Reebok", que significa "Gacela Africana", que adoptó como nueva marca de la empresa. Adoptar las mejores prácticas e impulsar la mejora continua en el desempeño de las actividades de la cadena de valor. La estrategia corporativa de la empresa se basó en general en centrarse continuamente en fortalecer y desarrollar su marcas.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Pero en Europa pasaron de 2.096 millones a 3.834 millones de dólares en los mismos años, un aumento del 83%. La región de Asia Pacífico también registró un aumento en los mismos años, pasando de $1.254 millones a $1.613 millones. La empresa gestiona la marca Rockport, que diseña, fabrica y comercializa calzado para mujer y hombre diseñado específicamente para mejorar el confort.
Y la unidad de negocio de The Hockey Company, a través de la cual Reebok diseña, fabrica y comercializa artículos y prendas para la práctica del Hockey, con las marcas Jofa, Koho y CCM, es líder mundial en este segmento. Cuando Adidas se dio cuenta de ello, y junto con la visión de la nueva dirección, decidió comprar la empresa Salomon y con ella entrar en un segmento de mercado, aunque forma parte del mercado mundial de artículos deportivos, nuevo para ellos, como es el de las equipaciones. , artículos y prendas de vestir para esquí, montañismo, snowboard, skate y ruedas, neumáticos y piezas para bicicletas. En el deseo de poder ofrecer "la mayor cartera de artículos deportivos del mercado mundial", se descuidaron la integración y las sinergias de las dos empresas.
Bajo estas circunstancias, y luego de 8 años de la adquisición, la empresa cayó al 4° lugar en participación en Estados Unidos. Desde una perspectiva estratégica, el problema se define de la siguiente manera: ¿la reestructuración del ámbito de negocio de Adidas le permitirá alcanzar a Nike?
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Mantener la estrategia publicitaria global mediante la contratación de deportistas y personalidades reconocidas para continuar con el fuerte posicionamiento de la marca en el sector correspondiente. La solidez financiera de la empresa está influenciada por el desempeño continuo de Salomon. La debilidad relacionada con el aparente abandono del negocio principal (calzado y ropa deportiva) y de la competencia, combinada con la amenaza de las empresas existentes en el sector de equipamiento deportivo (entre ellas Nike y su crecimiento basado en el posicionamiento de marcas y adquisiciones), hace necesario Redefinir la estrategia de crecimiento, incluyendo adquisiciones en sectores estratégicos.
La falta de claridad de la estrategia empresarial puede afectar los planes de crecimiento de la empresa. Esta redefinición debe definir claramente las estrategias de crecimiento por región, por sector de mercado y la posición de la empresa en el mercado global. Mantener la estrategia de marketing, especialmente publicitaria, y extenderla al resto de marcas de la empresa.
Capitalizar el liderazgo de marca de las unidades de negocio de Salomon y mantenerlas dentro de la cartera de negocios del grupo Adidas. Establecer una estrategia de diversificación en negocios relacionados, capitalizando la experiencia de adquirir negocios de Salomon.
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Revisar y ajustar la estrategia corporativa en cuanto al crecimiento regional, por sector de mercado y alcance de negocio. Adquirir las unidades de negocio de Reebok como parte de una estrategia corporativa de diferenciación y enfoque. Esto le permite consolidar, ajustar o redefinir estrategias para una mayor claridad y una mejor alineación empresarial.
Permite adaptar la estructura de la empresa y desarrollar planes de implementación de manera más eficiente.
Mantener la estrategia de Marketing, específicamente de publicidad, y hacerla extensiva a las demás marcas de la empresa
Reforzar la estrategia de desarrollo en innovación tecnológica
Mantener estrategia de manufactura mediante contratos con productores en países de bajos costos
Capitalizar liderazgo de las marcas de las unidades de negocio Salomon, manteniéndolas dentro de la cartera de negocios del grupo Adidas
26 el beneficio operativo en relación con los activos operativos también es muy bajo en comparación con las otras unidades de negocio (ver Apéndice 1 Datos financieros de Adidas-Salomon por segmento operativo 1998-2004).
Desinvertir en las unidades de negocio Salomon como parte de una estrategia de reestructuración
Adquirir las unidades de negocio de Reebok como parte de una estrategia corporativa de diferenciación y enfoque
Según esta información, las ventas del nuevo grupo Adidas tras la adquisición casi se duplicarán en Norteamérica, y en total sumará unas ventas totales de aproximadamente 3.785 millones de dólares. Según los resultados de Adidas de 2004 (ver Apéndice 1, datos financieros de Adidas-Salomon por segmento operativo), los resultados posteriores a la adquisición de la compañía llevarían unas ventas superiores a los 12 mil millones de dólares, muy cerca de Nike, que tuvo unas ventas de 12,253 millones de dólares en 2004. En algunos aspectos, Salomon ya tiene experiencia previa en grandes adquisiciones, lo que debería tenerse en cuenta a la hora de integrar los negocios.
Establecer una estrategia de diversificación en negocios relacionados, capitalizando la experiencia de la adquisición de los negocios de Salomon
Una ventaja de esta estrategia es que permitirá a la empresa entrar en otros mercados (relacionados) de forma más controlada, incluida la posibilidad de reinvertir en equipos para deportes de invierno, bicicletas de competición, patines, tablas y equipos de surf. El riesgo de que no se logren las sinergias de una nueva adquisición debido a un alto enfoque en un sector de mercado particular. SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y JUSTIFICACIÓN Del análisis anterior, alternativa 5 “Capitalizar la gestión de las marcas.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y JUSTIFICACIÓN Del análisis anterior, la alternativa 5 “Capitalizar liderazgo de las marcas de las
Esta estrategia así definida incluye las estrategias identificadas como resultado del análisis FODA número 2 y 3, las cuales están relacionadas con la Innovación y el Desarrollo Tecnológico y con el modelo publicitario de la marca Adidas. Implementar una combinación de estrategias de reestructuración y diversificación de líneas de negocio en negocios relacionados. Las estrategias de reestructuración consisten en desinvertir en algunos negocios y comprar otros para darle un aspecto diferente a la composición empresarial de la empresa.
Los candidatos a inversiones no solo deben ser considerados por su desempeño financiero, sino también por su alineación con las estrategias de la empresa. Al decidir vender negocios, la reestructuración corporativa consiste en alinear los negocios restantes en grupos con el mejor ajuste estratégico. 30 incluyen las estrategias específicas identificadas como resultado del análisis FODA número 6, y 8 tiene a 7 como estrategia más específica dentro de 8.
También 4 considerando la excelencia manufacturera dentro de la cadena de valor de los negocios restantes y potencialmente adquiridos. La estrategia de adquisición de unidades de negocio de Reebok es consistente con la estrategia de reestructuración y diversificación en negocios relacionados, además de ser consistente con la estrategia de diferenciación y enfoque.
IMPLANTACIÓN. PLAN DE ACCIÓN
Los ingresos operativos cayeron del 8,82% al 1,38% en el mismo período, y los ingresos operativos divididos por los activos corrientes, una medida de la capacidad de generar ganancias, cayeron del 9,28% al 1,78%. La posición de liderazgo de las marcas Reebok en Estados Unidos está totalmente alineada con la estrategia de crecimiento en la región de Norteamérica. Realizar un diagnóstico para identificar los ajustes necesarios a la estructura organizativa (tanto funcional, geográficamente como por unidad de negocio) y llevarlo a cabo para asegurar el suficiente alineamiento de la estructura con la estrategia.
La cultura corporativa de Adidas pone gran énfasis en la innovación, el desarrollo tecnológico, la orientación al cliente consciente de la necesidad de un calzado o artículo deportivo con estas características tecnológicas, productos de alta calidad y mejores costos para ofrecer precios competitivos. Una vez definidos los segmentos, se debe establecer o mantener un medio formal de retroalimentación con los usuarios para incorporar esta información a los programas de innovación y desarrollo tecnológico de la empresa. Continuar con el seguimiento de las nuevas tecnologías en las partes de la cadena de valor (materias primas, procesos productivos, diseño, ergonomía, mejora de las habilidades de los deportistas, nuevas aplicaciones) para integrar formalmente esta información en los programas de innovación y desarrollo tecnológico de la compañía.
Continuar el modelo publicitario a través de la contratación de deportistas y figuras reconocidas internacionalmente, así como la asociación con fuertes eventos deportivos internacionales. Establecer métricas para medir el éxito de las estrategias en términos de resultados de negocio, que además permitan medir el posicionamiento de la empresa en el mercado global de artículos deportivos.
CONCLUSIONES
Las estrategias identificadas y seleccionadas en el análisis del caso están muy en línea con las estrategias más específicas que el grupo Adidas realmente decidió adoptar. Las soluciones o estrategias presentadas en el trabajo corresponden a las estrategias propuestas por el Grupo Adidas a principios de 2005, y en el caso específico de la estrategia 2, complementa el compartir el desarrollo tecnológico y la innovación. Se necesitaba 34 crecimiento para superar a Nike en la carrera por el liderazgo en el negocio de artículos deportivos.
Basándonos en diferentes enfoques del liderazgo empresarial, se puede incluso decir que Adidas ha alcanzado y superado a Nike en algunos sectores. En el Reino Unido, Adidas tiene una cuota del 16% del mercado de artículos deportivos, detrás de Nike con un 18%. Como indicó otro responsable de la empresa, se esperaba una mayor penetración en el Reino Unido a raíz de los Juegos Olímpicos, así como en Polonia y Ucrania a raíz de la Copa de la UEFA Euro 2012.
En sus resultados de nueve meses de 2012, Adidas informa que la compañía logró un crecimiento general de las ventas en Europa Occidental del 4% (excluyendo movimientos de divisas), debido principalmente a aumentos de las ventas en el Reino Unido y Polonia. Adidas ha logrado mantener su liderazgo industrial en la región de Europa occidental, que es uno de los objetivos estratégicos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DE DATOS
Aunque aún no ha alcanzado el nivel de ventas totales reportado por Nike, cabe señalar que el margen bruto reportado de Adidas es del 47,8%, por encima del 43,6% reportado por Nike, elevando el margen operativo de Adidas a 1.159 millones de euros (10,1%). , muy cerca de los aproximadamente 1.233 millones de euros (9,4%) que reportó Nike en el mismo periodo. Disponible en http://www.aarontorres-sport.com/articles/qa/qaa-adidas-and-the-olympics.html. Disponible en http://www.independent.co.uk/news/business/analysis-and-features/100-M-sponsorship-and-the-olympics-have-adidas-all-over-them (consultado el 1/02 /2013).
