En este trabajo se presentan propuestas para mejorar la gestión de cartera de Telefónica Telecom en el departamento de Nariño; el cual se enmarca dentro de las teorías modernas de servicio al cliente y se basa en las expectativas del cliente, el análisis interno y externo que favorece o amenaza el cobro en la empresa. Los resultados de este estudio serán el punto de partida para determinar el plan estratégico a formular ante la dirección de la empresa, utilizando los conocimientos adquiridos en la especialización.
PROYECTO DE INVESTIGACION
- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
- DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
- JUSTIFICACIÓN
- OBJETIVO GENERAL
- Objetivos específicos
- DISEÑO METODOLÓGICO
- ANTECEDENTES
- ESTRUCTURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
- MARCO REFERENCIAL
- Marco teórico
- Marco Legal
- Marco conceptual
- Marco espacial
Formular un plan estratégico para la Gestión de Portafolio de la empresa Telefónica Telecom en el departamento de Nariño. Realizar un diagnóstico del estado actual del portafolio de la empresa Telefónica Telecom en el departamento de Nariño.
DESARROLLO DEL PROYECYO
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
- Visión
- Misión
- Objetivos corporativos
- Políticas
- Estructura Organizacional
- Estructura organizacional de primera línea
- Estructura de cartera
- Línea de cobro actual
Tarifa Preventiva: Introducida para clientes que estén a menos de cinco días del vencimiento de su factura y no hayan cancelado. En esta etapa se realizan llamadas automáticas para invitar al cliente a recordar la fecha de vencimiento de la factura. b). Fase de Cobro del Call Center: Cuando se implementa una suspensión parcial del servicio, la empresa transfiere a un tercero a los clientes cuya antigüedad de mora sea superior a 45 días.
El modelo se basa en la llamada telefónica en la que un operador de cobranza debe establecer contacto con el cliente para convencerlo de que pague la factura atrasada. d). Etapa de cobranza persuasiva: los clientes con edades de morosidad mayores a 45 días y menores a 120 pasan a ser administrados por la casa de cobranza, que debe cubrir la acción y persuasión con cartas, visitas, llamadas y brigadas. Etapa de cobranza ilícita: los clientes con edades de morosidad mayores a 120 días y menores a 361 días son marcados para que no se generen más facturas cíclicas y son asignados para su gestión a una casa de cobranza que debe cubrir cartera de acciones con cartas, visitas, llamadas y brigadas.
En esta fase las acciones están encaminadas a generar cobros a los clientes con una política de conciliación de clientes. Las carteras con montos superiores al millón de pesos son entregadas a gestores profesionales propios de la empresa para realizar acciones de cobro a través de visitas y notificaciones.
ESTADO ACTUAL DE LA CARTERA DE TELEFÓNICA TELECOM EN EL
En esta etapa las acciones están encaminadas a generar cobros a los clientes con una política de acercamiento al cliente y mediación para el pago. Durante esta etapa, el día 95, se realiza la acción de Suspensión Total del servicio. d). Durante esta etapa, el día 154, se realiza el proceso de baja definitiva del servicio y baja de los productos facturados por el cliente. y).
Telefónica Telecom opera con un modelo externo de gestión de carteras desde la antigüedad mayor a 46 días como persuasivo, prejudicial y cobranza judicial. Debido a esta subcontratación, la gestión de cartera es un proceso aislado y no representa un proceso integral en cuanto a las condiciones en las que operan estos contratistas, tanto administrativa como operativamente, pues si bien la empresa establece límites mínimos de cobranza contractual, la atención al cliente ya no es integral. en los que las objeciones de cobro están directamente relacionadas con retrasos en los servicios y la facturación. Como se puede observar en el gráfico, es claro que los municipios con mayor cartera se concentran en la costa nariñense, que incluye los municipios de Tumaco, Barbacoas, El Charco y Bocas de Satinga.
Las cifras anteriores muestran claramente las diferentes condiciones económicas y culturales de las dos regiones del departamento, por un lado la costa nariñense, dado que representa sólo el 36% del mercado atendido por los municipios, participando en la cartera con el 93%; Esta cifra tan representativa muestra una clara diferencia con Sierra que, por el contrario, tiene una participación de sólo el 7%, lo que indica una tendencia económica y cultural saludable en cuanto al comportamiento de pago de los clientes. Es evidente la alta concentración de la cartera castigada, que es resultado del precedente administrativo y del modelo de gestión de la cartera en los tres años posteriores a la liquidación de la antigua Telekom, donde no había una estructura ni políticas claras para asegurar una recuperación oportuna. Facturación.
ESTUDIO DEL CLIENTE
Debido a que el 91% de los clientes son residenciales, es obvio que el portafolio se concentra en este segmento, especialmente como se puede observar en el siguiente gráfico en los estratos 1, 2 y 3. Las soluciones de Internet que ofrece nuestra empresa están dirigidas En el caso de clientes masivos tanto del segmento residencial como empresarial, consideramos como masa a todos los clientes de los departamentos ubicados en los estratos 1 al 6 que necesitan conexión ADSL y cuentan con una línea telefónica cableada de empresa, y consideramos a todos estos clientes como clientes potenciales. que aún no cuentan con nuestro servicio. En el departamento de Nariño, la compañía cuenta con 63.600 líneas telefónicas en uso y 11.985 accesos a Internet de banda ancha, con una tasa de penetración del 9%.
MATRICES
- PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCI
- Variables Estratégicas
- Análisis e impacto de las variables estratégicas
- ANÁLISIS EXTERNO
- Variables externas del entorno
- Análisis e impacto de las variables externas
- MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC
- MATRIZ BCG
- MATRIZ PEEA
- MATRIZ INTERNA EXTERNA IE
- MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA MGE
Tecnología: para los clientes el soporte tecnológico es vital en el sector de las telecomunicaciones ya que redunda en rapidez y continuidad del servicio como factores de gran importancia a la hora de elegir un proveedor. Capacidad financiera: Principal fortaleza: es una empresa multinacional con inversión de capital nacional y extranjero, lo que la hace fuerte en el segmento de telecomunicaciones. Capacidad de gestión: Su principal fortaleza, su estructura gerencial cuenta con personal capacitado para dirigir y tomar decisiones en el corto y largo plazo en el dinámico mercado de las telecomunicaciones.
Innovación: Fuerza pequeña, dado que mantiene altos estándares de investigación tecnológica, lo que les permite estar en la cima del mercado. Procesos de facturación: Gran debilidad, producto del cambio en el sistema de facturación y el momento de su implementación, se crearon problemas en la calidad de la facturación que generaron consecuencias reflejadas en el índice de satisfacción del cliente y en el creciente indicador de retiros voluntarios. Esta variable es importante para el objeto de estudio de este proyecto porque permite medir prioridades en el pago de obligaciones, entre las que se encuentra el servicio prestado por Telefónica Telecom.
Nuevos competidores: es una amenaza mayor porque los productos sustitutos y las nuevas empresas que han entrado en el mercado han centrado sus estrategias en bajar precios, generando fluctuaciones en los clientes de un operador a otro y no priorizando el cumplimiento de sus obligaciones. En el entorno de negocios de telecomunicaciones, de acuerdo a los resultados de la matriz MEFE, podemos concluir que Telefónica Telecom representa una mayor amenaza para la cobranza de cartera, ya que las metas macroeconómicas afectan las expectativas de generación de ingresos y desarrollo, más aún con la presencia de variables como como competidores que convierten a los consumidores en clientes con un alto riesgo de cartera. La penetración de mercado del producto que genera mayor valor de utilidad en el departamento de Nariño y especialmente en la capital, tiene una participación de mercado del 67%.
El desarrollo de servicios concéntricos o la diversificación, como el desarrollo de servicios con nuevas tecnologías como banda ancha y televisión, ha sido una estrategia para mantenerse en el mercado.
DIAGNOSTICO TRABAJO DE CAMPO, PRESENTACIÓN E
- ESTUDIO DE PRIORIDAD DE PAGO DE LOS SERVICIOS PRESTADOS
- ESTUDIO MOTIVOS DE PAGO
- ESTUDIO DE INCUMPLIMIENTO EN EL PAGO
- MATRIZ DOFA
De la investigación realizada se puede concluir que en una escala de 1 a 5, la remuneración por los servicios de la empresa telefónica Telecom ocupa el tercer lugar. El 33% de los clientes encuestados señala que el motivo del impago se debe a los antecedentes del año 2009 por el alto coste del servicio y el 27%. El 65% de los clientes encuestados sugiere y demuestra la necesidad de ampliar y mejorar la atención al cliente, denominador común en todos los estratos.
Por otro lado, un 15% de los clientes, aunque en menor medida, destaca la importancia de incentivar a los clientes que pagan diariamente con recompensas. De lo anterior se puede deducir que la empresa debe centrar sus esfuerzos en mejorar los procesos relacionados con la atención al cliente, lo que no solo generará una mejor imagen comercial, sino que también repercutirá en la disposición de pago de sus clientes. F5.A4- Diseñar planes tarifarios, canales de comercialización y cobranza con tarifas acordes al nivel económico de los mercados en los que opera.
F6.A1- Con el fin de anticipar decisiones que entren en conflicto con los intereses financieros de la empresa, se establecerán planes de lobby ante el Ministerio de Comunicaciones. F8.O1- Implementar un modelo de cobranza en los canales de atención actuales que les permita estar más cerca de la cultura de pago de los clientes de la sucursal en Nariño.
REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
- MISIÓN ANTERIOR
- PROPUESTA NUEVA MISIÓN
- VISIÓN ANTERIOR
- PROPUESTA NUEVA VISIÓN
- MISIÓN DEL ÁREA DE CARTERA
- VISIÓN DEL ÁREA DE CARTERA
- NUEVA LÍNEA DE COBRO
- LINEAMIENTO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
- LINEAMIENTOS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CARTERA
- PLAN DE ACCIÓN
- MAPA ESTRATÉGICO
Calidad: Mejorar el índice de satisfacción logrando el cumplimiento del objetivo fijado por cada segmento y operación. Reducir el número de quejas y contactos optimizando los procesos de facturación y facturación. Diseñar y controlar los procesos de gestión de cartera, aumentando la eficiencia y creando una sólida política de gestión de la información a través de una infraestructura tecnológica adecuada, integrada y segura, que proporcione información confiable y oportuna.
Disponer de las políticas, estrategias y tecnología de vanguardia adecuadas en el momento adecuado para reducir los riesgos operativos del negocio. Asegurar la disponibilidad de información precisa y consistente que permita la medición, seguimiento y control y sirva de base para la recopilación de acciones y la toma de decisiones. Alquila una casa de cobranza exclusiva para gestionar cobranzas para ciudades de la costa nariñense.
Capacitación a asesores de cobranza y asesores de atención al cliente a través de una clínica de cobranza. Creación de programa de incentivos para asesores de cobranza y analistas de atención al cliente por cobranza.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Gestión eficaz de crédito y cobranza. www.cash-pot.com.ar/gestion-de-cobranzas.aspx www.crcom.gov.co/images/stories/crt-. documentos/BibliotecaVirtual/ModeloCostos/DocumentoSECTORIAL.doc www.gobernar.gov.co/infraestructura/. www.mineducacion.gov.co/1621/article-87401.html www.diariodelsur.com.co/septiembre/9/ciudad.php www.telmex.com.co. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN DEL CARTERA DE TELECOM TELEFÓNICA EN EL DEPARTAMENTO DE NARIÑO”.
