MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LOS PROCESOS EN EL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA PALMERAS DE PUERTO. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LOS PROCESOS EN EL ÁREA DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA PALMERAS DE PUERTO.
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LOS PROCESOS DEL
- SITUACION PROBLEMA
- P REGUNTA PROBLEMA
- JUSTIFICACION
- OBJETIVOS
- O BJETIVO G ENERAL
- O BJETIVOS E SPECÍFICOS
- CONTEXTUALIZACION
Analizar, revisar y reestructurar los procesos de gestión de recursos humanos de la empresa para crear mejoras en la gestión de procesos con enfoque en las competencias de los trabajadores. Diseñar un modelo de gestión para el departamento de talento humano de PALMERAS DE PUERTO WILCHES S.A.
MARCO TEORICO
REFERENTES INVESTIGATIVOS
- R EFERENTES I NTERNACIONALES
- R EFERENTES N ACIONALES
- R EFERENTES L OCALES
34;, quien buscó diseñar un modelo de gestión basado en competencias para la empresa COLOMBIANA DE AVES COLAVES S.A. 20 SALGADO, Cindy Catalina and SANCHEZ SALAS, Sandra “DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS EN EL CLUB.
MARCO REFERENCIAL
MARCO CONCEPTUAL
- A NÁLISIS SITUACIONAL
- I DENTIFICACIÓN DE LAS C OMPETENCIAS
- R EDISEÑO D E L OS P ROCESOS D E T ALENTO H UMANO
Martha Alles23, afirma que para definir un modelo de gestión por competencias se debe partir primero de un análisis de toda la información disponible respecto a la estrategia de la empresa, a partir de esto se generan las competencias y luego se involucra a los directivos para determinar las competencias. y sus diferentes niveles. Las competencias organizacionales son todas aquellas que reflejan la cultura organizacional de la empresa y que son esenciales para la generación de la identidad de la empresa que se refleja en el personal que trabaja en ella. Martha Alles24 indica que estas competencias se identifican y establecen a través de un análisis de la misión, visión y valores corporativos de la empresa; y entrevistas a realizarse con el personal operativo y administrativo de la empresa.
Una vez identificadas las competencias, se asignan diferentes niveles según los puestos en la empresa, y el número de niveles varía según las necesidades de la empresa. Luego de la elaboración de este documento, entre otros documentos, se cambiarán los perfiles de cada puesto, la evaluación del personal, los planes de sucesión, la forma de generar desarrollo del personal en las competencias que son débiles. modificado para adaptarse al modelo. Se desarrollarán diversos instrumentos y herramientas que formarán parte del modelo y permitirán optimizar la administración del personal de la empresa.
Una vez identificadas y asignadas las competencias, el primer paso es realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo dentro de la empresa. Esta será la herramienta en la que podrás ver la descripción de un puesto específico dentro de la organización, así como su alcance y funciones básicas, además de las habilidades que debe tener, tanto técnicas como organizativas. Martha Alles31 indica que el desarrollo del talento humano de la organización permite: incrementar las capacidades de los empleados para asegurar el crecimiento y desarrollo profesional; mejorar tus capacidades emocionales e intelectuales; entre otras cosas, y sobre esta base se pueden generar planes de sucesión y preparar personal con las habilidades necesarias para cubrir puestos vacantes dentro de la empresa.
DISEÑO METODOLOGICO
TIPO DE ESTUDIO / ENFOQUE / DISEÑO
- U NIVERSO , P OBLACIÓN Y M UESTRA
- T ÉCNICAS DE R ECOLECCIÓN DE I NFORMACIÓN
- T RIANGULACIÓN DE LA I NFORMACIÓN
- C ÓDIGO É TICO DE I NVESTIGACIÓN
La triangulación de información nos permite buscar un mismo objetivo a partir de diferentes puntos de referencia o métodos de estudio. Para este estudio partiremos de tres puntos: el teórico, basado en el enfoque sistemático de Chiavenato, el conocimiento de la gestión de competencias de Martha Alles y los estándares de competencia técnica del SENA; un negocio que sienta las bases de una empresa dedicada al procesamiento de frutos de palma en diversos subproductos, y que cuenta con una variedad de profesiones y oficios;
DISEÑO DEL PROYECTO
- C RONOGRAMA
- P RESUPUESTO
Este proyecto tiene costos como se muestra en la Tabla 2, que describe a qué se ha asignado el dinero y la razón por la cual se ha asignado el dinero a cada concepto. Esto corresponde a los gastos de viaje para la visita del aprendiz a la fábrica de la empresa.
RESULTADOS
ANÁLISIS SITUACIONAL
- A TRACCIÓN , S ELECCIÓN E I NCORPORACIÓN
- E VALUACIÓN DE D ESEMPEÑO
- P LANES DE D ESARROLLO
El proceso de evaluación del desempeño, que se puede identificar en la Figura 6, es poco detallado y realizado de manera incompleta. Actualmente la empresa no se encuentra implementando planes de desarrollo por lo que no se pudo generar un diagrama de flujo del proceso.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS
- REVISION DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
- COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
- COMPETENCIAS TÉCNICAS
- CONFECCIÓN DE DOCUMENTOS
- ASIGNACIÓN DE COMPETENCIAS
Asimismo, se realizó un análisis de las competencias que se encontraban en los manuales de funciones de todos los lugares de trabajo de la empresa y se identificaron 3 competencias principales que la empresa ya manejaba: Actitud hacia el servicio (Orientación hacia los clientes internos y externos); Trabajo en equipo; Sentido de pertenencia (Conciencia organizacional). Todo esto se tuvo en cuenta para pasar al siguiente paso y seleccionar aproximadamente 5 competencias centrales para el personal de la empresa. A partir de allí se realizó la revisión y división de competencias en los cargos de la empresa para seleccionar las competencias aplicables y determinar qué cargos las poseían.
Durante esta etapa se creó el diccionario de competencias, el cual se presenta en la siguiente tabla, y a partir del cual se inició el proceso de asignación del nivel de cada competencia al personal de la empresa. Además, promueve y reconoce permanentemente en todos los niveles de la organización la generación de ideas y aportes que contribuyan al uso eficiente de los recursos. Definir y promover dentro de la organización las políticas y parámetros a seguir en relación con la responsabilidad social y ambiental.
Colabora con lo requerido dentro de su propio proceso y, en caso de ser necesario, con otros procesos con el fin de alinearse con las estrategias y objetivos establecidos dentro de la organización. Alienta, participa y motiva a su equipo de trabajo a cooperar con su proceso y otros procesos de la organización, buscando estar de acuerdo con las estrategias y objetivos establecidos dentro de la misma. Compromiso: Capacidad del personal de sentirse identificado con los objetivos de la empresa, cumpliendo con sus obligaciones personales, laborales y organizacionales.
REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE TALENTO HUMANO
- ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
- ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN
- EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
- PLANES DE DESARROLLO Y SUCESIÓN
El proceso de selección incluyó principalmente la evaluación de competencias técnicas y organizativas, como se muestra en la Figura 8. Para una mejor gestión del expediente, se creó una página principal con todas las funciones y un hipervínculo que permite acceder rápidamente a la actuación. evaluación que se debe realizar a cada persona. Para la evaluación de las competencias organizacionales se identifican ciertos comportamientos según el nivel a evaluar, y se evalúan dependiendo de si la persona siempre, casi siempre, casi nunca o nunca realiza esta acción; y en última instancia cada competencia tendrá un porcentaje que permita identificar necesidades de mejora.
Si la competencia está por debajo del 60%, se debe generar un plan de desarrollo específico para la persona o personas con falla en la competencia, ya que esto indica que la mayoría de conductas nunca o casi nunca fueron. Los resultados de las dos evaluaciones de desempeño aplicadas en la empresa se muestran a continuación en la tabla 9 (para más detalles de las evaluaciones de desempeño aplicadas, ver Apéndice G - Evaluaciones de Desempeño Aplicadas). Como se mencionó anteriormente, las habilidades y funciones deben estar por encima del 80% para poder demostrar que se encuentran en un buen nivel en el trabajador o trabajadores evaluados.
En este caso de prueba se identifica que las competencias en general se encontraban en un buen nivel, a excepción de la competencia “Calidad y mejora continua”, que en ambos casos está en un 47%, es decir, debe incluirse en el desarrollo. plan. de la organización. Para los planes de desarrollo se generó un formato general para la empresa buscando realizar mejoras a nivel empresarial de determinadas competencias, y para personas con necesidades específicas de desarrollo un plan individual. El proceso de desarrollo del personal de la empresa se estableció como se muestra en la Figura 13.
En el caso del proceso de desarrollo, se elaboró un plan de desarrollo anual para la empresa (Ver Anexo J - Plan de Desarrollo Empresarial 2016) en el cual el objetivo principal fue: solucionar el problema identificado en la evaluación de desempeño y que también fue identificado en ambos. trabajadores, quienes se enfocaron en generar mejoras en “Calidad y Mejora Continua”; y comenzar a promover la competencia de "Responsabilidad Social y Ambiental". Por un lado, con el fin de promover la calidad y la mejora continua, se propuso el método de coaching mediante el cual el responsable directo deberá rellenar el formulario que se muestra en la figura 9.
CONCLUSIONES
Respecto al modelo presentado en el proyecto, se realizan cuatro recomendaciones principales, que conducirán a un funcionamiento óptimo y actualizado del modelo, asegurando así la gestión de personas: Se recomienda designar a una persona que supervise continuamente los procesos de evaluación del desempeño y desarrollo del personal, ya que estos procesos requieren de mucho trabajo y apoyo en el departamento, para asegurar una buena gestión del personal y del modelo aquí presentado. Cada vez que se cambia el rumbo de la empresa, se deben revisar y reestructurar sus competencias cardinales, de lo contrario siempre buscaría los mismos objetivos.
Las herramientas presentadas en este proyecto deben utilizarse en todos los procesos, ya que permiten mecanismos de control y apoyarán la toma de decisiones. Gestión Estratégica de Recursos Humanos: gestión por competencias. lt;http://www.marthaalles.com/notas-rrhh-competitividad-y-gestion.php>. 34;APROXIMACIÓN A UN MODELO DE GESTIÓN A TRAVÉS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES Y DIRECTIVAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS”, Universidad Industrial de Santander, 2014, Investigación de Postgrado.
CRUZ LASCANO, Mary Elizabeth “GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS A TRAVÉS DE COMPETENCIAS EN EL DESARROLLO DEL SECTOR TURÍSTICO. CRUZ MUÑOZ, Peegy Karen & VEGA LOPEZ, Georgina “GESTIÓN A TRAVÉS DE COMPETENCIAS”, INFORMACIÓN, Licenciatura 2001 Investigación y C.G.A. SANCHEZ SALAS, Sandra “DISEÑO Y IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO A TRAVÉS DE HABILIDADES EN EL COUNTRY CLUB DE BUCARAMANGA”, Universidad Industrial de Santander, 2014, Investigación de Pregrado.
