Resumen:La base de la super vivencia de las empre- sas para enfrentarse a este nuevo ambiente reside en el reconocimiento de la importancia de un nuevo re- curso: el conocimiento El propósito del presente traba- jo es analizar los principales problemas asociados a la dirección del conocimiento en equipos globales de de- sarrollo. Concretamente nos centraremos en el proceso de transferencia de conocimiento en organizaciones que basan su proceso de desarrollo de nuevos productos en equipos globales, diferenciando entre los problemas que surgen al transferir los conocimientos dentro del equi- po de los derivados de las transferencias entre distin- tos equipos de la misma o de distintas organizaciones.
1. Introducción
La capacidad de innovar en el entorno competitivo ac- tual se convierte en elemento clave para obtener el éxi- to empresarial y para que esa capacidad de innovar se desarrolle adecuadamente se hace necesaria una ade- cuada gestión del conocimiento asociado a dicha ca- pacidad de innovación. El conocimiento se convierte así en la clave de la innovación y ésta en la clave del éxito.
En la economía del conocimiento la única ventaja com- petitiva es el conocimiento.Ya que casi todos los pro- ductos y procesos pueden ser copiados por los com- petidores (Mohrman, Finegold y Klein, 2002), lo único que prevalecerá y que nos hará diferentes de la com-
petencia es la capacidad de creación de conocimien- tos que resulten en productos innovadores y nos per- mitan ir un paso por delante de la competencia.
La base de la super vivencia de las empresas para en- frentarse a este nuevo ambiente reside en el reco- nocimiento de la impor tancia de este nuevo recur- so, el conocimiento. De la misma forma que el conocimiento se está tornando un valor esencial pa- ra la competitividad, las organizaciones también pre- cisan estar preparadas para administrar y mantener su conocimiento organizacional, evitando que el mis- mo se estanque o se vuelva obsoleto.
Los responsables del proceso de desarrollo de nue- vos productos están constantemente sometidos a fuer tes presiones para lograr reducir el tiempo em- pleado en proceso de desarrollo, así como los costes asociados, sin que ello repercuta en la calidad del nue- vo producto. Por tanto, el nivel de exigencias para es- tos responsables es cada vez mayor, lo que conlleva la necesidad de contar con una mayor variedad de co- nocimientos en el seno de un equipo de desarrollo.
Además todo equipo de desarrollo debe afrontar el riesgo de que el producto finalmente resulte un fra- caso tras su lanzamiento al mercado. No debemos olvidar que las tasas de fracaso de nuevos produc- tos son muy elevadas, situándose entre el 40 y el 60%
según el sector de estudio (Miranda y Bañegil, 1999).
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS 2
GLOBALES DE DESARROLLO
FRANCISCO JAVIER MIRANDA GONZÁLEZ RAMÓN SANGUINO GALVÁN
UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA
La forma de reducir ese riesgo es adquirir los sufi- cientes conocimientos sobre la situación del merca- do y las características del producto.
El desarrollo de Internet ha supuesto que la cantidad de información disponible de forma simple haya cre- cido exponencialmente. Además dicha información se presenta en un formato fácil de compar tir, lo que genera un enorme potencial de transformación en los proceso de negocios de las empresas. Esta dispo- nibilidad inmediata de información y la riqueza de la misma ha provocado una creciente tasa de desarro- llo de nuevas ideas que se transforman en nuevos productos innovadores, lo que está generando una creciente presión sobre las empresas para mejorar sus procesos de desarrollo de nuevos productos.
Las empresas deben ser capaces de transformar el exceso de información disponible en conocimientos útiles para su proceso de desarrollo, ya que en caso contrario los miembros del equipo se verán satura- dos por el exceso de información existente, lo que llevaría al fracaso del proceso de desarrollo.
Dado que las empresas en la actualidad compiten en un entorno global, los equipos de desarrollo de nue- vos productos requieren cada vez una mayor canti- dad de conocimientos para lograr el éxito de los nue- vos productos. Dado que no se trata ya de conocer las necesidades de un grupo homogéneo de consu- midores, sino de clientes localizados en diferentes paí- ses, que hablan diferentes idiomas, poseen diferentes creencias, diferentes valores culturales y que en defi- nitiva, expresan sus expectativas y necesidades de for- ma muy diversa. Por ese motivo, buena par te de es- tos conocimientos deben provenir de individuos alejados de la estructura central de la organización.
Por ello, cada vez son más las organizaciones que apuestan por equipos dispersos a lo largo del mun- do, que son conocidos como equipos globales.
Estos equipos permiten además que la empresa ten- ga acceso a los mejores exper tos en las diferentes áreas funcionales de todo el mundo, incrementando de forma notable la base de conocimientos necesa- ria para lograr el éxito en el proceso de desarrollo de nuevos productos.
Debemos entender que, al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visión completa de esas fuerzas, la manera en la que afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados for talecen las iniciativas ligadas al conoci- miento. Las fuerzas son básicamente las existentes en el mercado de bienes y ser vicios y, como en és-
te, los mercados del conocimiento poseen compra- dores, vendedores, corredores y empresarios, así co- mo también formas de pago.
Para la existencia de condiciones favorables en el mercado, el intercambio de conocimiento está con- dicionado por los siguientesfactores:
— Reciprocidad: el vendedor realizará los esfuerzos necesarios para compar tir su conocimiento con la seguridad de que, en el momento que los ne- cesite, los compradores asumirán el papel de ven- dedores de conocimiento.
— Reputación: se debe proyectar una imagen de ser poseedor de conocimiento con notoria especia- lización, como también de ser una persona con facilidad para compar tir su sabiduría.
— Altruismo: compar tir el conocimiento sin espe- rar nada a cambio.
— Confianza: el hecho determinante que afecta po- sitivamente al mercado del conocimiento, vol- viéndolo efectivamente funcional.
Por el contrario, los principales factores que influen- cian negativamente la gestión del conocimiento en las organizaciones son (Davenpor t y Prusak, 1998):
— Escasez o autosuficiencia de informacionessobre el conocimiento que ya poseen, o sea, la falta de señalización.
— El conocimiento asimétrico, conocimiento en ex- ceso en algunas áreas y que son necesarios en otras que no los poseen. Lo impor tante es man- tener la continuidad del conocimiento.
— El conocimiento localizado. Se obser va que esta realidad ocurre principalmente en las grandes or- ganizaciones, debido a las dificultades para obte- ner conocimientos que están distantes.
El propósito del presente trabajo es analizar los prin- cipales problemas asociados a la dirección del co- nocimiento en equipos globales de desarrollo. Para ello comenzaremos definiendo el concepto de equi- po global y realizando un breve repaso de los prin- cipales estudios realizados sobre este tipo de equi- pos de desarrollo. A continuación nos centraremos en el proceso de transferencia de conocimiento en organizaciones que basan su proceso de desarrollo de nuevos productos en estos equipos globales, di- ferenciando entre los problemas que surgen al trans- ferir los conocimientos dentro del equipo de los de-
rivados de las transferencias entre distintos equipos de la misma o de distintas organizaciones.
2. Equipos globales de desarrollo
El primer problema al que nos enfrentamos al abordar el estudio de los equipos globales es encontrar una de- finición de los mismos generalmente aceptada. Así, en algunos trabajos el término equipos globales se emplea como sinónimo de equipos virtuales (Maznevski y Chu- dova, 2000). Sin embargo, parece lógico efectuar una distinción entre ambos conceptos, de forma que los equipos vir tuales estarían compuestos por personas que tienen un moderado nivel de proximidad geográ- fica (residen en el mismo país o incluso en distintas plan- tas de un mismo edificio) y comparten una misma cul- tura. Por el contrario, los integrantes de los equipos globales residen en distintos países y tienen una pro- cedencia cultural diversa (Mc Donough III et al.,2001)1. Por tanto, podemos definir un equipo global de de- sarrollo como un pequeño número de personas con habilidades complementarias, procedencia funcional y cultural diversa, así como diferente ubicación geográfi- ca, comprometidas en el desarrollo de un nuevo pro- ducto y responsables de la gestión de dicho proceso.
En los últimos años se han realizado gran cantidad de trabajos que analizan la impor tancia de la utiliza- ción de equipos multifuncionales en el proceso de desarrollo (Booz, Allen y Hamilton, 1982; Page, 1990;
Ar thur D. Little, 1991; Griffin, 1997) y también son bastantes los trabajos que han analizado la gestión de equipos de tipo virtual (Rafii, 1997; Cascio y Shury- gailo, 2003). Sin embargo, existen pocos trabajos que hayan profundizado en equipos globales.
La mayoría de trabajos sobre equipos globales se ha centrado en el análisis de las tecnologías utilizadas
para facilitar la comunicación entre los miembros del equipo (Hankanson y Zander 1988; Ciborra, 1993;
Johnson, 1992; Schnaidt, 1992). Estos estudios han demostrado como tecnologías como el correo elec- trónico, la videoconferencia, el groupware, etc. son muy útiles en el funcionamiento diario de este tipo de equipos, consiguiendo resolver en par te los pro- blemas derivados de la dificultad de efectuar reu- niones cara a cara entre los miembros del equipo.
Otros autores (McDonough y Kann, 1996; McDo- nough y Cedrone, 2000) se han centrado en la forma más adecuada de gestionar este tipo de equipos. Así, un reciente estudio muestra que los equipos globales más eficientes emplean tecnologías de la información de forma más habitual, realizan una mejor gestión de las tareas y otorgan a la gestión del equipo una mayor impor tancia que a la utilización de diversas tecnolo- gías de la información (McDonough y Cedrone, 2000).
En resumen los estudios previos demuestran que la utilización de equipos globales puede implicar me- jores resultados que la utilización de otro tipo de equipos (vir tuales o con la misma ubicación). De he- cho en el reciente trabajo de McDonough y otros (2001) se demuestra como la utilización de este ti- po de equipos se está incrementando en los últimos años debido a los buenos resultados que generan cuando se trata de desarrollar productos para un mercado global, logrando aprovechar los conoci- mientos de especialistas en cada uno de los merca- dos a los que se va a dirigir el producto.
Así, como principales beneficios de la utilización de equipos globales podemos señalar, en primer lugar, la posibilidad de maximizar los conocimientos sin ne- cesidad de situar en unas mismas instalaciones a to- dos los especialistas de una organización dispersa a lo largo del globo (Kaywor th y Leidner, 2000)2. En segundo lugar, estos equipos permiten unificar las dis-
1 Para Fisher y Fisher (1997), los equipos vir tuales de conocimiento (EVC) tienen tres características que los diferencian de otros equipos de conocimiento: a) sus miembros se encuentran en múltiples lugares; b) a me- nudo son considerablemente más diversos que otros equipos (diferentes culturas y lenguas), c) no suelen te- ner miembros permanentes (algunos miembros pueden par ticipar en todas las actividades del equipo, mien- tras que otros trabajan sólo en algunas de ellas).
2 «En un frío día en el Mar del Nor te, del año 1995, un grupo de ingenieros de exploración y perforación per- tenecientes a British Petroleum (BP) se encontró con un problema. La avería en los equipos había provocado la detención de las operaciones y como no lograban diagnosticar el problema, se vieron ante la perspectiva de te- ner que devolver a puer to, con carácter indefinido, el barco perforador móvil (alquilado por un valor de 150.000 dólares al día). En su lugar, situaron el hardware defectuoso frente a una pequeña videocámara conectada a una terminal de trabajo recientemente instalada. Mediante un vínculo por vía satélite, conectaron con un exper to en equipos de perforación que se encontraba en Aberdeen, que detectó el problema y guió al equipo para llevar a cabo su reparación. El tiempo de inactividad sólo duró unas pocas horas». www.businessinnovation.ey.com
tintas visiones a los problemas de diseño de las dife- rentes culturas y mercados para evitar costosos erro- res en el diseño (Solomon, 1995). Otros beneficios serían reducciones de costes, reducciones de tiem- po de mercado, integración de miembros distantes y mejora de las capacidades de toma de decisiones y de resolución de problemas (Lipnack y Stamps, 1997;Townsend et al.,1998)3.
Pero no todo son ventajas en la utilización de este ti- po de equipos, sino que la gestión de estos equipos globales de desarrollo lleva asociado una serie de pro- blemas de comunicación derivados de la distancia en- tre los miembros del equipo, al igual que ocurre en el caso de los equipos vir tuales. Por otra par te, si bien la multiculturalidad de los miembros se ha demostrado que fomenta la creatividad y amplia las alternativas analizadas a la hora de resolver un problema, también se ha demostrado que genera problemas a la hora de alcanzar un consenso, reduce la cohesión del equipo y la confianza entre los integrantes del mismo.
Por tanto, si unimos los problemas de gestión deri- vados de la distancia entre los miembros del equipo con los derivados de la diferente procedencia cultu- ral de sus miembros parece clara la mayor comple- jidad de gestión de estos equipos si los comparamos con la gestión de equipos tradicionales. Se hace por tanto necesario realizar una adecuada gestión del co- nocimiento de dichos equipos, porque lo contrario, podría llevar al fracaso de los mismos.
3. Dirección del conocimiento en equipos globales de desarrollo
La gestión del conocimiento consiste en la creación, adquisición, interpretación, retención y transferencia de conocimientos con el objeto de mejorar el ren- dimiento de la organización. Según Gar vin (1998), la gestión del conocimiento obtiene y compar te bie- nes intelectuales, con el objetivo de conseguir resul- tados óptimos en términos de productividad y ca- pacidad de innovación de las empresas. Es un proceso que engloba generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento, con vistas a generar una empresa más inteligente y competitiva.
Para Probst (1999), en uno de los mapas concep- tuales más claros y prácticos que pueden encon- trarse, la Gestión del Conocimiento puede explicar- se a par tir de ocho bloques:
— Objetivos de la gestión del conocimiento: las capa- cidades o conocimientos que deben desarrollar- se o preservar para implementar la estrategia em- presarial.
— Identificación del conocimiento: el conocimiento útil existe dentro y fuera de la organización. Se- gún Obeso (2003), las llamadas «páginas amari- llas» y potentes motores de búsqueda son he- rramientas que pueden ayudar a encontrar los conocimientos.
— Adquisición del conocimiento: la empresa debe te- ner claro cuáles son esas capacidades y conoci- mientos críticos y dónde encontrarlos (además de tener la capacidad de atraerlos y retenerlos).
— Desarrollo del conocimiento: actividades que se desarrollan para producir nuevo conocimiento.
El conocimiento nuevo no es un activo individual sino relacional, y para Obeso (2003), no todas las relaciones o redes son igualmente útiles por lo que podrían jugar un papel impor tante la «inte- ligencia ar tificial», la «minería de datos y textos», los «sistemas exper tos» y un largo etcétera.
— Distribución del Conocimiento: determinar quién tiene que saber qué, a qué nivel de detalle y có- mo la organización puede ayudar a la distribu- ción del conocimiento.Temas como la confianza, la capacidad para transmitir y la capacidad para absorber conocimiento serían aspectos funda- mentales.
— Utilización del conocimiento: es decir, cómo se convier te el conocimiento en acción que añada valor.
— Preser vación del conocimiento: procesos de alma- cenaje de conocimientos. Sería un concepto si- milar al de Capital Estructural: «lo que queda en la organización cuando las personas se van».
3 En este sentido, en la compañía farmacéutica Hoffman-LaRoche, se inició una iniciativa de gestión del cono- cimiento para ayudar a los equipos de productos a elaborar el prototipo de conocimiento necesario en las nue- vas aplicaciones del fármaco y para producir un mapa completo de las fuentes de conocimiento de la compa- ñía que pudieran contribuir a su consecución. El resultado ha sido una enorme reducción del tiempo necesario para lanzar el fármaco al mercado, algo muy valioso si tenemos en cuenta que cada día ganado podría apor tar a la compañía unos beneficios de alrededor de un millón de dólares.
— Medición del conocimiento: la creación del método de medida de los conocimientos que tiene la organización. Muchos esfuerzos se están dirigiendo por este camino actual- mente.
Por otra par te, Davenpor t y Prusak (1998) definen el mecanismo de conocimiento dentro de las orga- nizaciones como un proceso de conocimiento, divi- diéndolo en tres etapas:
— Generación del Conocimiento.
— Codificación del Conocimiento.
— Transferencia del Conocimiento.
En el presente trabajo nos centraremos en uno de las principales dificultades que deben afrontar las or- ganizaciones que utilicen equipos globales en el de- sarrollo de nuevos productos:la transferencia de co- nocimientos.
La transferencia de conocimientos es un proceso por el cual una determinada habilidad es transferida de una fuente de conocimientos a un determinado des- tinatario. La efectividad de dicha transferencia de- penderá del grado de dominio de dicha habilidad que adquiera el destinatario y estará relacionada con las capacidades del destinatario y sus conocimientos pre- vios, así como con el medio utilizado para realizar di- cha transferencia (Garavelli et al., 2002).
La transferencia o difusión del conocimiento consis- te en compar tir esquemas mediante un proceso de interacciones de colaboración y retos. Es el proceso de compar tir conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido y no permutar y comercializar su valor en el mercado abier to (Cope, 2001).
Aunque la creación y transferencia de conocimien- to en el proceso de desarrollo de nuevos productos no es aún conocida de forma clara, son muchos los trabajos previos que señalan el papel clave que de- be jugar en el actual proceso de desarrollo de nue- vos productos para el mercado global (Cohen y Le- vinthal, 1990; Nonaka y Takeuchi, 1995).
Cour t (1997) identifica tres tipos de conocimiento utilizados por los diseñadores en el proceso de de- sarrollo de un nuevo producto:
a) Conocimiento general: Se adquiere con la expe- riencia y se aplica a cualquier proyecto en el que los integrantes del equipo de desarrollo puedan par ticipar.
b) Conocimiento específico: Se adquiere con el es- tudio y la experiencia en un campo concreto de actividad.
c) Conocimiento procedimental: Se adquiere al rea- lizar una determinada tarea dentro de un cam- po concreto de actividad. Cour t afirma que se trata de una combinación de los dos conoci- mientos anteriores.
Si bien existe abundante literatura sobre transferen- cia de conocimientos en general, son menos los tra- bajos que han analizado los problemas que se origi- nan en dicha transferencia cuando el origen y destino de la transferencia no compar ten una misma cultu- ra (Teece, 1981; Buckley y Car ter, 1999; Gupta y Go- vindarajan, 1991;Teigland, Fey, y Birkinshaw, 2000;Tsai, 2001). Este es precisamente el problema que pre- tendemos abordar en el presente trabajo, la transfe- rencia de conocimientos dentro del proceso de de- sarrollo de nuevos productos en organizaciones que se apoyan en la utilización de equipos globales de de- sarrollo.
Figura 1
Representación esquemática de la transferencia de conocimientos
Conocimiento de la fuente
Sistema de conocimientos
Sistema de conocimientos
Conocimiento en destino Objeto
Interpretación
Codificación
Para ello, se hace necesario distinguir tres tipos de transferencia de conocimientos que darán lugar a problemas específicos, así como a soluciones dife- renciadas para mejorar la eficiencia de la transferen- cia de conocimientos. Así, comenzaremos analizan- do las transferencias entre los miembros del mismo equipo global, a continuación estudiaremos la pro- blemática asociada a las transferencias entre dife- rentes equipos globales de la misma organización, para finalizar con un análisis de las transferencias en- tre equipos de diferentes organizaciones.
3.1. Transferencia de conocimientos entre los miembros de un equipo
Al igual que sucede cuando los equipos comparten una misma ubicación uno de los principales problemas en el funcionamiento de un equipo de desarrollo es que los distintos integrantes del equipo sean capaces de en- tender los diversos puntos de vista y los diferentes ob- jetivos del resto de miembros del equipo procedentes de áreas funcionales diferentes y especializados en di- versos campos de conocimiento.Todo ello puede ser fuente de conflictos si no existe un liderazgo claro que reconduzca estas posibles divergencias hacia el objeti- vo común de la organización. El líder del equipo debe ser capaz de generar confianza entre sus miembros, que permita superar estas diferencias derivadas de la dife- rente procedencia funcionalde los mismos.
En muchas ocasiones los miembros del equipo de una determinada especialidad dan por sabidos de-
terminados conocimientos y no los reflejan en las es- pecificaciones del producto. Eso puede llevar a que otros integrantes del equipo que carezcan de ese co- nocimiento tácito no lo tengan en cuenta en su de- sarrollo del producto y como resultado se produz- can fallos en el diseño final.
Este problema se ve agravado en el caso de los equi- pos globales dado que esa natural desconfianza de- rivada de la diferente procedencia funcional se une a las dificultades derivadas de las diferencias tempo- rales, la distancia física, las diferencias en el idioma y las culturales.
— Problemas derivados de las diferencias de horario:En muchas ocasiones los miembros del equipo residen en diferentes zonas horarias lo que dificulta de for- ma notable las interacciones en tiempo real entre los miembros del equipo. Como solución a este problema puede optarse porque los miembros del equipo permanezcan accesibles fuera del horario de trabajo para facilitar estas interacciones en tiem- po real (McDonough III et al., 1996). Así mismo, se puede recurrir a tecnologías de comunicación asín- crona como el correo electrónico (Figura 2).
— Problemas derivados de la distancia física:La dis- tancia geográfica entre los miembros del equipo dificulta las reuniones cara a cara, debido al tiem- po que se pierde en el desplazamiento de los miembros al lugar de reunión. Sin embargo, son numerosos los trabajos que han estudiado los me- canismos que hacen posible una comunicación efi- Figura 2
Tecnologías de la información para trabajo en equipo
Correo electrónico Fax Buzón de voz Grupos de discusión
Workflow
Cara a cara Votación y generación de ideas
Mismo ESPACIO Diferente
Diferente
TIEMPO
Mismo
Teléfono Videoconferencia
caz entre los diversos integrantes de estos equi- pos sin necesidad de un desplazamiento físico de los mismos (Hakanson y Zander, 1988; Ogbuehi y Bellas, 1992; McDonough III y Kahn, 1996). Estos estudios han demostrado que correo electrónico, fax y videoconferencia son las tecnologías claves a la hora de coordinar los trabajos de estos equi- pos globales y que su rendimiento está directa- mente relacionado con la frecuencia de uso de es- tas tecnologías de comunicación. No obstante, en todos estos estudios se sigue recomendando man- tener reuniones cara a cara, al menos al inicio de cada proyecto para estimular la confianza entre los miembros del equipo y facilitar la posterior inter- pretación de las comunicaciones a distancia.
— Problemas derivados del idioma.Las diferencias lin- güísticas entre los miembros del equipo compli- can la comunicación entre los mismos de forma clara, ya que aunque se establezca un idioma ofi- cial del equipo (generalmente el inglés) la fluidez en el dominio de dicho idioma por todos los miembros del equipo puede no ser la misma, ge- nerando malas interpretaciones en la comunica- ción (especialmente relevantes en el caso de la comunicación oral). Una posible solución a este problema es que el líder del equipo domine los distintos idiomas de los miembros del equipo, ya que de esta forma podrá actuar como intérpre- te y facilitar los contactos entre los mismos (Swei- ger et al.,2003).
— Problemas derivados de la cultura. Hofstede (1980) define la cultura como «la programación colecti- va de la mente que distingue a los miembros de
un grupo de los de otro». Posteriormente, esta- blece que las principales variables culturales que influyen en la gestión empresarial son individualis- mo vs. colectivismo, diferencias de poder, incer ti- dumbre y feminidad vs. masculinidad (Hofstede, 1991). Pues bien, la diferente procedencia cultu- ral de los integrantes de un equipo global puede generar problemas debido a los diferentes estilos de toma de decisiones. Así, un japonés apostará por una toma de decisiones por consenso, mien- tras que un estadounidense apostará por una to- ma de decisiones por mayoría e incluso apostará por tomar decisión sin el conocimiento de todos los miembros del equipo. De forma similar la acep- tación de la estructura jerárquica del equipo tam- bién será diferente en función de la cultura de pro- cedencia de cada miembro, al igual que sucederá con la metodología de resolución de problemas empleada por cada miembro.
Roberts (2000) trata de dar respuesta a alguno de es- tos problemas desde una doble vertiente: la capacidad para cooperar y la voluntad de los miembros para coo- perar. Por lo que se refiere a la primera cuestión (ca- pacidad para cooperar), hemos de preguntarnos si exis- ten los medios tecnológicos necesarios para favorecer la transferencia de conocimientos entre individuos dis- persos geográficamente a lo largo del globo.
Antes de buscar una respuesta a este interrogante se hace necesario distinguir entre conocimientos tá- citos y conocimientos explícitos.Tissen, Andriassen y Leprez (2000) afirman que, en cualquier caso, el va- lor del conocimiento depende de la estabilidad del entorno (Figura 3). El conocimiento se presenta de
Figura 3 Tipos de conocimiento
I
II Conocimiento
explícito
III IV Conocimiento
tácito
Estático Baja Alta
Dinámico ENTORNO
COMPLEJIDAD
Funcional OBJETIVO Estratégico
Baja Alta
NECESIDAD DE UN CONTEXTO
diferentes formas. El tipo I tiene naturaleza estruc- turada, suele encontrarse en un entorno estático y está centrado de forma funcional. Es bastante difícil y requiere gran cantidad de información contextual.
El tipo II también es funcional y se encuentra en un entorno estático, pero es menos complicado y re- quiere menos información contextual para com- prenderse.
El tipo III tampoco es muy complicado, pero es ne- cesario en un entorno de confusión y está centrado de forma mucho más estratégica. Sin embargo, el ti- po IV es el más interesante y el que añade más va- lor. Mientras el conocimiento explícito sigue siendo valioso durante años, el conocimiento tácito dinámi- co puede quedar obsoleto en el plazo de una hora.
Este conocimiento tan complejo requiere un análisis extensivo para poderse comprender, o puede nece- sitar de explicaciones extensas y completas. El co- nocimiento tácito normalmente se centra en aspec- tos estratégicos, ayudando a que las compañías mantengan cier ta ventaja en el juego.
Si hablamos de conocimiento industrialen par ticular, siguiendo a Sullivan (2000), podemos distinguir los tipos que nos muestra la Tabla 1.
Volviendo al interrogante de si existen medios que fa- ciliten la transferencia de conocimientos entre miem- bros dispersos geográficamente, tenemos que señalar que por lo que respecta al conocimiento explícito, es decir, codificado en símbolos o texto, no cabe duda que las modernas tecnologías de la información (soft- ware para trabajo en grupo) hacen posible la transfe- rencia del mismo con independencia de la localización de los distintos integrantes del equipo.
Los problemas son mayores en el caso de conoci- mientos tácitos, no obstante, también parece posi- ble que gracias a la utilización de tecnologías como la videoconferencia, las salas de reuniones vir tuales,
etc. par te de esos conocimientos tácitos pueden transferirse sin necesidad de un contacto cara a ca- ra entre los integrantes del equipo. Sin embargo, pa- rece claro que en la actualidad las tecnologías de la información no pueden sustituir por completo el con- tacto físico, por lo que se hacen necesarias reunio- nes periódicas cara a cara. Como señalan Sweiger y otros (2003) las tecnologías de la información pue- den complementar las relaciones cara a cara pero nunca sustituirlas.
Si nos centramos en la segunda cuestión (voluntad de cooperación) la respuesta es que los miembros es- tarán dispuestos a cooperar si se logra crear un ade- cuado clima de confianza entre los miembros, lo cual se ve facilitado si existe una fuer te cultura empresa- rial común que pueda vencer las diferencias cultura- les de los distintos miembros. Una adecuada selec- ción de los miembros del equipo también se hace necesaria para evitar que aparezcan conflictos de personalidad entre los integrantes del equipo.
Además, habrá que seleccionar personas que se sien- tan a gusto con la utilización de las nuevas tecnologías de la información. A este respecto cabe señalar que la próxima generación nacida dentro de la era vir tual puede encontrarse con tecnologías lo suficientemen- te desarrolladas como para permitir adquirir esa con- fianza sin necesidad de una copresencia física.
A modo de resumen Kaywor th y Leidner (2000), tras un análisis del funcionamiento de 12 equipos globa- les, señalan que los principales factores de éxito de estos equipos son los reflejados en la Tabla 2.
3.2. Transferencia de conocimientos
entre distintos equipos de la organización Uno de los principales problemas de muchas orga- nizaciones es que la ausencia de un sistema eficaz
Tabla 1
Tipos de conocimiento industrial
Conocimiento industrial
Tácito Explícito (codificado)
Definición Conocimiento que es difícil de ar ticular y puede Conocimiento que está escrito en algún medio estar implícito en formas de hacer las cosas
Propietario Reside en el know-how; difícil de copiar y/o Fácil de proteger usando mecanismos legales;
transferir también fácil de transferir
Ejemplos Experiencia, tradiciones, competencias del equipo Marcas, Programas informáticos, fórmulas, códigos
de transferencia de conocimientos entre proyectos y entre equipos de desarrollo provoca una repeti- ción de errores ya solucionados y una redundancia de esfuerzos de diseño. Muchos de los recursos es- casos del equipo de desarrollo se pierden en tratar de solucionar problemas ya resueltos por otros equipos de la organización. La impor tancia de este problema es tal que Teece (1998) señala en su es- tudio que el coste asociado a la «reinvención» en los Estados Unidos puede alcanzar los 100 billones de dólares.
Una herramienta eficaz para realizar esta transfe- rencia de conocimiento entre proyectos son los de- nominados «análisis postmortem». Dichos análisis su- ponen una descripción detallada del desarrollo histórico de un proyecto, donde se incluyen detalles sobre los principales problemas que el equipo de de- sarrollo ha tenido que ir superando antes del lanza- miento final del producto. La utilización de estos aná- lisis postmor tem ha permitido a empresas como Microsoft mejorar la eficiencia de sus procesos de transferencia de conocimiento entre proyectos y de este modo reducir de manera notable el tiempo em- pleado en el desarrollo de sus nuevos productos (Cu- sumano y Selby, 1995).
Además, en muchas ocasiones los diseños desarro- llados para un nuevo producto pueden ser reutiliza- dos para futuros productos; de esta forma se logra una reducción considerable en el tiempo de diseño, dado que se par te de la base de un diseño anterior, sobre el cual se realizan las modificaciones opor tu- nas para adaptarlo al nuevo producto.
Así, por medio de esta transferencia de diseños se pue- de lograr acelerar de forma notable el tiempo de mer- cado, bien transfiriendo el diseño a una línea de pro- ducción de un segmento diferente del mercado o bien utilizando el diseño del producto original como base para modificaciones del mismo, que den como resul- tado mejoras del producto. La forma más eficiente de realizar estas transferencias es utilizar la técnica de transferencia rápida de diseños, en la que la transfe- rencia de conocimientos comienza antes de que se haya completado el proyecto o diseño base. En esta categoría de diseño es posible realizar ajustes mutuos en los proyectos, dado que ambos se desarrollan de forma simultánea (Nobeoka y Cusumano, 1995).
Este menor tiempo de transferencia otorga una se- rie de ventajas a esta técnica con relación a la trans- ferencia secuencial tradicional, entre las que pode- mos destacar las siguientes:
— Permite establecer planes de diseño más exactos.
— Permite mutuos ajustes entre los proyectos.
— Facilita compar tir tareas entre ambos equipos de diseño.
— Facilita la transferencia, evitando el uso de dise- ños base antiguos, que puede que no se hayan realizado utilizando tecnología CAD, lo que difi- culta enormemente el proceso.
— Facilita la comunicación directa y personal entre los ingenieros de ambos proyectos. En el caso de Tabla 2
Factores de éxito de los equipos globales
Retos del equipo global Factores de éxito
Comunicación — Enfatizar la comunicación continua
— Establecer un calendario de reuniones y reglas de compromiso
— Celebrar reuniones periódicas cara a cara
— Compromiso en las actividades de creación de equipo Cultura — Inculcar un sentido de conciencia cultural
— Crear equipos con miembros de culturas complementarias Tecnología — Utilizar sistemas informáticos de comunicación variados
— Formar a los miembros del equipo en la utilización de dichos sistemas de comunicación
— Asegurar la compatibilidad de infraestructuras de comunicación en cada localización
— Evaluar las barreras políticas y económicas a las comunicaciones internacionales Gestión de proyectos — Establecer objetivos claros y sistemas de retroalimentación continuos
(liderazgo) — Crear cohesión dentro del equipo
— Flexibilidad y empatía hacia los miembros vir tuales del equipo
— Demostrar conciencia cultural
la transferencia secuencial esto puede no ser po- sible, bien porque los ingenieros del proyecto ba- se hayan sido asignados a otros proyectos, bien porque hayan abandonado la empresa.
— Aumenta los beneficios de una dirección fuer te que lidere ambos proyectos.
En todo caso para la implantación de esta técnica se- rá necesaria una modificación sustancial de las es- tructuras organizacionales, de forma que se pase de una estructura funcional tradicional a una estructu- ra de dirección multiproyecto, que facilite la transfe- rencia tecnológica. La adopción de esta dirección multiproyecto es actualmente una realidad en la ma- yoría de las empresas del sector de la automoción, que están subdividiendo su actividad en diferentes familias de productos, asignando una dirección úni- ca a cada grupo, que tiene como misión dirigir el con- junto de proyectos de cada familia, para facilitar el in- tercambio de tecnología entre proyectos.
Otro problema surge cuando una vez finalizado un determinado proyecto los miembros de un equipo de desarrollo son asignados a nuevos proyectos o rein- tegrados a sus respectivas áreas funcionales. En am- bos casos se les va a valorar sus conocimientos como especialistas en su área y no tanto los conocimientos adquiridos gracias a la colaboración en el seno del equipo. La confianza adquirida entre los integrantes del equipo, así como la complicidad entre los mismos y su experiencia acumulada se perdería tras el des- mantelamiento del equipo. Para evitar esto se debe tratar de no desmantelar el equipo, sino asignarle nue- vos proyectos, aprovechando de este modo las siner- gias creadas en el seno del equipo de desarrollo.
Pero además, el equipo de desarrollo debe tratar de transmitir los conocimientos adquiridos durante el pro- ceso de desarrollo al resto de unidades de organización que se deben encargar de fabricar y distribuir el pro- ducto al cliente. La labor del equipo no finaliza con el di- seño del producto, sino que debe ser capaz de trans- mitir los conocimientos acumulados durante la fase de desarrollo a los responsables de fabricación, marketing, etc. De hecho en muchas organizaciones, para garanti- zar esta transferencia de conocimientos, el equipo de desarrollo sigue siendo el responsable del seguimiento del nuevo producto hasta su llegada al mercado.
3.3. Transferencia de conocimientos entre diferentes organizaciones
La creciente popularidad de las alianzas entre orga- nizaciones, la tendencia hacia estructuras organizati-
vas más planas y la globalización ha incrementado la necesidad de las empresas de coordinar actividades que van más allá de los límites geográficos y organi- zativos (Townsend et al.,1998). Sin embargo, los es- tudios sobre transferencia de conocimiento inter-or- ganizacional son muy escasos (Badaracco, 1991; Doz y Santos, 1997; Sveiby, 2001; Griffith et al.,2001; Mo- reau et al.,2001; Foss y Pedersen, 2002).
La par ticipación de múltiples organizaciones en el proceso de desarrollo de nuevos productos es cada vez más habitual en aquellos casos en los que el pro- yecto sea de gran escala, requiera la utilización de di- versas tecnologías y suponga una larga duración (as- tilleros, industria aeronáutica, desarrollo de software, etc.). Dado que en estos casos resulta conveniente compar tir el riesgo del proyecto entre varias orga- nizaciones.
Para que se produzca una adecuada transferencia de conocimientos entre diferentes organizaciones se ha- ce necesario que todas las organizaciones esperen recibir un cier to valor añadido de esa transferencia de conocimientos y deben ser capaces de compar- tir sus conocimientos (Doz, 1996; Inkpen y Dinur, 1998; Larsson et al.,1998; Gulati et al.,2000). Por tan- to, al igual que ocurría en el caso de las transferen- cias entre miembros del mismo equipo, hemos de di- ferenciar entre voluntad de cooperar y capacidad de hacerlo.
Por lo que respecta a la voluntad de cooperarse ha- ce necesario que exista un adecuado clima de con- fianza entre las organizaciones entre las que se va a producir la transferencia. La existencia de dicho cli- ma vendrá determinada por las experiencias pasa- das de la organización en otras colaboraciones (alian- zas) y por el clima de colaboración que exista en cada una de las organizaciones. No todas las organizacio- nes presentan el mismo grado de aper tura al exte- rior y por tanto, no todas están dispuestas a com- par tir sus experiencias con otra organización.
En ocasiones las reticencias de las organizaciones a la cooperación pueden vencerse por el mutuo en- tendimiento personal (amistad) de los integrantes del equipo (Von Hippel, 1987; Kreiner y Schultz, 1993). Así, la falta de entendimiento organizacional se compensa por la complicidad personal de los miembros de la organización que deben colaborar en el seno del equipo de desarrollo.
Pero no solo basta con tener voluntad de cooperar entre las organizaciones sino que es imprescindible contar con los medios necesarios para que dicha co-
operación sea posible, es decir, se ha de contar con la capacidad de cooperar. Por ello, un factor clave en el éxito de estas transferencias es la riqueza del ca- nal de interacción entre las organizaciones. Se deben establecer medios de transferencia de información suficientemente eficientes para garantizar un ade- cuado intercambio entre los equipos de desarrollo de las diferentes organizaciones. Sin un canal de inter- acción eficiente cualquier voluntad de cooperación se perdería ante las dificultades técnicas de realizar la transferencia de conocimientos.
La capacidad de cooperar dependerá en gran ma- nera del tipo de conocimiento que se transfiera, así resultará más sencillo una transferencia de conoci- miento explícito, mientras que las transferencias de conocimiento tácito se vuelven bastante más com- plejas (Larsson et al.,1998).Y en todo caso esta ca- pacidad de transferir conocimientos se verá influida por la experiencia previa de las organizaciones en otras alianzas y transferencias de conocimientos in- terorganizacionales.
Para finalizar, no podemos olvidar el reciente traba- jo de Soekijad y Andriessen (2003) proponen una clasificación de las condiciones necesarias para el éxi- to en la transferencia de conocimientos entre dife- rentes organizaciones distinguiendo entre condicio- nes interorganizacionalesy condiciones interpersonales.
Entre las primeras señalan que la for taleza de la re- lación entre las organizaciones, la confianza mutua y la necesidad de cooperación son determinantes de una adecuada transferencia de conocimientos. Ade- más, es necesaria una adecuada motivación por par- te de cada organización, un adecuado grado de ac- cesibilidad y una similar capacidad de absorción de conocimientos.
En relación a las condiciones interpersonales, la con- fianza interpersonal y la cohesión interna dentro del grupo, junto con una correcta composición del equi- po (miembros con habilidades y capacidades com- parables y conocimientos técnicos diversos y com- plementarios) son clave para una eficaz transferencia de conocimientos interorganizacional. Además cada miembro del equipo debe contar con el adecuado poder de decisión y un dominio adecuado del idio- ma y de los conocimientos técnicos necesarios.
4. Conclusiones
Actualmente el conocimiento se ha conver tido en la clave de la innovación y ésta en la clave del éxito de una organización. En este contexto, las empresas de-
ben ser capaces de generar, codificar y transferir el co- nocimiento útil para que éste no se vuelva obsoleto.
A través del análisis de los diferentes estudios pre- vios, concluimos que la utilización de equipos globa- les de desarrollo conlleva mejores resultados que la utilización de otro tipo de equipos. Sin embargo, es- tos resultados superiores no están exentos de pro- blemas en la gestión de los citados equipos.
En la presente investigación hemos analizado los di- ferentes problemas asociados a la dirección del co- nocimiento en los equipos globales de desarrollo.
Asimismo, hemos intentado proporcionar solucio- nes para la mejora en la gestión relacionadas con la capacidad de cooperación y la voluntad de coope- ración.
En concreto, nos centramos en los problemas que compor ta la transferencia de conocimientos dentro del proceso de desarrollo de nuevos productos en organizaciones que utilizan equipos globales de de- sarrollo. Para ello, dividimos esta problemática en tres apar tados:
1. Transferencia entre los miembros del mismo equi- po:los problemas principales pivotan alrededor de las diferencias de horario, la distancia física, el idioma y la cultura. Para tratar de dar respuesta a estos problemas se pueden arbitrar soluciones relacionadas con un liderazgo eficaz, la capaci- dad para cooperar (medios tecnológicos nece- sarios para favorecer la transferencia de cono- cimientos) y voluntad de cooperación (creación de un clima de confianza).
2. Transferencia entre distintos equipos de la organi- zación:el problema más común que todavía no ha sido resuelto por la gran mayoría de las or- ganizaciones es la redundancia de esfuerzos en el diseño provocada por la repetición de erro- res ya solucionados (pero desconocidos) por otros equipos de la organización. Entre las solu- ciones más utilizadas para resolver este proble- ma, destacamos:
a) El «análisis postmor tem»: supone la expli- citación de los fallos cometidos a lo largo del proceso de desarrollo para evitar que se vuelvan a cometer.
b) La transferencia rápida de diseños: en la que la transferencia de conocimientos comien- za antes de que se haya completado el pro- yecto o diseño base.
3. Transferencia entre diferentes organizaciones: las reticencias habituales están relacionadas con la falta de confianza para compar tir los conoci- mientos necesarios (no todas las organizaciones están dispuestas a compar tir sus experiencias con otras). En ocasiones, el entendimiento per- sonal entre los diferentes miembros de los equi- pos suple estos problemas organizativos.
Para finalizar, hemos de apuntar que estamos toda- vía faltos de experiencia empresarial suficiente en cuanto a la transferencia de conocimientos entre equipos globales de desarrollo, lo cual dificulta ge- neralizar soluciones a los problemas que hemos comprobado que existen. Por tanto, habrá que in- tentar resolver los problemas con las indicaciones generales estudiadas, pero será necesario un ade- cuado ejercicio de adaptación a las circunstancias par ticulares de cada equipo global de desarrollo en cada organización.
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