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Liderazgo del director y su relación con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del diplomado en liderazgo y gestión del Grupo de Artillería, de la Escuela de Artillería del Ejército - 2017

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(1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

Alma Máter del Magisterio Nacional

ESCUELA DE POSGRADO

Tesis

Liderazgo del director y su relación con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del diplomado en liderazgo y gestión del Grupo de Artillería, de la

Escuela de Artillería del Ejército - 2017 Presentada por

Miguel Rusbell FLORES CARBAJAL

Asesor

William Alberto HUAMANI ESCOBAR

Para optar al Grado Académico de Maestro en Ciencias de la Educación con mención en Docencia y Gestión Educativa

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Liderazgo del director y su relación con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del diplomado en liderazgo y gestión del Grupo de Artillería, de la

(3)
(4)

Reconocimientos

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Tabla de contenidos

Título ii

Dedicatoria iii

Reconocimientos iv

Tabla de contenidos v

Lista de tablas vii

Lista de figuras xi

Resumen xiii

Abstract xiv

Introducción xv

Capítulo I. Planteamiento del problema 1

1.1 Determinación del problema 1

1.2 Formulación del problema 4

1.2.1. Problema general 4

1.2.2. Problemas específicos 4

1.3 Objetivos 5

1.3.1. Objetivo general 5

1.3.2. Objetivos específicos 5

1.4 Importancia y alcances de la investigación 5

1.5 Limitaciones de la investigación 6

Capítulo II. Marco teórico 7

2.1 Antecedentes de la investigación 7

2.1.1. Antecedentes internacionales 7

2.1.2. Antecedentes nacionales 8

2.2 Bases teóricas 10

2.2.1. Liderazgo del director 10

2.2.2. Capacidades cognitivas 18

2.3 Definición de términos básicos 31

Capítulo III. Hipótesis y variables 33

3.1 Hipótesis 33

3.1.1. Hipótesis general 33

3.1.2. Hipótesis especificas 33

(6)

3.3 Operacionalización de variables 34

Capítulo IV. Metodología 36

4.1 Enfoque de la investigación 36

4.2 Tipo de investigación 36

4.3 Diseño de investigación 36

4.4 Población y muestra 37

4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información 37

4.6 Tratamiento estadístico 37

4.7. Procedimiento 39

Capítulo V. Resultados 41

5.1. Validez y confiabilidad de los instrumentos 41

5.2. Presentación y análisis de los resultados 41

5.3. Discusión de los resultados 71

Conclusiones 74

Recomendaciones 76

Referencias 77

Apéndices 80

Apéndice A. Matriz de consistencia 81

Apéndice B. Cuestionario de encuesta 83

Apéndice C. Confiabilidad del instrumento 86

Apéndice D. Resultado de las encuestas 87

(7)

Lista de tablas

Tabla 1. Operacionalización de las variables 34

Tabla 2. Criterio de confiabilidad de valores (Kerlinger, 2002) 38 Tabla 3. Interpretación cualitativa del porcentaje 40 Tabla 4. Pregunta 1. ¿Considera Ud. que el término “liderazgo en acción” se

relaciona con el desempeño del Director de la Escuela de Artillería?

41

Tabla 5. Pregunta 2. ¿El Director fomenta el desarrollo de equipos de alto desempeño?

42

Tabla 6. Pregunta 3. ¿El Director fomenta el liderazgo militar en todos los niveles?

43

Tabla 7. Frecuencias $LIDERAZGO_EJECUTIVO 44

Tabla 8. Pregunta 4. ¿El Director planifica y argumenta adecuadamente los objetivos institucionales?

44

Tabla 9. Pregunta 5. ¿El Director motiva el aprendizaje significativo de los alumnos del diplomado?

45

Tabla 10. Pregunta 6. ¿El Director impulsa y orienta sus decisiones y esfuerzos para cumplir con las metas trazadas?

46

Tabla 11. Frecuencias $LIDERAZGO_PERSUASIVO 47

Tabla 12. Pregunta 7. ¿El Director delega la administración y control del diplomado al My Jefe de Curso?

48

Tabla 13. Pregunta 8. ¿El Director controla y supervisa el trabajo del Jefe de Curso?

49

Tabla 14. Pregunta 9. ¿El Director realiza personalmente las tareas que son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos institucionales

(8)

Tabla 15. Frecuencias $LIDERAZGO_DE_DELEGACIÓN 50 Tabla 16. Pregunta 10. ¿Considera que el Director posee las condiciones

morales y académicas para desempeñarse en el puesto?

51

Tabla 17. Pregunta 11. ¿El Director cumple sus funciones según el ROF y MOF?

52

Tabla 18. Pregunta 12. ¿El Director asegura que se cumplan las actividades, particularmente las pedagógicas, dentro de los horarios programados?

53

Tabla 19. Frecuencias $LIDERAZGO_FORMAL 54

Tabla 20. Pregunta 13. ¿Realizar el análisis crítico de una materia o situación dada, le permitirá reaccionar apropiada y sensatamente?

54

Tabla 21. Pregunta 14. ¿La capacidad de emitir juicios críticos le facilitara su labor como oficial del Ejército?

55

Tabla 22. Pregunta 15. ¿Emitir conclusiones y recomendaciones acertadas, facilitará la decisión de sus jefes?

56

Tabla 23. Frecuencias $PENSAMIENTO_CRÍTICO 57

Tabla 24. Pregunta 16. ¿La definición del problema es la clave para la solución del mismo?

57

Tabla 25. Pregunta 17. ¿La generación de múltiples alternativas para la solución de determinado problema, orienta hacia una mejor opción de solución?

58

Tabla 26. Pregunta 18. ¿Para una mejor apreciación de la situación, es provechoso apoyarse en las últimas tecnologías?

59

(9)

Tabla 28. Pregunta 19. ¿La selección de alternativas de solución de un determinado problema, se hace tomando en cuenta las capacidades y disponibilidades?

61

Tabla 29. Pregunta 20. ¿La objetividad que muestra el oficial en su participación, facilita la toma de decisiones?

62

Tabla 30. Pregunta 21. ¿La objetividad que muestra el oficial en su participación, facilita la toma de decisiones?

63

Tabla 31. Frecuencias $TOMA_DE_DECISIONES 63

Tabla 32. Frecuencias $LIDERAZGO_DEL_DIRECTOR 64

Tabla 33. Frecuencias $DESARROLLO_DE_CAPACIDAES_COGNITIVAS 65 Tabla 34. Tabla de

contingencia-$LIDERAZGO_EJECUTIVO*$DESARROLLO_DE_CAPACIDADES _COGNITIVAS

66

Tabla 35. Pruebas de chi-cuadrado 66

Tabla 36. Tabla de contingencia -

$LIDERAZGO_PERSUASIVO*$DESARROLLO_DE_CAPACIDAD ES_COGNITIVAS

67

Tabla 37. Pruebas de chi-cuadrado 67

Tabla 38. Tabla de contingencia

-LIDERAZGO_DE_DELEGACIÓN*$DESARROLLO_DE_CAPACID ADES_COGNITIVAS

68

(10)

Tabla 40. Tabla de contingencia

-$LIDERAZGO_FORMAL*$DESARROLLO_DE_CAPACIDADES_C OGNITIVAS

69

Tabla 41. Pruebas de chi-cuadrado 70

Tabla 42. Tabla de contingencia

-$LIDERAZGO_DEL_DIRECTOR*$DESARROLLO_DE_CAPACID ADES_COGNITIVAS

71

(11)

Lista de figuras

Figura 1. Pregunta 1. ¿Considera Ud. que el término “liderazgo en acción” se relaciona con el desempeño del Director de la Escuela de Artillería?

42

Figura 2. Pregunta 2. ¿El Director fomenta el desarrollo de equipos de alto desempeño?

42

Figura 3. Pregunta 3. ¿El Director fomenta el liderazgo militar en todos los niveles?

43

Figura 4. Pregunta 4. ¿El Director planifica y argumenta adecuadamente los objetivos institucionales?

45

Figura 5. Pregunta 5. ¿El Director motiva el aprendizaje significativo de los alumnos del diplomado?

46

Figura 6. Pregunta 6. ¿El Director impulsa y orienta sus decisiones y esfuerzos para cumplir con las metas trazadas?

47

Figura 7. Pregunta 7. ¿El Director delega la administración y control del diplomado al My Jefe de Curso?

48

Figura 8. Pregunta 8. ¿El Director controla y supervisa el trabajo del Jefe de Curso?

49

Figura 9. Pregunta 9. ¿El Director realiza personalmente las tareas que son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos institucionales?

50

Figura 10. Pregunta 10. ¿Considera que el Director posee las condiciones morales y académicas para desempeñarse en el puesto?

51

Figura 11. Pregunta 11. ¿El Director cumple sus funciones según el ROF y MOF?

(12)

Figura 12. Pregunta 12. ¿El Director asegura que se cumplan las actividades, particularmente las pedagógicas, dentro de los horarios programados?

53

Figura 13. Pregunta 13. ¿Realizar el análisis crítico de una materia o situación dada, le permitirá reaccionar apropiada y

sensatamente?

55

Figura 14. Pregunta 14. ¿La capacidad de emitir juicios críticos le facilitara su labor como oficial del Ejército?

55

Figura 15. Pregunta 15. ¿Emitir conclusiones y recomendaciones acertadas, facilitará la decisión de sus jefes?

56

Figura 16. Pregunta 16. ¿La definición del problema es la clave para la solución del mismo?

58

Figura 17. Pregunta 17. ¿La generación de múltiples alternativas para la solución de determinado problema, orienta hacia una mejor opción de solución?

58

Figura 18. Pregunta 18. ¿Para una mejor apreciación de la situación, es provechoso apoyarse en las últimas tecnologías?

59

Figura 19. Pregunta 19. ¿La selección de alternativas de solución de un determinado problema, se hace tomando en cuenta las capacidades y disponibilidades?

61

Figura 20. Pregunta 20. ¿La objetividad que muestra el oficial en su participación, facilita la toma de decisiones?

62

Figura 21. Pregunta 21. ¿La objetividad que muestra el oficial en su participación, facilita la toma de decisiones?

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Resumen

El objetivo de la presente investigación fue determinar de qué manera se relaciona el liderazgo del director con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería en la Escuela de Artillería - 2017. El enfoque fue de una investigación cuantitativa, de tipo descriptivo correlacional, de diseño no experimental. La población estuvo compuesta por 46 oficiales alumnos del grado de Capitán, la muestra fue de tipo censal, a quienes se les aplicó una encuesta de 21 preguntas con una escala de cinco categorías de respuestas referida a ambas variables. Este instrumento tuvo una alta confiabilidad de 0.919. Se realizó el análisis correspondiente a los resultados de la encuesta llegando a la demostración empírica de que un 92.60% apoya o considera positivamente los requerimientos de las dimensiones e indicadores propuestas en el instrumento; esto fue ampliamente corroborado y contrastado empleando el chi cuadrado. Se concluyó que el liderazgo del director se relaciona significativamente con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería en la Escuela de Artillería - 2017

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Abstract

The objective of the present investigation was to determine how the director's leadership is related to the development of cognitive abilities of the official students of the Diploma in Leadership and Management of the Artillery Group at the School of Artillery - 2017. The approach was one Quantitative research, of correlational descriptive type, of non-experimental design. The population was composed of 46 officers of the captain's degree; the sample was of census type, who was given a survey of 21 questions with a scale of five categories of responses referred to both variables. This instrument had a high reliability of 0.919. The analysis corresponding to the results of the survey was carried out, arriving at the empirical demonstration that 92.60% positively supports or considers the requirements of the dimensions and indicators proposed in the instrument; this was widely corroborated and contrasted using chi square. It was concluded that the leadership of the director is significantly related to the development of cognitive abilities of the official students of the Diploma in Leadership and Management of the Artillery Group at the School of Artillery - 2017

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Introducción

La presente investigación está referida a los temas de Liderazgo del Director y Desarrollo de Capacidades Cognitivas de los alumnos, desarrollada en la Escuela de Artillería del Ejército del Perú.

La Escuela de Artillería es una de las Escuelas de Armas y Servicios con que cuenta el Sistema Educativo Militar, en esta institución académica, se perfecciona a los oficiales del Arma de Artillería, para el mejor cumplimiento de sus funciones en los grados

jerárquicos inmediatos superiores.

Para el caso castrense, el liderazgo educativo que ejerce el director, se considera la forma como éste está liderando o conduciendo las actividades académicas de su Escuela, en un intento por mejorar u optimizar la calidad educativa. Más aún, cómo este líder va a alcanzar la motivación en sus oficiales alumnos, para que éstos desarrollen todas sus capacidades cognitivas y otras, en el intento voluntario de lograr sus objetivos académicos en el diplomado, y posteriormente se vean en la necesidad de pretender “ser como el

director”, cuando les toque la oportunidad de ser directores.

Por ello, el desarrollo de las capacidades cognitivas se convierten en tema crucial e importante para llegar rápidamente a estos nuevos aprendizajes, requeridos por la dinámica del movimiento mundial, que buscan evolucionar a través de nuevas habilidades y

destrezas superiores que actúen transversalmente.

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El objetivo general de la investigación fue determinar de qué manera el liderazgo del director se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería – 2017. Los objetivos específicos fueron determinar de qué manera las dimensiones del liderazgo del director vale decir el liderazgo ejecutivo, liderazgo persuasivo, liderazgo de delegación y liderazgo formal se relacionan con el desarrollo de las capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del grado de capitán. .

Este trabajo pretende demostrar la relación que existe entre el liderazgo del director y el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos de la Escuela de Artillería.

El trabajo se ha desarrollado en cinco (05) capítulos.

El capítulo I, refiere al planteamiento del problema, en ella se preguntó ¿De qué manera el liderazgo del director se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017?; asimismo se determinaron los objetivos, importancia, alcance y limitaciones que se tuvieron para realizar esta investigación.

El capítulo II, refiera al marco teórico: antecedentes, bases teóricas de ambas variables y la definición de términos básicos.

El capítulo III, está referido a las hipótesis, variables y su operacionalización. En el capítulo IV, se describe la metodología que se empleó para desarrollar esta investigación: enfoque, tipo, diseño, población, muestra, técnicas, instrumentos, etc.

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Capítulo I

Planteamiento del problema

1.1. Determinación del problema

La educación mundial, producto de la globalización y el avance incontenible de la tecnología, se ha visto dinamizado, y este cambio es radical, paulatinamente, pero radical. Los procesos de enseñanza aprendizaje han ido variando y ya no es la figura del profesor que conduce las clases, sin mayor intervención de los alumnos.

Hoy en día ha cambiado el paradigma “conductista” por el paradigma

“constructivista”, mejor dicho, del conductismo al constructivismo. La idea es llegar al aprendizaje significativo, como meta final de la calidad educativa. Dentro de este

aprendizaje significativo, que va más allá del simple aprendizaje, y se convierte en cambio de conducta, hay muchos aspectos convergentes, uno de ellos es el desarrollo de las capacidades cognitivas, dependiendo del nivel: básicas o superiores. Algunos autores consideran capacidades cognitivas como sinónimo de habilidades cognitivas. La situación particular de la investigación radica en que si queremos llegar al aprendizaje significativo, tenemos que vislumbrar el buen desarrollo de las capacidades cognitivas.

La Torre (2010), considera que las capacidades son fundamentales en la sociedad del conocimiento e imprescindibles en la vida laboral y social del mundo globalizado, en tal sentido, la escuela las debe incorporar en el currículo del aula, no obstante, para

desarrollarlas debe tener en cuenta que se exige un nivel razonable del uso de capacidades pre básicas y básicas, sin el pleno desarrollo de las capacidades previas no puede darse las capacidades superiores,

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Port otro lado, además del ansiado resultado final que es el aprendizaje significativo, las instituciones educativas deben contar con personal idóneo para ayudar a conseguir esa meta, que conduzca a sus alumnos hasta esa meta, esa persona se llama líder educativo, y las acciones que éstos realicen se llama Liderazgo Educativo.

Las Universidades, colegios, instituciones educativas que se han posesionado

favorablemente en este rubro son las que cuentan con líderes capaces que han conducido al éxito a sus organizaciones, con valores forjado a través del tiempo y que se convierten en émulo para los jóvenes de ahora.

Para David Fischman (2002), el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas

determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, ya que de esto dependerá el éxito o al fracaso de toda meta establecida.

En el Perú también se ha sentido esta dinámica, estos cambios de paradigmas, esta “modernización educativa”, se han cambiado currículo, se han introducido temas

relacionados a las capacidades cognitivas como aspectos a lograr, mejor dicho, existe preocupación en el Estado para la educación mejore y logre estándares de calidad deseados.

Asimismo se han actualizado manuales, entre ellos sobre el “buen desempeño de los directores”, se llevan a cabo seminarios y talleres anuales, con el objeto de optimizar este

desempeño, y el liderazgo es un tema que no se deja de lado y al cual se pone mucho énfasis.

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contenidos y con memoria dirigida a solucionar problemas de modo "repetitivo". En este contexto estable y poco cambiante, el modelo militar era centralizado y simplemente “se daba órdenes”, es decir, el comandante ordenaba al subordinado "lo que tenía que hacer y cómo hacerlo".

El 2010, el comando del Ejército decidió por una reforma educativa, se implantó la teoría constructivista, aplicando el Paradigma Socio-Cognitivo Humanista mediante el modelo didáctico tipo "T" con énfasis en el desarrollo de capacidades, destrezas, valores y actitudes (Latorre, 2010), a fin de responder a las expectativas no solo de la sociedad de la información y del conocimiento sino también a las exigencias de la guerra moderna, en la que se requiere líderes castrenses con pensamiento ágil, reflexivo, crítico y creativo. En este nuevo marco educacional, el modelo militar educativo busca ser descentralizado y emplear el "mando tipo misión", por tanto, el comandante "señala la misión a cumplirse y el subordinado tiene que determinar cómo desarrollarla".

En este sistema, el Ejército del Perú es el encargado de la formación, capacitación, perfeccionamiento y especialización de la instrucción, doctrina y entrenamiento en las fuerzas terrestres, en todos sus niveles: Oficiales, Técnicos, Suboficiales, Tropa y Personal Civil.

En el nivel de oficiales cuenta con la Escuela Militar, para formación, las Escuelas de Armas y Servicios para Capacitación y perfeccionamiento, entre otras escuelas cono las Escuela Superior de Guerra que lleva la Maestría en Ciencias Militares, y otras de

especialidad, como paracaidismo, anfibios, comandos, equitación, entre otros.

(20)

(Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería). En el caso de esta investigación se está considerando a los oficiales alumnos del grado de Capitán.

Por todo lo mencionado anteriormente, el investigador considera pertinente evaluar el liderazgo que ejerce el Director de la Escuela de Artillería y si este influye en el desarrollo de capacidades cognitivas de sus oficiales alumnos.

1.2. Formulación del problema 1.2.1. Problema general

PG: ¿De qué manera el liderazgo del director se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017?

1.2.2. Problemas específicos

PE1: ¿De qué manera el liderazgo ejecutivo se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017?

PE2: ¿De qué manera el liderazgo persuasivo se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017?

PE3: ¿De qué manera el liderazgo de delegación se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017?

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1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

OG: Determinar de qué manera el liderazgo del director se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería – 2017.

1.3.2. Objetivos específicos

OE1: Determinar de qué manera el liderazgo ejecutivo se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

OE2: Determinar de qué manera el liderazgo persuasivo se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

OE3: Determinar de qué manera el liderazgo de delegación se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

OE4: Determinar de qué manera el liderazgo formal se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

1.4. Importancia y alcances de la investigación

Se pretende demostrar la importancia del liderazgo del director, durante el proceso de enseñanza-aprendizaje.

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Al punto de vista práctico, servirá para que los involucrados en el proceso educativo tomen mayor conciencia sobre la importancia de la gestión en su relación con los

aprendizajes.

Al punto de vista metodológico, contribuirá a desarrollar la investigación científica. Los resultados de la presente investigación les servirán a las autoridades

responsables de la Escuela de Artillería para aplicar estrategias apropiadas que permitan mejorar la gestión educativa.

Alcance temporal, se realizó en el primer semestre del año 2017. Alcance social, oficiales alumnos del diplomado

Alcance espacial, se realizó en las instalaciones de la institución castrense en mención, en el distrito de Chorrillos, provincia y departamento de Lima.

1.5. Limitaciones de la investigación

La gran limitación en esta investigación fue la poca bibliografía referente a estos temas. No se han encontrado trabajos en que se relacionen ambas variables, podría

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Capítulo II

Marco teórico

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes internacionales

Soto, J. (2010), en su tesis de maestría titulado Efecto del estilo de liderazgo en el clima organizacional de la Caja Popular San José Iturbide S.CL de C.V., presentada en la Universidad Autónoma de Querétaro, en México; realiza una investigación con enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo correccional de diseño no experimental, de corte

transversal, con el objetivo fundamental de analizar si el estilo de liderazgo de los gerentes influye en el clima organizacional, para tal efecto se trabajo con una muestra total de 37 personas, entre directivos, gerentes y empleados. Los resultados de la investigación demuestran que la institución presenta influencia por el estilo autoritario en alto grado, en tanto que el estilo democrático se presenta en grado bajo.

Mendoza, I. (2005) en la Tesis Doctoral en Ciencias Administrativas: Estudio Diagnóstico del Perfil de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Gerentes de Ventas de una Empresa Farmacéutica de Nivel Nacional. Realizada en la

Universidad Autónoma de Tlaxcala. Siendo una de las preguntas que guían la investigación: ¿Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en comparación con lo percepción que tienen los seguidores con respecto a los primeros? Y utilizados instrumentos para recolectar la información, el primero se derivó de la Versión 5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (QLM), que en español es Cuestionario

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significativas entre la percepción que tienen los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo transformacional y transaccional”

El Coronel Rodrigo Carrasco González, Director de la Escuela Militar Libertador Bernardo O’Higgins de Chile, en un congreso auspiciado por RESDAL (2011), expone que los programas académicos de formación militar se orientan a promover una formación de oficiales profesionales, capaces de desempeñarse con idoneidad en las distintas

unidades de la Fuerza Terrestre y del Ejército de Chile, por sus capacidades de

pensamiento crítico, de creatividad, de emprendimiento y auto-desarrollo, y en virtud de su espíritu de servicio y de trabajo en equipo.

La Escuela de Ingeniería Militar de Colombia (2009), en su Modelo Pedagógico de los Ingenieros Militares, considera que, como parte de potenciar la educación profesional-militar:

a. El proceso de la toma de decisiones, por parte de los estudiantes institucionales debe ser del suficiente grado de profundidad y rigor científico que la situación amerita (pág. 7). b. Es necesario que nuestros hombres tengan disposición efectiva de análisis crítico de las

situaciones, lo que permitirá valorar los aspectos esenciales durante el planeamiento (pág. 14)

2.1.2. Antecedentes nacionales

Reyes, N. (2012), en su tesis titulada Liderazgo directivo y desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa de Ventanilla – Callao, presentada en la Universidad San Ignacio de Loyola, realiza una investigación de tipo descriptiva

(25)

percepción del liderazgo autoritario coercitivo y el desempeño docente, tampoco con los liderazgos autoritario, consultivo y participativo.

Sorados, M. (2010), en su tesis de maestría titulada Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión educativa, presentada en la UNMSM, presenta su trabajo con el objeto de determinar la influencia del director en la calidad educativa de 3 IIEE: Melitón Carbajal, Teresa Gonzales de Fanning y Perú-Holanda; la investigación tuvo un enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo- correlacional, de diseño no experimental y de corte transversal; la población estuvo constituida por 248 entre docentes y directores, tomó una muestra intencionada de 3 directores y 17 docentes, total 20; concluye que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la gestión educativa.

Rincón, Juan (2005) en la Tesis de Maestría en Educación: Relación entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeño de Docentes del Valle del Chumbao de la Provincia de Andahuaylas. Realizada en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, cuyos problemas orientadores fueron: ¿Cuál es la relación entre el estilo de liderazgo del Director y el desempeño de los docentes? ¿El estilo de liderazgo del Director apropiado incrementa el desempeño de los docentes? y ¿El estilo de liderazgo del Director adecuado permite el cumplimiento de metas planificadas de la

institución? Para lo cual utiliza dos técnicas para la colecta de datos, como son: una entrevista dirigida a Directores y la otra una encuesta dirigida a los estudiantes y docentes. Siendo una de sus principales conclusiones: Entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente existe un alto grado de correlación. Por otro lado, en las instituciones educativas del Valle del Chumbao los estilos de director que

(26)

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Liderazgo del director Conceptualizaciones

Podría considerarse que el liderazgo es la acción del líder, por lo tanto vamos a ver ambos conceptos.

Según Ander-Egg (1997), líder es aquella persona que tiene cualidades personales y que, de ella se deriva la capacidad de persuadir o dirigir y esa es la capacidad

estrechamente independiente respecto a la posición social a la cual pertenece la persona, o los cargos o funciones que pueda desempeñar porque un directivo no necesariamente tendrá innato la capacidad de liderazgo. Además su campo de acción es amplio donde sus atributos de personalidad y habilidades van a originar en la organización o grupos donde son miembros actos de influencia sobre los otros miembros del grupo.

Según Gallegos (2004), el líder es el conductor, guía, jefe, dirigente. Es el que va a la cabeza de la organización y su articulador. Propone con celeridad los medios o caminos para el logro de los objetivos y crea una visión de futuro al cual aspirar y llegar con acciones no coercitivas.

Según Covey (1993), la cualidad de un líder, la clave para obrar de adentro hacia fuera, el paradigma de la grandeza primaria, consiste en educar y obedecer a nuestra conciencia, ese don humano exclusivo que distingue la congruencia y la disparidad con los principios (valores) correctos y nos eleva hacia ellos

Según Gil (1990), el líder es el que tiene la facultad de influir en otros sujetos; su conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo común.

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motivaciones, deseos, necesidades, aspiraciones de uno y otros, líderes y seguidores. Citado por Soto (2010).

Para Roach y Behling (1984) el liderazgo es el proceso de influir a un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus metas

Para Ander-Egg (1997), el liderazgo es la función realizada dentro del grupo por el líder, en algunos casos con ribetes carismáticos. Existen diferentes formas de liderazgo según las situaciones y tareas: una persona puede ser líder en un grupo y seguidor en otro. Se puede ejercer influencia en un determinado campo o para la realización de una tarea y no ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros ámbitos de actuación.

Para David Fischman (2002), el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas

determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, ya que de esto dependerá el éxito o al fracaso de toda meta establecida.

Para Cueva (2006) el liderazgo es la función de un líder quien va conducir o dirigir a los demás integrantes del grupo. Considera que en el liderazgo está inmersa en

diferentes palabras como la autoridad que tiene el líder de una organización; poder que emana de las facultades que le son otorgadas al líder para realizar alguna acción a favor del grupo. El prestigio, ya que el líder es visto como una persona con habilidades,

conocimientos y grandes facultades para conducir y lograr los objetivos y éxitos en la organización.

(28)

Características del Líder

Según Covey (1993) son ocho características distintas de los líderes centrados en principios, y que a continuación se mencionan:

a. Aprende continuamente al desarrollar nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia.

b. Tienen vocación para servir.

c. Irradian energía positiva. Sor personas alegres, felices, optimistas, positivas, animosas, entusiastas, confiadas.

d. Creen en los demás. No sobre reaccionan ante las conductas negativas, las criticas ni las debilidades humanas. Creen en la potencialidad de los demás, no son envidiosos, se niegan a etiquetar, estereotipar, clarificar y prejuzgar a los demás.

e. Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Son personas socialmente activas, francos, simples, directos y no manipulan a nadie, tiene un alto sentido del humor, distinguen su propio valor que se pone de manifiesto en su valentía e integridad. Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situación, viven en el presente, planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las cambiantes circunstancias.

f. Ven la vida como una aventura. La confianza en si mismos su fundamenta en su propia iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de voluntad, valentía y resistencia. Están interesados en las personas, aprenden de la gente.

g. Son sinérgicos. Mejoran casi todas las situaciones en que intervienen, no dudan en delegar para tener resultados, puesto que creen en los puntos fuertes y capacidades de otros.

(29)

Según Sverdick y Clifton (1991), las características que puede poseer un líder se debe agrupar bajo las siguientes categorías:

a. Habilidades cognoscitivas.

- Habilidad adecuada para la solución de problemas.

- Habilidad para detectar problemas e identificar oportunidades. - Percepción clara de personas y situaciones.

- Competencia técnica y profesional.

b. Rasgos y características de la personalidad. - Confianza en sí mismo.

- Necesidad de poder relativamente alta. - Menor necesidad de asociación con otros. - Alto grado de autocontrol.

c. Relaciones con los subordinados. - Sensibilidad y tacto.

- Actitud de apoyo

- Mantenimiento de altas expectativas.

En cambio Gardner (1987) determina 14 características que favorecen la conducta del líder:

a. La vitalidad física y el vigor.

b. Inteligencia y decisión en la acción.

c. Voluntad (ansia) de aceptar responsabilidades.

d. Capacidad para las tareas.

e. Comprender a los seguidores/electores y sus necesidades.

(30)

g. La necesidad de llegar.

h. La capacidad de motivar.

i. Coraje, resolución y constancia.

j. Capacidad para ganar y mantener la confianza.

k. Capacidad de administrar, decidir y establecer prioridades.

l. Confianza.

m.Ascendiente, dominante y asertivo.

n. Con capacidad y flexibilidad de métodos Teorías de Liderazgo

Existen múltiples autores que teorizan el liderazgo, desde tiempos ancestrales. Finalmente Covey (1993) considera que los más empleados son:

Teoría de la contingencia

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los parámetros particulares de la situación. Está teoría surge como consecuencia del descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las características de la

situación, en lugar de buscar principios universales que se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico. Uno de los pioneros fue Joan Woodward (1965).

Considera el Liderazgo Transaccional. Teoría sociocrítica

(31)

como forma de reflexionar y replantearse la realidad, puede ser una de las estrategias centradas en esta teoría. Considera los Liderazgos Transformacional, administrativo, político, antagónico, crítico, autoritario, interpersonal, informal, laissez faire, centrado en principios.

Teoría Z del contexto

La teoría Z destaca la importancia del comportamiento humano dentro de la organización para conseguir los objetivos marcados, y señala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos, de las propias personas y de la empresa. Al profundizar en la teoría Z, se vislumbra que su aplicación al campo de la educación en la familia es directa, pues la base de ambos campos consiste en motivar la voluntad hacia un objetivo determinado. A la hora de plantearse el caso educativo, se trata de motivar la voluntad hacia el bien. Por otra parte, una de las bases de la teoría Z es la conveniencia de vivir las virtudes. Considera los liderazgos en equipo, integrador y burocrático.

Teoría Situacional

Es una teoría que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo el cual, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. Asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo. Es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras: Como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización; y como un conjunto de

(32)

proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Considera los liderazgos ejecutivo, persuasivo, de delegación y formal.

Estilos de Liderazgo

Según la situación particular de la Escuela de Artillería, de las teorías propuestas por Covey (1993) la que más se ajusta a la realidad es la teoría situacional, por lo tanto

emplearemos los estilos de esta teoría. Liderazgo ejecutivo

El liderazgo ejecutivo se ve en diversas organizaciones, industrias, gobierno,

asociaciones no lucrativas, etc. El modelo define cuatro grandes procesos para gestionar la estrategia que son: Definición, Alineación, Ejecución y Evaluación de desempeño de la misma.

En este contexto el liderazgo debe estar enfocado y alineado perfectamente a la ejecución de los propios objetivos estratégicos de la organización, para lo cual se debe definir la competencia de liderazgo, sobre todo en tres sentidos: desarrollo de líderes, desarrollo de equipos de alto desempeño y liderazgo en acción.

El liderazgo ejecutivo es el principio más importante que se requiere para ejecutar adecuadamente la estrategia. En este contexto de acuerdo a Gerald Merlyn la

productividad de la organización se deriva en 26% de la calidad de su líder. Keny

Blanchard, y Anthony Robins, coinciden en este sentido; el extraordinario potencial del ser humano es el eje clave para ejecutar la estrategia. Covey (1993).

Liderazgo persuasivo

(33)

de una manera consistente. Tiene que ver con la capacidad de impulsar y orientar todas las decisiones y esfuerzos para alcanzar los objetivos estratégicos de cualquier institución y se relaciona con la forma en que el líder interactúa con su familia y personas cercanas.

La clave del éxito en el siglo XXI está directamente relacionada con el liderazgo persuasivo: Con las habilidades que la persona desarrolle para desempeñarse como líder y para la influencia de los líderes.

En este liderazgo se muestra la excelente capacidad del líder para formar líderes (excelente para líderes militares).

Liderazgo de delegación

Es aquel liderazgo que da poder a los miembros del equipo para que asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente. No es “ceder el poder a los empleados”. “Ceder el poder a los empleados” es algo que tristemente ya ocurre en muchas organizaciones, para hacer precisamente menos, y no buscar la excelencia en el servicio a las personas. Es liberar el poder positivo de las personas, para mejorar la calidad, buscar la excelencia y alcanzar la máxima plenitud. No es decirles “tienen autoridad para hacer lo que ustedes quieran”, porque eso, salvo en contadísimas excepciones, significa una anarquía que no beneficia ni a la empresa ni a los clientes. Si una tarea no es necesaria, elimínela.

Si una tarea es necesaria, pero puede hacerla otra persona, deléguela en ella.

Si una tarea no se puede delegar y es fundamental para la consecución de un objetivo,

hágala usted mismo, tan bien como le sea posible. Delegación sin control y supervisión, no sirve de nada.

(34)

Liderazgo formal

El liderazgo existe en muchos lugares dentro de la organización tanto formal como informalmente. El liderazgo formal, que es el que ejercen los nombrados o elegidos para cargos de autoridad, conlleva actividades como fijar la dirección, proporcionar símbolos de la misión, asegurar que se realicen las tareas, apoyar el desarrollo de recursos y modelar la importancia de los clientes, es decir es el que esta preestablecido por la organización. Dimensiones de Liderazgo del director

Asumiremos las siguientes: a. Liderazgo ejecutivo b. Liderazgo persuasivo c. Liderazgo de delegación d. Liderazgo formal

2.2.2. Capacidades cognitivas Generalidades

Según La Torre (2010), las capacidades son fundamentales en la sociedad del conocimiento e imprescindibles en la vida laboral y social del mundo globalizado, en tal sentido, la escuela las debe incorporar en el currículo del aula, no obstante, para

desarrollarlas debe tener en cuenta que se exige un nivel razonable del uso de capacidades pre básicas y básicas, sin el pleno desarrollo de las capacidades previas no puede darse las capacidades superiores, son requisitos previos.

Según Rodríguez (2012), nuestras capacidades cognitivas son:

La Percepción: Es el proceso en el que se transforman los estímulos físicos en

(35)

La Atención: Es la cantidad de esfuerzo que se ejerce para centrarse en una determinada parte de la experiencia; habilidad para mantenerse focalizado en una actividad; habilidad para concentrarse.

La Memoria: Es la función por la cual la información almacenada en el cerebro es posteriormente retrotraída a la conciencia. La memoria nos permite almacenar y evocar contenidos que hemos aprendido, situaciones del pasado, cómo se hacen las cosas, qué haremos en el futuro, etc.

El Razonamiento: es la capacidad de establecer relaciones entre conceptos, hacer deducciones lógicas, etc.

Las Funciones Ejecutivas: es la capacidad de planificar, de organizarnos y organizar las cosas, actividades, etc.

El Lenguaje: es la capacidad para comunicarnos utilizando las palabras adecuadas y oraciones correctas. Kaplan lo denomina DISCURSO: Ideas, sentimientos y pensamientos expresados a través del lenguaje: comunicación a través del uso de las palabras y el lenguaje.

Orientaciones Espacio-Temporal/Orientación y Esquema Personal: es la capacidad que nos permite tener presentes y saber utilizar la información referida al momento que vivimos, el lugar en el que nos encontramos y la identidad de nuestra propia persona. Kaplan lo llama CONCIENCIA.

Praxias: es la capacidad para la ejecución de movimientos intencionales y organizados. Kaplan lo llama COMPORTAMIENTO MOTOR (Cognación): es el aspecto de nuestra psique que incluye impulsos, motivaciones, deseos, estímulos, instintos y ansias

(36)

Sigue La Torre (2010). En su obra propone cuatro capacidades superiores: pensamiento creativo (creatividad), pensamiento crítico (juicio crítico- argumento), pensamiento resolutivo, (resolución de problemas) y pensamiento ejecutivo (toma de decisiones).

Capacidades superiores Pensamiento creativo

Según Pérez (2000), la enseñanza de la creatividad se ha convertido en una de las modas y tendencias más novedosas y florecientes de la escena educativa y empresarial actual, en una sociedad con cambios profundos y permanentes, donde lo importante en educación y organización no es sólo trasmitir cultura, en el marco de la sociedad del conocimiento y de la información, si no la habilidad para descubrir respuestas nuevas e insólitas a un problema, es decir, tiene que ver con el pensamiento divergente. Las

definiciones se bifurcan en dos direcciones: Las que subrayan el carácter de validez social del producto nuevo y las que consideran que la novedad del producto es algo intrínseco que no necesita de la validación social.

Esta doble dirección puede expresarse en estas definiciones:

 Creatividad es toda realización de un producto nuevo socialmente reconocido como tal.  Creatividad es una capacidad de encontrar soluciones nuevas a los problemas ya

planteados, o de plantear y solucionar problemas nuevos.

 La creatividad es una capacidad de responder adaptativamente a necesidades planteadas

por nuevos productos y por nuevas perspectivas.

 Lo “nuevo” es normalmente un producto, resultado de un proceso iniciado por una

persona o una institución como conjunto de persona.

 Las propiedades que definen a estos nuevos productos, procesos y personas son su

(37)

 De lo que no cabe la menor duda es de que la creatividad es algo complejo, cuya

comprensión implica necesariamente la diversificación y el análisis de sus posibles componentes.

 Para describir una persona creativa deberíamos tomar en cuenta tres categorías

generales: características cognitivas, personalidad-motivación y experiencias o eventos especiales durante el desarrollo. Las características cognitivas para la mayoría de las personas creativas, independientemente de los dominios, se pueden agrupar en tres clases: rasgos, habilidades y estilos de procesamiento.

Según Barrón, S. (1981), los componentes del proceso cognitivo que subyacen en el pensamiento creativo son cuatro (Citado por Arias y Tamayo, 2010):

Preparación: Procesamiento consciente, especialmente por parte del hemisferio

izquierdo, de la situación-problema en función de las ideas relevantes para la solución de la misma.

Incubación: Consideración inconsciente de soluciones alternativas a la

situación-problema, que se incorporan a las idas anteriores. Entra en funcionamiento el conjunto de elementos cognitivos no verbales característicos del hemisferio derecho,

especialmente imágenes que se superponen en el campo visual. Esta consideración va acompañada de un intenso estado emocional de tensión. Cuando el inconsciente encuentra una combinación especialmente prometedora, la deposita en la conciencia periférica.

Iluminación: sobre las nuevas ideas, imágenes y experiencias, la mente elabora

súbitamente un flash intuitivo (insight) que se hace plenamente consciente, acompañado de intensas emociones de alegría, de satisfacción, que perduran después de la

(38)

Verificación: supone procesos plenamente conscientes, que implican nuevamente al

hemisferio izquierdo, especialmente en el caso de la creatividad científica, para verbalizar, describir y formular definitivamente una forma intelectualmente aceptable de la intuición anterior. En el caso de la creatividad artística, el proceso consciente de verificación implica una mayor presencia del hemisferio derecho en la plasmación de la iluminación en formas sensibles.

Según Magallanes, M. (2006) las destrezas fundamentales de la creatividad, aplicada al concepto de inteligencia, son las siguientes:

Demostrar fluidez ideativa y asociativa: destreza que se manifiesta en dar con rapidez

una serie de respuestas verbales, en relación con un campo determinado e informar sobre las mismas. La fluidez asociativa supone una destreza que implica la rapidez para pensar y expresar respuestas verbales diferentes semánticamente entre sí en función de una información o estímulos dados.

Demostrar originalidad: supone un modo personal de elaborar los contenidos del

pensamiento y suele considerarse como ingeniosidad constructiva, capacidad de dejar de lado los convencionalismos y los procedimientos establecidos a favor de otros nuevos. La originalidad es sinónimo de novedad y hace referencia a un producto nuevo (original, inédito, único) al menos para quién lo ha creado. La originalidad hace alusión a las respuestas menos habituales o aquellas que se alejan de lo obvio y que de ordinario son juzgadas como ingeniosas.

Imaginar: Implica flexibilidad para relacionar las vivencias y las experiencias. La

(39)

Fantasear: es la habilidad de imágenes mentales de tipos conocidos, combinarlas y

relacionarlas. Ello permite salir de las percepciones cotidianas y alejarnos del mundo real.

Intuir: significa por un lado una visión súbita de algo de una manera nueva y por otro

abarca un sentimiento que surge de la experiencia y de la reflexión. La clarividencia es un producto de la intuición más que del pensamiento racional.

Asociar ideas. indica la posibilidad que tiene el individuo de unir y combinar sus

contenidos vivenciales o racionales conforme a las leyes de semejanza, contigüidad y contraste. Los conocimientos y experiencias adquiridos pueden asociarse de una manera simultánea o sucesiva en forma de ideas, palabras, imágenes o sentimientos como una red y cuanto más grande sea ésta, más asociaciones pueden hacerse. Un sujeto es creativo en función de su capacidad de combinar y relacionar lo que normalmente está separado y alejado.

Mostrar flexibilidad del pensamiento: Es la capacidad de encontrar enfoques y pistas

diferentes para abordar unas situaciones. Se trata de cambiar la perspectiva y percibir los problemas, hechos o situaciones de otra manera. La flexibilidad del pensamiento es lo opuesto a rigidez y equivale a plasticidad y elasticidad, tanto en la expresión como en la comprensión. El aprendiz será capaz de intuir soluciones, descubrir relaciones, incluir consecuencias y por tanto equivocarse, acción que debe aceptar con naturalidad. Mostrar iniciativa personal: Es la decisión que toma una persona en comenzar una

acción. El aprendiz no puede desarrollarse si no dispones de iniciativa en sus actividades. Aprender, dice Piaget, es reinventar. En la enseñanza creativa se ha de animar al

(40)

Demostrar curiosidad: Es la habilidad de admirarse y extrañarse; de insatisfacción ante la

propia comprensión de los fenómenos y un deseo de saber más. Es un comportamiento de búsqueda, de exploración y de averiguación. Es la sed de buscar, el afán de preguntar y el deseo de probar una idea manipulándola de manera diferente.

Pensamiento crítico

Según Chance (1986), el pensamiento crítico es la habilidad para analizar hechos, generar y organizar ideas, defender opiniones, hacer comparaciones, hacer inferencias, evaluar argumentos y resolver problemas.

Según Mertes (1991), el pensamiento crítico es un proceso consciente y deliberado que se utiliza para interpretar o evaluar información y experiencias con un conjunto de actitudes y habilidades que guíen las creencias fundamentales y las acciones. Una persona crítica utiliza las reglas del pensamiento crítico de una manera adecuada:

 Reúne todo la información disponible, profundizando en ella y aprende lo más posible

antes de tomar una decisión.

 Define los conceptos necesarios para una situación dada y los explica con claridad en

términos usuales.

 Identifica las fuentes de las informaciones y desconfía de la información anecdótica.

Evita convertir una anécdota en una categoría ¿Las fuentes tienen intereses ocultos, prejuicios o predisposiciones inconfesables?

 Pone en duda las conclusiones hasta que verifica a partir de hechos concretos.  Se acostumbra a vivir con la incertidumbre, ya que no siempre es posible tener

(41)

 Examina todo el conjunto de datos o hechos como una totalidad (de una manera

sistémica o sistemática), analiza causas y efectos que puedan ser ocultos, evita pensamientos simplistas y planteamientos radicales.

Según Magallanes, M. (2006), las destrezas fundamentales del pensamiento crítico, en el marco de la inteligencia son las siguientes:

 Argumentar.- Buscar razones y argumentos de una manera lógica para apoyar un hecho

o una idea, contraponiendo éstos con otras ideas u opiniones.

 Planificar una acción.- Consiste en metas a largo plazo, ordenadas de una manera

razonada y argumentada en pasos intermedios, valorando si son adecuados o no para dicha meta.

 Analizar hechos de una manera crítica.- Observa e identifica hechos y situaciones,

valorándolos e interpretándolos de una manera correcta, profunda y adecuadamente contrastada.

 Generar y organizar ideas.- Se trata de buscar ideas nuevas y explicaciones adecuadas

para facilitar la toma de decisiones correctas.

 Defender opiniones.- Defiende las opiniones propias con argumentos adecuados,

tratando de escuchar y entender las opiniones de los demás.

 Juicio crítico (evaluación de argumentos).- Pretende valorar los argumentos y el peso de

los mismos de una manera correcta y contrastada.

 Sacar conclusiones.- Realizar inferencias adecuadas para llegar a conclusiones

correctas, seguras y verificadas.

 Manejar la incertidumbre.- Saber manejar las dudas y la incertidumbre haciéndose

pregunta y buscando nuevas respuestas.

 Buen juicio.- Consiste en la destreza de evaluar la información de forma inteligente.

(42)

experiencia. Supone percibir la información importante y sopesar su importancia interna y evaluarla.

Pensamiento resolutivo

Según Poyla (1975), un problema es el conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de un fin, La resolución de un problema es buscar en forma consciente un conjunto de acciones apropiadas para lograr un objetivo claramente concebido pero no alcanzable en forma inmediata. Las principales habilidades del pensamiento resolutivo son las siguientes:

Habilidades para observar, explorar y operar con precisión. Habilidades para verificar y corregir errores.

Habilidades para regular la impulsividad

Habilidades para perseverar y tener seguridad en sí mismo. Habilidades para comunicarse e interactuar con los demás. Habilidades para razonar.

Habilidades de pensamiento estratégico. Habilidades procedimentales o procesales.

Según Magallanes, M. (2006), las destrezas más representativas en la resolución de problemas, en contexto de la inteligencia, son las siguientes:

Definición del problema: consiste en el análisis de la situación y sus causas, intentando

determinar las influencias de unos factores en otros, en el momento actual y su posible evolución.

Generar conductas alternativas: se trata de imaginar las alternativas posibles, de una

(43)

Saber predecir los resultados: supone manejar la incertidumbre, ya que el resultado de

nuestras acciones no depende sólo de nosotros mismos, sino también de los demás y de los contextos de la situación.

Extraer las consecuencias de los resultados: implica valorar la situación generada de

acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar: interpretar los beneficios o perjuicios posibles y las consecuencias de los mismos.

Elegir la acción: se trata de elegir la acción o conducta más adecuada para resolver el

problema, de acuerdo con los resultados y consecuencias previstos.

Controlar el proceso de la acción: se trata de controlar lo que hacemos, en función del

resultado que esperamos. Si la dirección no es correcta, generar nuevos caminos o nuevos planes de acción.

Evaluar los resultados obtenidos: esta evaluación debe llevarse a cabo en función de los

hechos acaecidos y los resultados reales obtenidos. De este modo se pretende mejorar la acción siguiente.

Apreciar la situación.- se trata de determinar la mejor forma de acción que permita dar

solución a un determinado problema operativo o administrativo táctico, operacional, estratégico en el cual se analizan todas las circunstancias que afectan la situación e incluye un sistemático análisis y evaluación de las posibles formas de acción más

convenientes para cumplir con dicha misión. Debe ser tan completa como el tiempo y las circunstancias lo permitan.

Pensamiento ejecutivo

(44)

que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de

acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las

consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a

solucionar la amenaza. Entre los elementos nucleares a tener en cuenta en la toma de decisiones podemos citar los siguientes:

Las decisiones se han de centrar en verdaderos problemas (no los aparentes) y en

necesidades reales (no imaginarias).

En la toma de decisiones se ha de buscar la verdad, sin presiones y con libertad interior.

Las decisiones propias al margen de uno mismo no suelen ser más adecuadas. Hay que tomar una sola decisión cada vez: sin prisa y tomarse el tiempo que sea

necesario, valorando las consecuencias de dicha decisión.

Se debe decir según la evidencia, no según la inspiración, sopesando los pros y los

contras de cada decisión: se trata de no equivocarse.

Hay que aceptar el riesgo de decidir: no existen en la vida seguridades absolutas y

(45)

En toda decisión siempre hay que incluir otra alternativa a seguir para el caso

circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisión con reservas, simplemente se formula un plan paralelo.

Hay que saber revocar una decisión si ésta mal tomada y aceptar con claridad la

equivocación. Hay que ser maduro para revocar lo que no conviene. La toma de decisiones se caracteriza por ser:

Proactiva: supone que una decisión tomada por una persona o grupo demanda una

intervención en la realidad ante una situación concreta. Por ello se llama también “inteligencia práctica”. Sus efectos se visualizan a través de los resultados obtenidos. Orientada al logro de objetivos o metas: de este modo se pretende llegar desde una

situación actual deseable. En este sentido, la toma de decisiones está orientada a metas. Implica una complementariedad de capacidades de análisis y síntesis y de pensamiento

hipotético-deductivo: la toma de decisiones suele ser de tipo disyuntivo (o…o) y el sujeto debe analizar las implicaciones de su opción. El sujeto en la práctica formula una

hipótesis de acción a partir de los resultados previsibles (pensamiento

hipotético-deductivo) y para ello analiza las consecuencias de la misma y construye un mapa mental previo o posterior (síntesis).

Reversibilidad de las decisiones: a veces no se opta por la mejor decisión y ello se

comprueba por las consecuencias de la misma, al no satisfacer el objetivo buscado. En función de ello se retoma el análisis de la situación y se opta por otro curso de acción. Siempre suele ser posible corregir las decisiones erróneas.

Las fases del pensamiento ejecutivo (toma de decisiones), que enuncian los teóricos de este tema, son las siguientes:

Formulación de cuestiones: consiste en formular hipótesis comparando la situación real

(46)

y lo que se quiere que ocurra (situación deseada). La decisión a tomar trata de reducir esta discrepancia.

Planificación: se fijan los recursos para conseguir las metas deseadas, estableciendo

cómo, con qué cuándo transitar desde la situación real a la deseada. Se establecen las estrategias adecuadas en tiempo y recursos para conseguir la meta.

Control ejecutivo: implica estar alerta controlando el esfuerzo y la persistencia para

conseguir la meta definida en la situación deseada. Supone actitudes de esfuerzo y perseverancia

Comprobación y revisión: se trata de comprobar y verificar progresivamente las

realizaciones y si facilitan o no la consecución de la meta prevista. Y si procede, revisar las desviaciones detectadas. Se deben revisar las metas intermedias alcanzadas.

Autoevaluación: consiste e valorar los resultados alcanzados y verificar si las

discrepancias entre la situación real y la ideal han desaparecido o no, analizando además el proceso seguido, por si puede ser aplicable a otras situaciones parecidas.

Según Magallanes, M. (2006), entre las destrezas más representativas para la toma de decisiones, en el marco de la inteligencia, podemos citar las siguientes:

Mente abierta: no hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces se hubieran

usado. Hay que tener flexibilidad mental y personal.

Selección de alternativas: cuando hay varias soluciones para un problema, en primer

lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre sí contradictorias. Y en segundo lugar hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisión.

Consultar: consultar a otras personas y asesorarse adecuadamente para poder tomar

(47)

Objetividad: después de conocer el problema o una situación hay que definirlos y ello

exige un análisis objetivo para saber dónde está. De lo contrario se aplican soluciones a lo que no es el verdadero problema o situación.

Estar consciente: hay personas que prefieren ignorar los problemas y piensan que no

enfrentándose a ellos desaparecen. Ser consciente de que existe un problema o situación no deseada es el primer paso para su solución.

Cadenas causales: identificar las cadenas causales que están provocando problemas o

situaciones no deseadas y producir alternativas.

Controlar el proceso: identificar los pasos a dar y cómo se están dando en la ejecución de

una decisión tomada.

Evaluar el resultado: consiste en valorar si se han conseguido o no las metas previas

previstas.

Dimensiones del desarrollo de capacidades cognitivas

Teniendo en consideración los autores anteriormente mencionados, el equipo de trabajo considerará para la presente investigación las siguientes:

a. Pensamiento crítico b. Solución de problemas c. Toma de decisiones.

2.3. Definición de términos básicos

(48)

Cognición. Es la facultad, consciente o inconsciente, natural o artificial, de tomar la información que se recibe o percibe y procesarla en base a conocimientos previamente adquiridos y las características propias para valorarla.

Dirección. Función o actividad necesaria para mantener de forma eficiente el funcionamiento de la organización, de modo que los planes lleguen a realizarse, los procedimientos funcionen y se logren los objetivos.

Estilo De Liderazgo. Es la forma como se cumple la función de conducir, guiar, dirigir a los colaboradores en base a la fuerza de las ideas, del carácter, del talento, la voluntad y la habilidad administrativa hacia el logro de los objetivos institucionales preestablecidos.

Liderazgo. Constituye la acción de mover a la gente en una dirección por medios no coercitivos, sí en base a las ideas, al carácter, talento, voluntad, habilidad administrativa y al logro de objetivos institucionales preestablecidos. Es una habilidad general que nos permite discurrir, considerar o reflexionar críticamente sobre una situación concreta o sobre información recogida de diferentes fuentes.

Solución de problemas. Es una habilidad general que nos permite buscar de forma consciente un conjunto de acciones apropiadas para lograr un objetivo claramente concebido pero no alcanzable de forma inmediata. La resolución de problemas abarca la capacidad de resolver problemas de la vida, generar nuevos problemas para resolver, elaborar productos, o de ofrecer un servicio de valor en un contexto comunitario o cultural.

Toma de decisiones. Es una habilidad general que nos permite buscar la verdad y decidir apropiadamente ante el conjunto de soluciones posibles de un problema

(49)

Capítulo III

Hipótesis y variables

3.1. Hipótesis

3.1.1. Hipótesis general

HG: El liderazgo del director se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería – 2017.

3.1.2. Hipótesis específicas

HE1: El liderazgo ejecutivo se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

HE2: El liderazgo persuasivo se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

HE3: El liderazgo de delegación se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de

Artillería de la Escuela de Artillería - 2017.

HE4: El liderazgo formal se relaciona con el desarrollo de capacidades cognitivas de los oficiales alumnos del Diplomado en Liderazgo y Gestión del Grupo de Artillería de la Escuela de Artillería – 2017.

3.2. Variables

Variable 1: Liderazgo del director

(50)

3.3. Operacionalización de variables Tabla 1

Operacionalización de las variables

Variable Dimensiones Indicadores Técnicas Instrumentos

Variable 1 Liderazgo del director Liderazgo ejecutivo

Liderazgo en acción

Equipos de alto desempeño Fomento del

liderazgo

Análisis de contenido. Observación. Encuesta.

 Cuadros estadísticos.  Observación directa  Cuestionarios

estructurados

Liderazgo persuasivo

Planificación y argumentación Motivación Impulso y

orientación de decisiones

Análisis de contenido. Observación. Encuesta.

 Cuadros estadísticos.  Observación directa  Cuestionarios

estructurados

Liderazgo de delegación

Delegación de administración Control y

supervisión Tareas

fundamentales

Análisis de contenido. Observación. Encuesta.

 Cuadros estadísticos.  Observación directa  Cuestionarios

estructurados

Liderazgo formal

Designación de cargos Cumplimiento de documentos formales Cumplimiento de normatividad

Análisis de contenido. Observación. Encuesta.

 Cuadros estadísticos.  Observación directa  Cuestionarios

estructurados

Variable 2

Pensamiento crítico

Análisis crítico Juicios críticos

Análisis de contenido. Observación.

(51)

Desarrollo de capacidades cognitivas

Elaboración de conclusiones

Encuesta.  Cuestionarios estructurados.

Solución de problemas

Definición del problema Apreciación de

la situación Evaluación de

resultados

Análisis de contenido. Observación. Encuesta.

 Cuadros estadísticos.  Observación directa  Cuestionarios

estructurados

Toma de decisiones

Selección de alternativas Objetividad Resultados de la

decisión

Análisis de contenido. Observación. Encuesta.

 Cuadros estadísticos.  Observación directa  Cuestionarios

(52)

Capítulo IV

Metodología

4.1. Enfoque de la investigación

Se empleó el enfoque cuantitativo, ya que partiendo de las variables buscaremos sus dimensiones hasta llegar a los “indicadores” de cada una de ellas, las que serán motivo de medición en el estudio y búsqueda de relación entre ellos, mediante técnicas e

instrumentos, y posteriormente mediante la contrastación de hipótesis. 4.2. Tipo de investigación

Fue una investigación de tipo descriptivo - correlacional. 4.3. Diseño de investigación

Fue una investigación de diseño no experimental, es decir, no manipulamos variable alguna sino que observamos el fenómeno tal y como se da en su contexto natural en un momento determinado, para posteriormente evaluarlo y establecer la consistencia fundamental de llegar a saber las relaciones entre las variables de estudio. (Hernández y otros, 2010)

Se desarrolló el diseño transversal descriptivo, porque indaga la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables que se investigan en un momento determinado del tiempo.

M: Muestra

O: Observación y medición de una variable. r: Relación.

Var 1: Representa la variable 1 controlada estadísticamente.

M

Referencias

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