Al Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas en la Agroindustria y la Agricultura Mundial, por todas las facilidades y apoyo brindado durante el desarrollo de la maestría. A mis compañeros de maestría, por la amistad y apoyo demostrado a través de los cursos compartidos en las aulas. Fue estudiante de la maestría en Desarrollo de Agronegocios en el Centro de Investigaciones Económicas, Sociales y Tecnológicas de la Industria Agropecuaria y la Agricultura Mundial, en el período de 2011 a 2013.
Diseño e Implementación de una Estrategia de Gestión de la Red de Valor Agrícola Protegido en Oaxaca. Este trabajo tuvo como objetivo diseñar e implementar una estrategia para mejorar la gestión de la Red de Valor del Tomate en la AP de Oaxaca. Palabras clave: Modelo de negocio, Desarrollo de proveedores, Gestión de la innovación, Red de valor, Agricultura protegida.
Fideicomiso Grupo de Validación Ganadera y Transferencia de Tecnología de la Alianza por el Campo Oaxaca.
LA AGRICULTURA PROTEGIDA EN OAXACA
La cadena de valor genera empleos directos para alrededor de 3,500 personas y un beneficio económico de más de 430 millones de pesos anuales, como valor de producción (INEGI, 2011). Datos de OIEDRUS (2011) muestran que la superficie media por unidad de producción es de 1200 m2, que normalmente es gestionada por un miembro de la familia, de forma que la actividad fomenta el autoempleo de al menos un miembro de la familia durante todo el año. Respecto a las características tecnológicas de la actividad, la densidad de siembra fluctúa en el rango de 2,5-3,3 plantas por m2, aunque se recomienda un promedio de 2,8 plantas/m2, para facilitar el manejo y lograr rendimientos aceptables.
Uno de los insumos que ilustra el carácter dinámico de la agricultura protegida es la semilla. El sistema de producción utilizado en el 98% de la superficie es el trasplante directo al suelo y sólo en pequeñas explotaciones se realiza con técnicas hidropónicas.
ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA Y COMPLEJO CAUSAL
- Bajos precios de jitomate
- Deterioro de los invernaderos
- Insolvencia financiera y dificultad para acceder a créditos
- Deficiente asesoría técnica
- Distorsión del rol que la ley asigna al SPT
- El árbol de problemas y de oportunidades
- El problema central
Sin embargo, considerando que el 85% de la producción de tomate del estado se dirige a la CEDA en Oaxaca, un análisis del comportamiento de los precios mayoristas en este lugar muestra que de los 72 meses que han transcurrido entre 2008 y 2013, sólo en dos meses. Datos de OEIDRUS (2011) revelan que sólo el 15% de los productores comercializan como grupo, mientras que el 85% restante lo hace de forma individual. Esta situación fortalece el poder de los viticultores-mayoristas de la CEDA, que se permiten imponer sus condiciones a los viticultores, como, por ejemplo, ventas sólo los martes y jueves a partir de las dos de la tarde.
Se estima que aproximadamente entre el 30 y el 40% de los invernaderos presentan algún grado de deterioro, especialmente en lo que respecta a la cubierta plástica. Ante esta situación, los fabricantes y sus dirigentes exigen la intervención del gobierno, alegando falta de recursos para sustituir los plásticos. La compleja causalidad que explica esta situación va desde la mala oferta y construcción de invernaderos hasta la complicidad de los productores, quienes, en el afán de minimizar sus aportes, lo piden.
Según la región, entre una cuarta parte y el 40% de los fabricantes afirman que hay un problema relacionado con la mala calidad del asesoramiento técnico y la formación que reciben de los Proveedores de Servicios Profesionales (PSP), pagados con fondos públicos. Y CSP Tomate se ha caracterizado por ser uno de los gestores más activos de recursos públicos en beneficio de sus afiliados y en especial de los más afines, políticamente hablando. Con datos de la Base de Datos Única (BDU) de 2011, donde se observa la distribución de los subsidios públicos para brindar servicios de extensión a los productores, se puede observar que del recurso destinado a la red AP, más del 50% fue operado por oficinas relacionadas con el Comité.
Para cada efecto se procede a analizar el complejo causal que lo provoca, recurriendo a las propias opiniones de los actores, pero sobre todo a la experticia o conocimiento que tiene el analista de la red de valor, como se explicó anteriormente. A partir de la obtención de los efectos y su respectivo complejo causal se genera el “problema principal”. Esta situación hace que la red sea muy vulnerable a comportamientos especulativos de los actores de la cadena y a variaciones en la producción provocadas por fenómenos climáticos, además de crear un escenario muy riesgoso tanto para los nuevos productores entrantes como para los que ya están en operación. .
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN DE LA GESTIÓN
- Descripción de la estrategia
- Identificación de la estrategia
- Enfoque metodológico de la estrategia de intervención
- Modelo de Escuelas de Campo
- Implementación del modelo de Escuelas de Campo
- Diseño del programa de trabajo orientado a resultados
- Cobertura de la estrategia
- Esquema de seguimiento y capacitación
Propósito o meta significa la definición de los objetivos de desarrollo que se pretenden alcanzar, con un enfoque central en la eliminación de los efectos o problemas percibidos por los actores de la red de valor. La redacción se formula en términos de la contribución que hará la estrategia a la solución del problema identificado. Resultados esperados Esta sección enumera los productos o servicios terminados proporcionados como resultado de la implementación de la estrategia.
4.d Aumentar la conciencia de los tomadores de decisiones sobre la importancia de evitar el cierre de invernaderos causado por el deterioro del material, especialmente si los productores tienen el potencial y la actitud para convertirse en profesionales. 3.b Cooperación con FIRA e intermediarios financieros para reestructurar financieramente las obligaciones de los productores, y al mismo tiempo crear una cultura entre los productores de que mientras prevalezca el sistema financiero actual, la tasa y el plazo son un reflejo del riesgo percibido para banco 3.c Desarrollo de la cultura crediticia (formalidad grupal, solvencia moral y financiera, historial crediticio, gestión financiera, etc.) mediante la creación de entidades de crédito.
4.a Diseño e implementación de un proceso de capacitación especializada conducente a la certificación, basado en un análisis del nivel de competencia predominante entre los PSP y el problema a resolver. 5.a Realizar actividades de concientización y capacitación con el objetivo de cambiar el enfoque del PEP (centrado en la gestión de subvenciones como objetivo) hacia la identificación de problemas/oportunidades de la red y la gestión de soluciones. Tanto los equipos de PSP como los fabricantes de ECA se han comprometido a monitorear las dos partes de la UP (dónde tiene lugar la innovación y dónde se mantiene el conocimiento del fabricante) a través de un.
Era crucial que los PSP no pasaran por alto estos criterios al seleccionar a los productores con quienes se establecían los ECA. A diferencia de los de la primera y segunda ola, estos productores no recibieron asesoramiento ni capacitación directamente de los facilitadores, ni participaron en ella. Así, cinco equipos se ubicaron en el Valle Central, tres equipos en la región Mixteca, dos en la Sierra Norte y uno en Canadá.
Para el tercer año se toman en cuenta los mismos resultados e indicadores del primer y segundo año, y solo se agrega la adopción de innovaciones a nivel de productores de la tercera ola (Cuadro 3). Distribución de servicios por región y su cobertura en corredores productivos de la Estrategia de Agricultura Protegida 2013.
EVALUACIÓN DE RESULTADOS E IMPACTOS
La evaluación de las innovaciones se realizó únicamente a nivel de las ECA, que sirvieron como Plataforma de Innovación en el modelo implementado. Dependiendo de la problemática de cada corredor productivo, así como de los intereses de los productores y de los PSP, se definió un conjunto de innovaciones para ser probadas en las ECA. Respecto a la Línea Base de 14 kg/m2 (que se definió teniendo en cuenta el desempeño registrado en el Plan Maestro del Sistema Producto de Tomate de 2010 y el Plan Sectorial, se logró un incremento promedio del 38% en este parámetro, alcanzando 19,4 kg/m2 conseguidos.
Este incremento se puede lograr gracias a la implementación de una nutrición según estado fenológico, el uso de un programa preventivo de control de plagas y enfermedades y el correcto seguimiento de un técnico con habilidades para el manejo de invernaderos. Sin embargo, este incremento aún está por debajo del potencial que se puede lograr con la tecnología disponible en el estado, que se estima en 25-30 kg/m2. En cuanto a los resultados de costo por kilogramo de tomate, el registro promedio de todos los equipos reporta una cifra de $3,1/kg, lo que es un 22% menor que el costo por kilogramo mencionado en el plan de control del SPT, 2011.
Sin embargo, el indicador fue del 76% de lo programado en la línea base ($2,5/kg), situación que se espera mejore con el seguimiento de la estrategia en los siguientes años. En cuanto a los resultados en el precio de venta, el récord promedio de todos los equipos es de $8,3/kg, precio que resulta atípico ya que el precio promedio al que lograron vender entre 2008 y 2012 fue de $5,28/kg de lavado. Para hacer un análisis más consistente con la normalidad, los ingresos se calcularon utilizando el precio de $5,0/kg y teniendo en cuenta los rendimientos obtenidos.
Con estos resultados se puede observar que se logró el alcance propuesto en la estrategia, ya que se esperaba un R/C. En el caso del equipo "Sierra Norte-Consejo", es necesario señalar que se encuentra en un punto crítico y que necesita revisar su estructura de gastos, ya que con un precio normal de $5/kg no obtiene ganancias en esta actividad (Tabla 10). 2 Para el registro de ingresos, la cifra de $5/kg corresponde al promedio pagado al productor en la central de abasto, lo que compara un registro de más de 10 años del SNIIM 2000-2012 con los datos en información directa de los compradores de CEDA (25 a 30% de margen de mediación), Oaxaca.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En general, la meta, como la anterior, requiere alcanzar una cierta concentración territorial de actores (en un radio máximo de 20 km, por ejemplo), asociatividad (compras y ventas consolidadas), masa crítica (alcanzar 80 ha cubiertas ). y cuyo alcance se comercializa de forma compacta), capacidades innovadoras (adopción de nuevas prácticas como la certificación, intensificación de la producción pasando de 1,5 a 2 ciclos/año, adopción de una gestión integrada de plagas y enfermedades...) y diseño del llamado triple hélice: .. vincular esfuerzos entre empresas, gobierno y universidades.
BIBLIOGRAFÍA
Nota: Dibuja un croquis de la unidad de producción, busca el NORTE, usa los símbolos habituales: camino pavimentado, brecha, vía férrea, ciudad, etc.