No puede establecerse una fecha precisa que marque el co- mienzo de la gestión de la calidad como una herramienta estra-
4 Una rigurosa revisión de artículos publicados sobre el tema en revistas con refe- ree entre los a ñ o s 1970 y 1993 se encuentra en Ahire, Landeros y Golhar (1995).
tégica para las empresas. Según Garvín (19880), en marzo de 1980, en el mercado de semiconductores, Hewlett-Packard se percató de que los chips provenientes de Japón no presentaban fallos en su funcionamiento, en tanto que los provenientes de los suministradores norteamericanos tenían una tasa de fallos que oscilaba entre 11 y 19 por cada 1.000. A partir de ahí, los fabricantes de semiconductores norteamericanos comprendie- ron que la calidad podía resultar una poderosa arma estratégica y que era crucial adoptar un enfoque de gestión de la misma para conseguir niveles de defectos por lo menos al mismo nivel que el de los fabricantes japoneses. Esta idea se extendió rápi- damente por otros sectores industriales.
Ebrahimpour (1986) considera, en cambio, que el inicio de la ges- tión de la calidad podría establecerse con la aparición de un tra- bajo de G. S. Radford en 1917 bajo el título El control de calidad, aunque ya desde el siglo XIX existen evidencias de actividades de mejora de la calidad (por ejemplo, en la Singer Company).
En cualquier caso, la gestión de la calidad no es un concepto es- tático, que haya permanecido invariable a lo largo del tiempo.
Muy al contrario, ha sufrido una evolución enorme, sobre todo en los últimos años. Dale (1994) establece cuatro etapas en di- cha evolución:
1. Inspección: bajo un sistema de gestión de la calidad basado en la inspección, una o más características de un producto o servicio son examinadas, medidas o contrastadas para de- terminar si son conformes con las especificaciones. Nor- malmente se realiza por trabajadores exclusivamente dedi- cados a esta cuestión. Apenas tiene contenido preventivo, realizándose una vez el proceso se ha efectuado.
2. Control de calidad: supone una evolución de la gestión de la calidad como inspección, más orientada a la forma que al fondo. Es decir, se sigue poniendo énfasis en la detección de los errores o fallos, aunque utilizando métodos y herra- mientas de mayor sofisticación, como el control estadístico.
En un entorno de trabajo en el que predomina una cultura de detección, es difícil establecer sistemas de cooperación, trabajo en equipo, etc., ya que se tiende a buscar culpas, se fomenta una actitud defensiva y de supervivencia, en detri- mento de otras actitudes de mejora.
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Aseguramiento de la calidad: esta etapa supone un salto cuali- tativo clave en la evolución de la gestión de la calidad. Se pasa de poner énfasis en la detección a hacerlo en la prevención.
Encontrar y resolver un problema después de que la no-con- formidad se ha producido no es un camino efectivo para eli- minar la raíz y la causa del problema. Solamente si se estable- ce por parte de la dirección un sistema compuesto por determinados procedimientos de trabajo para aquellos as- pectos relacionados con la calidad del producto o servicio, basado en la prevención y de obligado cumplimiento, se po- drá garantizar la calidad entendida como cumplimiento de las especificaciones. La calidad se crea en la fase de diseño de los productos y de los procesos, y no en la fase de control.
La serie de normas ISO 9000 delimita los requisitos de un sistema de aseguramiento de la calidad y es el referente de la mayoría de las empresas que implantan el mismo. La glo- balización de los mercados creó la necesidad de disponer de una normativa estándar, que pudiera aplicarse en todos los países. Por ello, en marzo de 1987 se aprobó la serie de normas ISO 9000, que permite a las empresas tener un re- ferente común para implantar sus sistemas de calidad. La serie ISO 9000 constaba hasta ahora de cinco partes. Las dos primeras (ISO 9000 e ISO 9004) conforman las guías para la selección y uso de las mismas. Las tres restantes (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) son las que aplican las empresas para la certificación de sus sistemas de calidad.
La ISO 9001, la más completa, establece los procedimien- tos para el aseguramiento de la calidad en el diseño y de- sarrollo, producción, instalación y servicio. La ISO 9002, la más extendida, comprende todos los procedimientos de la anterior, excepto los relacionados con el diseño y desarro- llo de producto. Por último, la ISO 9003, la más limitada, es el referente para el aseguramiento de la calidad en la ins- pección final y pruebas. Recientemente se ha publicado la nueva norma ISO 9000-2000, que unifica en una sola nor- ma las ISO 9001, 9002 y 9003 anteriores y reagrupa los puntos de la norma, poniendo además un mayor énfasis en los aspectos de mejora continua y de satisfacción del cliente. Las normas ISO están siendo ampliamente acepta- das en todo el mundo. Joubert (1998) indica que existen aproximadamente 40.000 organizaciones en el mundo que han certificado su sistema de calidad sobre la base de estas normas.
En 1994, Ford, Chrysler y General Motors publicaron la normativa QS 9000 como extensión de la ISO 9000. El ob- jetivo era desarrollar un sistema de calidad enfocado hacia la mejora continua, poniendo énfasis en la prevención de defectos y en la reducción de variación y de despilfarras en la cadena de proveedores. Está basada en la ISO 9000 e in- cluye todos sus requisitos, así como algunos específicos de dichas empresas. Sin embargo, va más allá, al adoptar un en- foque hacia el cliente y hacia la mejora continuas.
Cambiar de la detección a la prevención o, dicho de otra forma, del control de calidad al aseguramiento de la calidad, no supone únicamente usar un conjunto de herramientas y técnicas diferentes, sino que supone adoptar una nueva for- ma en el estilo de gestión y en la manera de pensar sobre el funcionamiento de la organización.
4. Gestión de la calidad toto/:constituye la última etapa en el de- sarrollo de la gestión de la calidad. Requiere la aplicación de los principios de la gestión de la calidad en todos los niveles de la organización. Existen muchas definiciones y valoracio- nes acerca del concepto de gestión de la calidad total, en las que se tratará de profundizar en apartados posteriores. No obstante, cabe indicar que, en relación con la etapa anterior, la gestión de la calidad total implica una mayor sofisticación en la utilización de las técnicas y herramientas, un mayor énfasis en las personas, una potenciación de las relaciones con los proveedores, clientes y el entorno social, así como una reorientación de las actividades con un enfoque hacia la satisfacción de los clientes.
Cada una de estas fases en la evolución de la gestión de la cali- dad representa una mayor trascendencia de un determinado enfoque acerca del concepto de calidad de los analizados con anterioridad. Esto viene reflejado en el cuadro 1.1.
Como puede observarse en ese cuadro, la idea de calidad como conformidad con las especificaciones ha sido la que ha iniciado e impulsado el desarrollo de la gestión de la calidad.
No obstante, se aprecia que en la última etapa aparece la sa-
5 Evans (1998) realiza un interesante análisis de las diferencias entre I S O 9000, Q S 9000 y los criterios del Malcolm Baldrige (modelo de gestión de la calidad total).
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C U A D R O 1.1
Evolución de la g e s t i ó n de la calidad ( G C ) y concepto de calidad asociado
Fase en la evolución de la GC Concepto predominante de calidad Inspección
Control de calidad Aseguramiento de la calidad Gestión de la calidad total
Conformidad Conformidad Conformidad
Conformidad + Satisfacción clientes
tisfacción de las expectativas de los clientes como concepto clave, acompañado también del concepto de calidad como conformidad, que sigue teniendo una especial relevancia en los modelos de gestión de la calidad total. Como se ha co- mentado anteriormente, el intento de conciliar e integrar los dos conceptos de calidad caracteriza esta última etapa de de- sarrollo de la gestión de la calidad 6.