La modernización de la gestión pública en el Perú

sus expectativas en la identificación del interés público general y tener la voluntad de analizar su rol desde una perspectiva crítica. Que sus medidas, decisiones y procesos estén abiertos al escrutinio y revisión de otros sectores del gobierno o por la sociedad civil y, en algunos casos, por instituciones externas (transparencia). Tener capacidad de mostrar hasta qué punto las medidas que aplica y las decisiones que toma son congruentes con los objetivos definidos (rendición de cuentas). Poder prever problemas y temas a futuro, con base en los datos y las tendencias actuales y, diseñar políticas públicas que tomen en cuenta los costos futuros y los cambios previstos (visión prospectiva) y, que ejecute las leyes, las regulaciones y los códigos de manera equitativa y transparente (Estado de derecho).

Finalmente, las NGP no está exenta de críticas de muchos autores que sostienen que sería parte de los aspectos políticos e ideológicos del liberalismo y su corriente privatizadora; de la falsa creencia de que la gestión privada es superior a la pública y que sólo la primera puede solucionar los problemas; la clientelización de los ciudadanos; la disminución de los derechos laborales de los trabajadores y el incremento de sus obligaciones; la adopción simplista de las características de la gestión privada sin tener en cuenta las diferencias con la gestión pública; la exclusión de determinados colectivos de ciudadanos, en aras de obtener un buen indicador económico relacionado con la reducción de costes (Fernández, Fernández, &

Rodríguez, 2008).

La ubicación del Perú en el Índice Global de Competitividad 2017-2018 elaborado por el Foro Económico Mundial, donde mantenemos un desempeño deficiente en pilares claves como innovación (puesto 113 sobre 137 países), instituciones (puesto 116), salud y educación primaria (puesto 93), por mencionar sólo algunos de los más relevantes

1. Limitada capacidad de gestión de las instituciones, lo cual impide proveer con eficacia, eficiencia y transparencia servicios públicos de calidad a los ciudadanos.

2. La transferencia de funciones y el incremento de recursos como parte del proceso de descentralización no han sido acompañados por mejores capacidades descentralizadas de gestión y que las entidades públicas nacionales, regionales y locales no muestran en general, tener las capacidades de gobierno y de gerencia suficientes para proveer más y mejores bienes y servicios públicos.

3. Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación con el sistema de presupuesto público. El plan no se utiliza como herramienta efectiva de gestión. Consideramos que hay avances significativos en materia de planificación con el CEPLAN, pero falta perfeccionar la metodología, desarrollar capacidades de planificación y articular los planes con los otros sistemas administrativos y la ejecución con herramientas de gestión estratégica.

4. Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones, no coherente con la estrategia. Comúnmente sobredimensionada, con áreas que no generan valor público y con excesivos niveles jerárquicos que hacen lento los procesos y la transmisión de las decisiones y comunicaciones.

5. Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios. Procesos y procedimientos sumamente extensos, no simplificados ni automatizados que afectan severamente la generación de valor público.

6. Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades, por falta de capacidades y de herramientas efectivas de gestión, entre otras, de un Sistema de Gestión Estratégica (CMI), que incluya un tablero de indicadores que se propone en el presente trabajo de investigación.

7. Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el conocimiento, para la adopción de mejores decisiones y medidas correctivas, compartir buenas prácticas de gestión y para que los errores frecuentes no se repitan.

8. Débil articulación intergubernamental e intersectorial, por falta de una coordinación efectiva para la formulación y ejecución de programas y planes conjuntos para complementar los recursos y capacidades a través de múltiples materias de competencia compartida.

9. De nuestra parte, agregamos las serias deficiencias e irregularidades frecuentes en los procesos de selección para contratos de personal, que en muchos casos son casi inexistentes, así como en las promociones, encargaturas y designaciones en niveles de decisión, sumado a las escasas competencias y capacidades de la mayor parte del personal nombrado, sin evaluaciones objetivas de desempeño por la no implementación de la Ley SERVIR. Este último aspecto lo consideramos el más crítico y fundamental para la mejora de la gestión pública, principalmente en los gobiernos regionales y locales, lo que no aparece con claridad en el diagnóstico de la Política de Modernización.

En función del diagnóstico descrito se han establecido los pilares y ejes de la Política de Modernización de la Gestión Pública que aparece en la figura siguiente:

Figura 13. Pilares y ejes de la política de modernización de la gestión pública. Elaboración: Tomado de PCM-SGP (2013).

En este nuevo intento, la PCM-SGP (2013) sostiene que, la modernización de la gestión pública es una política de Estado con la finalidad de emprender un proceso

de cambio y reforma integral que tiene como principios la orientación al ciudadano, la efectividad, la articulación, el control de gestión, la transparencia, la rendición de cuenta, la ética pública, la innovación y el aprovechamiento de las tecnologías, que bien se enmarca en el enfoque de la Gestión para Resultados y la corriente de la Nueva Gestión Pública.

Debemos hacer notar que, para este proceso político-técnico se formuló una estrategia de modernización de la gestión pública para el periodo 2012-2016, con el objeto de avanzar hacia un Estado moderno, eficiente, descentralizado, unitario, inclusivo y abierto, enfocando el proceso hacia el logro de una gestión pública orientada a resultados que impacte en el bienestar del ciudadano, teniendo a la Secretaría de Gestión Pública- SGP como entidad rectora para cambiar la gestión operativa hacia una gestión supeditada al proceso presupuestario y estar guiada por la obtención de resultados (PCM-SGP, 2012).

En la estrategia establecida por la PCM-SGP (2012) se definieron cuatro líneas de acción:

a) Formulación y aprobación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y del Plan de Implementación al 2021 y, alineamiento de los Planes Institucionales Estratégicos y Operativos a dichos instrumentos.

b) Adecuación del marco normativo que regule la estructura, organización y funcionamiento del Estado para hacerla ágil, articulada y eficiente, cuyo objetivo central era encontrar el equilibrio entre la rigidez de un sistema que lleva al incumplimiento y la inacción a uno más flexible hacia el logro de resultados.

c) Mejora en la Calidad de Servicios, promoviendo un cambio en los procedimientos administrativos bajo el enfoque de la gestión por procesos a través de la simplificación administrativa, optimización de procesos y mejora en la atención al ciudadano.

d) Gobierno Abierto: transparencia, ética pública y participación ciudadana a través de la institucionalización en los tres niveles de gobierno, con prácticas de gobierno abierto, la ética pública, la transparencia y la participación ciudadana.

Si bien se han realizado avances en las políticas y los aspectos normativos, estuvimos lejos de alcanzar los resultados esperados al 2016, principalmente en lo relacionado a la simplificación y optimización de procesos y procedimientos para mejorar la calidad de los servicios. Más preocupante aún, son los insignificantes avances en materia de gobierno abierto, donde la transparencia y la ética escasean casi en todas partes y, las irregularidades y casos de corrupción se presentan de manera frecuente en todos los niveles de gobierno.

Sin embargo, el problema se agudiza porque no sólo se trata de modernizar el Estado en el nivel central, sino en los cuatro niveles de gobierno (gobierno central, gobiernos regionales, municipalidades provinciales y municipalidades distritales), en cuya fragmentación coexisten diversos regímenes de organización y funcionamiento, por lo que es necesario contar con una política de modernización de la gestión estatal que implique un conjunto de reglas de juego respecto a las intervenciones del estado a fin de generar incentivos adecuados para organizaciones y funcionarios, teniendo en cuenta que la falta de respaldo político es el principal obstáculo (Antunez de Mayolo, 2012).

En la misma dirección, consideramos que, la modernización de la gestión pública depende en gran medida del “servicio civil meritocrático”, ya que a pesar de la progresividad de la ley para su implementación en un periodo de seis años, al haber transcurrido casi cinco años desde la dación de la ley en julio 2013, sus avances no son muy significativos en las instituciones comprendidas en la misma, principalmente en lo que se refiere a gobiernos regionales y locales, por falta de voluntad política y la oposición sindical que solicita incrementos remunerativos, pero que no acepta evaluaciones de desempeño, menos la posibilidad de un cese laboral por desaprobaciones consecutivas que constituyan una causal para la culminación del vínculo laboral de manera automática. A la fecha (18 de abril 2018), sólo el Gobierno Regional de Piura y la Municipalidad Provincial Sánchez Carrión cuentan con Resoluciones de inicio a la Ley del Servicio Civil, conjuntamente con otras cincuenta entidades públicas dependientes

En tal sentido, no es posible hacer incrementos remunerativos significativos en la gran mayoría de instituciones públicas por la gran carga de gastos corrientes, principalmente en los gobiernos regionales y locales que están sobredimensionados y

generalmente con una gran parte de personal con bajo nivel de competencias. Al mismo tiempo, los niveles remunerativos no son atractivos para profesionales calificados que permita captarlos y desarrollar una gestión del cambio para implementar los demás pilares y ejes de la política de modernización de la gestión pública en el Perú.