutamiento, selección y contratación para la empresa QUALITY SERVICE S. A, que sirva como guía en la obtención de candidatos idóneos.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un diagnóstico de la empresa en el área de gestión del talento humano, con la finalidad de contar con la información necesaria para analizar la eficacia de sus procesos actuales en reclutamiento, selección y contratación de personal y hacer las propuestas de mejora.

(18)

5

1.5 JUSTIFICACIÓN

La estandarización de procesos se ha convertido en una meta importante a ser alcanzada por las empresas, permite mejorar el desempeño, facilita la comunicación y las vuelve más eficientes. Las exigencias y competencias actuales nos han hecho cambiar la visión del mundo de las industrias, sus procesos deben ser ágiles y provechosos.

La elaboración del manual de reclutamiento, selección y contratación de personal tiene como propósito fundamental proporcionar a los jefes de gestión del talento humano, una herramienta que normalice sus funciones, procurando minimizar el desconocimiento de las obligaciones, la duplicación o superposición de labores, lentitud y complicaciones innecesarias que pueden provocar retrasos en el cumplimiento de la producción esperada.

1.6 LIMITACIONES

 Limitación de tiempo al tener que cumplir con las funciones laborales, trabajo de ama de casa y elaborar el manual de procedimiento para concluir con el sueño de ser profesional.

 La investigación se realizará en el cantón Cayambe, en donde se encuentra ubicada la empresa para la cual se elaborará el manual.

 La elaboración del manual de procedimientos debe realizase en seis meses.

 Dado el interés que muestra la compañía en el tema, se cuenta con la disponibilidad de recursos económicos que involucren el desarrollo de la investigación.

1.7 HIPÓTESIS O IDEA A DEFENDER

(19)

6

relevante en relación a estos procesos, a fin de unificarlos y poner a disposición del personal involucrado.

1.8 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN 1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE

Constituye el manual de reclutamiento, selección y contratación para optimizar procesos.

1.8.2 VARIABLES DEPENDIENTES  Contratación de candidatos idóneos

 Unificación de procesos

(20)

7

CAPITULO II

(21)

8

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 INFORMACIÓN RELACIONADA CON LA EMPRESA QUALITY SERVICE S.A

2.1.1 RESEÑA HISTÓRICA

La empresa florícola Quality Service S.A., cuyo nombre comercial es “Qualisa” se encuentra situada sobre las cuestas del volcán Cayambe, funciona desde 1992, fue creada por un joven holandés, quien apenas a sus dieciocho años vio en tierras ecuatorianas una gran riqueza e inicio su actividad, logrando en la actualidad a exportar alrededor de cuarenta millones de rosas, a mercados europeos cada año.

Las áreas de cultivo son instaladas bajo la dirección europea y son equipadas conforme a las exigencias de hoy, con procesos automáticos que permiten obtener una producción de alta calidad.

Su estratégica ubicación se caracteriza por la temperatura moderada de día y el frío de la noche, obteniéndose brotes grandes, tallos gruesos y colores intensos en sus rosas.

Esta empresa emplea alrededor de quinientos cincuenta trabajadores, el personal es la espina dorsal de la organización, ellos reciben educación y entrenamiento interno que les permite adquirir diferentes habilidades.

(22)

9

2.1.2 VISIÓN

Seremos la empresa ecuatoriana productora de ornamentales más reconocida del mundo y llegaremos a cada uno de sus rincones con una flor con responsabilidad social y ambiental… UNA FLOR QUALISA.

2.1.3 MISIÓN

Estamos comprometidos en transmitir emociones por el mundo, produciendo flores con la más alta calidad de exportación, con tecnología de punta y priorizando el cuidado del medio ambiente.

2.1.4 VALORES

“El colaborador de Qualisa debe ser una persona íntegra, entendida esta como el conjunto de valores para beneficio suyo y de la empresa.

Honestidad

El colaborador de Qualisa debe actuar con rectitud, atendiendo siempre a la verdad con justicia y transparencia. Fomentando así la credibilidad, se contribuirá a generar una cultura de confianza.

Respeto

El colaborador de Qualisa debe dar a las personas un trato digno, cortés, cordial, solidario y tolerante. Está obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades de nuestra gente, su comunidad y su entorno natural. Es la base sustentable de cualquier relación humana.

Imparcialidad

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10

funciones de manera objetiva, sin prejuicios de origen, raza, sexo, color, edad y cualquier otra forma de discriminación.

Compromiso

Entendida ésta como el esfuerzo voluntario, continuo y permanente por la búsqueda de la realización de la visión y misión de la empresa.

Responsabilidad

El colaborador de Qualisa debe asumir conscientemente las consecuencias de sus actos generados por causas directas o indirectas que son imputables al desempeño de sus funciones.”1

1QUALISA, (2011).

(24)

11

2.1.5 MAPA DE UBICACIÓN DE LAS FINCAS QUE FORMAN QUALITY SERVICE S.A.

Elaborado por: Fabiola Bohórquez

(25)

12

2.1.6 CERTIFICACIONES QUALITY SERVICE S.A.

La certificación MPS SQ permite al productor demostrar que sus productos se cultivan bajo buenas condiciones laborales.

MPS-SQ incluye exigencias sobre salud, seguridad laboral y términos de contratación laboral, y se basa en los principios universales de los derechos humanos, los códigos de conducta de organismos representativos locales, y los acuerdos de la organización internacional del trabajo.

El programa implica el cumplimiento de requerimientos o estándares ambientales y sociales, que incluyen:

 Registro y manejo de agentes de control fitosanitarios, de fertilizantes, del agua, de los desechos y de la energía.

 Condiciones sociales (salud, seguridad y condiciones de trabajo) y responsabilidad social corporativa.

 El objetivo de MPS SQ es promover y estimular a los productores del sector agrícola, la administración óptima y el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la seguridad y la higiene laboral.2

El FLP es considerado como un instrumento esencial para la solución de los problemas ecológicos y sociales relacionados con la producción de flores.

El código de conducta internacional para la producción social y ambiental de flores cortadas fue incorporado en el FLP y sus diez criterios son una información que deben

2

(26)

13

conocer todos los/as trabajadores/as de las plantaciones de FLP.

 Libertad de asociación y negociación.

 Igualdad de trato, no a la discriminación

 Salario digno.

 Jornada laboral adecuada

 Velar por la salud y seguridad.

 Responsabilidad en el uso de plaguicidas y productos químicos.

 Estabilidad laboral.

 Protección del medio ambiente.

 No utilización de trabajo infantil.

 No utilización de trabajo forzoso.3

Es un programa voluntario que busca, promueve y apoya el fortalecimiento de los estándares de seguridad en la cadena logística de comercio exterior para minimizar el riesgo de contaminación de la carga. Los requisitos son:

 Sistema de control y seguridad

 Políticas de control y seguridad

 Planeación y gestión de riegos

 Estructura y responsabilidad

 Entrenamiento y sensibilización

 Mantenimiento de la documentación

 Control de la operación de riesgos

 Preparación y respuesta a eventos críticos

 Monitoreo y medición

 Acciones correctivas

 Revisión por parte de la gerencia.4

3

FLP, (2010). Certificación Flower Label Program. Alemania.

4

(27)

14

FlorEcuador® es la norma socio-ambiental de Expoflores, obligatoria y de autogestión, que busca alcanzar y demostrar su compromiso de responsabilidad social y ambiental con la sociedad en general. El objetivo de FlorEcuador® es promover el mejoramiento continuo en la gestión y el desempeño socio-ambiental, integrando el control de los impactos de sus actividades y productos sobre el medio ambiente a la gestión del bienestar social de las organizaciones; en respuesta a la creciente preocupación expresada por las partes interesadas en los temas de desarrollo humano, ambiental y sostenible.

ASPECTOS LEGALES

 Requisitos de responsabilidad social

 No trabajo infantil

 Salud ocupacional y seguridad en el trabajo

 Discriminación social, cultural y/o racial

 Compensación salarial

 Desarrollo humano y bienestar familiar

 Administración de personal

 Requisitos de responsabilidad ambiental y buenas prácticas agrícolas

 Paisajismo

 Uso seguro de agroquímicos y MIP (manejo integrado de plagas)

 Manejo de aguas y riego

 Manejo de suelos y fertilización manejo de desechos IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN

 Estructura y responsabilidades

 Concienciación, entrenamiento y competencias

 Comunicación y consulta

 Documentación

(28)

15 VERIFICACIÓN

 Medición y seguimiento del desempeño

 Evaluación del cumplimiento legal

 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva

 Administración de registros

 Auditoría5

(29)

2.1.7 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

QUALITY SERVICE S.A.

(30)

16

2.1.8 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

(31)

17

(32)

18

2.1.10 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL – GESTIÓN TALENTO HUMANO

(33)

19

2.1.11 MAPA DE MACRO PROCESOS QUALITY SERVICE S.A.

(34)

20

(35)

21

2.1.13 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA - QUALITY SERVICE S.A.

(36)

22

2.2 MARCO TEÓRICO

2.2.1 CONCEPTUALIZACIONES

2.2.1.1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

“El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

Existen varios tipos de reclutamiento entre ellos:

 Reclutamiento interno

 Reclutamiento externo

Reclutamiento interno

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).

El reclutamiento interno implica:

 Transferencia de personal

(37)

23

 Transferencias con ascensos de personal

 Programas de desarrollo de personal

 Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

 Es más económico

 Es más rápido

 Presenta mayor índice de validez y seguridad

 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

 Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo de su incompetencia.

(38)

24

 Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos)

igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.”

(www.infomipyme.com)6

Para (Quijano y Montes, 2001), el reclutamiento permite identificar e interesar a los candidatos con capacidad para cubrir una vacante dentro de una empresa, este proceso inicia con la búsqueda y concluye con la recepción de las solicitudes.

Es importante que el reclutador conozca las necesidades del puesto de trabajo; así como las características de la persona que va a desempeñar y la disponibilidad interna y externa del recurso humano.

El éxito en captar candidatos con el perfil requerido, le permiten aplicar un mejor proceso de selección.

6

(39)

25

2.2.1.2 SELECCIÓN DE PERSONAL

“El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

La selección de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.

La selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

 Adecuación del hombre al cargo

 Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la selección no sería necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas como psicológicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

Por ello el proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico de esas dos variables.

¿Cómo elegir un método de evaluación?

(40)

26

individual en una determinada situación laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas sucesivas.

 Análisis del trabajo

 Determinación de cómo medir el éxito profesional previsto

 Definición de técnicas para medir las actitudes y aptitudes fundamentales.

Primera etapa del trabajo (Descripción del perfil de puesto)

Constituye el punto de inicio para el desarrollo de un procedimiento de evaluación. Es una etapa de vital importancia, donde se consideran dos campos fundamentales: a) las actividades laborales y b) las aptitudes y características humanas. No debe pasarse por alto que el análisis del trabajo representa el fundamento de cualquier método de selección.

El documento que describe el análisis del trabajo debe contener como mínimo:

 Todo lo que permita la identificación del puesto o función: designación exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, número de personas que desempeñen el mismo puesto o función.

 Los objetivos concretos del puesto o función.

 Las responsabilidades del titular del puesto o función.

 Relaciones con las demás personas.

 Condiciones físicas del trabajo. Incluye, la descripción del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias físicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos que acarreen.

(41)

27

asistencia al trabajo, posibilidades de promoción o de cambio y de desarrollo profesional.” (www.infomipyme.com)7

2.2.1.3 CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

“Un dicho popular afirma que la selección es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. Adecuación del hombre al cargo

b. Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

7Carlos Quijano, Anabelys Montes. 1 julio, 2010. Reclutamiento, Selección y Adiestramiento

de Personal; Fecha de acceso: 16/05/2012,

(42)

28

En general puede decirse que el proceso selectivo debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también en especial un pronóstico respecto de esas dos variables (a. Adecuación del hombre al cargo, b. Eficiencia del hombre en el cargo). No sólo debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado están el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá -que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante-, por el otro, se tienen candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.”8

Para (Chiavenato, 2002), el proceso de selección se utiliza para identificar el candidato que mejor se ajuste a las necesidades de la organización. Este proceso debe ser realizado en función de que los postulantes realicen sus labores con eficiencia y eficacia hacia la empresa.

El proceso de selección no constituye un fin en sí mismo, tomando en cuenta que será parte fundamental para que la empresa logre sus objetivos; ya que la correcta aplicación del mismo, permitirá calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento a futuro que pueden entregar los aspirantes a determinado cargo.

8

(43)

29

2.2.1.4 “EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL.”(http://www.google.com)9

9

(44)

30

Ejemplo del diagrama de flujo del proceso de selección – Parte 2.10

10

(45)

31

2.2.1.5 EL PROCESO DE CONTRATACIÓN

“Después de explorar al menos uno de estos canales de reclutamiento para reunir a un grupo de solicitantes, el departamento de recursos humanos quizá debe dedicar semanas o hasta meses en el proceso de contratación que se lleva a cabo a través de varias etapas: 1era etapa: Se selecciona a un pequeño número de candidatos calificados entre el número total de solicitudes recibidas. Una persona puede ser elegida con base en una solicitud estándar llenada por todos los candidatos o mediante la presentación de un currículum vital, un resumen con información del nivel de escolaridad, experiencia y datos personales, recopilada por el propio solicitante. 2da etapa: Se entrevista a cada candidato para precisar sus cualidades y completar la información faltante. Otra razón de la entrevista es obtener una idea de la personalidad y capacidad de trabajo en equipo del solicitante. Depende del tipo de puestos de que se trate, pero quizá deba pedírseles a los candidatos a una tercera etapa, la realización de una prueba o series de pruebas. 3ra etapa: Se hace una entrevista más detallada a los mejores candidatos. 4ta etapa: Evaluación de candidatos. 5ta etapa:

Comprobación de referencias de los pocos candidatos elegidos. 6ta etapa: Se selecciona al candidato más indicado para el puesto. Aquí finaliza la

búsqueda, siempre y cuando al aspirante

acepte.”(http://www.mitecnologico.com) 11

2.2.1.6 CONTRATACIÓN

 “Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.

11

(46)

32

 Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo.

 La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.  La duración del contrato será por tiempo indeterminado o

determinado.

 El contrato deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador

 Generará afiliación al IMSS.”( http://www.monografias.com)12

Para (Poot, 2012), la contratación de personal, es formalizar el ingreso de una persona a la empresa, de acuerdo a lo estipulado por la ley, generando un grado de confianza; de que tanto los derechos del trabajador como las obligaciones de la empresa, serán aplicadas de manera transparente.

La firma de las partes en el contrato constituye la aceptación e integración del seleccionado a ocupar el puesto de trabajo para el que fue concertado.

12Ofelia Poot; 3 septiembre, 2012. Proceso de contratación del personal; Fecha de acceso:

(47)

33

2.2.1.7 EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS “Introducción

Los manuales administrativos son indispensables debido a la complejidad de las estructuras de las organizaciones, el volumen de sus operaciones, los recursos de que disponen, la demanda de sus productos servicios o ambos, y la adopción de tecnología de la información para atender adecuadamente todos estos aspectos, y más.

Estas circunstancias obligan a usar manuales administrativos que apoyen la atención del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicación, coordinación, dirección y evaluación administrativas eficientes.

Para manejarlos con consistencia y claridad se incluye un procedimiento por medio del cual se analiza con precisión y profundidad el marco de referencia para su diseño, elaboración, presentación, aprobación, manejo, revisión y actualización permanentes.

Es un hecho que los manuales administrativos representan un elemento crucial papa el proceso de toma de decisiones, la mejora continua y el logro de un desempeño por encima del estándar regular.

Concepto

(48)

34

Objetivos

 Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o sectorial).

 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

 Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos que la componen.

 Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan la repetición de instrucciones y criterios de actuación.

 Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los procesos de negocio.

 Coadyuvar la correcta realización y uniformidad de las labores encomendadas a todo el personal.

 Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos disponibles.

 Fortalecer la cadena de valor de la organización.

 Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización, capacitación y desarrollo del personal.

 Servir como una fuente de información para conocer la organización.

 Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.

 Constituir un vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la organización.

Clasificación básica

Por su naturaleza o área de aplicación

(49)

35

Microadministrativos

Son los manuales que corresponden a una sola organización, que se refieren a ella de modo general o se circunscriben a alguna de sus áreas en forma específica.

Por su contenido

El Manual propuesto unifica el procedimiento a emplearse para reclutar, seleccionar y contratar personal idóneo para la empresa; entonces la clasificación por su contenido será:

De procedimientos

Constituyen un documento técnico que incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específicas en una organización.

Todo procedimiento incluye la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos, así como la aplicación de métodos de trabajo y control para desarrollar las operaciones de modo oportuno y eficiente.

La descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la diminución de fallas u omisiones y el incremento de productividad.

Manual de procedimientos Identificación

Este manual debe incluir, en primer término, los siguientes datos:

 Logotipo de la organización.

(50)

36

 Denominación y extensión del manual (general o específico). Si corresponde a una unidad en particular, debe anotarse el nombre de ésta.

 Lugar y fecha de elaboración.

 Número de páginas.

 Sustitución de páginas (actualización de la información).

 Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

 Clave del formulario; en primer término se deben escribir las siglas de la organización; en segundo, las de la unidad administrativa responsable de elaborar o utilizar la forma; en tercero, el número consecutivo del formulario y, e cuarto, el año. Para leerla con facilidad, entre las siglas y los números debe colocarse un punto, un guión o una diagonal, v.gr., ONU.DSI.002.09 (corresponde a Organización de las Naciones Unidas; Dirección General de Información; formulario número 2, y año 2009).

Prólogo, introducción o ambas

El prólogo es la presentación que hace del manual alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto nivel jerárquico. La introducción es una exposición de lo que es el manual, su estructura, propósitos, ámbito de aplicación y necesidad de mantenerlo vigente.

Índice

Es la relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

Contenido

(51)

37

Objetivo

Explicar el propósito que se pretende cumplir con el procedimiento.

Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos

Esfera de acción que cubre el procedimiento.

Responsables

Área, unidad administrativa o puesto que tiene a su cargo la preparación, aplicación o ambas cosas del procedimiento.

Políticas o normas de operación

Criterios o líneas de acción que se formulan de manera explícita para orientar y facilitar el desahogo de las operaciones que llevan a cabo las distintas instancias que participan en el procedimiento.

Concepto

Palabras, términos de carácter técnico o formatos que se emplean en el procedimiento cuyo significado o referencia, por su grado de especialización, debe anotarse para hacer más accesible la consulta del manual.

Procedimiento (Descripción de operaciones)

Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, para lo cual se anota el número de operación, el nombre de las áreas responsables de llevarlas a cabo y, en la descripción, explicar en qué consiste, cómo, dónde y con qué se llevan a cabo.

(52)

38

Diagramas de flujo

Estos diagramas, que también se conocen como fluxogramas, representan de manera gráfica la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento, el recorrido de formas o materiales o ambas cosas. En ellos se muestran las áreas o unidades administrativas y los puestos que intervienen en cada operación descrita. Además, pueden mencionar el equipo o los recursos que se deben utilizar en cada caso.

Para facilitar su comprensión, los diagramas deben presentar, en forma sencilla y accesible, una descripción clara de las operaciones. Para este efecto, es aconsejable el empleo preciso de símbolos, gráficos simplificados o ambos. Asimismo, convienen que las operaciones que se numeraron o codificaron en la descripción escrita del procedimiento se anoten en el mismo orden en el diagrama.

Formularios o impresos

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan después de los diagramas de flujo, que a su vez se mencionan, por lo regular, en el apartado de “concepto”.

En cada espacio que deba ser llenado debe incluirse un número consecutivo encerrado en un círculo.

Instructivos

(53)

39

Glosario de términos

Es la lista y explicación de los conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido.”13

Para (Benjamín – Finconwsky, 2001), los manuales de procedimientos son indispensables en una organización, porque contienen en forma detallada la descripción de las actividades que deben seguirse para la ejecución de las funciones de las áreas o unidades que la conforman.

El manual contiene información que determina responsabilidad y participación de cada uno de los puestos de trabajo, además de ejemplos de formularios, documentos, equipos o cualquier otro dato, que sea de aporte para el correcto desempeño de las actividades de una organización. Facilita las labores de auditoría, evaluación y control interno y el cuidado de los empleados y jefes para que el trabajo se realice de manera apropiada.

Esta herramienta que unifica y controla la consecución de rutinas de trabajo, constituye una base para analizar a futuro el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos para adaptarlos a los cambios futuros y garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

13 BENJAMIN, E - FINCOWSKY, F. (2001). Organización de Empresas. México D.F.:

(54)

40

2.2.1.8 PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

“Diseño del proyecto

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisión, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud y objetividad posibles para no confundir a quien los consulta. Por ello debe ponerse mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consignen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la ejecución del trabajo.

Responsables

Para iniciar los trabajos que conducen a la preparación de un manual es indispensable que no se diluya en diversas personas la responsabilidad de conducir las acciones, por lo que debe designarse a un coordinador general, auxiliado por un equipo técnico integrado por líderes de proyecto, asistentes y análisis, que dirija su diseño, implementación y actualización. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentación de la información.

El equipo técnico debe estar integrado por personas con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca perfectamente los objetivos, estructura, funciones, procesos y personal de la organización. Para este tipo de trabajo se tiene que designar a las personas con los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encomendársele al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, es posible contratar los servicios de consultores externos.

Delimitación del universo del estudio

(55)

41

ordenada; por lo tanto deben evaluar el nivel técnico requerido para el manejo de contenidos, las cargas de trabajo y la jerarquía de necesidades de acuerdo con la prioridad de la organización.

Estudio preliminar

Este paso es indispensable para conocer en forma general los procesos, funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va actuar. Con base en él puede definirse la estrategia general para levantar la información; identificar sus fuentes, las actividades que se realizarán, la magnitud y alcances del proyecto y los instrumentos que se requieren para el trabajo; y, en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. Este acercamiento también permite una primera definición del camino a seguir, tabuladores, gráficos y alternativas de resguardo de la información.

Fuentes de información

Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde pueden obtenerse datos para la investigación. Entre las más representativas se destacan las siguientes:

Instituciones

 Organizaciones que trabajan coordinadamente o pertenecen al mismo sector de la que es objeto de estudio.

 Organizaciones líderes en el mismo campo de trabajo.

 Organizaciones que se desenvuelven en un contexto o sector de actividad distinto, pero cuyas prácticas administrativas constituyen un marco de referencia enriquecedor.

 Organismos internacionales que formulan pautas para estandarizar acciones y orientar aspectos de competitividad.

(56)

42

 Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organización que se estudia.

Archivos de la organización  General

 De las áreas de estudio

Directivos y empleados

 Personal del nivel directivo que maneja información idónea para percibir cualquier modificación del comportamiento de la organización y su entorno.

 Personal del nivel medio, que cumple con la función de supervisión, lo que le permite detectar cambios en las condiciones del trabajo y, de acuerdo con ello, proponer criterios valiosos para su estudio.

 Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, pues tiene a su cargo las actividades rutinarias y pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenidos de documentos.

Clientes y/o usuarios

Receptores de los productos y/o servicios que genera la organización.

Mecanismos de información

Recursos computacionales que permiten el acceso a intranet o extranet que sirven como soporte al estudio.

Preparación del proyecto

(57)

43

Propuesta técnica, que debe incluir:

 Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.

 Alcance: área de influencia que abarca el manual en cuanto a ubicación en la estructura orgánica, territorial o ambos.

 Justificación: demostración de la necesidad del manual en función de las ventajas que reportará a la organización.

 Antecedentes: recuento de todos los manuales preparados con anterioridad.

 Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.

 Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los cursos de acción y asignación de recursos.

 Acciones: iniciativas o actividades necesarias para elaborarlo.

 Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo.

 Costo: estimación global y específica de recursos financieros que requiere su elaboración.

 Resultados: beneficios que se espera obtener para mejorar el funcionamiento de la organización, el posicionamiento de su productos y/o servicios, la calidad de su cultura organizacional y las relaciones con el entorno.

 Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.

Programa de trabajo, que debe especificar:  Identificación: nombre del manual.

 Responsable(s): unidad o grupo que tendrá a su cargo la elaboración del manual.

 Área(s): componentes de le estructura orgánica involucrados.

 Clave: número progresivo de las actividades estimadas.

(58)

44

 Fases: definición del orden secuencial para realizar las actividades.

 Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminación de cada fase.

 Representación gráfica: descripción del programa en cuadros e imágenes.

 Formato: presentación y resguardo del programa de trabajo.

 Reportes de avance: seguimiento de las acciones.

 Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.”14

2.2.1.9 PRESENTACIÓN DEL MANUAL PARA SU APROBACIÓN Y SOCIABILIZACIÓN

“Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el coordinador general debe someterlo a la aprobación de las instancias procedentes.

Para este efecto debe convocar a su equipo de trabajo, con el cual revisará la documentación por última vez. En caso de detectar una omisión o falla será necesario trabajar hasta resolverla.

De no ser así, por conducto del canal apropiado se debe convocar a una reunión de trabajo para la entrega de resultados.

A los niveles directivos

Es recomendable que esta presentación parta de un documento-síntesis derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a 30 cuartillas, para que, en caso de ser analizado, ocupe un tiempo mínimo que deje un lapso adicional para ofrecer explicaciones e intercambio de opiniones.

Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento-síntesis puede entregarse a las autoridades correspondientes con el fin de presentar el manual exclusivamente con el apoyo de equipos de cómputo, láminas o

14

(59)

45

audiovisuales, donde se destaquen los elementos más relevantes del proceso de toma de decisiones.

El documento síntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:

 Introducción: breve descripción de las causas que hicieron necesario el manual, los mecanismos de coordinación y participación de los empleados para su desarrollo, así como los propósitos y explicación general de su contenido.

 Análisis de la estructura organizacional: exposición de la génesis y el desarrollo de la organización, es decir, los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado y que influyeron en la decisión de preparar el manual.

 Diagnóstico de la situación actual: definición de las causas y/o problemas que originaron el proyecto y de qué manera se justifican los cambios que se proponen.

 Propuestas de mejoramiento: presentación de opciones de acción para la organización; ventajas y desventajas que pueden derivarse; implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera obtener con el manual.

 Estrategia de implementación: explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los cambios previendo los factores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios que por lo regular intervienen en el procedimiento.

(60)

46

Al órgano de gobierno

De acuerdo con la normatividad vigente y/o con las políticas dictadas por el titular de la organización, una vez que los niveles superiores han revisado y analizado el manual, éste debe ser presentado ante el consejo de administración o su equivalente para su aprobación definitiva.

A otros niveles jerárquicos

La exposición a los niveles departamentales, de oficina o de área puede hacerse también en el documento síntesis, aunque siempre se tratará de hacerlo en la forma más accesible posible para facilitar su comprensión. Asimismo, servirá para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental en el posterior seguimiento y evaluación de las actividades.

Reproducción del manual

Una vez que el equipo responsable de la elaboración del manual haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, tiene que coordinarse con la unidad o área que maneja los recursos económicos con el fin de que el documento se reproduzca para su distribución e implementación. El coordinador general del proyecto debe suministrar los parámetros técnicos relativos al diseño de la impresión. A pesar de que existen varias opciones para hacerlo, las unidades de medida más aceptadas para este tipo de documento son:

 Utilizar formatos intercambiables, con objeto de facilitar su revisión y actualización.

 Que los formatos sean de 28 x 21 cm.

 Que las gráficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamaño carta se doblen hasta lograr esta dimensión.

 Imprimir en una sola cara de las hojas.

(61)

47

 Utilizar carpetas con poste o para perforados, engargolados o de presión.

 Que todo el documento quede integrado por carátula, portada, índice o contenido, introducción y cuerpo.

Carátula

Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificación a través de los siguientes elementos:

 Nombre oficial de la organización.

 Logotipo oficial.

 Nombre genérico del manual en relación con su contenido.

 Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboración, aplicación o ambas.

 Año (opcional)

Implementación del manual

La implementación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinámica y componentes organizaciones.

Métodos de implementación

La selección del (los) métodos(s) para implementar los manuales administrativos está estrechamente relacionada con elementos de estructura tales como:

 Tipo de manual.

 Cobertura.

 Naturaleza jurídica y tamaño de la organización.

 Recursos asignados.

(62)

48

 Cultura organizacional.

 Entorno.

En función de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

Método instantáneo. Generalmente es el más utilizado, ya que la decisión de preparar manuales administrativos proviene –en la mayoría de los casos- de los más altos niveles de la estructura de la organización, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. También se adopta si existe una normatividad que lo favorezca, si no implica un número amplio de unidades administrativas: es relativamente sencillo; no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa.

Difusión del manual

Es conveniente definir un programa para la presentación del manual y que, con base en las acciones que se establezcan, se celebren pláticas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de eventos de esta naturaleza.

También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboración del personal, ya que a través de ellas se les comunican los objetivos propuestos y los beneficios que de ello pueden resultar.

En forma paralela se deben emprender campañas de difusión mediante revistas, boletines, folletos, panales y cualquier otro recurso promocional que refuerce la aceptación del manual, así como de los cambios que de él puedan surgir.

(63)

49

La atención que se ponga a estos aspectos puede contribuir al éxito de la implementación, particularmente cuando las medidas de mejoramiento puedan afectar a una organización en forma radical o en el nivel grupal o sectorial.

Revisión y actualización

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de su información, por lo que es necesario mantenerlos actualizados por medio de revisiones periódicas. Por ello es conveniente:

 Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implementación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la organización.

 Establecer un calendario para actualizar el manual.

 Designar un responsable para atender de esta función.

Mecanismos de seguimiento y evaluación

Son aquellos que ponen en práctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la información administrativa, tanto de implementación de mejoras como de respuesta a desviaciones, llegue ágil y claramente a las áreas y niveles que las necesiten.

Para este efecto, debe aprovecharse la infraestructura instalada y los servicios del equipo responsable de elaborar el manual para que, de modo conjunto con el área o áreas afectadas por el manual, asuman la tarea de:

 Traducir las acciones en indicadores para su posible evaluación.

 Comparar los indicadores con los criterios contenidos en el informe de presentación del proyecto.

(64)

50

Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento operativo del manual, la organización deberá efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de las unidades responsables de su aplicación apoyadas por una comisión o un equipo designado con este propósito. Esta tarea considerará los criterios siguientes:

Determinar la forma de mantener un control adecuado del cumplimiento de las recomendaciones.

Brindar el apoyo necesario a las unidades o personas que lo requieran.

Considerar la participación de especialistas cuando se estime necesario. Evaluar los resultados y logros alcanzados.

Las iniciativas de esta naturaleza pueden sustentarse en la base de información constituida cuando ésta se recopiló.

En caso de que ocurra un cambio drástico en las condiciones de funcionamiento de la organización, los niveles jerárquicos de la alta dirección deben establecer la mecánica para actualizar el manual.”15

15

(65)

51

2.3 MARCO CONCEPTUAL

Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia legal.

Cargo: El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un cargo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un dictado o puede estar formado por una sola tarea.

Contratación: Acuerdo de voluntades genera derechos y obligaciones relativos, para las partes contratantes y sus causahabientes.

Cuestionario: El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa.

Discriminación: Acto de separar a una persona de una sociedad o formar grupos de personas a partir de criterios determinados.

Eficacia: Capacidad de una organización para alcanzar los objetivos propuestos.

Eficiencia: Uso más adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado.

Entrevista: La entrevista es un acto de comunicación oral o escrito que se establece entre dos o más con el fin de obtener una información o una opinión, o bien para conocer la personalidad de alguien.

Función: Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades administrativas que integran una institución, que se definen a partir del ordenamiento que la crea.

Idoneidad: Reunión de las condiciones necesarias para desempeñar una función.

Referencias

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