EJERCICIOS
_,
Y CASOS PRACTICOS
p-.. ....DE
ORGANIZA(~ION
_,
.," Y METODOS ·
DE
TRABAJO~-.··
Eloísa Díaz
c;arridó·.
, Fernando Enrique García·Müiüa .
Eva María Mora ·valeritít-r. .
· · Luisa E. Reves Recio
ELOÍSA DÍAZ GARRIDO
FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA EVA MARÍA MORA VALENTÍN
LUISA E. REYES RECIO
EJERCICIOS Y CASOS PRÁCTICOS
DE ORGANIZACIÓN
ÍNDICE
P r ó l o g o . . . 11
Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Bloque l.-Introducción al estudio de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . 21
Parte l. l. La empresa y sus objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 25
Parte 1.2. El proceso de dirección de la empresa. . . . . . . . . . . . . . 37
Parte 1.3. Dirección estratégica de la empresa . . . · 57
Bloque H.-Planificación y control de operaciones . . . . . . . . . . . . . . 77
Parte II.l. La función de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Parte II.2. El proceso de planificación y control del sistema productivo . 91 · Parte II.3. La calidad y la productividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Bloque 111.-Diseño organizativo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . 121
Parte III.l. La estructura_9rganizativa . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Parte III.2. Decisiones. básicas de diseño organizativo: diferenciación e in-tegración de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Parte III.3. Factores de contingencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Parte III.4. Tipologías de estructuras organizativas. . . . . . . . . . . . 155
Parte III.S. Aspectos dinámicos del diseño organizativo . . . . . . . . . . . . . 169
BLOQUE I
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
En este primer bloque los contenidos se han organizado en tres partes. En una primera se analizan los conceptos básicos de empresa y empresario para, a continuación, proponer diversos criterios de clasificación que per-mitan definir distintos tipos de empresas con patrones de comportamiento
particulares. Esta primera parte finaliza con el estudio de los objetivos que
orientan a la empresa, haciendo especial incidencia en la evolución que ha sufrido el objetivo básico de la maximización del beneficio hacia la creación
de valor. En la segunda parte se estudia el proceso de toma de decisiones y
las funciones directivas clásicas -planificación, organización, dirección de recursos humanos y control-, estableciendo las relaciones existentes entre los tipos de decisiones y los niveles directivos en que éstas se toman. Final-mente, se plantea el estudio de las opciones estratégicas que las empresas pueden definir para competir y desarrollarse en los mercados en los que operan.
Bloque I
,/ l. l. La empresa y sus objetivos
,/ !.2. El proceso de dirección de la empresa ,/ 1.3. Dirección estratégica de la empresa
PARTE I.l
LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS
EJERCICIOS TEÓRICOS Ejercicio 1
Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a) Se dice que las organizaciones son empresas, ya que su fin social es el lucro.
b) Las empresas se definen como una entidad integrada por factores de producción dedicados exclusivamente a actividades industriales, con ánimo de lucro y bajo la responsabilidad de un empresario.
e) La teoría del empresario líder lo define como visionario cuya
fun-ción es motivar.y cohesionar el grupo humano, creando y buscando nuevos caminos y desarrollando una cultura para lograr con éxito los objetivos.
d) Los objetivos secundarios condicionan la consecución de los objeti-vos principales mediante la relación jerárquica que mantienen. e) Como el equipo directivo es personal contratado por la empresa,
sus objetivos coinciden con los de los propietarios, ya que, en caso contrario, perderían su puesto de trabajo.
Ejercicio 2
Relacione de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno ·de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Pirámide de objetivos () Los subobjetivos cumplen la función de afianzar el objetivo general
(1) Pluralidad de objetivos () El objetivo general se articula en sub-objetivos
(3) Teoria neoclásica (') El objetivo de la empresa es aquel que se deriva del proceso de regateo y nego-ciación entre los agentes con interés (4) La empresa como nexo de con-
f)
El objetivo de la empresa es el delem-tratos presario: la maximización del beneficio
(S) Mecanismo de convergencia de (~) El consejo de administración intereses
(6) Teoria de los costes de transac-ción
/
26 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 3 --· ·~ -·---·----~__...
Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar}.
(1) Mercado de capitales
f)
Jerarquía de objetivos (2) La empresa: nexo de contratos C:) Pluralidad de objetivos (3) Objetivos principal y secundario (;:) Objetivo empresarial(4) Beneficio empresarial (/) Mecanismo de control de la dirección (S) Objetivos general y particular (.:) Teoría de la agencia
(6) Maximización del valor
Ejercicio 4
Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones:
.-·oy .·
1
~e~d~t~}!~~~ vis~ac~;;~:~~~~~~c~;r!t~~pr;s~u~a dr:~~d~~:e:
determinadi't por el sistema de organización. . Dé-. ~; '·'' • .
Si-guiendo este enfoque, se entiende que la empresa y los -'-1
..
..:::·=~.:_'~·'-'-.'-''''-"'·---'-.:...-~~~~:0i~ter~~i~,~~~--r:~~V~1;!1~~/
,
lo que secono-Ejercicio 5
Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones:
a) Una
CfifC
1i7?[,(¡QYJes un grupo estructurado de i e/.,>'.>-' 'e:: I.que tdbajan en común para el cumplimiento de
_·.:...·~2~:!::....---___.:.._.::_··~~=~-~-b) Según ~u jE!;rarquía, pueden distinguirse los objetivos ·; ··" :)~: y
f'<f/i,'<.-~'c, ':1 , mientras que según su pluralidad se
identifi-can los objetivos J. . . . .,"' ,,. . y ~:.¿.: : i . " 1 •
1
e) Las razones por las que el objetivo ddinido por la Teoría neoclásica
de ha dado paso a la definición del nuevo objetivo
prin-cipal de ~on: _ _ _ _ _ _
d) Las empresas públicas nacen con la finalidad de _ _ _ _ _ _ _
PARTE l. l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 27
Ejercicio 6
Complete de fonna lógica las siguientes afinnaciones:
Cuando hablamos de la creación de valor como objetivo empresarial, se plantea el problema de la ~-><'-"'·r·'"'-<'-··~:- &J, '-'"L' /<, \; ;:,,"~ -' -- . El
princi-pal objetivo para /,__ r:rc~.c-.-~ }, v.:Jd es la maximización del beneficio
se-gún la Teoría neoclásica y
o.
según la perspectiva delos stakeholders. Sin embargo, los rGr-<-:_f:_,~,-,. tienen objetivos no
moneta-rios. Para evitar el ;) n/-.l''·"'·--·'' entre accionistas y directivos
se diseñan una serie de rr,,e_cC\.nl$m-OS. ; cuyo objetivo es
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ entre ambos agentes. Entre estos mecanismos
~~d¡~m.9s c~tar co~~. ~{emP.lo-~~os tresis
1
iri~_nt~s:
1 ·o,·
~.r ~-~
:'.,.~-~
e e· .. \ ,,_.;, ': ,._,_- .. ,._,_ .. _ -.... - -···--'"' J,: -._ y ._ ----·"' ·-·--· · ,, ... ct4.-IZ.c;t~vo
Ejercicio 7
Comente razonadamente las siguientes afinnaciones:
- «La empresa debe definir un número elevado de objetivos de tal
for-ma que, como no todos podrán ser alcanzados, ~-~-_l:;ompañía tendrá
otras alternativas que orienten sus actividades.» \
- «Si consideramos a la empresa como un nexo de contratos entre los
diferentes participantes, ya no se puede hablar de objetivo de la
em-presa y es necesario referirse a los objetivos de sus agentes.»
V
__::_<<En las empresas actuales es necesario diseñar mecanismos de con-trol que permitan reducir la discrecionalidad directiva e incorporar la
participación generalizada en el riesgo de la empresa.» ..._¡
Ejercicio 8
Señale la opción correcta:
Los objetivos a largo plazo son aquellos que:
a) Son muy generales. ( ;~ (;~(' ·;
b) Son definidos por la dirección general. e O
e) Implican expansión y desarrollo empresarial.
/df,
Todas 1a:s-anteriores son correctas.~----/
_ LQ~ objetivos a corto plazo:
a) Se definen por la dirección general.
b) Implican el lanzamiento de nuevos productos o modelos producti-vos.
e) Se dirigen a los trabajadores.
'd}
1 Se dirigen a unidades organizativas menores (almacén,28 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA Los objetivos secundarios:
a) Son un tipo de objetivos dentro de la pirámide de objetivos. b) Están subordinados jerárquicamente al objetivo principal.
lj (~)' No están subordinados jerárquicamente al objetivo principal.
1 /
\j
d) Tan sólo en algunos casos forman parte de la pirámide de objetivos.
LQs objetivos empresariales, de forma general, deben poseer los siguientes
re-quisitos:·~
J ~~ Ser claros, precisos y cuantitativos, alcanzables y realizables. ·
b) Ser estables, discontinyps, conocidos, compatibles y adecuados.
e) Ser generales y específicos, estar en equilibrio, individuales y en
gran cantidad.
d) Ninguna de las anteriores es cierta.
El beneficio económico como objetivo empresarial presenta las siguientes li-mitacióiiés :;
a) b)
(~¿j}'
d)
Relatividad e imprecisión además de no considerar el riesgo asocia-do a la obtención de beneficios. U:JJ :: , ·; ~ ;., • _.-~. 1 ' J ;
No es el objetivo para ciertos grupos de interés en la empresa. a) y b) son correctas.
Ninguna de las anteriores es correcta.
El beneficio contable se define como la diferencia entre:
a) El valor contable de los fondos propios en dos momentos del tiempo.
b) El valor de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo.
e) El valor de los flujos de caja en dos momentos del tiempo.
(d)"'¡
Ninguna de las anteriores es correcta.\, .... ..,_,/
(l!:_t_l:_Y!:cf:C?. s~_a_naliza la'empresa desde la Teoría de nexos de contratos se dice que
los agentes con mayor poder son:
a) Los bancos y otros agentes financieros.
b) Los consumidores y/o clientes, así como los proveedores. e) Los accionistas.
' !
.r'd.) ··_ ..
)Los directivos. \jPARTE l. l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 29 El mercado de empresas se considera como un mecanismo de convergencia de intereses entre accionistas y directivos, ya que:
a) Vincula el salario de los directivos a los resultados de las empresas del sector.
\./ ·
'~k)\ Aquellas empresas que son mal gestionadas son compradas porotros empresarios que reemplazarán a la actual dirección para me-jorar la gestión.
e) Los directivos son evaluados de acuerdo con los resultados conse-guidos por la empresa que dirigen y, por tanto, son evaluados por
sus éxitos pasados. f•J C;
d) Si la empresa no es eficiente en el mercado, no encontrará salida co-mercial a sus productos. '{.)
Señale la opción incorrecta:
a) El establecimiento de muchos objetivos es negativo porque puede
.~fraccionar los esfuerzos en exceso.
b) Los bancos y otras entidades financieras limitan la definición de ob-e)
jetivos empresariales arriesgados. ( .; f{ :·· .~:
El poder de negociación de clientes y proveedores se encuentra po-sitivamente relacionado con la importancia de su papel en la defini-ción de los objetivos de la empresa con la que mantienen relaciones mercantiles.
El hecho de que los objetivos hayan de se~ conocidos implica que
deben ser transmitidos a todos los miembros de la organización, puesto que forman parte del mismo sistema empresarial.
Señale la opción correcta:
a) Los agentes que participan en la fijación de los objetivos empresa-riales son miembros de la organización interesados en el buen
desa-rrollo de las actividades.
r'
~-.b)
e)
La consecución de un objetivo prioritario se encuentra condiciona-da por el cumplimiento de objetivos secuncondiciona-darios a consecuencia de las relaciones jerárquicas que mantienen entre ellos. •
r. :, .,
'-"···'-..-.· ~ '(<La definición de los objetivos muy específicos compete a la direc-ción general, puesto que tiene la visión global necesaria para que cumplan los requisitos fundamentales de coordinación y compati-bilidad. F
,J_, , , .
· "d.)\
Ninguna de las anteriores es correcta . . ''7'¡30 BLOQUE !.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 9
Preguntas de revisión:
- Discuta la definición de empresario según las teorías del empresario
capitalista, como agente u hombre de negocios, como el cuarto factor de producción, riesgo e innovador.
- Represente gráficamente e interprete el flujo circular de la renta.
- ¿Por qué se dice que el beneficio como objetivo de la empresa es
rela-tivo e impreciso?
- Cite y explique los requisitos de los objetivos empresariales.
Aplíque-lo a un ejempAplíque-lo.
- ¿En qué medida y cómo pueden los clientes o consumidores y
provee-dores afectar a la fijación del objetivo empresarial?
-¿En qué consiste el problema de la separación entre la propiedad y el control? ¿En qué teoría o teorías puede justificarse? Ponga un ejemplo de tres mecanismos de control usados para reducir dicho problema.
- Complete la siguiente tabla con respecto a los objetivo_s de la empresa:
Tipo de objetivo Periodicidad organizativos Niveles Ejemplo
Muy generales
Lf
Generales
t{f
Específicos
1·{[->
t.~c-1:.Particulares de ejecución
Cp
'\7o..t.oc"'.::.kw
l"'(~'
. \
J <:;.
..
Ejercicio 1 O
Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
\.J
a) Una de las razones que justifican la creación de empresas públicases regular las actividades económicas con el fin, entre otros, de evi-tar las actividades monopolísticas.
\; b) Un bien público se caracteriza por que todos los individuos están en disposición de consumir la misma cantidad cu9-ndo compiten entre ellos por tal consumo. l'j, ' . / L .... · ... ~ · · "·
' ,1 e) Un bien público se caracteriza por que el coste marginal de
propor-cionar el bien a un consumidor adicional es cero.
d) Dos ejemplos de extemalidades positivas son la educación y lasa-nidad.
e) La existencia de monopolios naturales es consecuencia de la exis-tencia de rendimientos frécrecientes a escala.
PARTE 1.1. LA EMPRESA Y SUS OBJETNOS 31
Ejercicio 11
Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a) Todas las organizaciones son empresas porque persiguen un objeti-vo previamente definido.
b) La empresa es un sistema natural, finalista, cerrado y cibernético.
, e) Los subsistemas básicos de la empresa son el subsistema directivo, el subsistema real y el subsistema financiero.
J d) La retroalimentación es una forma de control de los resultados de la
empresa.
e) La empresa es un sist,ema finalista porque ninguna tiene una vida infinita.
·ot:.;.,
if.>- ..
r/,\{) .·:_.,•r; Ly ''"' .·' .• .. P ' .r
¡ /: .· • ' . \.: .,/ :~~ ./' ¡.: ~·.::_ Ejercicio 12
Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
f
a) Las caracteristicas principales del concepto sistema son globalidad,homeostasis (equilibrio) y di~roicidad.
r . . '
~,_ . . .
.·l.v
f
b) e)
El subsistema directivo de la empresa se encarga de coordinar los distintos subsistemas que forman la empresa.
El subsistema real de la empresa se encarga de la captación, admi-nistración y control de recursos financieros.
\¡·
d) En todo sistema la retroalimentación o feed-back proporciona lain-formación necésaria para controlar las desviaciones y reconducir el sistema a la situación deseada.
Ejercicio 13
Relacione de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Cruz Roja Española
-,:)Cl)
Interrelación entre los elementos del sistema(2) Homeostasis
4 ('-.)
Empresa(3) Globalidad R>(S) Autorregulación del sistema (4) El Corte Inglés ~ (l) Organización
(5) Sistema cibernético
k,C')
Aprovisionamiento, producción y co-mercialización~
(
'
,. 32 f BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
1
/
\ / .
~ercicio 14
Señale la opción correcta:
La empresa se define como un sistema:
a) Natural, finalista, abierto
y
cibernético.b) Artificial, finalista, cerrado y cibernético.
e
Artificial, finalista, abierto y cibernético.d) Ninguna de las anteriores es correcta.
Los subsistemas de la empresa son:
a) Organizativo, real y financiero .
. ~) Real, financiero y directivo.
e) Real, de marketing y directivo.
d) Producción, marketing, calidad y dirección.
Ejercicio 15
Señale la opción correcta:
a) Sería deseable que en todos los sectores existieran empresas públi-cas para poder satisfacer al público con menores recursos económi-cos.
b) La homeostasis es una característica básica de cualquier sistema re-lativa a la situación de equilibrio inestable que los caracteriza. e) La empresa es un sistema jerárquico porque los empleados
mantie-nen relaciones jerárquicas superior-subordinado, necesarias para la organización y ejecución de tareas.
d) Ninguna de las anteriores es correcta.
EJERCICIOS PRÁCTICOS
>- Caso 1
TONY, S.A., es una empresa alemana dedicada a la fabricación de
apa-/i
:o " , .·· ratos de audio y vídeo de gama alta. Durante la primera década defunciona-miento, la organización era una empresa familiar cuyo equipo directivo es---taba formado por los hijos del fundador. Sin embargo, el establecimiento de
-- subsidiarias propias obligó a la compañía a la emisión de deuda y a la
··..fo'~7
PARTE I.I. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS ?"'~3'3
)
desconocimiento de algunos de los mercados a los que la empresa se
di~/
llevó a que la cúpula directiva contratara a algunos ejecutivos expertos en los procesos de intemacionalización.
Pese a que dicha internacionalización se pudo considerar exitosa en la mayoría de los países, la entrada en algunos se caracterizó por ciertas res-tricciones gubernamentales. Así, en ciertos países, la compañía sólo pudo
instalarse mediante fórmulas de empresa conjunta o joint venture. Sin
em-bargo, tras años de presencia internacional, la compañía se está replantean-do abanreplantean-donar los países en los que los trabajareplantean-dores cuentan con una mayor protección estatal y sindical, puesto que los costes del factor humano se es-tán haciendo insostenibles.
A partir de la información del texto anterior:
~
· r . r>\ .. .:· .. ·J.¿.A ( .\ ·
1 .a) Identifique los ager-tes que intervienen
{~'la
..{ij~~ió~~~
losobjetivo~
' \de TONY, S.A.
z;
'~.
f ·· . _: ,1'.,.~'
h ·>,, .· ._., , , , . . , .. , . . , ·' · -.~"
·. b) Comente brevemente los aspectos básicos de la aproximación teóricaque permite analizar las relaciones entre los agentes de TONY, S.A. f,.:\ .\ ~ /. , . ' t. v· -~
Caso 2, \ . ., \
¡
)'J ()La empresa REFRESCOS ESPAÑOLES, S.A., fue creada en 1915 por Rodolfo Manuel Jiménez. En sus inicios, únicamente trabajaba en ella el fundador y se dedicaba a la elaboración de zumos de naranja. Durante cin-co años, debido a la escasa demanda del producto, Rodolfo trabajó en el só-tano de su vivienda. En aquella época, el proceso de producción seguía la si-guiente secuencia: Rodolfo compraba a la Cooperativa Valenciana de Agri-cultores las naranjas y, una vez que éstas se hallaban en el local de trabajo, eran peladas y exprimidas con ayuda de una máquina. Extraído el zumo, se azucaraba en la proporción de cien gramos de azúcar por cada dos litros de zumo. Debido a que el proceso era artesanal, no necesitaba comprobación de las proporciones de zumo y azúcar.
En 1920, debido al éxito que tuvo este tipo de zumos -dado el carácter artesanal de su elaboración-, la demanda se quintuplicó. Por ello, Rodolfo decidió comprar una nave industrial en la zona de Tous (Valencia) y contra-tar a 18 trabajadores. De éstos, 16 eran operarios. Juan Domínguez se ocu-paba de coordinar las compras a los proveedores tanto de naranjas y azúca-res, como de colorantes y conservantes, que se incorporaban en el producto. Ricardo Méndez se dedicaba a definir la política de marketing y, por último, Carlos Marcos se encargaba del control del proceso de producción.
En esta nueva etapa, el proceso de producción se vuelve más industrial, ya que el nivel dé demanda exige una producción más rápida, lo que hace necesaria la introducción de maquinaria. De esta forma, cuando la materia prima fundamental llega a la planta es seleccionada e introducida en una cadena por tres operarios. Bajo el control de otros dos operarios, la
máqui-r--..
(
-~
BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA~~arta
las naranjas a la mitad, siendo expulsadas aquellas que no soncor-tadas en la forma indicada. Posteriormente, se exprimen y el zumo
resultan-te cae en una cubeta cuya capacidad máxima es de 250 litros. Una vez llena
ésta, es transportada a otra cadena, en la cual se procede a incorporar el
agua, los colorantes, conservantes y el azúcar en las proporciones de 200
gramos de colorantes y conservantes, así como 12,5 kilogramos de azúcar por cada cubeta.
Antes de introducir el zumo resultante en la máquina de embotellado, en un laboratorio contiguo se examinan cinco litros del producto final para comprobar las proporciones de cada uno de los ingredientes. En caso de que el laboratorio emita un informe positivo, el producto pasará a la cadena de embotellado y posteriormente a su distribución. Sin embargo, si el
labo-ratorio indicara la existencia de algún fallo en el proceso de mezclas, el
pro-ducto resultante pasaría a la cadena otra vez, de modo que se subsane el error cometido.
A partir de la información del caso anterior, conteste de forma razonada a las siguientes cuestiones:
a) Analice el concepto de empresa a lo largo de la evolución de REFRESCOS ESPAÑOLES, S.A.
b) Identifique los subsistemas de la empresa, así como sus componentes. e) Analice el proceso de control del flujo productivo. ¿Cree que podría
mejorarse con la mecanización o automatización?
d) Identifique la práctica de calidad empleada en REFRESCOS ES-PAÑOLES, S.A.
PARTE I.l. LA EMPRESA Y SUS OBJETIVOS 35
Lectura 1
I..ns stock options se nonnalizan 1
6/NEGOCIOS EMPRESAS EL PAi.S, domingo 26 de noviembre de 2000
REMUNERACIÓN VARIABLE FrKUO!IINdtlpli~"
lli5aCII!Seti~IISJRI'/dcle,
Las
'stock options'
se nonnalizan
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DIR!CTORGEtfEAAI.
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DIRECTORtlEPE/!SlJW,l 2B.O 1&,4 ID,.( 15,8 7,7
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La nueva economla ~ potenciando este Instrumento retributivo de escasa presencia
hasta ahora en el tejido empresarial espallol
DIAECJORCQUSICIAI.
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10,4 19.7 1.1 <2 DIRECroROEAOMINrsiJwJÓN 3U,.
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1.1 OIIIECfOROEFROOUCCII!n,,
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R.<: tambiCn de nivel, facilitándose el COMPENSACIONES EXTRASALARIALES aceeso a niveles: retributivo::~ cadn (O;lolen"'o}
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.lulom6vl Prtstall!ot 'f~le!lú, frttulllt~lleapllcaOótt...
Jluidao"""•
Ulp!IU....
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us retribuciones extra- vez mlts bajos.""""" "' .oc:i:lrntes smlarkll para uso ~":!: IIIDIIO!Id
salariales estuvieron Pero d rey de las n:tribuciones marcadas e! año p-.!.Sa- en especie si¡ue siendo d
uutomó-do sin duda por el vil de la empresa ----compr:ut)' boom de las stock o¡r rar-. Y sobre todo a miz de la liotiS ~credto a la compra de implantación de en1presns de ren--un<kterminadonúmerodeacdo- tlng y kaslng. con ofertas cada
m:s en una fecha pRVista. y a un vez más sofi5ticadas y con mayo-precio delcrmina~o--. El cscán- res ventajas fiscales.
Jubl~ft
"""' """"'
dala de Telefónica puso de modu Le siguen muy de cerca el
una pr-.ictica gcncraliznda en triángulo asegur.tdor formado O\ as palÍsr::s que aquf tmt.u de su- por los planes de pensiones y de
birse u\ carro de la 1/Ut!Wl eco11o- jubilación, los seguros de vida o
mitt y lus multinacionales. y con • acddentCs y los de asistencia
mé-una pn:scncia muy reducídn todn- dico-sanitaria.
vía, casi simbólica. en oln» itmbi- Ses; Un el informe de Ccinsa, el tos empresariaks. Aunque su in- :UO/. de los dircetores generales cor-poración es notable en una de las cmpiHas instaladas en
Es-gran panc de las empresas que paña hacen uso ya de los prime-cotizan en e! Jbex-35, se encuen- ros. Lo.s seguros de vida se
en-tra tod!Ma muy lejos de paises cuentro.n en el. J4•/. de:: sus r:etribu-como Estados Unidos, donde el clones en especie, y los gastos me-85"'/a de las empresas que mantie- dico-sanitadO$, en el 19%. nen retribuciones diferidos lo
ha-DII'IECTORGEN(MI. 2U DIREtl'ORDEDei'E~ 1<2 DIRE&TORCCUERCIIJ.. 16,!1 DU.ECTORDEACUIH!SliWJÓN 19,7 OlllftTORDEI~lJC4 11,5 DIRECI'OI!DEPIIOOU::CIÓII 16,4 AUMENTOS .GLOBALES EN2000
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1 . . 25,1 12,6...
7,1 "·' 12,7 25.1 '·' "-' 1U'"
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AUMENTOS GENERICOS EN2000~
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DIRECnYOS ~:-=--·-.-.
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JEFES Y" MAHDDS
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0<000123~ cen~ =n~~~~ España 500 Acciones de la empresa=~~asd~:ri!r::n ¡~~;:; ==~~~e e:~~~~::d~ ~:
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-de millones q_ue encargan la ela- número de cmp~s que faci.li·
boración de un plan de retribu- tan a sus empleudos el acceso IL
ción v-o~.riublc y que no se plan- la propiedo.d de sus acciones en
t~:an siquiera la incorporación de condiciones ventajosas. y no sólo
esta figUra. pnm los cuadros y direct:ivos,
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Sin embargo, se tr.lta de un no para:toda la plantilla. , "movimiento imparabk: ... ~ún El illtimo ejemplO ·enEj)aña
el director de Cdma. Manuel ba sXIo d de la filial de la multi-Osorio. Las empresas de Internet nacional automovilistica gcrma-con crecimientos ritpidos o las no-norteamericana; Daimlcr-quoe se incorporan a las denomina- Chrysler, que ofncló C5!a posibi- • das tecnologíllS de; la información lidad a sus 4.384 empleados con han supuesto un importante cm- una respue:tla positiva del 22o/.
pujónpotro~.esteinsuumentoretri- delos~mos. Esto:sbanadquiri~
butivo. cuya implantación. según do 19.000 titulas. por vulor de los. e,;pertos, ir¡ descendiendo casi un millón de euros.
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11
AUMENTOS MEDIOS EN 2000 PROMfDI!IPORNiva.fS -0~1o , z 3 4 5'5'71>-:r ·~·2'3',.~ Nota:Sel!>'lllsnd•paraumentwgenllrlt.o:llasqUiseiipllcallcancutcl!fgentmallldiiSOlll lllayori:ldtlo$~dellplul!ilb;yp0fatlllen10$glotlal1!$losrnllltlnllsdlsumzral lnerem.nto~ladoslosdelniscontWIOS:m&iiOS..~Ysilnlms.PROMEDIOS POR SECTORES GEN~ICOS ~ TOTAlES-M.prllmiYEIIilrok1J""'F9TV~,.-. . . !
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EVOLUCIÓN SALARIOS E IPC
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~ 12,0 '·' '·'PARTE 1.2
EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA
EJERCICIOS TEÓRICOS Ejercicio- 1
Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
y-;_:- a) -, ' \ b) J¡· e)
r
d) e)La función de dirección comprende tanto la función de
administra-ción como la de gestión.
fft
La gestión hace referencia al segundo nivel de la administración, cuyas funciones son fijar objetivos y estrategilis empresariales. ·;; Los supervisores de primera línea son considerados componentes de la administración. ¡-, ,,...)., , - ' · \) ,,, 1 < ¡ i ·-" · , 1· ( ' ' 1- r- _, ,\
1
La capacidad directiva depende de que-ola empresa pueda crecer y expandirse sin perder eficiencia.
Las funciones de la dirección, según Fayol, son: planificación,
orga-nización, dirección de la producción y control. /
~--,
._,,,..- F,
-t\.,.
Ejercicio 2
Indique cuáles de las siguientes afinnaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
\ .
,¡ a) Las actividades que se integran dentro de la gestión empresarial
for-man parte de las responsabilidades del equipo directivo.
[- b) Los encargados o capataces de fábrica no forman parte de la
direc-ción empresarial porque desarrollan tareas relacionadas directa-mente con el proceso de producción.
; •, •./ ii ,,
r
e) d) e)La alta dirección y los directivos de nivel medio se encargan de la fi-jación de objetivos y estrategias, así como de la orientación y con-trol del comportamiento empresarial.
El control y la planificación se encuentran estrechamente
vincula-dos porque aqu,_él sirve de, referencia básica para ésta.~ ;·. :' _,.,, :
~ cJ t.~;;,··~·· .. ~. 1tJ-t ...
La planificación informal se caracteriza por que el período de plani-ficación es a corto plazo; sin embargo, la planiplani-ficación formal, que supone una mayor movilización de recursos, debe realizarse defi-niéndose un intervalo de tiempo prolongado.
¿
38 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 3
-Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar) .
(1) Alta dirección~--· · . , .. ,(~ )7... Destrezas humanas y técnicas (2) Supervisores de primera línéá..- _(':!)~ Rutinarias, adaptativas e
innovado-ras
(3) Directores funcionales···· ·(¡)1 Decisiones no programadas (4) Decisiones según su nivel de pro- (;;.)(.Decisión operativa
gramación
(5) Decisiones según su nivel de im- (~)3 Director de marketing, producción
portancia y comercialización
(6) Contabilizar una factura
Ejercicio 4
Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Decisiones estratégicas
Cn
6
Teoria neoclásica (2) Directivos funcionales ('1)Y
Nivel de programación (3) Información completa (\ ) ~Alta dirección(4) Decisiones adaptativas (6) Hombre administrativo (5) Decisiones operativas (z)
J..
Dimensión horizontal (6) Racionalidad limitadaEjercicio S
Comente razonadamente las siguientes afirmaciones:
- «La tarea de dirección siempre implica la función de decisión, del
mismo modo que la relación contraria siempre se cumple.»
-«El modelo del hombre económico de la Teoría neoclásica se define como un ser que toma qecisiones en condiciones de certeza y, por
tanto, con información ~:().completa.»
PARTE I.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 39
Ejercicio 6
Señale la opción incorrecta:
\ j
a) Según el nivel de programación de las decisiones, podemos distin-guir entre decisiones rutinarias, adaptativas e innovadoras.Las decisiones operativas suelen caracterizarse por ser innovadoras
y relevantes. ··- · · -· . .. . ., . , ! ·.
~·
Ve) Las decisiones de compras, ventas, finan~as y personal son de
dis-tinta naturaleza. ( ' .. . ... ;_. e ' !
\i
d)V Entre sus diferentes funciones, los directores generales son
respon-sables de la toma de decisiones es.~~!~gls:as_!!.j_J)_n.Q:y:ªg<;:rJ:·~~'
-:; t
Ejercicio 7
Preguntas de revisión:
- Relacione los conceptos de administración, dirección y gestión con la
pirámide directiva y con los tipos de decisiones.
- Cite y explique las funciones de la dirección según Fayol.
- Relacione los niveles directivos por pirámide o dimensión vertical
con los niveles directivos en función de la dimensión horizontal. -Cite y explique brevemente las habilidades y características
persona-les que deberían darse en los distintos nivepersona-les directivos de las em-presas.
- Complete la siguiente tabla:
Situación en la pirámide Incertidumbre Tipo de decisiones Fonnación o destrezas Tareas Alta dirección Supervisores de primera línea Directivos de nivel medio ' ¡ .~.,;;.\
{ ; ; )
~""
,.-mnouu<nóN uu~umo
uuu""'"'""'
YERCICIOS PRACTICOS
--·~-/ '
~asoi
.... ____ .. ·TELEBOCATA, S.L., es una empresa de servicio a domicilio de todo tipo de bocadillos y ensaladas. EJ;J.los últimos meses, la empresa ha sufrido una caída en las ventas. Según parece, la apertura de dos locales de
hamburgue-sas y una pizzería en la zona es la causa del problema. Con el fin de paliar
esta situación, la empresa ha decidido buzonear todo el barrio anunciando sus productos estrella. Además, en la publicidad anuncia que tarda la mitad de tiempo que el resto de las empresas en hacer la entrega a domicilio del pedido. En caso contrario, TELEBOCATA, S.L., se comprometería a invitar al cliente insatisfecho a dos menús completos el día que solicitara. El cum-plimiento de este objetivo de rapidez ha obligado a la empresa a contratar a quince nuevos empleados. Sin embargo, el equipo directivo estima que no es suficiente y que la empresa ha de ofrecer otro tipo de productos, tales como pastas y pizzas.
A partir de la infonnación del texto:
a) Analice las fases del proceso de decisión en que se ven implicados los directivos de TELEBOCATA, S.L.
b) Identifique los tipos de decisiones que aparecen en el texto según su naturaleza y según su importancia. ·
Caso 2
La empresa LACTOSA necesita de un experto que le asesore en el
proce-so de toma de decisiones en la empresa. Por ello, usted debe asumir la
fun-ción del consultor e identificar el tipo de decisiones, así como la persona o gru-po de personas que deben resgru-ponsabilizarse de las mismas:
a) Realizar un pedido de compra de materias primas.
b) Despedir a un trabajador por absentismo laboral.
e) Redistribuir la planta de producción para mejorar la secuencia de trabajo.
d) Lanzar al mercado un nuevo modelo de producto.
e) Determinar el incentivo salarial de la sección de producción
debo-tes en el mes corriente en función de los datos obtenidos del mes
pa-sado.
f) Nombrar a un nuevo consejero de la sociedad debido a la
... +-¡
v
V
...
~ ..r·
+
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 41 EJERCICIOS TEÓRICOS
Ejercicio 8
Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F): ¡- \-[
V
¡---r
r
a) b) e) d) e)El proceso de decisión se caracteriza por no ser un proceso lógico en el diseño de los cursos de acción con el fin de establecer el futuro de la empresa.
La planificación es parte de la previsión empresarial. .l \ ~--.¡ '· e ·
La previsión trata de conocer algo acerca del futuro empresarial y la planificación trata de conseguirlo en función de las acciones y deci-siones más adecuadas .
Mediante el control, la dirección trata de detectar errores, de tal
for-ma que no es necesario el proceso de retroalimentación o feed-back.
El control concurrente o interacti~o trata de detectar y corregir
errores antes de que se desarrolle la actividad productiva prevista.
\J
:t
1 f) Ante la reducción inesperada de la demanda de un determinadoproducto, la empresa deberá desarrollar acciones expansivas para recuperar la cuota de mercado perdida.
Ejercicio 9
Relacione de forma lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Planificación estratégica (~) Objetivos específicos, escritos y co-nacidos
(2) Planificación formal (J) Busca la formulación de objetivos (3) Planificación óptima (1) Establece objetivos sin que se
com-partan
(4) Planificación informal (G) Busca la selección de medios (5) Planificación adaptativa (?) Conseguir objetivos lo mejor posible (6) Planificación táctica
=============~
--~-42 BLOQUE !.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Ejercicio 10 ---· --···
Relacione de fonna lógica los conceptos de la primera columna con los de la segunda columna (uno de los conceptos queda sin relacionar).
(1) Reducción de compra de materia- (1.) Herramienta de control les
(2) Cuadro de mando ~) Principio de excepción (3) Control constan~e (1.) Control según el momento
(4) Desviaciones significativas (<;) Previsión (S) Caída en las ventas (¡) Planificación (6) Control concurrente
Ejercicio 11
Complete de fonna lógica las siguientes afinnaciones:
Mientras que la planificación estratégica:
a) Se orienta al _ _ _ plazo, la planificación táctica se orienta al _ _ _ plazo.
b) Tiene como objetivo la formulación de objetivos _ _ , la táctica
e) Busca la selección de medios para , la táctica busca
la selección de medios para _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
d) Afecta a , la táctica tan sólo afecta a _ _ _ _ _
e) Se define en los niveles , la táctica se
define para los niveles _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Ejercicio 12
Complete de fonna lógica las siguientes afinnaciones:
Dentro de los tipos de control hay que destacar el control de gestión
des-tinado a controlar a la . Se configura como un instrumento de
apoyo a ya que proporciona información utilizando el
prin-cipio de acerca de producidas
res-pecto de en los puntos de las
_ _ _ _ _ _ _ _ _ para la empresa. Es, por tanto, un instrumento de
PARTE I.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 43 Ejercicio 13
Comente razonadamente la siguiente afirmación:
- «El control preventivo es aquel que se ejerce una vez se ha realizado
la actividad y se dirige a comparar los resultados obtenidos con los previstos, así como a tomar decisiones oportunas.»y
Ejercicio 14
Señale la opción correcta:
Entre las razones que justifican el porqué de la planificación se encuentran:
a) Ayuda a la consecución del éxito.
b) Facilita a la dirección el cambio y la adaptación al entorno.
e) Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.
i'd])
Todas las anteriores son correctas.La planificación estratégica:
a) Está subordinada a la planificación táctica.
b) Busca la selección de medios para el cumplimiento de objetivos par-ciales.
e) Afecta a las áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo.
@j)
Ninguna de las anteriores es correcta.Atendiendo al nivel de efectividad, se distinguen los siguientes tipos de planifi-cación:
Formal e informal.
Satisfaciente, óptima y adaptativa.
El nivel de efectividad no es un criterio de clasificación. Estratégica, táctica y operativa.
44 BLOQUE J.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA Ejercicio 15
Señale la opción correcta:
r::--·
a) La planificación táctica es mejor que la estratégica porque ladifi-cultad para establecer los objetivos a largo plazo que ésta supone la hace poco operativa.
\-•' b) Las fuentes de reclutamiento internas son más adecuadas porque la
empresa tiene mejor información del personal que ya forma parte de la organización.
~ e) Los directivos de recursos humanos, según la dimensión horizontal
de las jerarquías directivas, son directores generales.
"-1 d) Analizando la naturaleza del hombre como individuo capaz de to-mar decisiones, el modelo del hombre administrativo recoge de un modo perfeccionado las condiciones en las que se desarrolla dicho
proceso de toma de decisiones. ·
Ejercicio 16
Señale la opción correcta:
Dentro de los elementos esenciales del control encontramos:
a) El control de la alta dirección. b) El cuadro de mandos.
(9)
Un criterio predeterminado.d) Ninguna de las anteriores es correcta.
Para corregir las desviaciones producidas en un proceso empresarial se pue-den emplear:
·~» Acciones expansivas.
b) Los análisis comparativos interempresas.
e) El balance de puntos fuertes y débiles de la gestión. d) Ninguna de las anteriores es correcta.
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA
EJERCICIOS
~RÁCTICOS
Caso 3
Una empresa dedicada a la producción de botes de cerveza prevé que la demanda para el presente año será de 1.000 unidades; para ello se ha esta-blecido un límite máximo de botes defectuosos del lO por 100. Los resulta-dos que obtenga esta empresa pueden ser alguno de los tres siguientes:
Escenario 1: obtención de 150 botes defectuosos. Escenario 2: obtención de 90 botes defectuosos. Escenario 3: obtención de 100 botes defectuosos.
Según los anteriores escenarios, establezca el tipo de desviación y la acción necesaria que debe llevarse a cabo en el proceso de control.
Caso 4 .----··
La empresa de embotellados CHAPA, S.A., se dedica a la elaboración y comercialización de PepCola. En el proceso de producción se dan los si-guientes pasos:
-Recepción de materias primas, botellas y chapas.
- Selección de botellas en función del color para el llenado de los
dis-tintos productos: color incoloro para Pepsi y azul para Pepsi Light.
- Antes de comenzar el llenado se procede a realizar la comprobación
del grosor del vidrio para asegurarse de que éstas no estallarán
cuan-do
sG~.ll~Jad~:.. ~~.:~\~~--pre~ió~/~),~~~~:)
es introducido el líquido.-Llenado con mangueras y comprobación del nivel, de forma que
aquellas que no hayan sido llenadas a un ~eterminado nivel se
dese-charán. ·->·.:\--e"\ ' ... ,:-< , •. .,,,_\·<¡ •·1.1 ~;;. ·.c·t·•' \~\-~'o
- Sellado de las botellas con las correspondientes chapas.
- Selección aleatoria de un número de botellas para comprobar que
mantienen los parámetros de acidez, azúcares y otros estándares fi-jados. CY·" i_.,j \···:· , .. f ,,, ·.:;;' ·¡ ,..,~
,_h
\t•:)Basándose en la información que se le proporciona:
a} Identifique los distintos controles efectuados por CHAPA, S.A. b) Clasifíquelos en función del momento en el que se ejerce el control.
H
..--46 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
EJERCICIOS TEÓRICOS Ejercicio 16
·--·--·-·----Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
r
:1--( a) b) e) d)El liderazgo formal e informal se diferencian porque el segundo lo ostentan quienes no ocupan un puesto jerárquico elevado.
Las fuentes internas y externas de reclutamiento son las dos formas básicas mediante las que la empresa selecciona a su personal. La evidencia muestra que el rendimiento futuro del candidato está positivamente relacionado con su habilidad y motivación.
El reclutamiento se define como el proceso de elección de aquellos candidatos que mejor se adapten a los requisitos del trabajo para el que están siendo considerados.
Ejercicio 17
---·-···-··-·
Indique cuáles de las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F):
a)
-· ~¡' b)
/ e) d)
El directivo según la Teoría X utilizará un estilo de liderazgo autori-tario, ya que los empleados detestan el trabajo.
El directivo según la Teoría Y utilizará un estilo de liderazgo más democrático y participativo, ya que los subordinados realizan es-fuerzos físicos o mentales para desarrollar su trabajo.
El desarrollo personal incluye la capacitación, la educación, la eva-luación y la preparación.
Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: los anuncios de empleo en prensa diaria, las agencias de empleo, las empresas de trabajo temporal, los anuncios en revistas para el personal y el re-clutamiento en centros universitarios.
Ejercicio 18
Complete de forma lógica las siguientes afirmaciones:
a) En un primer nivel de análisis pueden distinguirse dos tipos de
líde-res: _ _ _ y . A su vez, el liderazgo _ _ _ _ _ _ _ _
puede presentar tres tipos: _ _ _ _ _ _ _ _ _ , _ _ _ _ _ _ _ _
y - - - ·
b) La gestión de _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ incluye: _ _ _ _ _ _ _ ,,
selección y _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
e) Entre otros ejemplos, los anuncios de empleo, y
_ _ _ _ son fuentes de reclutamiento _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
d) La planificación estratégica tiene lugar en los niveles _ _ , se
for-mulan objetivos _ _ y _ _ y, finalmente, no sólo afecta a
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA 47 Ejercicio 19
c¡;;¡~~te razonadamente las siguientes afinnaciones:
\)-«La necesidad de crecimiento personal no puede satisfacerse en una organización que no tiene un programa activo para el desarrollo de sus empleados.>>
1 í - «Los recursos humanos de una organización representan una de sus
V mayores inversiones. De hecho, informes públicos muestran que
aproximadamente el 73 por 100 de la renta nacional se utiliza para la remuneración de empleados. Por tanto, el valor de los recursos hu-manos queda con frecuencia de manifiesto cuando éste se vende.» 1 i
\j - «Según la Teoría de Herzberg, el salario que el individuo percibe no
es considerado un factor de satisfacción que le motive.»
Ejercicio 20
Señale la opción correcta:
La teoría de Maslow sobre la motivación plantea que las necesidades humanas
deben satisfacerse:
a) En función del desarrollo profesional. b) En función de las habilidades directivas.
'e); En función de las necesidades humanas que van desde las fisiológi-'_./ cas hasta las de autorrealización.
d) En función de la capacidad de liderazgo.
El liderazgo autocrático se caracteriza por que:
a)
b)
e) d)
·~··
El líder no ejerce la función que le corresponde.
El líder consulta con los subordinados las acciones y decisiones pro-puestas y estimula la participación.
El líder usa muy poco el poder y, si lo usa, otorga a los subordinados
un alto grado de autonomía en sus operaciones.
El líder ordena y espera obediencia, es dogmático y firme y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y cas-tigos.
48 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA
Entre las razones que hacen necesaria la formación en la empresa se encuen-tran:
b) e) d)
El proceso de selección no siempre funciona correctamente, ya que es difícil que los potenciales trabajadores conozcan cómo funciona la empresa y su cultura.
La situación estable del entorno que rodea a la empresa. a) y b) son ciertas.
Ninguna de las anteriores son correctas.
Entre las ventajas para la empresa del teletrabajo se encuentran:
a) La posibilidad de reducir gastos generales.
b) La posibilidad de redistribuir la actividad cerca de sus mercados. e) La posibilidad de retener una mayor proporción de colaboradores
clave sin imponer traslados asociados con la expansión geográfica. :_d) ·· Todas las anteriores son correctas.
Entre las ventajas para los trabajadores del teletrabajo se encuentran:
a) El cambio en el tipo de socialización.
:'__9,)
La mayor productividad. e) a) y b) son correctas.d) Ninguna de las anteriores es correcta.
Ejercicio 21
Preguntas de revisión
-Explique brevemente el proceso de motivación aplicándolo a un ejemplo.
- Campar~ las Teorías X e Y de la motivación en función de los
supues-tos sobre el comportamiento de los subordinados.
- Compare las ventajas e inconvenientes del teletrabajo para la
PARTE 1.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA
EJERCICIOS PRÁCTICOS ··. ,., ! 1 / (. ' Caso l! .Jf..<L~ .. 'i /· .. ··· · · ·. _______ _
El director de Recursos Humanos de la empresa GLOBAIN CRIS-TALERÍAS, S.L., necesita cubrir un puesto de auxiliar administrativo en su empresa. Para ello ha llevado a cabo las siguientes acciones:
a) Inserción de un a:r¡.uncio enel perióqico El País, donde se oferta el
puesto.
n ....
c.J. .
··:>;-... :: •. ,\ · .. :0· <.--·:.-·: ¡ :". i ... ·( 1b) Comunicación al INEM de la necesidad de cubrir el puesto. \t (
e) Notificación en el tablón de anuncios de la empresa. (l ·· \ '-··. '_,
A partir de la infonnación que se le proporciona: a)
b)
¿Se trata de un caso de selección o de reclutamiento? fl<: '·
1. \
-¿Qué fuentes de selección o de reclutamiento se identifican en el caso? F-..
-~--e) ¿Qué otras acciones podrían haberse llevado a cabo para cubrir el
puest~ .. :.,,. , ~-"·"·""' ... . ... ~··" .. , , .'----..,
L.( ... :. ., ' .... , .. , ,, .. ,, .. ,_,,_, , .. _, . · , .,
~\~
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....~
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Caso 2 { ... o t,}'l \
CÉSAR ALIERTA: UN NUEVO ESTILO DIRECTNO SE IMPONE EN
TELEFÓNICA 2
Los camareros de la cafeteria de la sede de Telefónica en la Gran Vía madrileña siguen sin dar crédito a sus ojos cuando, a media mañana, ven entrar al presidente César Alierta para tomarse su desayuno. Son los mis-mos camareros que sólo llegaron a conocer a su anterior presidente (Juan Villalonga) por los periódicos. Ésta es sólo una anécdota, aunque
significa-tiva, de cómo en poco más de un año este hombre discreto y normal ha
con-seguido relegar a la crónica de sociedad a Juan Villalonga, quien supo utili-zar como nadie los fuegos del artificio, convirtiéndose en uno de los perso-najes más populares y poderosos del país.
Donde más se not~ la mano de Alierta es en el talante, mucho menos
personalista y más conciliador que su antecesor. Algunas de estas cuestio-nes de carácter se reflejan en:
-Alierta, el planificador. Cuando Alierta elige a Abril-Martorell, Lada
y Agut para formar parte de su equipo directivo no lo hizo porque sí. Abril-Martorell es un hombre del BBVA, principal accionista de
Tele-fónica, el cual se hace cargo de las finanzas del grupo y ocupa el cargo
de Consejero Delegado, gestionando el día a día de la operadora.
2 Lectura basada en el artículo «Un nuevo estilo directivo se impone en su primer año de mandato: César Alierta la revolución tranquila», Emprendedores, 47, pp. 46-51.
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'WO~ H~OOUCGÓN
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DEU " " " " " "_./_La mano del amo. Villalonga tuvo una relación difícil con los princi-pales dueños de la compañía: BBV A y La Caixa. Sin embargo, Alierta sabe que una actitud soberbia con el gobierno en un sector tan regu-larizado va en detrimento de sus resultados. Es amigo de Rato y ha aprendido mucho de la ruptura de Villalonga con Aznar.
-Acceso directo. Cuentan que si un alto ejecutivo quería despachar con Villalonga, tenía que pedir audiencia. Había veces en que Lada no conseguía hablar con él en semanas. Ahora, los primeros ejecuti-vos de Telefónica tienen línea directa con el presidente y las reunio-nes del consejo de administración se celebran todas las semanas. Las claves de la nueva gestión se han centrado en:
l. Recuperar la estrategia. En tiempos de Villalonga la estrategia fue delegada a los bancos de negocios y a las consultoras estratégicas, de forma que éstas diseñaban las líneas básicas de la compañía y Villalonga las ejecutaba. Alierta, en una conferencia de prensa, in-dicó: «Lo que dicen los bancos está muy bien, pero lo mejor es lo que decimos y hacemos nosotros».
2. Consolidar América. Esta consolidación heredada de los antiguos presidentes pretende hacerse con el mercado de telefonía móvil y medios de comunicación de la misma forma que se realizó con la
telefonía fija. Esta operación -llamada Cecilia-supuso lanzar
su-cesivas OPAS sobre sus filiales latinoamericanas hasta controlar las empresas en un 100 por 100, dividiéndolas en función de áreas geográficas y de negocio.
3. Convergencia de medios. Su estrategia pasa por el desarrollo de Internet y el mantenimiento de sus inversiones en medios, a pesar de que Telefónica Media perdió más de 600 millones de euros en el año 2000. Aunque venderá activos no estratégicos, mantendrá Me-dia como una de las columnas vertebrales de Telefónica. Su idea es unir Internet y Media.
4. Soltería elegida. Dice Alierta que «Telefónica no cree en las fusio-nes entre iguales». Sabe por su experiencia que son difíciles y que a menudo terminan mal. Por eso, su estrategia pasa por las adquisi-ciones y el pago en acadquisi-ciones para no elevar su endeudamiento. Sólo así está dispuesto a crecer, y no a cualquier precio.
5. Cruzar los cables. Otro aspecto más de su estrategia es el desarro-llo del ADSL como sustituto de la fibra óptica para prestar servi-cios de cable. La tecnología ADSL permite utilizar una infraestruc-tura ya instalada para ampliar la capacidad de ésta y permitir la transmisión de contenidos.
6. El hacer cotidiano. Villalonga se sentía cómodo con su rol de es-tratega visionario. Le aburría bajar a la arena y ocuparse del día a
. . ':"'\ PARTE 1.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA .
r·
51l
día. Lo peor era que no tenía a nadie que lo hiciera. El
resultad~,.,/
un deterioro de la calidad del beneficio y un descenso de su princi-pal negocio: la telefonía fija. Alierta ha entendido la importancia
del día a día y ha vuelto a la realidad, aunque con un retraso de
cua-tro años. Lo primero que hizo fue nombrar para ese menester a Abril-Martorell, que dimitió con Villalonga porque estaba en desa-cuerdo con el abandono de la gestión diaria.
7. Hombres fuertes. Alierta ha sabido rodearse del mejor equipo ges-tor. A Abril-Martorellle ha dado la gestión diaria de las cuentas del grupo; a Lada, el área de negocio de móviles, y a Agut, Terra Lycos. 8. Adiós a la guillotina. Otro cambio es la política de rotación de car-gos. Villalonga era un devorador de ejecutivos. Devoró a sus pro-pias criaturas, cowo Javier Revuelta, Juan Perea o al propio Abril-Martorell. Y lo peor, según algunos analistas, es que sustituía a personas válidas por otras nombradas por amistad o servilismo. Fue talla rotación que la compañía quedó paralizada; ningún eje-cutivo se atrevía a gestionar a largo plazo. Alierta ha acabado con esto y ahora sus hombres trabajan sin miedo a que les corten la ca-beza con el argumento de porque sí.
9. Esconder el talonario. Las obsesiones de Alierta son dos: el con-trol del gasto y el de la deuda. Esto, que en la época de Villalonga no era relevante, ahora es crucial. A Alierta le ha tocado gestionar las vacas flacas.
10. Valor no es precio. Al igual que Villalonga mantiene una política de no repartir dividendo entre los accionistas y dedicar ese dinero a crecer, aumentar beneficios y por tanto a que ello se traduzca en una revalorización del valor.
Así es la revolución de Alierta en Telefónica. Tan tranquila que casi pasa desapercibida ..
A partir de la .información anterior:
- Comente, compare y establezca los distintos tipos de liderazgo de César
Alierta y Juan Villalonga. _, ; , -;,_ ,. .. ~--'- ,¡~:.:¿Lf :, b .. t, •• ·;
V\ } .
Caso 3 \\{\\_
______ -·1'~U O
La señora Márquez trabaja en su casa desde hace diez años cosiendo ropa para una serie de tiendas de la zona norte de Madrid. Las tiendas le mandan los patrones de las prendas y las telas que debe emplear. Una vez
recibidas éstas, la señora Márquez las corta
y
las cose. Desde hace tres años,debido al incremento de trabajo, como consecuencia de una mayor deman-da, la señora Márquez, siendo autónoma, tuvo que contratar a cinco costu-reras que le ayudaran.
¿Podemos decir que la señora Márquez teletrabaja? Razone su respuesta. (tj)
.. ~·. \.-·'·
52 BLOQUE l.-INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LA EMPRESA Lectura 1 3
¿QUÉ CUALIDADES DEBE TENER UN BUEN LÍDER?
No se puede hacer nada en los negocios sin gente que te siga y los segui-dores no son fáciles de conseguir. Por eso, los directivos deben conocer.me-jor lo que les puede facilitar un liderazgo más efectivo. En general, la mayo-ría de los autores coinciden en que el líder debe tener visión, energía, autori-dad y capaciautori-dad de dirigir estratégicamente. Sin embargo, las nuevas investigaciones han puesto de manifiesto que un líder debe compartir cua-tro cualidades: mostrar sus debilidades, poseer energía empática, ser intui-tivo y realzar sus diferencias. Además, estas cuatro cualidades son impres-cindibles, no basta con reunir una o dos. A continuación se comenta breve-mente cada una de ellas:
-Mostrar debilidades: El líder debe mostrar selectivamente sus debili-dades. Manifestando una cierta vulnerabilidad, revelan su accesibili-dad y un carácter más humano. Con ello crean un clima de confianza que facilita que la gente persiga un determinado objetivo y se prote-gen de rumores. Sin embargo, nunca debe revelarse un grave defecto que pueda afectar al desempeño de las labores profesionales del líder. El hecho de mostrar uno o varios pequeños defectos ayudarán al líder a desviar la atención de los otros más relevantes.
-Poseer energía empática: El líder debe dirigir a sus empleados con lo que podríamos llamar una energía empática. Se trata de dar a la
gen-te lo que necesita, no lo que quiere. Los líderes carismáticos se ~oro
penetran a fondo con la gente a su cargo y están en todo momento pendientes del trabajo de sus subordinados.
- Ser intuitivos: Todo líder debe confiar fuertemente en su intuición
para captar y analizar los aspectos sensibles (pequeños detalles), lo que les facilita saber exactamente cuándo y cómo actuar. Son autén-ticos sensores de lo que sucede a su alrededor.
-Realzar sus diferencias: Un buen líder debe dejar ver sus diferencias, así como saber sacar partido de sus cualidades distintivas. Es reco-mendable mantener una cierta distancia con sus empleados que, le-jos de desmotivar a éstos, les empuje a un mejor desempeño de sus ta-reas. El aspecto físico, la forma de vestir, la imaginación, la lealtad, la competencia o incluso un apretón de manos son algunos de los as-pectos que suelen emplear los líderes para comunicar sus diferencias.
3 Adaptada de GOFFEE, R., y JONES, G. (2000): «Why should anyone be led byyou?», Harvard
PARTE !.2. EL PROCESO DE DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA
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CLAVES PARA AFRONTAR UNA ENTREVISTA DE TRABAJO CON ÉXITO
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La entrevista de trabajo constituye la última fase de una búsqueda de empleo, tanto para los expertos en contratación como para los candidatos a un puesto de trabajo. Se trata de una valiosa herramienta para el entrevista-dor, que en escaso tiempo debe hacerse una idea lo suficientemente precisa de la personalidad, capacidades y potencial del candidato.
Los expertos en contratación tienen muy claras las diferencias entre el tipo de entrevista que se prepara a un candidato que va a pasar del mundo universitario a la vida profesional, y que por lo tanto no cuenta con expe-riencia laboral, y la que se dirige a una persona que ya tiene una expeexpe-riencia contrastada. En el primer caso, la entrevista complementa la información que se conoce del candidato sobre su nivel de expresión escrita y verbal, ca-pacidad de análisis y síntesis, nivel de iniciativa, disposición a aprender y a trabajar en equipo. La entrevista que se prepara para quien ya tiene una am-plia experiencia profesional busca información relativa a otras aptitudes del candidato como su sensibilidad a la cultura corporativa de la empresa, ca-pacidad de planificación, de motivar, delegar, tomar decisiones en entamas inciertos, entre otras.
Todos los expertos en el tema coinciden en señalar que el candidato debe tener muy claros cuáles son sus objetivos profesionales, los fundamen-tos de la elección de la empresa, las funciones que se quieren desempeñar y una amplia información sobre la organización (actividades, marcas, pro-ductos, plantillas y directivos, capital, facturación, competidores, campa-ñas publicitarias ... ).
Las preguntas más habituales que los expertos en contratación realizan a sus candidatos a la hora de cubrir un determinado puesto de trabajo ha-cen referencia a:
l. Evolución de la carrera profesional del candidato al puesto. 2. Hacia dónde se dirige profesionalmente.
3. Cuáles han sido las razones de los cambios de trabajo. 4. Cómo se encuentra en el desempeño de su actual trabajo. S. Qué puede aportar al puesto.
6. Por qué se ha planteado un cambio de trabajo. 7. Cuál es su retribución actual.
8. Qué le han aportado sus trabajos anteriores.
9. Cuál ha sido su mayor éxito y su mayor fracaso profesional. 10. Cuál es su estilo de dirección.
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Por último, hay una serie de recomendaciones que todo entrevistado debe seguir si quiere ser seleccionado para el puesto al que está optando. Más concretamente, a continuación se enumeran algunas sugerencias de lo que debe y no debe hacer un candidato durante una entrevista de trabajo.
Lo que debe hacer el entrevistado
l. Estar tranquilo, relajado y mostrar seguridad en las propias capacidades. 2. Mostrar una actitud receptiva, dar imagen de autoconfianza, mirar a los ojos y
ser participativo.
3. Ser sincero, natural, honesto, claro, abierto y seguro.
4. Repasar exhaustivamente el curriculum vitae y recordar las fechas e informa-ción que éste contiene.
S. Definir claramente lo que se pretende conseguir. 6. Informarse sobre la empresa a la que se presenta. 7. Vestimenta impecable, absoluta puntualidad y cortesía.
8. Responder a las preguntas de forma directa y sin rodeos, pero desarrollar las respuestas más allá del sí y el no.
Lo que nunca debe hacer el entrevistado
l. Llevar un atuendo llamativo o que esté fuera de lugar. 2. Llevar joyas u otros adomos en exceso o un perfume fuerte. 3. Enrollarse o hablar sin parar.
4. Descalificar a personas o entidades para las que ha trabajado.
S. Rev~lar información delicada o informaciones que tengan carácter confi-dencial.
6. Llegar tarde a la cita con el entrevistador o aparecer sudoroso o jadeante por las prisas.
7. Hablar alto o en tono arrogante.
8. Hacerse el interesante, el exigente, el duro o ponerse ante el entrevistador o entrevistadores en plan prepotente.
9. Contestar a las preguntas con las típicas respuestas de libro.
10. Llevar el teléfono móvil encendido a la entrevista o dejarlo encima de la mesa por si .suena.
11. Perder el tiempo en enumerar detalles sin importancia.
12. Fumar, a menos que el entrevistador también lo haga a lo largo de la entre-vista o le ofrezca un cigarrillo al candidato.
