Asimismo, ha participado en los proyectos de evaluación de SEDATU e IICA a través de la UNAM y Agroanálisis para el Desarrollo Rural Sostenible A.C. Para ello se desarrolló un diagnóstico en el que se caracterizó la red de valor de la empresa, identificando sus actores, funciones y relaciones.
INTRODUCCIÓN
- CONTEXTO DE LA GANADERÍA
- SACRIFICIO DE GANADO EN MÉXICO
- JUSTIFICACIÓN
- OBJETIVOS
- PREGUNTAS PARA RESPONDER
- ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Diseñar un modelo de negocio que permita mejorar la situación actual de la empresa y orientarla a las tendencias del mercado. Caracterizar la red de valor de la empresa analizando los principales actores involucrados, sus funciones y relaciones para establecer un diagnóstico que permita identificar el problema u oportunidad que enfrenta la empresa.
MARCO CONCEPTUAL
- LA RED DE VALOR
- ESTRATEGIA
- MODELO DE NEGOCIO
- RENTABILIDAD
Son alianzas que la empresa crea para optimizar su modelo de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos. La propuesta de valor es cómo la empresa ayuda a sus clientes a resolver un problema o necesidad fundamental.
METODOLOGÍA
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
- La red de valor
- Análisis del problema y su estructura causal
Una vez elaborada la tabla de estrategia, se generó una gráfica de curvas de valor que muestra el grado de cumplimiento de la empresa eléctrica con respecto a los dos competidores, para cada una de las variables que componen la tabla de estrategia. De la adquisición de efectos y su correspondiente complejo causal surgió el "problema principal".
DISEÑO Y FORMULACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO
El flujo de caja descontado se calculó mediante el producto del flujo de caja obtenido de la evaluación del negocio y la tasa de descuento o TMAR. Las utilidades descontadas se obtuvieron como producto de la suma de las utilidades de evaluación de la empresa y la tasa de descuento.
DIAGNÓSTICO DEL RASTRO TIF 333
RED DE VALOR DEL RASTRO TIF 333
- Empresa tractora. Rastro Frigorífico y Servicios Integrales del Bajío
- Clientes
- Proveedores
- Complementadores
- Competidores
La empresa priorizó el tema de la seguridad para obtener la certificación TIF, la cual fue obtenida en 2003. A la línea de carne vacuna se suman los servicios de corte, deshuesado y envasado al vacío. El 10% del ganado que va al matadero es producido por los 10 socios de la empresa tractora que son engordadores y están en el esquema de proveedores confiables.
Debido a que la empresa sólo brinda servicios de maquila, los clientes de la empresa son, a su vez, proveedores de materias primas. Para cada uno de los proyectos, la empresa necesitaba la presencia de universidades y estudios en los que participaran personas con alto nivel académico. La selección de proveedores de maquinaria y equipos para la empresa tractora se realizó a través de la determinación de ambas universidades, las cuales evaluaron las ventajas de cada uno de los proveedores.
PROBLEMAS PERCIBIDOS Y CAUSAS
Problema percibido 2: Reducida visión empresarial sobre la tendencia del mercado cárnico. La estructura de costos es muy amplia debido al nivel de integración de la empresa. El modelo de ingresos de la compañía se basa en el objetivo de su propuesta de valor: la venta de productos cárnicos.
La industria cárnica requiere un mayor grado de integración que el que tiene hoy el negocio de los tractores. El descenso del nivel freático es la principal causa identificada de la disminución de la disponibilidad de agua en la unidad. Sin embargo, la gran mayoría de las presas del dispositivo no registran ni siquiera 1 mm3.
EFECTO PRINCIPAL Y EL PROBLEMA CENTRAL
Del árbol de problemas de la Figura 10 se encontró que la propuesta estratégica de esta investigación se centrará en abordar la visión reducida que tiene la empresa en el mercado cárnico, con el objetivo de insertar el modelo de negocio en la tendencia. Como parte del complejo causal de esta industria, se explicó que la demanda de supermercados y mercados de exportación mostró una tendencia creciente, representando un segmento de mercado que la empresa no atiende. Sin embargo, la propuesta apunta a partir de una estrategia que permita a la empresa atender primero a clientes del segmento de restaurantes, hoteles y gourmet, para luego atender a los supermercados y al mercado de exportación. , pero teniendo en cuenta el crecimiento gradual.
En la Figura 11 se establece la matriz ERIC, en la que se desglosan los elementos a eliminar, reducir, incrementar y crear como parte de la propuesta estratégica. Como se ve, la propuesta implica un mayor número de elementos a incrementar y crear respecto a los que deberían eliminarse y reducirse. En el próximo capítulo, todos estos elementos se integrarán para formar un modelo de negocio que permita a la empresa resolver los problemas identificados.
PROPUESTA DE MODELO DE NEGOCIO PARA EL TIF 333
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL
- Diagnóstico del mercado
- Estrategia comercial
- Producto
- Plaza
- Precio
- Promoción
La carne más consumida en la región es el pollo con un 42%, seguida de la carne de res con un 40%. El servicio de despiece y deshuesado es otra de las actividades que se realizan en el matadero. Se analizaron los precios de los siguientes cortes: rib eye, paleta, costilla, albóndiga, carne negra, cuete y filete, además de la carne de carnicero.
Los cortes de mayor valor son el filete y el chuletón, que representan el 0,6% y el 2,5% de la canal. Esto significa que la venta de estos dos productos representa el 2% y el 5% del valor total de la canal, cantidades superiores a su proporción en volumen. Como se refleja en el cuadro anterior, el precio para la planta de sacrificio será de $300 por cabeza sacrificada, mientras que por el servicio final se cobrará el 10% de la venta total del producto específico.
PROPUESTA DE VALOR A LOS CLIENTES
Para entregar valor al consumidor, la empresa debe realizar una serie de actividades adicionales a las que ya tiene. En primer lugar, es fundamental desarrollar una marca propia diferente a la actual (que identifica a la tienda) y que el consumidor la asocie como un emblema de calidad, seguridad y excelencia. Concientizar al cliente sobre la calidad y seguridad de los procesos de fabricación del producto a través de folletos que describen quién es la empresa, qué procesos desarrolla (incluidas fotografías), certificación, calidad de los equipos y materias primas.
Participar en eventos de la industria cárnica local y regional con stands, degustaciones y entrega de folletos y volantes. Respecto a este apartado, el área de ventas y promoción de la empresa requiere que se modifiquen sus actividades, ya que actualmente se centra en el servicio de maquila, la adjudicación de promociones por volumen de sacrificio y en horarios determinados (horario preferente de 7 am a 11:00 horas los lunes, viernes y sábados y de 07:00 a 12:00 horas los martes, miércoles y jueves). Lo que pretende la propuesta es transformar el modelo de negocio de la empresa en un atractivo importante para los fabricantes y lanzamientos de grasas, facilitar los procesos comerciales para reducir costes, aumentar los beneficios y que el tiempo previamente destinado a la realización de estas actividades, pueda ser utilizado a su discreción. .
PROGRAMAS DE PRODUCCIÓN
Lograr este valor para los clientes implica el desarrollo de una serie de nuevos procesos y por tanto el desarrollo de nuevas capacidades. La formación de un espacio comercial con personal capacitado y capaz de desarrollar estrategias es central en este modelo, así como la necesidad de contar con un espacio dedicado al control de los procesos logísticos, que facilite el proceso de entrega, coordinará y monitoreará el valor final a el cliente. cliente consumidor. Se supone que el 50% de la producción se destina al matadero y el 50% restante a cortes.
INGENIERÍA DEL PROYECTO
- Procesos (necesarios, actuales y adicionales)
- Necesidades de maquinaria y equipo
- Necesidades de mano de obra
El proceso de corte y deshuesado es un punto crítico del modelo de negocio que necesita fortalecerse, ya que esta área de operación actualmente tiene capacidad para atender el 25% de la capacidad instalada de sacrificio, lo cual es suficiente para la capacidad utilizada actualmente, aunque con el nuevo modelo. ampliarse en los años siguientes. Es probable que, al menos durante el primer año, no sea necesario llevar a cabo dicha ampliación, ya que con la capacidad actual de la sala se puede evaluar, sin incurrir en costes adicionales, el impacto del esquema de negocio en este proceso en particular y en base a los resultados tomar las decisiones pertinentes respecto de la prórroga. Al igual que con el punto anterior, es deseable que las inversiones para la ampliación del embalaje se realicen en un periodo posterior para evaluar los resultados de la implementación del modelo, pero es imprescindible que se desarrolle antes de la ampliación del corte y deshuesado. habitación.
Para realizar la ampliación (50%) del espacio de corte y deshuesado, es necesario que la empresa adquiera los siguientes equipos: sierras, cuchillas, máquinas cortadoras, desmembranadoras y mesas de corte. Cuenta con un sistema de limpiadores de correas y poleas para mantener el equipo libre de grasa y suciedad. Dispone de rodillo de transporte muy preciso, contenedores de residuos, ajuste preciso de la distancia de las cuchillas y ruedas direccionales con freno.
ANÁLISIS FINANCIERO
- Presupuesto de inversiones y financiamiento
- Capital de trabajo
- Proyección de ingresos y egresos
- Análisis de rentabilidad y sensibilidad
Este primer componente refleja el tamaño de la inversión a cubrir con financiación (crédito de renovación) y con fondos propios. 21 En el caso de la energía eléctrica se tuvo en cuenta el monto total pagado por el matadero, incluyendo todas las líneas de producción. Los costes fueron costes fijos, el componente con mayor peso dentro de la estructura indicada en el apartado anterior.
Se estimó que el 40% de las utilidades debería destinarse al pago de amortizaciones con un ratio de solvencia real de 2,5. 3.045.287, que distribuidos entre los 60 socios de la empresa significó una ganancia por socio de $50,754, el cual aumentó en los años siguientes. Para calcular el valor presente de los flujos de caja de la empresa durante los 10 años de operación, se calculó el valor presente neto (VAN), resultando un valor que al ser positivo se considera un criterio positivo, dado que VAN ≥ 0, para la El proyecto se considera rentable.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El apoyo del gobierno municipal tampoco es abordado en el estudio, por lo que puede considerarse como una fuente de financiamiento que compensa los factores de riesgo descritos anteriormente y por tanto hace más atractiva la propuesta de valor. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, Diario Oficial de la Federación del 7 de julio de 2014. Regionalización y racionalización de los eslabones de la cadena productiva de la carne vacuna en la República Mexicana.
Estudio de mercado y sistema de comercialización para la exportación de carne a Estados Unidos, Europa y Asia desde la planta TIF de la UGR-BC 2009. Factores socioeconómicos y culturales que determinan el consumo de carne vacuna en Ciudad Juárez, Chihuahua. Caracterización socioeconómica y tecnológica de ecosistemas agrícolas con ganadería de doble propósito en la región del Papaloapan, Veracruz, México.
GUÍAS DE ENTREVISTAS
¿Cómo participa en el desarrollo de la producción de carne vacuna en la entidad? ¿Cuáles son los principales factores impulsores o limitantes en el desarrollo de la actividad ganadera de carne en la entidad? Disponen de algunos programas de formación para formar personal especializado en mataderos.
CUADRO COMPARATIVO DE COMPETIDORES
ENCUESTA AL CONSUMIDOR DE CARNE DE BOVINO EN
PROGRAMA DE PRODUCCIÓN MENSUAL
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN EN MOBILIARIO Y EQUIPO DE
PRESUPUESTO DE INVERSIONES ADICIONALES
NECESIDADES DE MANO DE OBRA
ESTRUCTURA DE COSTOS
DEPRECIACIONES
FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO EN MILES DE PESOS
FACTORES DE RIESGO