Business Process Management (BPNM)

BPM (Business Process Management) o Gestión de Procesos de Negocio.

BPM son técnicas e instrumentos que nos sirven para modelar, gestionar y

optimizar los procesos más importantes del sistema, sin importar si se trata

de una empresa u otro organismo. Varias cualidades se destacan de esta

tecnología, una de las cuales es proporcionar una visión matizada de la

situación actual y futura de la organización, de modo que estos procesos se

puedan rastrear fácilmente, los cuellos de botella se puedan identificar, los

cuellos de botella se pueden identificar, una mejor toma de decisiones,

planificación estratégica y gestión organizativa de los usuarios. Según

Garimella, Lees y Williams (2008) BPM nos ofrece las siguientes ventajas:

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• incorporación: Incorporar a las personas, es decir, enfatizar el trabajo en equipo que promueve la comunicación entre dos integrantes; Integración de sistemas, ya que BMP no nació para reemplazar el software implementado en la organización, sino para integrarlos para brindar soporte a los usuarios., la integración de información indispensable para la toma de decisiones de la empresa y la integración de los procesos que no solo se refiere a los procesos de una sola área sino que integra los procesos de diversas áreas.

• Automatización: utilizar estándares de flujo de trabajo para estudiar aspectos operativos de la organización, crear procesos alternativos y administrar excepciones para respaldar otros procesos comerciales críticos e interfaces personalizadas basadas en roles de usuario, ya que estas interfaces corresponden a la función que cada funcionario desempeña en su área de trabajo, por lo que que dichas interfaces reducen el tiempo necesario para revisarlas y procesarlas.

• Interacción: la capacidad de los actores dentro y fuera de la organización para interactuar y realizar transacciones en tiempo real, adaptándose a los procesos y reglas o estándares de negocio definidos.

• Análisis proactivo: implica el seguimiento en tiempo real de las estadísticas de los procesos de negocio, el seguimiento de las métricas proporcionadas por la implementación y la implementación de enfoques complementarios a BPM, como BI (Business Intelligent KPIs). A partir de estos datos se pueden identificar brechas en el proceso para luego generar informes a partir de los cuales los gerentes procederán a planificar o tomar las mejores decisiones.

La gestión de procesos se puede conceptualizar como un medio para

gestionar toda una organización sobre la base de procesos, estos procesos

se definen como una serie de actividades destinadas a crear valor agregado

26 en una entrada para lograr un resultado y una salida satisfaciendo así los requisitos del cliente. (Ernesto Negrín, s/f)

Esto indica que es una forma de organización de los procesos que se realizan dentro de la empresa y que está guiada por las necesidades del cliente. Esto también es evidente en la siguiente definición.

La gestión por procesos es una forma de organización que difiere de la organización funcional tradicional y en la que la visión del cliente domina las actividades de la organización. (Sescam, 2002).

Para Gómez, 2009, la gestión por procesos es una forma de dirigir o administrar una organización, enfocándose en agregar valor a los clientes y partes interesadas, (Salvador Alfaro Gómez, 2009). Este autor introduce un nuevo elemento de tener en cuenta los intereses de la empresa, y luego no absolutizar la visión del cliente.

Por otro lado, Bergholz, 2011, sostiene que la gestión por procesos puede definirse como un enfoque de trabajo en el que se persigue la mejora continua de las actividades de una organización a través de la identificación, selección, descripción, documentación y mejora continua de los procesos. , (Susana Pimienta Bergholz, 2011). Este autor da a los factores anteriores la forma de concretar esta forma de organización.

Lo anterior fue ampliado por Carrasco en 2012, cuando dijo que la gestión por procesos es una disciplina que ayuda a la dirección de la empresa a definir, representar, diseñar, formalizar, controlar, mejorar y hacer que los procesos organizacionales sean más efectivos para ganar la confianza de los clientes. , (Juan Bravo Carrasco, 2012). Este autor introduce términos como formalización y control, que pueden promover la regulación de los procesos de gestión.

Del análisis de estas definiciones, se pueden identificar las siguientes características de la gestión por procesos:

Es una forma de organización para la administración de una entidad.

27 Centra la atención en los procesos de dicha entidad, a través de su identificación, documentación, control y mejora continua.

Se enfoca en lograr la satisfacción de ambas partes con un enfoque en el cliente.

Los procesos en su acción transformadora tienen varias características importantes a conocer, con la implicación de su comprensión y correcto análisis del desempeño de su gestión. Así que entre los más importantes están:

Repetibilidad: es lo que justifica los esfuerzos y recursos invertidos en mejorarlos, ya que el efecto del esfuerzo real invertido se multiplica por el número de veces que se repite el proceso. Por lo tanto, se aborda la importancia de desarrollar procedimientos que definan con precisión los métodos para realizar las actividades del proceso y, por lo tanto, del proceso.

Variabilidad: Se manifiesta en las desigualdades que pueden y muchas veces obtenerse, en los resultados después de que el proceso ha ocurrido muchas veces (repetibilidad), lo que afecta su efectividad. Existen diferentes técnicas de estudio y análisis de estas variaciones para asegurar el control necesario.

Se pueden mejorar: los procesos siempre se pueden mejorar, encontrando continuamente un detalle, una secuencia que aumente su desempeño en aspectos de productividad operativa o reducción de errores, para optimizar sus resultados. Además, los procesos deben evolucionar para adaptarse a los requisitos cambiantes de los mercados, clientes, nuevas tecnologías, etc.

Cruzan estructuras funcionales: los procesos no tienen límites tan claros

como los procesos departamentales en una organización y, a menudo,

cruzan los límites funcionales varias veces. Esto significa que en ocasiones

se ven obligados a cooperar entre las diferentes estructuras organizativas de

la organización, lo que favorece el desarrollo de una cultura organizativa más

abierta y menos jerárquica, que puede contribuir a la recaudación de ingresos

para obtener mejores resultados.

28 Entre los tipos de procesos se destacan los siguientes:

Estrategia: Los procesos estimados para definir y controlar los objetivos, políticas y estrategias de la empresa. Estos son gestionados directamente por la dirección general.

Operaciones (esenciales o críticas): procesos para realizar acciones que permitan el desarrollo de políticas y estrategias definidas para que la empresa brinde servicios a sus clientes. Estos puestos son desempeñados por directores funcionales, que se apoyan en otros directores y en su equipo de recursos humanos.

Los procesos de apoyo no están directamente relacionados con las acciones de formulación de políticas, pero su desempeño afecta la medida en que operan los procesos.

Varios autores coinciden en que las ventajas de este enfoque son:

Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades del cliente.

Muestra cómo se crea valor dentro de la organización.

Indica cómo se estructuran los flujos de información y material.

Muestra cómo se realiza realmente el trabajo y cómo se estructura la relación proveedor-cliente entre las funciones.

Los procesos ya existen en la organización y el enfoque inicial debe limitarse a definirlos y gestionarlos de la forma más adecuada. La gestión de procesos consta de cuatro pasos básicos:

• Identificación de los procesos y sus interrelaciones internas y externas

• Documentación, formación y ejecución

• Control

• Mejora

29 Entre los principales factores para la identificación y selección de los procesos se encuentran:

• Influencia en la satisfacción del cliente.

• Los efectos en la calidad del producto/servicio.

• Influencia en Factores Clave de Éxito.

• Influencia en la misión y estrategia.

• Cumplir-Utilización intensiva de recursos.

Una vez identificados y seleccionados los procesos, es necesario definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la identificación e interpretación de las relaciones entre ellos.

La forma más típica de reflejar los procesos identificados y las relaciones entre ellos es utilizar mapas de procesos, que son representaciones gráficas de la estructura de los procesos que componen el sistema de gestión.

La descripción de las actividades de un proceso se puede hacer gráficamente, donde las actividades se pueden representar gráficamente y son interdependientes.

Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en general, ya que permiten la percepción visual de su desarrollo y secuencia, incluyendo las entradas y salidas requeridas por el programa y sus limitaciones.

El archivo de proceso puede ser pensado como una ayuda de información con el fin de recoger todas las características relacionadas con el control de las operaciones de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

Entre la información contenida en la Tabla de Procesos se encuentran: Misión

o audiencia, Titular del Proceso, Límites del Proceso, Alcance del Proceso,

Indicadores del Proceso, Variables de Control, Pruebas, Documentos y/o

Registros, Recursos.

30 Los indicadores son una herramienta que permite recopilar información suficientemente representativa y relevante sobre el desempeño y resultados de uno o más procesos, con el fin de determinar su capacidad y eficacia y eficiencia.

Entre las características que debe incorporar un índice están:

Representatividad, Sensibilidad, Rentabilidad, Confiabilidad, Relatividad en el tiempo.

Para poder ejercer el control sobre los procesos, la información recopilada por los indicadores debe permitir el análisis de los procesos y la toma de decisiones que inciden en la mejora de los requisitos normativos manejando las normas o reglamentos.

Los riesgos económicos y de insatisfacción.

A partir de este análisis de datos, se debe recopilar información relevante para saber qué procesos no están logrando los resultados esperados y dónde hay oportunidades de mejora.

Para mejorar estos procesos se deben seguir una serie de pasos, que se pueden encontrar en el clásico ciclo Deming de mejora continua, también conocido como ciclo PDCA. Esto incluye cuatro pasos clave para establecer la mejora continua del proceso: planificar, hacer, verificar y actuar.

Dada la importancia que tiene hoy en día la gestión de procesos para la calidad y el éxito a largo plazo, existen una serie de modelos, métodos o procesos que han ganado popularidad a nivel mundial y son comunes en el mundo empresarial. Son modelos de calidad y enfatizan un enfoque de proceso. Los más reconocidos son:

• Método REDER

• Método PDCA de Deming

• Modelo EFQM de Excelencia

• Cuadro de Mando Integral

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• Método Sistemático o Científico de Mejora de Procesos

In document UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ - UNCP (página 37-44)