Guía de Referencia para el Emprendimiento de Proyectos Software con la Metodología Lean Startup – Ayacucho 2016

UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN: INGENIERÍA

DE SISTEMAS

MENCIÓN EN: INFORMÁTICA

GUÍA DE REFERENCIA PARA EL EMPRENDIMIENTO DE

PROYECTOS SOFTWARE CON LA METODOLOGÍA

LEAN STARTUP – AYACUCHO 2016

TESIS PRESENTADA POR

RICHARD ZAPATA CASAVERDE

JULIACA – PERÚ

2018

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN

:

INGENIERÍA DE SISTEMAS

ÍNDICE

ÍNDICE ... i

RESUMEN ... iv

ABSTRACT ... v

INTRODUCCIÓN ... vi

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 2

1.2.1. Problema general ... 2

1.2.2. Problemas específicos ... 2

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 2

1.4. OBJETIVOS ... 4

1.4.1. Objetivo general... 4

1.4.2. Objetivos específicos ... 4

CAPÍTULO II

EL MARCO TEÓRICO

2.1.1. Antecedentes Internacionales... 5

2.1.2. Antecedentes Nacionales ... 8

2.2. MARCO TEÓRICO ... 10

2.2.2. Lean Startup ... 12

2.2.2.1. ¿Cómo funciona lean startup? ... 12

2.2.3. Modelo de negocio... 12

2.2.4. Desarrollo ágil ... 18

2.3. MARCO CONCEPTUAL ... 19

2.3.1. Emprendimiento... 19

2.3.2. Compañía Startup... 19

2.3.3. Software ... 20

2.3.4. Scrum (desarrollo de software) ... 20

2.3.5. Producto viable mínimo (PVM) ... 21

2.4. HIPÓTESIS ... 22

2.4.1. Hipótesis general ... 22

2.5. VARIABLES ... 22

2.5.1. Variable independiente ... 22

2.5.2. Variable dependiente ... 22

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ... 23

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ... 24

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA DE ESTUDIO... 25

3.3.1. Población. ... 25

3.5. TÉCNICAS, E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ... 34

3.5. DISEÑO DE HIPÓTESIS ... 34

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.2. PRINCIPIOS ... 42

4.3. GUÍA PARA EL EMPRENDIMIENTO ... 43

4.3.1. Objetivos de la guía. ... 44

4.3.2. Para quien está dirigido ... 44

4.3.3. Diseño de la guía ... 44

4.3.4. Descripción general del flujograma... 46

CONCLUSIONES

SUGERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

RESUMEN

En nuestra región uno de los problemas de los emprendedores de proyectos informáticos es la ausencia de cimientos para madurar ideas de negocio y que esta se convierta en una empresa. Esto conlleva a gestionar adecuadamente y ágil mediante actividades bien definidas. En las prácticas tradicionales de gestión de proyectos informáticos suelen ser precavidos y temerosos en la implementación en las cuales conducen a una represión a las nueva ideas, en este sentido la filosofía de Lean StartUp se dedica a evitar estos problemas desde su primeras fase de concepción hasta convertirlos en productos reales.

El propósito del trabajo de investigación es aportar con mi experiencia una visión global y actual sobre el proceso de emprendimiento en los negocios de proyectos informáticos en la ciudad de Ayacucho. Se usará la metodología de Lean StartUp que nos enmarca mediante pasos como incubar y gestionar nuevos emprendimientos informáticos. Los principios que sigue son el diseño de productos creativos, desarrollo de productos en periodos cortos y la atención al cliente. Esta metodología busca madurar una idea desde la concepción, crear supuestos o hipótesis, realizar trabajos de campo para validar los supuestos, crear un prototipo al que denominaremos producto mínimo viable, crear un modelo de negocio, para finalmente crear la marca y la empresa, con la única visión de crear productos informáticos con las herramientas necesarias para cambiar nuestra sociedad en que vivimos.

ABSTRACT

In our region one of the problems of the entrepreneurs of computer projects is the lack of foundations to mature business ideas and that this becomes a company. This is carried out properly and agile through well-defined activities. In the traditional practices of computer project management are often cautious and fearful in the implementation of the conditions lead to a crackdown on new ideas, in this sense the philosophy of Lean StartUp is dedicated to avoiding these problems from the stages of conception until turning into real products.

The purpose of the research work is to contribute with my experience a global and current vision on the process of entrepreneurship in the IT projects business in the city of Ayacucho. The lean Start up methodology that frames us will be used through steps such as incubating and managing new computer developments. The principles that follow are the design of creative products, product development in short periods and customer service. This methodology seeks to mature an idea from the conception, create assumptions or hypotheses, perform field work to validate the assumptions, create a prototype that we will call a viable minimum product, create a model of business, to finally create the brand and the company, with the only vision of creating computer products with the necessary tools to change our society in which we live..

INTRODUCCIÓN

El emprendimiento o StartUps nace desde la aparicion del hombre sobre la tierra, porque siempre ha buscado crear o mejorar procesos, tareas o productos que faciliten sus actividades del día a día, donde la creatividad siempre, agilidad y la adaptacion ha estado presente.

El emprendimiento actual, ha sido una gran herramienta por la necesidad de las personas de encontrar un fuerte ingreso económico que permite independencia económica y laboral, la escasez de empleo, los salarios bajos y la deficiencia de una cultura organizacional en las instituciones, han dado origen de iniciar sus emprendimientos propios y cambiar su situación de empleados a ser protagonistas de sus propios sueños. Sin embargo, el emprendimiento es una de las actividades que requiere esfuerzo e incertidumbre en el futuro, por ende, es un gran desafío, sobre todo en esta época, donde se han desarrollado muchos avances tecnológicos en tan corto tiempo, más preciso desde hace 20 años la presencia de internet, la red de redes que permitió realizar la conectividad mundial. A partir de ahí se ha iniciado la era de la digitalización y automatización, han dado origen a una nueva economía, a un nuevo mercado por ende a una nueva sociedad.

iterativo de productos en periodos cortos de tiempo del producto, con la intensión de medir la aceptación del cliente y obtener feedback rápido del cliente. Las empresas, con hincapié en los emprendimientos, requieren analizar y modelar sus productos para que satisfagan las demandas de sus clientes base sin requerir grandes cantidades de inversión inicial o lanzamientos caros de productos.

La metodología fue desarrollada en el 2008 por Eric Ries y pensada para aplicarse a empresas de alta tecnología, la metodología de Lean StartUp busca apoyar la incubación de nuevas ideas de negocio al duro mercado, aumentando las probabilidades de éxito durante su gestación.

En el Capítulo I, descripción breve de la situación actual del emprendimiento en el área de proyectos informáticos y sus problemas.

En el Capítulo II, revisión de conceptos, antecedentes y principios de la filosofía Lean StartUp y de la gestión de proyectos informáticos actual.

En el Capítulo III, estudiar las variables clave que permiten comprender la dinámica de emprendimientos de proyectos informáticos en Ayacucho.

En el Capítulo IV, proponer un guía para el emprendimiento y gestión de proyectos informáticos, que indica el paso a paso de creación de emprendimiento exitosos.

1

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En la Actualidad existen muchas técnicas para gestionar empresas, desde los más pequeños a los más complejos, es decir de todo nivel. Caso contrario en proyectos o servicios basados en tecnologías y software existe mucha incertidumbre donde carecen de métodos que nos guíen al rumbo correcto.

redes está dando origen a una nueva economía, nuevas formas de hacer política y nuevas sociedades en la digitalización.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

¿En qué grado la metodología Lean Startup contribuye la construcción de un marco de referencia para gestar emprendimientos de proyectos informáticos?

1.2.2. Problemas específicos

 ¿De qué manera el modelo de desarrollo al cliente mejora el

enfoque de los emprendimientos de proyectos TI?

 ¿De qué manera Lean Canvas ayuda a diseñar el modelado de

negocios basados en proyectos TI?

 ¿Cómo la metodología ágil Scrum contribuye a la construcción del

producto mínimo viable de proyectos TI?

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente en el Perú cada año nacen 7 mil empresas y microempresas, donde solo un pequeño porcentaje (9%) sobrevive 1 año de operaciones (SPP 2013). Evidentemente algo está mal.

Según Robert Musso y German Echecopar en su libro “el valle de la muerte” (Musso & Echecopar, 2012) en el cual analiza el fracaso de los emprendimientos son los siguientes puntos:

 Fracaso de la iniciativa, solo queda en papel.

 Quedar sin financiamiento

 Mal manejo de liquidez

 Timing incorrecto, implementar el proyecto fuera del momento histórico

 Perdida de Foco, falta de identidad de la empresa

 Demasiada competencia

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

Elaborar una guía de referencia para emprendimientos de proyectos informáticos con la metodología Lean Startup.

1.4.2. Objetivos específicos

 Mejorar el enfoque de los emprendimientos de proyectos TI mediante el desarrollo del modelo orientado al cliente.

 Mejorar el diseño del modelado de negocios basados en proyectos TI a través a Lean Canvas.

5

CAPÍTULO II

EL MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. Antecedentes internacionales

TÍTULO: “Implementing Lean Startup Methodology - An Evaluation,

Gothenburg, Sweden, Suecia 2012.”

AUTOR: Anders Gustafsson Jonas Qvillberg AÑO: 2012

CONCLUSIONES:

distribución física debe ser una barrera en general a una rápida iteración de estos tipos de empresas. (GUSTAFSSONQVILLBERG 2012).

TÍTULO: “Aplicaciones de Lean Startup (arranque rápido y exitoso

de negocios) para la pequeña y mediana empresa en México”.

AUTOR: Rafael Alejandro Ramírez Hernandez AÑO: 2010

CONCLUSIONES:

En la actualidad nuestro mundo está pasando por muchos avances tecnológicos, donde la información, digitalización y automatización son elementos esenciales para la sociedad que presenta nuevas formas de comunicación y nuevas formas de gestionar sus procesos, donde la rapidez, la agilidad y la eficiencia permiten escalar proyectos en periodos cortos de tiempo que según el método de Lean StartUp puede durar entre 15 a 30 días de generar un proyecto que tenga éxito. La competencia empresarial es cada vez más abrumadora, lo que implica mejorar continuamente los productos y procesos respondiendo a los cambios de las nuevas necesidades del mercado. Los componentes a tener en cuenta son tiempo, costo y calidad, empresas que cuenten con esta capacidad podrán conquistar el mercado actual y los nuevos mercados por venir. (Ramírez Hernández 2010).

CONCLUSIONES:

 Este trabajo de tesis viene a corroborar el gran dinamismo que existe en todos los ambientes, tanto políticos, sociales, económicos y claramente económicos. Nuestra sociedad está llena de oportunidades el cual se puede encontrar con mucha creatividad, las StartUps son el medio para poder crear esas ideas y crear emprendimientos innovadores mediante una serie de pasos metodológicos para reducir la incertidumbre de fracasar al crear empresa. Siguiendo con este método, en este trabajo de tesis se consiguió tener el primer “feedback” por parte de los usuarios con la utilización de la encuesta para usuarios y la entrevista para clientes, lo cual corrobora el problema identificado en el análisis externo, donde se percibe que hay mucho que hacer todavía en las oficinas de atención a clientes.

2.1.2. Antecedentes nacionales

TÍTULO: “Metodología Lean Startup en empresas peruanas.

Estudio de casos, Lima PUCP”.

AUTOR: Ever Ricardo Mitta Flores AÑO: 2016

CONCLUSIONES:

En el Perú los emprendedores están llenos de la pasión por el trabajo, donde constantemente buscan crear su propio negocio para finalmente ser independiente. La característica principal del peruano es la creatividad y el ingenio para resolver las necesidades de las personas incluso sus propias necesidades. El emprendimiento esta atado a la búsqueda de oportunidad presente en todos los ámbitos de la población, desde cubrir necesidades domesticas del hogar hasta necesidades sociales como la delincuencia, salud, transporte, contaminación ambiental, energía, construcción entre otros.

La baja concepción de los emprendimientos conceptualizados en la metodología de Lean StartUp, como la falta de buenas prácticas en la gestión de nuevos modelos de negocio. En esta medida un gran porcentaje de emprendedores van desertando a medida que el emprendimiento va creaciendo. (Mitta Flores 2016).

TÍTULO: “El Target Value Design: Un enfoque de la gestión Lean

AUTOR: Santiago Alejandro Pacheco Zúñiga AÑO: 2015

CONCLUSIONES:

El Target Value Design es una nueva forma de gestionar procesos que dan valor al cliente, que van desde sus fase inicial hasta que el equipo de trabajo interiorice al valor que el producto da al cliente. Todo este trabajo se centra en el valor del negocio. El presente trabajo es una herramienta para el diseño Lean de proyectos desde su gestación hasta su implementación. El TVD se basa en los valores de la confianza, aprendizaje, colaboración y mejora continua. La aplicación del TVD no garantiza el éxito, pero si reduce la incertidumbre del fracaso. El trabajo está acompañado de distintas herramientas que complementan el desarrollo del producto. Las distintas actividades buscan explotar el máximo potencial del producto y equipo de desarrollo. Este nuevo enfoque da mayor relevancia al cliente, en cubrir plenamente sus necesidades que constantemente va cambiando con el tiempo, respondiendo a este oportunamente. (Pacheco Zúñiga 2015).

TÍTULO: “Plan de Negocio para instalar un Restaurant Café

Cultural en la ciudad de Chiclayo”.

AUTOR: Ytala del Roció Samamé Altamirano AÑO: 2015

CONCLUSIONES:

oferta, no se tuene una competencia directa, debido a que existe restaurantes café pero ningún de ellos brinda el servicio de Café Cultural, al mismo tiempo tenemos competencia indirecta ya que existen productos similares. La estructura organizacional se ha desarrollado de acuerdo a las necesidades del consumidor; donde cada departamento deberá realizar los objetivos pactados; de tal manera realizar sus labores con responsabilidad y compromiso garantizándoles un sueldo justo según el indicado por el ministerio de trabajo; y un buen clima laborar. Se recomienda para todo tipo de trabajo relacionado a este Plan de Negocio tener claro el Modelo CANVAS y las diversas estrategias que se plantean en el mismo. (Samamé AltamiranoSosa Cabrera 2015).

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Lean

Según Natali Sayer y John Williams (SayerWilliams 2012), Lean es una palabra que describe un enfoque integral y sostenible de utilizar menos de todo para darle más. Los conceptos de Lean, no son nuevos, las empresas grandes y pequeñas en todo el mundo, han practicado las técnicas en las diversas formas durante décadas. Lean es descrito según los autores por las siguientes ideas:

 Mantener el enfoque en proporcionar valor a los clientes.

 El respeto de las personas por encima de todo.

 Uso de técnicas para la reducción de la variación y la eliminación de residuos.

 Mejora de valor no solo a nivel local sino a nivel mundial, “cadena de valor”.

 Proporcionar lo que necesita en el momento adecuado.

 Predica con el no centrarse en los resultados, creando valor para el cliente y la construcción de capacidades en los empleados.

 La construcción de relaciones a largo plazo con todos sus grupos de interés.

 Mantener las cosas en movimiento de una manera efectiva, añadiendo valor en todas sus tareas.

Lean significa realizar muchas cosas con menos, menos residuos, tiempos más cortos, menos proveedores, menos burocracia. Pero Lean también significa más, mas conocimiento de empleados y empoderamiento, la agilidad y capacidad organizativa, mas productividad, más clientes satisfechos, éxito a largo plazo.

2.2.2. Lean startup

Según Eric Ríes, explica que para tener el éxito deseado los nuevos negocios deben de implementar estrategias diferentes y que generen valor en el cliente. En vez de desarrollar un plan de negocios que al final no se cumplirá; se debe presentar un producto mínimo viable a los clientes, esperar su opinión, realizar cambios necesarios y mejorar el producto. Este es un proceso iterativo e incrementa hasta encontrar que el producto se entregue al cliente, satisfaga y supere sus expectativas. Esta es la clave de la filosofía Lean Startup. (Ries 2011)

El enfoque que promueve Eric Ríes, ha convertido un nuevo criterio de pensamiento para los empresarios en general. Las ideas claves se basan en el desarrollo y gestión del producto, el diseño, el desarrollo de clientes y la gestion ágil. Esto representa la creación de la innovación continua, que es caracterizado por periodos de tiempo muy cortos basados en semanas (2 a 4 semanas), dando mucha relevancia en lo que el cliente necesita y el valor generado. Esta línea evolucionó hasta llegar a Lean Startup que es la aplicación del pensamiento Lean al proceso de innovación.

2.2.2.1 ¿Cómo funciona lean startup?

se desarrolla una estrategia que suele tener ciertos cuestionamientos:

 Cuál es el modelo de negocio a aplicar.

 Cuál es la línea de productos o servicios.

 Cuáles son los potenciales socios.

 Cuál es la competencia

 Cuáles son las características de los potenciales clientes.

- Conducir: Un nuevo emprendimiento es una herramienta que transforma las ideas en productos mediante un proceso, que genera información y retroalimentación a medida que los consumidores utilizan dichos productos, se debe responder los siguientes cuestionamientos:

 ¿Los clientes tienen problemas y estos desean resolverlos?

 Si hay una solución disponible, ¿El cliente está dispuesto a comprarlo?

 ¿El cliente compraría la solución propuesta?

 ¿Se puede fabricar y luego ofrecer dicha solución de manera rentable y sustentable?

La respuesta a estas preguntas es aplicar el enfoque “fabricar, evaluar y aprender”. Para empezar el aprendizaje tan pronto como sea posible, se debe fabricar un producto mínimo viable y presentárselo al cliente con el fin de obtener su opinión. Este enfoque es muy diferente al que se suele usar, es decir perfeccionar el producto al máximo antes de lanzarlo al mercado.

a) Formar Lotes pequeños para validar experimentos en vez de optimizarlos. Si resulta que la hipótesis sea falsa, es preferible que el error no sea demasiado costoso y ponga en peligro la organización. Estos lotes permiten que se formule una hipótesis acerca de lo que quieren los clientes y luego poner a prueba la idea en un pequeño entorno. Los pequeños lotes son más baratos y permiten llegar a resultados más rápido.

b) Crecimiento para mantenerse en el negocio a largo plazo, los nuevos emprendimientos deben determinar la manera de conservar los clientes actuales y de conseguir nuevos clientes año tras año.

c) Adaptación en los nuevos emprendimientos que viven en una lucha de vida o muerte para desarrollar negocios sustentables antes que se les agote sus recursos, también es preciso desarrollar reguladores de velocidad que les permitan hacer mejor su trabajo.

2.2.3. Modelo de negocio

El lienzo del modelo de negocio o Business Model Canvas por sus siglas en inglés, es una herramienta de gestión estratégica y de emprendimiento que le permite describir, diseñar, desafiar, inventar y pivotar un modelo de negocio. Según Alexander Osterwalder (Osterwalder, PigneurClark 2011), el lienzo permite visualizar el modelo de negocio completo de una forma rápida, el cual representa una plantilla para que los emprendedores modelen visualmente los aspectos centrales de un proyecto, sin omitir ninguna dimensión clave, obliga a considerar la propuesta de valor satisfaga las necesidades del cliente, la infraestructura requerida, aspectos clave y aspectos financieros.

Figura 01. Modelo de Negocio de Alexander Osterwalder

2.2.4. Desarrollo ágil

Es un término derivado del manifiesto ágil (o Agile Manifiesto en inglés), escrito en 2001 por un grupo de miembros de la comunidad de desarrollo de software (Manifesto for Agile Software Development 2001).

El manifiesto Ágil tiene 4 valores y son:

“Individuos e interacciones sobre los procesos y herramientas”

“Software funcionando sobre la documentación extensiva”

“Colaboración con el cliente sobre negociación contractual”

“Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan”

Los firmantes del manifiesto Ágil concluyen con la siguiente frase:

“Esto es, aunque se valore los elementos de la derecha, se

valorara más los de la izquierda.”

Principios del Manifiesto Ágil

1. “La mayor prioridad es satisface al cliente a través de entregas

tempranas y frecuentes de valor”.

2. “Aceptar el cambio incluso en etapas tardías de desarrollo. Los

procesos agiles aprovechan los cambios para darle al cliente ventajas competitivas”.

3. “Entregar productos funcionando en forma frecuente, desde un

4. “Expertos del negocio y desarrolladores deben trabajar juntos

diariamente durante la ejecución del proyecto”.

5. “Construir proyectos entorno a personas motivadas, generándoles en ambiente necesario, atendiendo sus necesidades y que ellos van a poder hacer el trabajo”.

6. “La manera más eficiente y efectiva de compartir la información

dentro de un equipo de desarrollo es la conversación cara a cara”.

7. “El producto funcionando es la principal métrica de progreso”. 8. “Los procesos agiles promueven el desarrollo sostenible, los

sponsors, desarrolladores y usuarios deben poder mantener a un ritmo constante indefinidamente”.

9. “La atención continua a la excelencia técnica y buenos diseños

incrementan la agilidad”.

10. “La simplicidad, el arte de maximizar la cantidad de trabajo no

hecho; es esencial”.

11. “Las mejores arquitecturas, requerimientos y diseños emergen

de equipos auto organizados”.

12. “A intervalos regulares, el equipo reflexiona acerca de cómo

2.3. MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. Emprendimiento

El corazón del emprendimiento es analizar, diseñar, implementar y gestionar una idea de negocio, que inicialmente nace como una microempresa denominado startup, en la que la razón de ser es ofrecer a los clientes un producto o servicio novedoso con la capacidad de resolver un determinado problema. Según el libro Espíritu Empresarial la definición es “Capacidad y voluntad de desarrollar y administrar la apertura de un nuevo negocio junto con los riesgos que esto implica, con el fin de generar ganancias”. Existen muchas amenazas al abrir una empresa una de ellas es el capital económico, la falta de oferta y demanda. El emprendedor siempre está en busca de oportunidades, la evalúa y finalmente decide implementarla, en las cuales con creatividad crea nuevos productos o servicios para satisfaces necesidades de la población, donde en un futuro se convierten en empresas y hasta grandes compañías. (Espíritu empresarial 2014).

2.3.2. Compañía startup

emergentes apoyadas en la tecnología. Son ideas que innovan el mercado y buscan hacer de los procesos complicados más fáciles de realizar, estas van enfocadas a diferentes temas y usos. Generalmente son empresas asociadas a la innovación, al desarrollo de tecnologías, al diseño web o desarrollo web; son empresas de capital-riesgo (Compañía startup 2014).

2.3.3. Software

Representa al soporte lógico de un programa de computador, el cual mediante actividades lógicas realiza tareas específicas. El software realiza acciones que gobiernan el hardware del equipo, ambos componentes realizan tareas completas que benefician en la automatización de sus procesos. El software base de esto es el sistema operativo encargado de gestionar todos los procesos del ordenador. (Software 2015).

2.3.4. Scrum (desarrollo de software)

Scrum es una metodología para la gestión de procesos agiles orientados al desarrollo de proyectos de tecnologías, el cual representa un conjunto de buenas prácticas que favorecen el trabajo en equipo colaborativo, con la finalidad de obtener mejores resultados en un proyecto, entre las características se pueden mencionar los principales principios que sigue:

 “Basar la calidad del resultado más en el conocimiento tácito de

las personas en equipos auto organizados, que en la calidad de los procesos empleados”.

 “Solapamiento de las diferentes fases del desarrollo, en lugar de realizar una tras otra en un ciclo secuencial o en cascada” (Scrum (desarrollo de software) 2016).

2.3.5. Producto viable mínimo (PVM)

2.4. HIPÓTESIS

2.4.1. Hipótesis general

La presente investigación no presenta hipótesis por ser no experimental, transversal y descriptivo.

2.5. VARIABLES

2.5.1. Variable independiente

Metodología Lean Startup

2.5.2. Variable dependiente

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

TABLA N° 1

OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Fuente: Elaboración Propia

VALORACIÓN

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE

Entendimiento de la

idea e Hipótesis

Ideas

Conocimientos

Variable I

Producto mínimo viable Costos

Tiempo

Metodología Lean Startup

Métrica Cuantificadores

Retroalimentación Relación con los Clientes

Pivotear Comportamientos

Descubrimiento del

cliente

Modelo de Negocio

Validación del Problema

Validación de la Solución

Verificar

Variable II Guía de referencia

de proyectos _{Validación del cliente Preparar venta}

Desarrollar el producto

Validar y Pivotar

Software

Creación del cliente Posicionar el producto

Lanzamiento del producto

Crear demanda

Creación de Empresa Productos aceptados

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN

La observación científica como método consiste en la percepción directa del objeto de investigación. La observación investigativa es el instrumento universal del científico. La observación permite conocer la realidad mediante la percepción directa de los objetos y fenómenos. La observación, como procedimiento, puede utilizarse en distintos momentos de una investigación más compleja: en su etapa inicial se usa en el diagnóstico del problema a investigar y es de gran utilidad en el diseño de la investigación. En el transcurso de la investigación puede convertirse en procedimiento propio del método utilizado en la comprobación de la hipótesis. Al finalizar la investigación la observación puede llegar a predecir las tendencias y desarrollo de los fenómenos, de un orden mayor de generalización.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

ya han sucedido. El ambiente de experimentación se construye deliberadamente y son expuestos a los sujetos de estudio en su ambiente natural y real, se generan diversos escenarios bajo diferentes circunstancias, para finalmente recolectar información, procesarlo y analizar resultados.

Esta investigación es transversal descriptivo, es decir que se analiza cambios de las variables en cierto tiempo de experimentación, como también se busca analizar las relaciones entre variables en un cierto tiempo. El propósito es definir las variables y analizarlos y ver sus relaciones en un momento en el tiempo.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1. Población

El universo para la población es de 567 egresados de la Escuela de Formación Profesional de Ingeniería de Sistemas y de Ingeniería Informática de la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, esto según datos del área de gestión académica, de las cuales solo 118 egresados se desempeñan en empresas relacionadas al área de TI siendo este nuestro nuevo universo.

3.3.2. Muestra

Figura 1. Fórmula probabilística de la muestra.

Fuente: “Formulas y apuntes de estadística aplicada a las ciencias sociales – muestreo por proporción (Crespo, 2013)”

Elaborado por: (Crespo, 2013)

Tabla 1. Descripción de parámetros para cálculo de la muestra.

Fuente: “Formulas y apuntes de estadística aplicada a las ciencias sociales

– muestreo por proporción (Crespo, 2013)”

Elaborado por: Autor de la tesis

El resultado de la muestra es de 45 egresados que se consideran personas con intenciones de formar StartUps. La encuesta para los profesionales con tendencia de

Variable _{Nombre Valor}

N Población 122

Intervalo de Confianza 90%

Z

Distribución de la

proporción 1.6449

P Probabilidad a favor 50%

Q Probabilidad en contra 50%

E Error de estimación % 10%

emprendimiento de negocios TI. Las entrevistas y encuestas se desarrollaron por diversos medios de comunicación: personal, correo electrónico, chat y redes sociales.

RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS

Se procesaron 45 encuestas a egresados profesionales de TI.

Datos demográficos

La edad promedio de los egresados profesionales en TI son 25-34 años (62%), el otro sector importante está en 35-44 años (27%)

El 84 % de egresados profesionales TI son de género masculino

Género

16%

84%

Masculino Femenino

Rango de Edad

2% 2% 7% 27%

62%

Entre 18 y 24 años Entre 25 y 34 años Entre 35 y 44 años

El 32% posee estudio académico de Posgrado

El 43% de los egresados profesionales TI comentaron el conocimiento de gestión de empresas, emprendimiento, relaciones con el cliente, marketing o similares fueron obtenidos fuera de la universidad con sus propios medios económicos.

14%

Conocimientos de emprendimiento

11%

32%

43%

No Si, Autoeducación Si, Cursos especialización Si, Posgrado

Posgrado

32%

68%

Actividad económica

El 82 % de los egresados profesionales TI actualmente trabajan y son dependientes de una empresa o institución, solo el 16% son profesionales independientes.

El 59% de los egresados profesionales TI recibe una remuneración superior a 3500 soles.

Ingresos económicos

2% 14%

59% 25%

Menos de 1500 soles Entre 1500 y 2500 soles

Entre 2500 y 3500 soles Mas de 3500 soles

Relación de dependencia laboral

2% 16%

82%

Emprendimiento

El 55% de egresados profesionales TI piensan en crear una empresa, pero carecen de tiempo para ejecutarlo. Mientras que el 23 % estima abrirlo en los próximos 6 meses.

Los componentes determinantes para generar empresa que eligieron los egresados profesionales TI son: Mejorar su condición económica y laboral (41%), crecimiento personal y profesional (25%), independencia laboral (16%) y lograr una oportunidad (16%).

Factores motivadores

16% 16% 2%

25%

41%

Descubrimiento de una oportunidad Por necesidad

Mejoramiento economico y laboral Crecimiento personal y profesional

Independencia

Abrir negocio en TI

4% 23%

55% 18%

Si, dentro de 6 meses

Si, dentro de 1 año a mas

Si, pero no tengo tiempo definido para iniciarlo

Condiciones de Inicio del emprendimiento, el 52% decide iniciar con un grupo no mayor a 5 socios.

Condiciones de inicio

2%

18% 28%

52%

Capital y Financiamiento

Los ahorros fueron el principal componente económico para iniciar una empresa con un (34%), préstamo personal o comercial (27%) y bancos y entidades financieras (18%) y apoyo de la familia (12%).

Al preguntar a los egresados profesionales TI cuánto dinero requiere para abrir una empresa propia respondieron que el 45% dijo entre 15,000 y 30,000 soles, y el 30% entre 3,000 y 15,000 soles.

Monto para abrir negocio TI

5% 2%

18% 30%

45%

Menos de 3,000 soles Entre 3,000 y 15,000 soles

Entre 15,000 y 30,000 soles Entre 30,000 y 100,000 soles

Mayores a 100,00 soles

Financiamiento

2%

27% 18%

7%

12%

34%

Bancos o financieras Inversor Externo

Ahorros Apoyo de Familia

Conclusión sobre la encuesta

La encuesta tuvo buena aceptación alcanzando el 100% de las 44 encuestas alcanzadas según el tamaño de muestra objetivo. De los datos obtenidos se pueden apreciar que existen intensiones de emprendimiento. El dinero para el financiamiento son los ahorros y préstamos personales y comerciales.

Aspectos importantes en el proceso de emprendimiento

Los componentes más importantes son la motivación y la pasión del emprendimiento, un buen equipo de desarrollo con cultura organizacional, la inversión de capital disponible. No es fácil emprender, requiere esfuerzo y tiempo extremo. La gran mayoría de los emprendimientos fracasan durante el primer año de operación o durante la concepción del emprendimiento. Por ello se requiere alinear los objetivos a la visión y misión del negocio y de esta manera unir esfuerzo constante, dedicación y disciplina para encaminar el proceso del emprendimiento.

Intensiones de los emprendimientos

Durante el proceso de las encuestas y análisis de resultados el 41% de los encuestados profesionales en TI tienen intenciones de crear un negocio entre 6 y más de 1 año, con periodo fijo, y más del 50% no tiene una fecha definida. De este grupo grueso tienen una idea de negocio que quiere poner en práctica de los entusiastas profesionales en TI, que demuestran intensiones de emprendimiento. Esta condición se ve fomentada por la percepción consistente y positiva de encontrar oportunidades claras y de contar las habilidades necesarias para lograr iniciar un negocio con éxito, A esto se le puede añadir las condiciones macroeconómicas, políticas, legales y de propiedad intelectual que presenta nuestro país. Según la percepción de los encuestados, emprender posee una dificultad moderada.

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

La técnica utilizada es el análisis documental y la observación, y entre los instrumentos utilizados tenemos las fichas documentales y los formatos de observación.

3.5. DISEÑO DE HIPÓTESIS

35

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. VISIÓN GENERAL

El Método Lean StartUp proporciona “un enfoque para cambiar la forma en que los StartUps crear y lanzan sus productos, bajo condiciones de incertidumbre extrema” (Ries, 2011). Lo que se trata de establecer en esta investigación es crear una guía para ofrecer a los emprendedores de empresas de TI grandes y pequeñas la mejor manera de poner a prueba de forma continua la visión, para adaptarla y ajustarla antes de que fracase. La mayoría de las nuevas empresas carecen de un proceso de descubrimiento de sus mercados, la localización de sus primeros clientes, validar sus hipótesis y el crecimiento de su negocio.

El método de desarrollo del cliente consta de cuatro etapas, que permite:

 Descubrir y validar que el producto que esta por construir tenga un mercado al cual ofrecer.

 Desarrollar las características correctas de un producto para que resuelva las necesidades de los clientes.

 Desplegar los recursos adecuados para el desarrollo del negocio.

centra en probar si el modelo de negocio de una empresa es correcto o no, además ayuda a especificar las características del producto, y si estas resuelven los problemas y necesidades del cliente; la validación del cliente desarrolla un modelo de ventas que puede ser replicado a otros clientes; la creación del cliente contribuye en la creación y conducción de la demanda del usuario final; y la construcción de la empresa trabaja en la transición de una StartUp a una empresa exitosa.

Descubrimiento del Cliente Validación del Cliente Creación del Cliente

Creación de la empresa

Gestión de las hipótesis y modelo de

Preparar la venta del producto

Preparar el lanzamiento

Los productos sean aceptados por los

clientes

Validar el Problema

Salir de la oficina a vender

Posicionamiento de la compañía y

producto

Revisión de la gestión y creación de cultura

organizacional

Validar la solución Desarrollo del

producto y posicionamiento de la

Lanzamiento de la compañía y

producto

Transición a departamentos

funcionales

Creación de la demanda

Construir una organización ágil

Verificar y pivotar Validar y pivotar

Fig 2. Modelo de desarrollo del Cliente

Fuente: “The four steps to the Epiphany” (Blank, The four steps to the Epiphaniy, 2013)

Elaborado por: Autor de la tesis

Etapa1. Descubrimiento del cliente

El objetivo del descubrimiento del cliente es justo lo que su nombre indica: averiguar quiénes son os clientes del producto a ofrecer y si el problema que tiene el cliente se podrá resolver son el producto. Formalmente esta etapa consiste en descubrir si el problema, el producto y las hipótesis de los clientes plasmados en el modelo de negocio son correctos.

 Fase 1. Gestión de las hipótesis y Modelo de Negocio. En esta fase se contempla el proceso de escribir una serie de escritos que capturan las hipótesis contenidas en la visión y el modelo de negocio de la empresa. Estas suposiciones del producto, del cliente, del precio, la oferta, la demanda, el mercado y la competencia; son los que se probaran finalizado la fase.

 Fase 2. Validar el Problema. En esta fase se califica las hipótesis probándolas frente a los clientes potenciales. En este punto se debe habla poco y escuchar mucho. El objetivo es entender a los clientes y sus problemas y llegar a una comprensión profunda de las necesidades del negocio, el flujo de trabajo, la organización y los productos. A continuación, se debe integrar todo lo aprendido, actualizar al equipo de desarrollo con los comentarios de los clientes y conjuntamente revisar el producto y las observaciones de los clientes.

 Fase 4. Verificar y Pivotar. En esta fase se debe detener y comprobar que los problemas de los clientes hayan sido entendidos y que el producto resuelve dichos problemas. Los clientes tendrán que pagar por el producto y que el ingreso resultante dará lugar a un modelo de negocio rentable. Esta fase culmina con la entrega de los resultados de la etapa de descubrimiento del cliente: un documento con el planteamiento del problema, un documento de los requerimientos de los productos, un plan de ventas e ingresos y plan de producto. Ya implementada las funciones base del producto o servicio y validado la hipótesis del modelo de negocio, el equipo debe decidir si el modelo está lo suficientemente refinado o es necesario volver a los clientes para aprender un poco más. Solo si la comprobación tuvo éxito se puede pasar a la etapa de validación del cliente.

Etapa 2. Validación del Cliente

precios y canales, el ciclo de ventas y el proceso. Solo si se encuentra clientes repetibles, con intenciones de venta repetible, se produce un modelo de negocio rentable.

 Fase 1. Preparar la venta del producto. Consiste en preparar una serie de actividades y herramientas para vender: ofrecer una propuesta de valor, la preparación de materiales de ventas, el desarrollo de una planificación de adecuados canales de distribución y una hoja de ruta de ventas; que deben ser validados por los fundadores y el equipo de desarrollo.

 Fase 2. Salir de la oficina a vender. Para vender se debe de salir de la empresa y poner la idea del producto a prueba. Se va a vender un producto inacabado y sin probar, sin una adecuada planificación de ventas. Los fracasos son tan importantes como los éxitos en esta fase, el objetivo es responder a todas las preguntas de la hoja de ruta de las ventas. Al final de esta fase se tienen reuniones preliminares para comentar los resultados y las observaciones de los clientes con los fundadores, equipo de desarrollo y el equipo de ventas.

 Fase 3. Desarrollo del producto y posicionamiento de la marca. Con las primeras ventas ya se tiene suficiente información del cliente para pasar a la fase de desarrollo del producto y posicionamiento. Aquí es donde se articula la certeza del producto y del mercado en relación con las hipótesis planteadas. El posicionamiento inicial se debe validar con experto de la industria y analistas del negocio, para sus comentarios y aprobación.

¿Se tienen suficientes pedidos que prueben que el modelo resuelve necesidades del cliente? ¿Se tiene un modelo de ventas y un canal rentable? ¿Se tiene un modelo de negocio rentable? Solo si se puede responder afirmativamente a todas estas preguntas se puede proceder a la creación del cliente.

Etapa 3. Creación del cliente

La creación del cliente se basa en la aceptación de las ventas iniciales del startup. Su objetivo es crear la demanda del usuario final y en el canal de ventas de la empresa. En esta etapa se coloca después de la validación del cliente para mover al gasto pesado de marketing, lo que permite a la empresa controlar su tasa de efectivo y protegerlo. El proceso de creación del cliente difiere según el rubro de la StartUp. Una parte entra a líneas de negocio que ya están establecidos por la competencia, el otro campo es crear un nuevo mercado en base a un producto nuevo e innovador, y otras se basan en una fusión de los 2 primeros, segmentando un mercado ya existente, ya sea como un operador de bajo costo o mediante la creación de un nicho.

 Fase 2. Posicionamiento del producto y compañía. Se desarrolla el concepto con el que llegara al cliente y la posición del producto y la compañía en el mercado, esto representa su imagen.

 Fase 3. Lanzamiento de la compañía y producto. La empresa lanza el producto al mercado y define como se va a comunicar con el cliente y establece los parámetros para medir el éxito

 Fase 4. Creación de la demanda. En esta fase se conecta las actividades de creación de la demanda (publicidad, adwords, relaciones públicas y ferias, entre otros) con la hoja de ruta de ventas.

Etapa 4. Construcción de la empresa

Representa la materialización del startup a una empresa sólida. Es decir que las hipótesis fueron validadas y tienen un producto y un mercado probado, por lo cual necesitan una organización más ordenada que les permita crecer tanto en mercado como en gestión.

 Fase 1. Llegar a que los productos sean aceptados mayoritariamente por los clientes. Esta fase es la culminación de la construcción de un startup exitoso. Describe las diferencias en las transiciones de los clientes y las tendencias de crecimiento de las ventas en un mercado nuevo y virgen, un mercado que ya existe o un mercado segmentado. Comprender la transición permitirá a la empresa predecir el momento de la adopción de un mercado de masas, la contratación y las necesidades de gasto en efectivo y otros factores esenciales para el crecimiento de la compañía.

crecer tanto en productos como en mercado. En esta fase se da mucha atención a la creación de una organización inteligente basado en el desarrollo de una cultura organizacional construido bajo principios y valores propios.

 Fase 3. Transición a unidades funcionales. En esta fase la capitalización de todo el aprendizaje enfocado a unidades funcionales. Cada unidad se orienta a apoyar la misión de la empresa, mediante el desarrollo de su propia misión.

 Fase 4. Construir una organización ágil. Al final del desarrollo de clientes la empresa debe trabajar en crear una organización ágil, que sea capaz de dar una rápida respuesta a las inquietudes del cliente y de toda la empresa.

4.2. PRINCIPIOS

Según Eric Ries, (Ries, 2011), existen cinco principios que gobiernan la creación de un emprendimiento con el método Lean StartUp, y son:

1. “Los emprendedores están en todas partes”. Representa a las

personas que trabaje dentro de la filosofía del startup, que es la de crear nuevos productos o servicios basados en mucha incertidumbre.

2. “El espíritu emprendedor debe ser gestionado”. Los startups requieren

una nueva forma de gestionar todos sus procesos de forma ágil, donde los cambios y mejoras al producto requieren respuestas rápidas al mercado.

3. “El aprendizaje debe ser validado”. El objetivo de los startups no es

necesidades del cliente. Sino que todo el conocimiento puede orientarse científicamente llevando a cabo experimentos frecuentes que permitan a los emprendedores probar todos los elementos que conlleva la idea.

4. “Crear, medir y aprender”. La razón de ser de una StartUp es convertir

las ideas en productos, medir como responden los consumidores y aprender cuando pivotear o perseverar. Todos los procesos de creación de StartUps exitosas deberían orientarse a acelerar este circuito de feedback.

5. “Contabilidad de la innovación”. La mejora continua de los productos

se basa en medir todo dentro de los procesos del startup, algo que no se mide no se puede mejorar, es por ello su importancia de una buena gestión orientada a la contabilización de parámetros cuantitativos.

4.3. GUÍA PARA EL EMPRENDIMIENTO

La filosofía Lean StartUp perteneciente a Eric Ries y el método de desarrollo al cliente perteneciente a Steve Blank han proporcionado la base en la elaboración de esta guía propuesta.

4.3.1. Objetivos

Dar la secuencia metodológica y herramientas para facilitar el nacimiento de nuevos emprendimientos TI.

4.3.2. Para quien está dirigido

Está dirigida a los emprendedores y potenciales emprendedores de negocios TI: profesionales, docentes, estudiantes y toda aquella persona con el deseo y visión de generar valor a través de un negocio en TI.

4.3.3. Diseño de la guía

producto?

O

Empresa

Fig 3. Guía para el emprendimiento de negocios TI

Fuente: Autor de la tesis

Elaborado por: autor de la tesis

Fa

se

capital adicional?

unidades organizacional producto e imagen

formalmente la

Guía para el emprendimiento de negocios de software, basada en el desarrollo de cliente y Lean StartUp

Crear la Idea Comprobar al Cliente Procrear al Cliente Fundar la Empresa

1. Buscar la idea

2. Plantear supuestos

3. Planear el ensayo

SI

4. ¿Hipótesis 8. Mejora de 9. Plantear modelo comprobada? hipótesis validada de negocio base

NO

10. ¿Es necesario 5. Trabajo de campo

crear un prototipo? NO

6. Estudio e interpretación de

resultados

11. Crear el prototipo 7. ¿Hipótesis afirmatica? SI 14. Plantear Producto mínimo viable

15. Crear PMV

16. Planificar la Venta

17. Exhibir el producto

18. procesamiento de resultados

19. ¿mejorar el SI

20. Nuevo modelo de negocio

mejorado

21. colocación del

22. Planificar marketing y ventas

23. formular plan financiero

24. ¿Se requiere

SI 25. Buscar prestamos e inversiones NO 26. Constituir empresa 27. planificar masificación del producto

28. crear cultura

moderna

29. crear procesos y

organizacionales

30. mejora continua del equipo

31. aumentar ingresos y ventas

FIN sustentable!!! N NO

12. Mejorar el modelo de negocio

13. Plantear funciones del producto o servicio

Toda la guía consta de 31 actividades divididas en 4 fases, todas están orientadas a la mejora continua enfocada en construir, medir y aprender. (Ries, 2011).

problema validada?

Figura 4. Notación Fuente: Autor de tesis

Elaborado por: Autor de tesis

4.3.4. Descripción general del flujograma

Fase I. Crear la Idea

I. Buscar la Idea

Estructurar una buena idea adecuada es fundamental para que el negocio tenga éxito, estudiar a detalle los límites de la idea también es clave. La elección de la idea debe enfocarse en el valor del producto que genera para el cliente, esta idea debe resolver un problema en específico y enfocado a sectores de uso masivo para su fácil aceptación. La tarea del emprendedor es buscar las necesidades de las personas y resolverlas de una manera creativa y simple, generando de esta manera una

1. Planteamiento de

la idea - Actividad

4. ¿Hipótesis del

- Condición

oportunidad de negocio. Todas las ideas son buenas, es tarea del equipo elegir la más conveniente y la que se adapte de la mejor manera a la realidad.

Se debe responder algunas preguntas para elegir a la mejor idea:

 ¿La idea resuelve una necesidad o problema del cliente?

 ¿Será rentable la idea?

 ¿Será posible construir y desarrollar la idea?

El equipo se debe documentar detalladamente para dar base de soporte a las ideas elegidas entre las cuales podemos elegir antecedentes de productos similares, estudios de la competencia, estudios de oferta y demanda, tendencias, etc.

Las técnicas para tomar en cuenta son: lluvia de ideas, Gamestorming, Estudio de Mercado y segmento de clientes, estudio de tendencias, Mapas conceptuales.

Entregables:

La mejor idea de negocio

apps similares

concepto de pasajero

de confidencialidad y

vigente

el que ocurre una

Tabla 2. Ejemplo de formulación de ideas de negocio Fuente: Autor de la tesis

Elaborado por: Autor de la tesis Oportunidad /

Necesidad Idea

¿Existen clientes a

para la idea? ¿Es rentable?

¿Es posible implementarla?

Información

relacionada Comentarios

Alto índice de

secuestros en taxi en Perú

Una aplicación para saber si un taxi es seguro o no

Sí, la mayoría de la población.

Si, mediante suscripciones u otros

Si, mediante una aplicación móvil.

Informa de la Policía nacional 2015 sobre secuestros.

Estadísticas del Inei sobre secuestros.

- averiguar si existen

- averiguar el

seguro

Un sistema que rastree al pasajero

Sí Si Si, mediante uso de GPS

del equipo celular.

Aplicaciones con google maps

Analizar el concepto

revisión de normativa

Un sistema que permita

notificar a la policía y bomberos en caso de emergencia

Sí No

Si, mediante un servicio que interactúe con el hardware del equipo celular.

Datasheet de programación en Androrid

Estudiar casos reales

El equipo debe generar distintos escenarios o suposiciones de la idea, los escenarios deben estar orientados al cliente, precio, costo, oferta, demanda entre otros que el equipo considere.

Seguidamente se procede a discutir para aclararlas y priorizarlas, acto seguido se procede a mejorar las hipótesis, se discute detalladamente para identificar su validez como también crear nuevas hipótesis.

La técnica propuesta es el Lienzo del modelo de negocio.

Entregables

Lista de hipótesis

Tabla 3. Ejemplo de Formulación de hipótesis Fuente: Autor de la tesis

Autor: Autor de la Tesis

III. Planear el ensayo

En esta actividad se elige el segmento de clientes es decir se elige a la población objetivo. En base a ello se be de tomar en cuenta la mejor forma para contrastar la hipótesis en las que podemos utilizar entrevistas directas, encuestas, foros, chats grupales, redes sociales, entre otros que el equipo considere.

Muestra objetivo

Encuestas y entrevistas u otros

IV. ¿hipótesis comprobada?

En esta actividad se cuestiona la hipótesis, se procesa todos los documentos generados en el experimento, dentro del resultado se encuentra el feedback de los futuros clientes, de esta manera el equipo contrasta las hipótesis planteadas. El Cliente es el único que puede validar la idea de negocio, es por ello por lo que la experimentación debe desarrollarse en forma seria y profesional para obtener resultados fiables.

V. Trabajo de Campo

En esta actividad se ejecuta el experimento planteado a la población objetivo a los futuros clientes, ellos probarán y darán su apreciación en el que se obtendrá un feedback real. El segmento de clientes debe estar claramente definido y disgregado por edad, sexo, geolocalización, ingresos entre otros.

VI. Estudio e interpretación de Resultados

obtenidas, el resultado del experimento pueden ser resultados cuantitativos o cualitativos. Finalmente, el equipo debe agrupar e integrar los datos procesados para su interpretación al que se llamara resultado de análisis.

VII. ¿Hipótesis afirmativa?

En esta actividad se contrasta analíticamente la hipótesis. Los resultados del experimento procesado validarán la hipótesis planteada con un fundamento. Si las hipótesis no son válidas se regresa al paso 2 “Plantear supuestos”, con la intención de modificar la hipótesis, crear nuevas o descartarlas. Una hipótesis no valida ayuda al emprendedor a mejorar la incertidumbre de la aceptación del producto a los clientes sin la necesidad de desarrollar el producto, reduciendo en impacto significativamente en la inversión de tiempo y costo.

VIII. Mejora de la Hipótesis validada

En esta actividad se define de manera más clara y precisa el modelo de negocio orientado al segmento de clientes elegido. Se define los 9 componentes a detalle del modelo de negocio como es la propuesta de valor, segmento de clientes, canales de distribución, relación con los clientes, fuentes de ingreso, actividades clave, socios clave, recursos clave y la estructura de costos. Es posible que en pasos anteriores ya se tenga la matriz del modelo de negocio, por lo cual en esta tarea procederemos a refinarlo detalladamente, el modelo puede cambiar a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto siendo esta una matriz dinámica con el tiempo.

X. ¿Es necesario crear un prototipo?

En esta actividad el equipo decide si se construye un prototipo del producto servicio de forma acelerada, a esta le denominaremos producto mínimo viable, en el cual debe estar presente aquellas cualidades del producto que da más valor al cliente. Es importante mencionar que de esta forma recibiremos un feedback rápido del cliente, corrigiendo dinámicamente de esa manera las deficiencias del producto y ser corregido rápidamente.

XI. Crear el prototipo

prototipo es el medio que nos permitirá probar la validez de la hipótesis y del modelo de negocio, validar si es capaz de satisfacer las necesidades del segmento de cliente al cual ha sido creado. Este paso ayuda positivamente de manera significativa a validar los emprendimientos. El resultado final de esta actividad es el prototipo construido con la lista de cualidades del producto.

XII. Mejorar el modelo de negocio

En esta actividad en base a las observaciones del cliente y feedback rápido el equipo documenta detalladamente el experimento generando observaciones del producto y la satisfacción del cliente. Finalmente se generan nuevas modificaciones a todos los 9 componentes del lienzo de negocio.

El modelo de negocio puede modificarse tantas veces como sea necesario, cada versión es un aprendizaje que mejora del modelo de negocio.

XIII. Plantear funciones del producto o servicio a construir

irá todas las funcionalidades sino solo los más relevantes, irán aquellas funcionalidades que den mayor valor al cliente respecto a la solución de sus necesidades. Finalmente, se irán implementando nuevas funcionales en un orden prioritario en futuras versiones.

Fase 2. Comprobar al Cliente

XIV. Plantear Producto Mínimo Viable

El Producto Mínimo Viable (PMV o MVP, Minimun Viable Product) representa al producto como prototipo con las características mínimas para validación del cliente y de esta manera obtener el feedback necesario, esto logrado con un mínimo de costo y esfuerzo. El producto consta de funcionalidades mínimas pero que dan valor al cliente lo cal permite que se lance al mercado en el segmento de clientes seleccionado. (Sanchez, 2011)

primera iteración, según el desarrollo ágil el producto puede significar varias iteraciones, donde el equipo decide desarrollar los requerimientos que tengan más prioridad y cuando liberarlo a los clientes. El enfoque ágil implica desarrollo rápido entre 2 a 4 semanas por iteración, en cada iteración se implementa un numero de funcionalidades al que llamaremos pila de producto.

XV. Crear el PMV

En esta actividad se realiza la construcción del producto software es en base a una metodología de desarrollo ágil, donde su filosofía está en la entrega temprana de valor para el negocio, busca una estrecha relación con los clientes y se adapta a los cambios de funcionalidades rápidamente. La metodología ágil es de carácter iterativo, en cada iteración se realiza todo el ciclo de vida de desarrollo de software como son el análisis, diseño, implementación, pruebas y despliegue, para que al final de cada fase se presenta al cliente para su validación.

Entre las características clave de las metodologías agiles tenemos la simplicidad, diseño evolutivo, pruebas de código y funcionalidad, integraciones, poca documentación y análisis constante

periodos cortos, simplicidad en el desarrollo eliminando trabajo innecesario. Constantemente busca la mejora continua del producto y equipo de desarrollo

XVI. Planificar la venta

En esta actividad el PMV ya cuenta con las funcionalidades necesarias para satisfaces las necesidades del cliente, siendo de esta manera atractiva, adicionalmente se debe de tener en cuenta otros aspectos relevantes como:

Construcción de la marca (Branding)

Propaganda: Presentaciones, volantes, trípticos, mosquitos Presencia en Internet mediante Google (SEO)

Presencia en redes sociales Youtube, Wikis, blogs, otros Propaganda en radio y televisión. Charlas, conferencias y eventos.

Se definen aspectos relacionados a la marca, la presentación del producto, estrategias de marketing como salida de la actividad.

XVII. Exhibir el Producto

una muestra pues se encuentra en contante mejora. Esta liberación se realiza por los canales seleccionados al segmento de clientes del proyecto.

El equipo recopila todas las observaciones, fallas, comentarios del cliente. El equipo solo debe observar el feedback que genere los clientes para descubrir si efectivamente se logró cubrir las necesidades. En este punto se realizan nuestras primeras ventas. El producto software pasa por un periodo de estabilización, donde las observaciones son resueltas y el cliente tenga aceptación del producto, esto puede tomar varias iteraciones. Finalmente, subsanada las observaciones se lanza la versión oficial del producto con bombos y platillos.

XVIII. Procesamiento de resultados

En esta actividad se estudia cualitativa y cuantitativamente los resultados del primer lanzamiento oficial, para tomar una decisión de que, si permanecen, descartan o modifican el valor del negocio. En el caso es positivo se refina el modelo de negocio para la mejora del segundo lanzamiento oficial.

Fase 3. Procrear al Cliente

XX. Nuevo modelo de negocio mejorado

En esta actividad el equipo realiza un refinamiento general de todo el modelo de negocio. Para esta mejora se tiene como base los resultados obtenidos de la ejecución del PMV hacia los clientes, sus observaciones y finalmente generar un modelo de negocio más exacto a la realidad. El equipo debe revisar los 9 componentes del lienzo (propuesta de valor, socios clave, actividades clave, recursos clave, relación con los clientes, segmento de clientes, canales, estructura de costos, fuente de ingreso).

El modelo de negocio va adaptándose a la realidad constantemente, mientras más versiones mediante el aprendizaje con los clientes tenga más cercano a la realidad estará.

XXI. Colocación del producto e imagen