En resumen, este texto profundiza una línea de trabajo iniciada por Norberto Vázquez en CUINAP Nr. 12 “Capacitación e Investigación en el INAP como espacio para fortalecer la Capacidad Organizacional basada en la Gestión del Conocimiento”. Se desempeñó como docente de Metodología de la Investigación en diversas universidades públicas y privadas, actualmente se desempeña como docente-investigador en el Departamento de Sociología de la Facultad de Ciencias Sociales de la UBA y como investigador en el Departamento de Gestión del Conocimiento, Investigación. y Publicaciones del Instituto Nacional de Administración Pública (INAP).
Introducción
Durante el período 2002-2003, el análisis se centra en el camino que llevó a la organización a una profunda crisis y de allí a la implementación de las estrategias desplegadas por el Instituto, en colaboración con varias de las instancias rectoras nacionales de macroprocesos transversales, dentro de el ámbito de la entonces Subsecretaría de Gestión Pública. Con base en lo anterior, el trabajo se organiza de la siguiente manera: en primer lugar, presentamos el marco conceptual en el que se basa el estudio y luego caracterizamos los aspectos metodológicos incluidos en el abordaje de los casos.
Marco conceptual
Esto está relacionado con las discusiones sobre el alcance de la innovación en contextos organizacionales. Dos de los pilares de la innovación inteligente establecidos en este acuerdo son la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva.
Enfoque metodológico
5 «En definitiva, la identificación de problemas en la investigación cualitativa es consecuencia de la interacción entre inducción y deducción. Mariano Boiero, Subsecretario de Empleo Público de la SGyEP; Alejandro Estévez, Director Institucional del INAP (SGyEP) y Juan Doberti, Director de Investigaciones y Publicaciones del INAP (SGyEP).
Crisis, innovación y conocimiento organizacional en el INAP
El INAP del regreso a la democracia
En 1983, el INAP se incorporó a la flamante Secretaría de la Función Pública y se le encomendó el desarrollo del Programa de Capacitación de Administradores Públicos (PROFAG), que se inició en 1985. Se reintegraron alrededor de 30.000 agentes de la administración centralizada y más de 40 organismos descentralizados. encajonados (en sinapsis) en este nuevo sistema de carrera.
El Instituto pasa a ser una dirección nacional dependiente de la Subsecretaria de Gestión Pública y se reduce su estructura a un nivel mínimo. A esto hay que sumar que la dirección de los organismos públicos sólo excepcionalmente se comprometió con el proceso de formación (Bonifacio et al., 2003, p 3). Esta profunda crisis también tiene su correlato a nivel de la Subsecretaría de Gestión Pública en la que el INAP enmarcó su accionar.
Esto, a su vez, nos permitirá identificar las diferentes dimensiones de la crisis y los problemas de gestión que las crearon y fueron resueltos mediante prácticas innovadoras.
Los desafíos iniciales
Esto se dio durante la crisis del 2001, estábamos sentados en la Mesa de Diálogo Argentino, y en la puerta del INAP había gente diciendo “que se bajen todos”, los funcionarios se escondieron por la puerta entreabierta y había un Conmoción y muchas discusiones. tensión, con ruido de cacerolas y sartenes afuera. En ese contexto, recuerdo que Enrique Iribarren me dijo un día: “Graciela, organicemos unas reuniones con los trabajadores del INAP para ver cómo podemos superar esto”. Esta idea ya ha sido abordada por los directivos del INAP que permanecieron en el Instituto durante las distintas administraciones políticas, el personal de carrera, como Alberto Bonifacio, Alberto Morán, los administradores de gobierno que trabajaron en el INAP, como Graciela Falivene, la equipo que desarrolló la dirección educativa que se hizo, los expertos en formación de formadores, ellos produjeron todo eso y estoy de acuerdo con esa idea (...) mira, los equipos de carrera habían conservado funciones jerárquicas dentro del INAP, eso era un activo importante: personas que tenía mucha experiencia y trataba el tema específico del INAP, que es la capacitación.
Al mismo tiempo, junto con Graciela Falivene y otras personas del INAP, propusimos la creación de una idea fuerte de salvamento de los conocimientos que los servidores públicos adquieren durante el desarrollo de su labor.
Una respuesta innovadora: los foros de macro-procesos transversales del
- El Foro Permanente de Responsables Informáticos del Estado Nacional
- El Foro de Directores y Responsables de Unidades
- El Foro Permanente de Directores de Personal
16 Metodología para la implementación estratégica o gestión intersectorial de la complejidad o gestión de redes (adaptación de la familia de metodologías PPGA/FLACSO). Dentro del foro surgió la iniciativa de diseñar el camino formativo de la comunidad de práctica que lo conformó. La coordinación del Foro estuvo a cargo de la Dirección de Fortalecimiento de la Gestión de Personal a cargo de la Lic.
Susana Ruiz, en el marco del Rectorado de la ONEP, en su momento responsable de la Lic.
Toda crisis, ¿da lugar a una respuesta innovadora?
Los testimonios indican una percepción clara de la complejidad de los problemas y entornos de autorización en la administración pública, que hacen del sector público un entorno de gestión más exigente que el ámbito privado. Cumplo los compromisos y pienso que la otra persona lo hará, confío en el hombre, estas son las preguntas básicas (Falivene). Con un sistema integrado de gestión de RRHH dejan de ser una comunidad de práctica, pasan a ser un sistema integrado, pero para que así sea debe haber estabilidad en los técnicos, expertos y responsables de las unidades de RRHH, como uno de los problemas que el foro tenía, aunque no tanto.
La complejidad de los contextos, los procesos y las respuestas organizacionales nos lleva a alejarnos de visiones lineales sobre la relación entre crisis e innovación.
Políticas Públicas y conocimiento en el contexto de la crisis actual
La Secretaría de Gestión y Empleo Público (2020)
Políticas públicas y conocimiento
Por tanto, una característica básica que debe poseer este conocimiento es que está vinculado al mundo de las ideas, pero debe orientarse hacia y para la práctica: las políticas públicas se constituyen a partir de la toma de decisiones firmemente fundamentadas y justificadas. Estas decisiones se traducen en líneas de acción para abordar problemas complejos19, que se ensayan para ser enriquecidas o reformuladas en función de los resultados obtenidos. 19 Considerar los problemas públicos como una construcción política y técnica que se aleja de la visión ingenua de los problemas como “algo dado” (Moro, 2000). Este conocimiento de los miembros de la administración pública se construye colectivamente en el lugar de trabajo en relación con otros que ocupan los mismos o diferentes puestos jerárquicos, que trabajan en la misma o en diferentes áreas u organizaciones.
En otra situación, la calidad de la gestión y la mejora de procesos y servicios podrían ocupar la prioridad número 20.
El Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP)
Es la generación de investigación aplicada, que tiene como objetivo producir conocimiento útil para la toma de decisiones. El Informe Trimestral sobre la Estructura del Estado Nacional (ITESEN) que caracteriza y analiza la estructura orgánica/organizativa del Estado argentino, especialmente de la administración pública nacional.36. Boletín Trimestral de Capacitación Estadística (COCEF) del INAP a través del cual se genera información cuantitativa sobre los cursos, estudiantes y docentes de la institución37.
Desafíos de la administración pública en tiempos de cambios disruptivos» (modo virtual) https://aaeap.org.ar/congresos/ii-congreso-nacional-de-estudios-de-administracion-publica/.
La Subsecretaría de Empleo Público (SSEP)
Asistencia técnica a las áreas de RRHH de la APN, análisis de recursos y nuevo formato del Programa de Movilidad e Investigación Interna (PMOBI)44. Redacción del Plan de Regulación del Empleo Público, la nueva plataforma CONCURSAR45 y digitalización de procedimientos de calificación y sección. En el marco del CoFeFuP, se promueve el espacio para el Encuentro Federal de Referentes del Empleo Público, donde se analizan los principales impactos de la pandemia en la producción de la administración pública nacional, las capacidades estatales en y para el nuevo escenario y modalidades. promovido para federalizar la producción de conocimiento y la construcción colectiva de significado.46.
La Subsecretaría de Fortalecimiento Institucional (SSFI)
El modelo de análisis de la acción estatal en el que se basa el mapa es un modelo de agregación de valores públicos, que resulta en la creación de una matriz productiva con recursos no sólo materiales o financieros, sino también cognitivos, organizativos y políticos. Aportes a la “Guía para la Creación y Fortalecimiento de Áreas de Integridad y Transparencia en las Jurisdicciones Nacionales, Provinciales y Municipales”49 con la cooperación de la Dirección de Integridad y Transparencia. Como parte de las actividades de fortalecimiento de capacidades para mejorar la calidad de la gestión, se desarrolló el Taller para evaluadores ambiciosos del Premio Nacional de Calidad (PNC) de la Administración Pública52, a cargo de la Dirección de Procesos Nacionales de Gestión de la Calidad y Eficiencia.
En estas breves descripciones de algunas de las principales iniciativas y actividades que comienzan a ser implementadas por las tres subsecretarias del Ministerio de Gestión y Empleo Público, nos propusimos identificar formas en las que se operacionaliza el vínculo entre la gestión de políticas públicas y el conocimiento. en un contexto de crisis.
A modo de cierre
Surgen entonces algunas preguntas: ¿valorar el conocimiento generado conjuntamente en el ámbito de la gestión pública significa un cambio de modelo? En este estudio se logró caracterizar conceptualmente el lugar que los entrevistados atribuyen al conocimiento en la gestión pública, al mismo tiempo identificar diversas iniciativas que llevan a cabo y que construyen conocimiento de manera asociativa desde y para las políticas públicas que se encuentran. será cuestión de que estos se conviertan en objeto de estudio para seguir generando conocimiento organizacional. Un paso importante que no debe dejarse pasar es el reconocimiento de la existencia del conocimiento en el Estado y el lugar que se le otorga para su fortalecimiento, así como la necesidad de promover la inteligencia colectiva a través del desarrollo y articulación de ese conocimiento a través de grupos. como comunidades de práctica y aprendizaje.
Lo dicho hasta ahora permite afirmar que estamos ante una fase que se caracterizará por la innovación basada en el uso del conocimiento organizacional.
Trabajo presentado en el VIII Congreso Internacional CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, Panamá. Trabajo presentado en el VIII Congreso Internacional CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, Panamá. Trabajo presentado en el 7º Congreso Internacional CLAD sobre Reforma del Estado y Administración Pública, Lisboa, Portugal.
Trabajo presentado en el VII Congreso Internacional CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal.
Anexo Nº 1
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