Otra característica importante para la gestión de carteras de proyectos es la gestión de la incertidumbre (Archer y Ghasemzadeh, 1996). En la Sección 2.2.1 se puede encontrar una discusión más profunda sobre la definición de gestión de cartera de proyectos.
Teoría Administración del Portafolio de Proyectos
El creciente interés entre los profesionales
Aunque muchas empresas han implementado la Gestión de Portafolio de Proyectos, muchas de ellas están insatisfechas con el desempeño de las prácticas (EIRMA, 2002, pp. 34-54). Uno de los estudios muestra que las prácticas de gestión de cartera de proyectos de muchas organizaciones aún son inmaduras (Center for Business Practices 2003, p.108).
Antecedentes históricos en la Administración de proyectos como un
Según este estudio, más de la mitad de las empresas que han implementado prácticas de Gestión de Portafolio de Proyectos se encuentran en el nivel 1 o 2 (en una escala de 1 a 5) en madurez de Gestión de Portafolio de Proyectos (Centro de Prácticas Empresariales 2003, p.108). Este tipo de preguntas amplían el análisis de la cartera de proyectos para establecer las prioridades del proyecto y luego comparar esas prioridades con algunos datos básicos de recursos.
Las críticas a la Administración del portafolio; para la justificación un nuevo
Los beneficios fueron significativos y los altos directivos se dieron cuenta de que los canales y procesos de gestión de carteras debían ser una gestión regular y continua (McGrath, 2004; pp. 33-45). Sin embargo, la gestión de la cartera de proyectos en esta tesis se ocupa únicamente de proyectos e ideas de proyectos conocidos por la organización.
Administración del portafolio en general
- Administración del Portafolio de Proyectos definida
- Conceptos relacionados
- Conexiones de Project Portfolio Management con procesos relacionados
- Administración del Portafolio de Proyectos - un complejo proceso de
Uno de los propósitos de la gestión de carteras de proyectos es garantizar una conexión sólida con la estrategia empresarial. Estos aspectos complejos de la gestión de la cartera de proyectos se resumen en la Tabla 1.
Herramientas y métodos para la Administración del Portafolio de
- Clasificaciones de herramientas y métodos
- Herramientas y métodos para maximizar el valor del portafolio
- Herramientas y métodos para lograr un Portafolio equilibrado
- Herramientas y métodos para asegurar un fuerte vínculo con la estrategia
- Elección y uso de herramientas y métodos
Una crítica frecuentemente citada a las herramientas y métodos económicos dentro de este grupo se refiere a la disponibilidad y capacidad de recopilar datos confiables (Cooper et al., 2001b; pp. 135-169). Los estudios sobre las prácticas de gestión de carteras de proyectos entre empresas estadounidenses han demostrado que estas herramientas y métodos financieros se utilizan ampliamente en la práctica (Cooper et al., 1999; pp. 47-53; Center for Business Practices 2003, p. 108). Las mismas críticas que a menudo se citan para las herramientas y métodos de valor de cartera, con respecto a la disponibilidad y confiabilidad de los datos, también se citan para estas herramientas y métodos (Cooper et al., 2001b; pp. 135-169).
El tercer objetivo, garantizar la alineación con la estrategia, se puede lograr utilizando enfoques de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba (Cooper et al., 2001b; págs. 135-169). Una crítica específica al enfoque de la hoja de ruta es que la estrategia no siempre debe impulsar la cartera de proyectos de manera vertical; a veces se debe permitir que los proyectos impulsen la estrategia (Cooper et al., 2001b; págs. 135-169). Un último tipo de queja sobre estas herramientas y métodos es que parecen demasiado complejos y difíciles de comprender y comprender para la Administración (Cooper et al., 2001b; págs. 135-169).
Investigaciones anteriores también han demostrado que ninguna herramienta o método funciona mejor que otros para lograr los objetivos de la gestión de cartera de proyectos (Cooper et al., 2001b; págs. 135-169).
Aspectos referentes a los procesos organizacionales de la
- Frecuencia de las revisiones del Portafolio de Proyectos
- Proceso de toma de decisiones del Portafolio de Proyectos
- Aspectos organizativos de la Administración del Portafolio de Proyectos
- Responsabilidades por las decisiones del Portafolio de Proyectos
Generalmente se acepta que los procesos de gestión de carteras de proyectos deben ser formales y abordar todo tipo de proyectos de I+D en su totalidad (Cooper et al., 2001b; págs. 135-169). El proceso de gestión de la cartera de proyectos se considera dinámico y la lista de proyectos de I+D activos y nuevos debe revisarse constantemente. Sin embargo, ellos mismos propusieron un marco genérico para el proceso de selección de proyectos (Archer y Ghasemzadeh, 1999; pp. 207-216).
En etapas posteriores, la composición de la cartera de proyectos está estratégicamente vinculada a las directrices de asignación de recursos. Este modelo parece incluir todas las actividades relevantes para la gestión de la cartera de proyectos. También se hicieron algunas aportaciones sobre qué tipos de funciones organizativas deberían estar representadas en el trabajo de gestión de la cartera de proyectos.
Pero según esta investigación, estas oficinas de proyectos no comparten las responsabilidades de la planificación de la cartera de proyectos.
Resumen y presentación de preguntas de investigación
- Pregunta de investigación 1
- Pregunta de investigación 2
- Pregunta de investigación 3
Pero el uso de herramientas y métodos para apoyar las actividades de gestión de carteras de proyectos es un área donde se necesita más investigación. Las investigaciones sobre mejores prácticas muestran que las empresas que tienen más éxito en la gestión de carteras de proyectos utilizan un número limitado de herramientas y métodos. Las herramientas y métodos elegidos, adaptados y utilizados para apoyar la Gestión de la Cartera de Proyectos deben estar de acuerdo con el.
¿Cuáles son las implicaciones del uso de combinaciones de herramientas y métodos en la gestión de carteras de proyectos? En cuanto a la pregunta de investigación 2, el objetivo es identificar aquellos importantes para la organización de la gestión de la cartera de proyectos cuando se utilizan combinaciones de herramientas y métodos. Por lo tanto, se argumenta que dichos aspectos procedimentales de la Gestión de la Cartera de Proyectos influyen en el uso de herramientas y métodos.
Por lo tanto, también es importante considerar qué participantes organizacionales deberían participar en la gestión de la cartera de proyectos al elegir, adaptar y aplicar herramientas y métodos.
Metodología de Investigación
- Mi visión de la investigación
- Enfoques metodológicos dentro del campo de interés
- La estrategia de investigación
- Interacción frecuente entre la observación empírica y la teoría
- La trayectoria analítica en la tesis
Luego se exploran los diferentes enfoques metodológicos utilizados en el campo de la gestión de carteras de proyectos y se discuten los puntos de partida para elegir una estrategia de investigación. La aplicación práctica de los resultados de la investigación es importante; centrarse en los aspectos organizativos de la gestión de la cartera de proyectos requiere una comprensión profunda de los mecanismos internos de la empresa. En los últimos años, la investigación en el campo de la gestión de carteras de proyectos se ha llevado a cabo utilizando diferentes enfoques metodológicos.
Como se señaló en el capítulo introductorio, los primeros esfuerzos en la Gestión de Portafolios de Proyectos se centraron en el desarrollo de herramientas, métodos o técnicas para evaluar proyectos y Portafolios de Proyectos (Archer y Ghasemzadeh, 1996 pp. 101); Cooper et al., 2001b; p.El campo de la Gestión de Portafolio de Proyectos tal como se interpreta aquí, es decir, además del desarrollo de herramientas y métodos, hay que decir que es bastante nuevo y en construcción. Esta mayor comprensión de la organización de la Gestión de Portafolio de Proyectos requiere la aplicación de métodos dirigidos a una comprensión profunda del fenómeno.
La descripción de cómo está organizada, en lo que respecta a la empresa, no proporciona explicaciones de por qué la Gestión de Portafolio de Proyectos está organizada de una determinada manera.
Framework para la Administración del Portafolio de Proyectos –
Introducción
Existe una cartera para permitir que la organización y las unidades de negocio alcancen sus objetivos. Esta cartera puede consistir en un conjunto de componentes de cartera actuales y futuros. Una organización puede tener múltiples carteras, cada una de las cuales aborda objetivos o estrategias organizacionales únicos o diferentes (negocios u otras funciones). Asimismo, las carteras pueden ser internas o externas a una organización y pueden existir en diferentes niveles de la organización (por ejemplo, empresa, división, unidad de negocio, etc.).
Según el PMI para la ejecución de la estrategia y la Gestión de los proyectos de la organización, la Gestión de Portafolio, la Gestión de Programas y la Gestión de Proyectos son el dominio del marco de Gestión Organizacional de Proyectos (OPM), donde Portafolio, Programas y Proyectos se integran con el organización, con el objetivo de La organización establece metas que harán avanzar su visión y las metas consistirán en pasos mensurables para lograr las metas. Los componentes del portafolio deben centrarse en lograr estos objetivos estratégicos y, en última instancia, los objetivos de la organización.
Una vez autorizado un componente (proyecto o programa) del portafolio, el gerente de programa o director de proyecto (según sea el caso) asume el control directo de la gestión del proyecto o programa del portafolio y aplica los procesos de gestión para permitir que el trabajo sea terminado.
Desarrollo de un marco para el estudio de los aspectos organizativos de
Desarrollo
- Diseño Estratégico
- Diseño Táctico
- Diseño Operativo
- Gobierno del Alcance
- Selección de proyectos y revisión del Portafolio de proyectos
- Conexión con otros procesos internos
- El uso de herramientas y métodos en el Portafolio de Proyectos
El modelo de gobernanza de la estrategia a través de la cartera de proyectos está totalmente adaptado al marco diseñado. En la presentación teórica, se enfatizó que el campo del conocimiento de la gestión de carteras de proyectos hace poco uso del conocimiento de otros campos de investigación relacionados. Los clientes del proceso son principalmente internos de la empresa (aunque también puede haber clientes externos).
Los clientes del proceso pueden ser diferentes, desde individuos hasta unidades organizativas con diferentes intereses en el resultado de la gestión del portafolio de proyectos. Este razonamiento también está respaldado por la visión de la gestión de carteras de proyectos proporcionada por Archer y Ghasemzadeh (1999, pp. 207-216). De la definición de gestión de cartera se puede deducir que el proceso involucra dos actividades principales en diferentes partes.
La literatura sobre gestión de carteras pone mucho énfasis en el desarrollo de herramientas y métodos (Meredith y Mantel, 1999 p.), es decir, qué herramientas y métodos se utilizan para ayudar en las actividades de gestión de carteras de proyectos.
Conclusión del caso de estudio
Las diferentes herramientas y métodos se utilizan juntos, por lo que se considera un punto de vista más amplio que el de quienes utilizan las herramientas o métodos. En consecuencia, la combinación de instrumentos y métodos constituye una parte separada del marco de investigación. Para comprender cómo se organiza la gestión de carteras, también es importante comprender por qué se aplican diferentes herramientas y métodos a diferentes actividades.
Lo anterior se utiliza para respaldar las actividades en el cumplimiento de los diversos requisitos del proceso y para comprender por qué se implementan. La combinación de herramientas y métodos y cómo apuntan a cumplir los requisitos en el proceso no es suficiente para comprender cómo se organiza la gestión de la cartera de proyectos. Ejemplos de estos ajustes son los parámetros utilizados en las distintas herramientas y métodos, así como los dispositivos utilizados para dividir la cartera.
Otra área importante que es necesario describir para comprender cómo se utilizan las herramientas y los métodos es la forma en que se aplican las diferentes actividades del proceso.
Respuesta a las Preguntas de Investigación
La triple restricción crea el Roadmap de proyectos que nos mostrará los KPI a lo largo del tiempo. 3.5.2 ¿Cuáles son las implicaciones del uso de combinaciones de herramientas y métodos en la gestión de cartera de proyectos? Capacitación para facilitar la adopción de nuevos métodos, procedimientos y herramientas que faciliten la Gestión de la Cartera de Proyectos.
3.5.3 Cómo los ajustes procesales y organizativos afectan el uso de herramientas y métodos en la gestión de la cartera de proyectos. La gestión de cartera requiere de una combinación de procesos y herramientas (tecnológicas y no tecnológicas) que apoyen su implementación. Por lo tanto, deben existir iniciativas claves que permitan mejorar la ejecución efectiva del portafolio de proyectos para que la estrategia continúe de la mejor manera.
Además, a través del portafolio de proyectos podemos obtener informes para tomar decisiones efectivas sobre datos duros.
