Diagnóstico de necesidades, basado en un instrumento de recolección de información aplicado a servidores públicos. Bajo el programa de Bienestar e Incentivos definido, el sujeto cuenta con esquemas para realizar su evaluación. SÓLO SI has establecido en tu planificación estratégica una ruta de trabajo y el desarrollo de actividades de gestión documental.
B10 ¿Cuenta la entidad con una estrategia de comunicación interna (que incluye la política, el plan y los canales de comunicación) que lo permita? Formuló acciones informativas (calidad y lenguaje claro para los procesos y resultados de la gestión pública), de diálogo (explicar, escuchar y retroalimentar la gestión) e incentivos (para servidores públicos y ciudadanos). Tabla de Evaluación Documental (DAT) B21 Los ficheros de gestión de la entidad se clasifican como ricos.
Plan de retención de documentos B25 ¿Cuál de las siguientes técnicas aplica la entidad para retenerlo? D1 Cuántos de los procesos definidos para la ejecución de las funciones de la entidad económica se han determinado.
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Política de administración del riesgo
- la formuló el Representante Legal y el equipo Directivo de la entidad
- establece los niveles para calificar la probabilidad y el impacto en los
- determina los responsables del monitoreo y seguimiento a los mapas
- establece la periodicidad del seguimiento, de acuerdo a los niveles
- se les han establecido controles para evitar la materialización de los
- se les ha establecido un responsable y una periodicidad para la
- contiene todos los riesgos relacionados con posibles actos de
- se realiza monitoreo o seguimiento de acuerdo con la periodicidad
- se actualiza de acuerdo a los resultados del monitoreo o seguimiento
E2 ¿Para cuál de los siguientes contextos la empresa ha identificado factores que pueden tener un impacto negativo en el logro de sus objetivos? E4 Teniendo en cuenta los riesgos identificados para los procesos que pueden afectar el logro de los objetivos de la empresa, ¿cuántos de estos procesos?
SEGUIMIENTO PARTE II Auditorías Internas
- Identifica metas y objetivos estratégicos para la evaluación del
- incluye todas las actividades que realiza la Oficina de Control
- define las fechas de seguimiento al Plan Anticorrupción y de atención
- A partir de los resultados comunicados al Representante Legal de la entidad y a cada uno de los niveles directivos responsables, es posible
- acciones de mejora para el cumplimiento de los objetivos de la
- estrategias para resolver los hallazgos encontrados por los
- acciones que responden a las recomendaciones de la Oficina de
- mantener enfocada la gestión de la entidad hacia un funcionamiento
- mantener continuo conocimiento del desempeño individual de los
- hacerle seguimiento al desarrollo de las acciones de mejoramiento
- mejorar el equipo de trabajo con que cuenta para el desarrollo de
En menos de la mitad de los procesos C25 De los riesgos materializados, determinar su naturaleza o. De acuerdo a los resultados de los indicadores, seguimientos y evaluaciones realizadas en la planificación institucional, determinar. Tomando textualmente la cifra reportada en la pregunta A8 a), indique cuántas mujeres están ocupando altos cargos hasta la fecha. nivel de toma de decisiones.
A12 Considerando la cifra de la pregunta A8 literalmente a), indique cuántos puestos de trabajo existen en la fecha del máximo nivel de decisión. A13 Considerando la cifra reportada en la pregunta A8 letra b), indique cuántas mujeres han ocupado cargos de las demás hasta la fecha. nivel de toma de decisiones. A14 Considerando la cifra reportada en la pregunta A8 letra b), indique cuántos cargos existen en el otro nivel de decisión en la fecha.
ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
- MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN 1 COMPONENTE TALENTO HUMANO
- Acuerdos Compromisos y Protocolos éticos
- Desarrollo del Talento Humano Planta Temporal
- COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 1 Planes, Programas y Proyectos
- Desarrollar 4 estudios en Escuela, currículo y pedagogía 98%
- Realizar el 30% del diseño estratégico del Componente Escuela,
- Desarrollar 5 estudios en Educación y políticas públicas. 91%
- Desarrollar 3 estudios en Cualificación docente 100%
- Realizar 1 estrategia en Cualificación docente 100%
- Realizar el 20% de una estrategia de Comunicación, socialización y
- Realizar el 25% de la implementación y sostenibilidad del Sistema
- Realizar un evento para fortalecer las condiciones institucionales,
- Avanzar en la renovación de la infraestructura tecnológica. 100%
- Modelo de Operación por Procesos
- Estructura Organizacional
- Indicadores de Gestión
- Políticas de Operación
- COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO .1. Política de Administración del Riesgo
- MÓDULO CONTROL DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 1 COMPONENTE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
- EJE TRANSVERSAL INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Información y comunicación externa
Destaca también en este apartado el cierre generalizado de acciones de mejora de periodos anteriores, que permitió agilizar el ciclo de mejora de este apartado y disponer de herramientas clave, como un manual de introducción y reintroducción actualizado, un sistema de bienestar e incentivos y plan de seguridad . Salud de vigencia, PRO-GTH-13-18 Procedimiento para la identificación de peligros y evaluación de riesgos en seguridad y salud en el trabajo, FT-GTH-13-29 Matriz de identificación de peligros y evaluación de riesgos en seguridad y salud en el trabajo y adecuación de los lineamientos relacionados. Cada Gerente de Proyecto presenta el estado de desarrollo de cada uno de estos elementos estratégicos y tácticos de la gestión de la entidad. Está definido y oficializado en la Resolución 04 de 2007 “Por la que se establece la estructura del Instituto de Investigación y Desarrollo Pedagógico en Educación –IDEP”, y la Resolución 14 de 2007, “Que modifica parcialmente la resolución de 04 de 2007”.
Toda la batería de indicadores de los procesos de la entidad (41 indicadores) fue actualizada en el tercer trimestre de 2015, estando publicadas en la página WEB las mediciones a 31 de diciembre de 2015. A nivel Operativo destaca la adecuación y unificación del informe trimestral de Planes Operativos Anuales, de los cuales se recomienda continuar realizando ejercicios de articulación con las diversas herramientas de reporting de gestión como PMR, SEGPLAN e informes de gestión. Durante el periodo de 2015 ya se ha realizado una actualización del 100% de los procesos y procedimientos del Instituto, de acuerdo con el Modelo de Operación a través de los procesos vigentes; es aquí donde cada procedimiento incluyó las Políticas de Operación vigentes para cada uno de los procesos.
Por el cual se adoptan y mantienen vigentes a partir de 2015 la política y lineamientos de gestión de riesgos a través del despliegue de actividades de gestión de riesgos en el nivel estratégico, en el modelo operativo y frente a los lineamientos anticorrupción. El contexto estratégico de la unidad está relacionado con el PEDI Estratégico. Plan de Desarrollo Institucional, actualizado y aprobado el 5 de junio de 2014, donde se relaciona todo el contexto interno y externo del instituto, su revisión se realizó en el año 2015. Dentro de la evaluación del plan de mejora realizada por la Oficina de control interno, se realizó un seguimiento Se observa una tasa de gestores de procesos (llamados autocontrol) del 81%, correspondiente a 200 acciones de 246 en la base de datos.
Luego de culminada la Auditoría de Validez 2014 realizada por la Contraloría Distrital en noviembre de 2015, el resultado de este ejercicio arrojó siete hallazgos, una reducción de 18 en comparación con la auditoría anterior, que arrojó 25. La Auditoría Interna realizó un estudio de adecuación y actualización de la Herramienta de Mejora de la Base de Datos, depurando las acciones vigentes antes de 2013 y cerradas en 2014 o 2015; Los que aún estén abiertos a partir de estos periodos de validez continuarán en lo básico. Para implementar las acciones previstas para el año 2015, el objetivo del plan de acción fue: “Implementar el 20% de una estrategia de comunicación, socialización y difusión para el año 2015”. El Instituto diseñó un documento marco para la estrategia de comunicación que, como se presenta en los otros tres componentes objetivos de la misión, incide en la superación del problema identificado, al ser un apoyo para incrementar el impacto de las transformaciones en la educación.
El dinamismo de la comunicación se promueve a través de la divulgación de actividades, acciones y campañas realizadas por las distintas agencias del IDEP; la socialización del progreso en los proyectos misioneros; así como agenda de eventos, promoción en medios y canales. Se actualizó y aprobó el Plan de Tecnologías de la Información y Comunicaciones del PETIC 2015 y el Plan de Contingencia Tecnológica 2015, aprobados por el Comité de Sistemas en el tercer trimestre de 2015. El proceso de gestión tecnológica presenta un nivel de cierre de acciones que aumentó del 72% al 79% durante todo el mandato (23 de 29).
Debilidades
MÓDULO DE CONTROL DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN 1 COMPONENTE TALENTO HUMANO
- COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
- COMPONENTE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
- COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO
Desde el componente también se han implementado procesos de apoyo para el desarrollo de campañas y actividades institucionales. Continúa el desarrollo y atención a través de una mesa de ayuda donde se centraliza la resolución de solicitudes de tipo correctivo de los Sistemas de Información y Comunicaciones. Dentro del Plan de Mejoramiento de Procesos, el proceso de Gestión del Talento Humano a la fecha cuenta con 15 acciones abiertas y vencidas, por lo que se incentiva continuar con la dinámica de cierre ya iniciada en el componente, al tener un mayor índice del número promedio de vencidas. acciones en comparación con otros procesos.
El Proceso de Gestión y Planificación brinda un cierre de acciones que disminuyeron del 83% al 61%, dado que se incorporaron acciones del ejercicio de auditoría de 2015 y se formularon acciones a partir del 31 de diciembre de ese año que no registran autocontrol, lo que presenta la índice más alto de acciones vencidas, por lo que se requiere su reporte inmediato, debiendo promover esta política como referencia metodológica. Continuar con las actividades encaminadas a unificar el sistema de medición de la gestión del IDEP, que refleje un significado único en los resultados de su desempeño, desde su nivel estratégico hasta su nivel operativo, especialmente al finalizar su período de vigencia. Se debe continuar con el fortalecimiento de los ejercicios y espacios de Planificación y el apoyo metodológico Sistemático y Permanente desde la Asesoría de Planificación desde su Rol de Representante de la Alta Dirección.
Fortalecer la formulación de fichas a través del estudio, diseño y estrategia como unidad funcional de otros elementos de la planificación de la entidad, como el plan anual de adquisiciones, los planes operativos anuales, el informe de gestión y la batería de indicadores del IDEP, entre otros. Es necesario determinar el perfil de riesgo del IDEP a partir de la evaluación de los controles realizados en septiembre de 2015 para ver si es consistente con la política establecida y si es necesario ajustarlo. Según la Superintendencia Distrital, no se encuentran disponibles todos los elementos implementados en la elaboración y seguimiento del mapa de riesgos anticorrupción, por lo que es necesario realizar los ajustes pertinentes.
Se insta nuevamente a diversificar la fuente de las acciones de mejora y el ciclo de mejora del IDEP; acciones requeridas por los comités, acuerdos interinstitucionales para responder a imprevistos, acuerdos de equipo, medición del POAS, entre otros, son fuente central del ciclo de mejora. con las auditorías internas realizadas por la Auditoría Interna. Desde el rol del representante de la alta dirección y el soporte metodológico del SIG, fomentar la continuidad en el seguimiento de las acciones de mejora y mantener e incrementar el ritmo de seguimiento y cierre de acciones. Falta una lectura y análisis más completo de los informes finales de auditoría en los comités correspondientes.
Se recomienda evaluar otros focos de faltas disciplinarias frente a las funciones asignadas al control disciplinario interno, como las de este componente Auditoría interna y externa, articuladas con un plan de mejora de procesos, cuando los hallazgos se enmarquen únicamente en la conducta típica en el código sólo disciplinario. Desde el punto de vista metodológico, existe la necesidad de fortalecer la determinación de las causas de los resultados, especialmente en la solución de acciones que impliquen participación conjunta; Se deben hacer esfuerzos para celebrar audiencias antes de que se registre su estatus. Brindar un mayor apoyo metodológico desde las funciones asignadas a la Oficina Asesora de Planificación desde su actividad como representante de la alta dirección y la orientación en la implementación del Decreto MECI 943 de 2014.
EJE TRANSVERSAL INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DIANA KARINA RUIZ PERILLA Jefe Oficina Control Interno
