Esto para alcanzar el grado de MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES. Desde la perspectiva de los directivos, el objetivo principal de la innovación es introducir cambios dentro de la organización para crear nuevas oportunidades o explotar las existentes (Makkonen, Wesley J., & Rajshekhar G., 2014).
Antecedentes
Planteamiento del problema
Para definir el planteamiento del problema, se realizaron una serie de entrevistas a roles claves dentro de la organización de TI que participaron en el proceso de adopción de las innovaciones de las tecnologías mencionadas; comprender las actividades, comportamientos y factores en el proceso actual de adopción de la innovación. El enfoque de implementación de proyectos de innovación se basa en el cumplimiento oportuno y la implementación inadecuada.
Objetivo
- Objetivos específicos
Marco Teórico
Innovación: concepto general
La innovación es la introducción de un producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o nuevo método organizativo, práctica empresarial interna, organización del lugar de trabajo o relaciones externas nuevo o significativamente mejorado. Estos dos tipos de empresas pueden ser innovadoras y en ambos casos es posible introducir tecnologías de la información para maximizar el impacto de la innovación.
Innovación en la industria de seguros
La adopción de tecnologías de la información puede considerarse como una actividad más a las actividades innovadoras de la empresa o en sí misma la innovación de la empresa logrando su asimilación exitosa. Un requisito fundamental para una aseguradora digital es mejorar la gestión de la experiencia del cliente y centrarse en el cliente.
Innovar para mejorar la experiencia del cliente
Para lograrlo, las organizaciones de TI necesitan mejorar la gestión de los datos de los clientes, aplicar analíticas avanzadas que permitan identificar opciones de integración multicanal, personalizadas y adaptadas a las preferencias del usuario. Video: durante 2016, el 27 % de los consumidores indicaron que se sentirían cómodos hablando con un representante de seguros por video.
Adopción de tecnologías emergentes para la innovación en el sector asegurador
Inteligencia artificial: Esta es la tendencia tecnológica que mayor impacto podría tener en el sector. Internet de las cosas: puede proporcionar información sobre el comportamiento del cliente; y promueve un cambio fundamental en el sector de la protección a la prevención.
Proceso de innovación: distinción entre adopción y generación
- Generación de innovación
- Adopción de innovación
La innovación es un medio para facilitar y contribuir al logro de los principales objetivos de la organización. Integrar las capacidades tecnológicas de la organización con las oportunidades de mercado nuevas y existentes. Integrar los requerimientos estratégicos de la organización con las capacidades y potencial de las innovaciones existentes en el mercado.
Para la organización generadora de innovación, la velocidad de la innovación y el éxito de la innovación en el mercado serán las medidas adecuadas para el proceso de generación de innovación.
Conocimiento y aprendizaje organizacional
Cuatro empresas estudiadas de diferentes tamaños, ubicaciones y misiones obtuvieron puntuaciones más altas en aprendizaje de liderazgo que en procesos de aprendizaje. Los líderes deben ser sensibles a las diferencias entre procesos y comportamientos mientras se esfuerzan por crear organizaciones que aprenden. Las puntuaciones más importantes en las características críticas de aprendizaje son relativas: cómo se compara su organización con la competencia o con los datos de referencia.
Sin embargo, el estudio de (David. A. Garvin, 2008) sugiere que cada uno de los componentes de una organización que aprende (entorno, procesos y comportamiento de gestión) es en sí mismo multidimensional y responde a diferentes factores.
Capacidades de gestión de la innovación
- Capacidad 1. Estrategía e intento
- Capacidad 2. Procesos y prácticas
- Capacidad 3. Cultura y gente
- Capacidad 4. Organización e infraestructura
- Capacidad 5. Relaciones e innovación abierta
- Capacidad 6. Innovando como innovamos
Las empresas deben adaptarse y adoptar constantemente nuevas ideas y prácticas adecuadas en la gestión de la innovación. La bandera de la innovación la llevan unos pocos individuos o una sola unidad de negocio. La innovación tiene un dueño en la empresa con métodos y prácticas que son la última tecnología.
El equipo central formaliza la supervisión de la innovación y también monitorea y comunica referencias de casos y mejores prácticas.
Metodología
Modelo de evaluación de capacidades de innovación
- Distribución de aplicación de cuestionarios
En términos de costes, la aplicación del perfil no requiere grandes esfuerzos, pero será necesario asignar esta tarea al responsable de la gestión de la innovación de la organización, para implementar la aplicación de cuestionarios, la recogida y análisis de resultados coordinados. Como primer paso, se seleccionaron cuestionarios tipo encuesta que destacaban diferentes aspectos de la innovación. Estos cuestionarios se aplicaron en diferentes niveles de la organización de TI para recopilar datos que permitieran evaluar el perfil actual de gestión de la innovación en la organización. Modelo de evaluación de la capacidad de innovación Fuente: Fenn & Harris, A Maturity Model for Innovation.
Los cuestionarios fueron respondidos por personal del DTI que estuvo involucrado en proyectos de innovación desde diferentes perspectivas (finanzas, desarrollo, análisis, infraestructura, procesos) dentro de la organización.
Procesamiento de resultados
- Q1. Calificación de TI en innovación
- Q2. Evaluación de organizaciones de aprendizaje
- Q3. Herramienta de madurez digital
- Q4. Cómo es tu cultura de aprendizaje
- Q5. Evaluación de proyectos de TI
Se debe garantizar la participación activa de los involucrados en todos los niveles de la organización. El aprendizaje organizacional se puede mejorar de diferentes maneras dependiendo de la perspectiva en la que se enfoque. La madurez digital de la organización es baja y requiere de más esfuerzo para crear transformación digital.
Los miembros de la organización se sienten en un ambiente de confianza, existen programas de capacitación continua a nivel interno y externo, los líderes fomentan el aprendizaje y la colaboración.
Perfil de Innovación
- Nivel de Madurez Actual en Innovación
Hay conceptos de innovación en los contratos con proveedores, pero hay poca innovación activa entre estos socios comerciales. Los líderes en innovación discuten y aunan sus esfuerzos a nivel local, con la intención de abordar cuestiones estratégicas. Los equipos y unidades de negocio monitorean la evolución de los proyectos de innovación y evalúan nuevos enfoques para resolver las necesidades más relevantes.
El equipo central formaliza la gestión de la innovación y también monitorea y comunica puntos de referencia de historias de éxito y mejores prácticas.
Hallazgos identificados
Hay iniciativas que quieren infundir una cultura de innovación, pero no se ha puesto en marcha ningún programa de innovación para garantizar su éxito. Las actividades iniciales se llevaron a cabo para fomentar la generación de ideas por parte de los empleados, con buena participación hasta cierto punto, pero se deben hacer esfuerzos constantes para evaluar el valor, los recursos y el tiempo necesarios para desarrollar estas ideas.
Líneas de acción
Bloque 1: Estrategia de innovación
- Objetivo
- Iniciativas
- Puntos de acción
Los líderes ejecutivos deben comunicar a la organización que "la innovación es fundamental para el éxito y la supervivencia en los próximos años", explicando claramente los factores que la hacen posible. Definir la estrategia de innovación... a) Posicionar a la organización hacia una estrategia de “Fast Follower”. Esta estrategia enfoca a la organización en adoptar rápidamente nuevos procesos, productos, servicios, componentes o tecnologías innovadoras disponibles en el mercado.
La innovación debe centrarse en un aspecto del negocio donde es probable que tenga un impacto significativo y, hasta cierto punto, donde la organización puede competir mejor.
Bloque 2: Estructuras para la innovación
- Objetivo
- Iniciativas
- Puntos de acción
Coordinar y aprovechar otras actividades de innovación tecnológica dentro de la organización (por ejemplo, promover proyectos de innovación de base u organizar jornadas de innovación y demostración). Liderar o apoyar actividades para introducir una cultura de innovación dentro de TI o, más ampliamente, dentro de la organización. Organizar actividades de innovación distribuida, como desafíos de innovación (hackathons) (Fenn, Best Practices in Staffing for Technological Innovation, 2017).
Delegar la responsabilidad del programa de innovación a una persona o grupo de trabajo de tiempo completo.
Bloque 3: Cultura de innovación
- Objetivo
- Iniciativas
- Puntos de acción
Habilitar espacios que permitan a los empleados potenciar su creatividad y capacitación es una parte clave dentro del programa de innovación. La promoción de la formación se convierte en un favor importante dentro del programa de innovación, proporcionando espacios dedicados que permitan una mayor participación. La cultura de la innovación debe ser inherente al programa de innovación para que sea sostenible en el tiempo.
Para establecer una cultura de innovación, es necesario establecer expectativas de innovación en todos los niveles de la organización a través de capacitación, consultoría y evaluación de incentivos.
Bloque 4: Procesos de innovación
- Objetivo
- Iniciativas
- Puntos de acción
76 Preparar a la organización para gestionar un modelo de innovación bimodal, es decir, con capacidades para operar un proceso de generación de innovación y un proceso de adopción de innovación. Seguir un proceso de adopción de innovación guiará correctamente las inversiones en nuevas tecnologías, así como su identificación y adopción oportuna. La medición de la innovación permite cuantificar el desempeño y los resultados empresariales obtenidos del programa de innovación.
Compartir periódicamente los resultados de métricas clave con los líderes de innovación dentro de la organización.
Bloque 5: Innovación abierta
- Objetivo
- Iniciativas
- Puntos de acción
Definir claramente quién participa; como; cuando; roles y responsabilidades dentro de los procesos de innovación: generación y adopción. Identificar aquellas áreas en las que una insurtech puede complementar la estrategia de innovación de la organización y evaluar aquellas que puedan traducirse en una potencial colaboración o como estrategia de inversión. Junto con los socios comerciales actuales, desarrollar una agenda de innovación para los próximos años, comunicarse con los líderes empresariales y promover su desarrollo e implementación.
Sistema de evaluación de capacidades de innovación en PYMES de países en desarrollo: caso Panamá.
Indique si cada una de las siguientes afirmaciones relacionadas con la integración del proceso de innovación es cierta en su organización. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones caracteriza mejor el futuro para la planificación del programa de innovación en su organización? Indique si cada una de las siguientes afirmaciones relacionadas con las métricas de innovación es cierta en su organización.
Indica el valor percibido de la disciplina de innovación y los resultados para cada una de las siguientes entidades de la organización.
¿En qué medida se utilizan los nuevos modelos de negocio digitales (marketing gamificado, crowdsourcing, etc.)? ¿Hasta qué punto su organización ha adoptado el uso de la computación en la nube para sus aplicaciones? En su opinión, ¿cuál es el nivel de madurez de su estrategia de aplicaciones móviles (tanto para clientes como para intermediarios)? . a) Vencimiento bajo b) Vencimiento medio c) Vencimiento alto.
¿Hasta qué punto se ha adoptado el "Internet de las cosas" (RFID, sensores, dispositivos portátiles, etc.) en sus productos y servicios? .. b) Limitada (pilotos o casos de uso limitados) c) Adopción amplia (varios casos de uso).
Todo el mundo cree que sabe lo que hay que hacer y trabaja sobre esa base. El personal regularmente se toma su tiempo para hacer esto. Los líderes asumen que la energía proviene principalmente del aprendizaje y del crecimiento profesional. Los directivos suponen que la energía de sus empleados deriva en gran medida del éxito de la empresa y de sus beneficios. Los gerentes piensan en su cociente de ganancias.
Los gerentes saben personalmente todo lo que necesitan saber y sus empleados no tienen oportunidad de aprender más de lo que ellos mismos saben.
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