En ambos, las claves estuvieron en los puntos antes mencionados de adecuada (o inadecuada) gestión del alcance, riesgos, comunicación con los implicados así como control absoluto (descontrol) de la gestión del cambio. Esto se logra implementando los 42 procesos de gestión de proyectos definidos por el PMBOK®, agrupados lógicamente en 5 grupos de procesos en su cuarta edición, que es la referencia.
Dirección de Proyectos y Gestión de las Operaciones
Rol del Director del Proyecto
El rol de un gerente de proyecto es diferente del rol de un gerente funcional o un gerente de operaciones. Dependiendo de la organización, el director de proyecto puede reportar a un gerente de función o ser parte de un grupo de varios gerentes de proyecto que reportan a un gerente de programa o cartera.
Factores Ambientales de la Empresa
Un gerente funcional se dedica a supervisar un área administrativa (contabilidad), mientras que los gerentes de operaciones se encargan de un área de negocio, por ejemplo de producción. Además de conocer los conceptos básicos de la gestión de proyectos y las herramientas específicas para la gestión de proyectos, un buen director de proyectos debe tener habilidades de liderazgo para liderar al equipo del proyecto en el logro de los objetivos del proyecto y al mismo tiempo equilibrar las limitaciones.
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Características del Ciclo de Vida del Proyecto
La influencia de las partes interesadas es mayor al inicio del proyecto y disminuye a medida que avanza el proyecto. Como se verá a lo largo de este trabajo, tanto los costes como la influencia de las partes interesadas tienen un comportamiento similar, aunque las pendientes son mucho mayores, ya que cualquier cambio de alcance, ocurrencia, retraso o sobrecostes financieros (aunque estos últimos sean menores) .
Relaciones entre el Ciclo de Vida del Producto y del Proyecto
Metodología de gestión de cierre según P.M.I. 9) no sólo provocará un impacto negativo en el proyecto, sino también una importante pérdida de beneficios en las actividades que desarrolla la planta y, por tanto, en el negocio que representa, además de una fuerte erosión de la imagen de la equipo del proyecto. ante todos los involucrados.
Fases del Proyecto
Cada fase del ciclo de vida del proyecto puede considerarse un proyecto y cada proyecto requiere procesos. Para proyectos grandes, los cinco grupos de procesos se repiten para cada fase del proyecto.
Proyectos vs. Trabajo Operativo
10 La estructuración en fases permite dividir el proyecto en subgrupos para facilitar su dirección, planificación y control.
Interesados
El equipo del proyecto está formado por el director del proyecto, el equipo de gestión del proyecto y otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo pero que no necesariamente participan en la dirección del proyecto. Las partes interesadas se identifican a lo largo del ciclo de vida del proyecto, pero debemos prestar especial atención a identificarlas en la fase de inicio del proyecto.
Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos
Culturas y Estilos de la Organización
Estructura de la Organización
Normalmente, un gerente funcional se ocupa del control gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de un aspecto del negocio principal y, en caso de un cierre, el gerente de proyecto informará al director funcional, quien será responsable. para la empresa en la que se está implementando el proyecto. Es muy importante aclarar esta dependencia funcional del director de proyecto del responsable de la actividad en la que se desarrolla el proyecto, y no del responsable funcional de la planta o área en la que se desarrolla el proyecto.
Activos de los Procesos de la Organización
2 .Gestión de Paradas de Planta
Turnarounds and
Outage management)
- Introducción
- Casuística
- Justificación. Ventajas y Riesgos
- La Planificación y los Recursos
En el primer caso, se trata de la corrección de un error que motiva la realización de la parada programada. Es posible renunciar a la inspección de las obras, lo que aumenta el nivel de riesgo.
3 .Metodología
Propuesta. Aplicación Práctica en la Gestión
Introducción y Causas del Análisis
Esta guía describe el desarrollo de proyectos a través de cinco conjuntos de procesos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre) y cada uno de ellos involucra al menos una o más áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos humanos). y compras), dependiendo del proceso que se lleve a cabo. El modelo propuesto en la metodología desarrollada describe de forma clara y sencilla cómo interactúa cada uno de los grupos de procesos (también llamados fases) en un proyecto de cierre de planta que estos proyectos deben gestionar. Cabe señalar que este modelo da cabida a la participación de grupos de procesos para proyectos de cierre de plantas.
En el siguiente gráfico, siguiendo la filosofía de PMI, se puede observar el desarrollo de los procesos a lo largo del tiempo así como los máximos alcanzados en los procesos de planificación e implementación en un proyecto típico de obra industrial. El cierre formaliza la aceptación de los resultados del cierre y concluye el proyecto de cierre de manera ordenada.
Modelo Propuesto
El proceso de ejecución comienza justo cuando finalizan los trabajos previos a la parada y finaliza con el desbloqueo y cableado de la planta para su puesta en marcha y funcionamiento. Patrocinador/Promotor de la parada: Suele ser parte de la planta o complejo industrial en el que se desarrolla y es responsable de definir sus necesidades, buscar financiamiento y justificar el beneficio de la inversión dentro de los planes de la Organización. Su principal tarea será determinar el alcance del cierre y velar por su estricto cumplimiento de plazos, costos, calidad y seguridad.
Este equipo responderá exclusivamente al Coordinador de Cierre y recopilará toda la documentación necesaria para la adecuada planificación de todos los trabajos necesarios para el cierre, incluidos los previos y posteriores a la ejecución. De igual forma realizará otras tareas entre las que se encuentran las listas de tareas, cumplimiento de normas de seguridad e higiene en el trabajo, informes de avance, listas de ausencias y coordinación del Paquete de Retorno (T.O.P.) de los sistemas de traslado de la planta. .
Metodología Tradicional de Gestión Vs. Metodología Propuesta
Hito que determina la finalización de la inclusión de trabajos en la lista de trabajo. En la medida que se complete el trabajo de la parada, el equipo deberá comenzar con la limpieza del lugar de trabajo. En el caso de ejecución, se establecen las subetapas de preejecución y ejecución de obras propias del cierre.
Y en la fase de ejecución se ejecutan todos los trabajos relativos al equipamiento de la planta y previstos para la propia parada. Finalmente, en la fase de cierre se realizan todos los trabajos relacionados con el cierre administrativo de la parada/proyecto.
Estructura Detallada de la Metodología de Gestión
Asegurar la disponibilidad de mano de obra especializada requerida para cada uno de los puestos. En algunos proyectos, el alcance del proyecto también incluye la puesta en marcha de nuevos equipos o plantas una vez finalizadas las obras. Esta es una herramienta que garantiza que todos los trabajos se asignen a un grupo de planificación de paradas.
Esta fase entre el inicio de la parada de los sistemas de la planta y el inicio de los trabajos de ejecución. Como ya se mencionó, en la fase de control se volverá a tratar este tema, ya que los productos son objeto de obras de ejecución de cierre. Verificación de la aceptación de los productos finales del proyecto mediante la documentación de aceptación (Acta de aceptación de planta y materiales entregados).
Asegurar la transferencia de conocimiento entre proyectos (transferencia horizontal) y hacia la organización (transferencia vertical).
Los activos de los procesos de la Organización. Gestión del Cambio
Según PMBOK® 4ta edición, el Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar cambios y gestionar cambios en los entregables, activos de procesos organizacionales, documentos del proyecto, proyecto y plan de gestión del proyecto. Realizar el proceso de Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su finalización. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente, siempre deben registrarse por escrito e ingresarse en el sistema de gestión de cambios y/o en el sistema de gestión de configuración.
Las solicitudes de cambio están sujetas a procesos especificados en los sistemas de configuración y control de cambios. El nivel de control de cambios utilizado depende del área de aplicación, la complejidad del proyecto específico, los requisitos del contrato y el contexto y entorno en el que se ejecuta el proyecto.
CONCLUSIONES FINALES
Cuando hay planificación, la mala asignación de los márgenes de seguridad suele ser causa de tiempos de parada excesivos, como se ha visto, de ahí la importancia de un buen análisis previo de la planificación de tareas y caminos críticos. y durante la ejecución, monitorear continuamente las tareas en la ruta crítica y las posibles rutas que pueden volverse críticas durante la ejecución misma. La puesta en servicio después de una revisión suele ser una fuente adicional de retraso si no se realiza según un procedimiento adecuado y si las etapas anteriores no se han completado antes de llegar a ese punto. Son estos problemas los que el uso de la metodología sugerida para la gestión de estos proyectos intenta solucionar o mitigar, partiendo de la misma gestión por procesos, de grupos de procesos, de PMI.
Otro paso consistiría en la sistematización de procedimientos, listas de verificación, análisis básicos y estadísticas en un formato único dentro de la Organización y que permita, por un lado, un mejor control de la situación al informar, prácticamente en tiempo real, a los interesados. especialmente al promotor/cliente) del estado del proyecto a través de medios informáticos. El procedimiento y sistematización del trabajo, a través de listas de verificación, formatos estándar de documentos que se utilizan a lo largo de la vida útil del proyecto, así como posibles mejoras documentales que faciliten la implementación, se han erigido como una herramienta muy útil, aunque muy poco ampliada. dentro del campo de la gestión de proyectos que puede ser objeto de la posterior implementación y expansión de esta metodología en todos los ámbitos industriales en los que se produzcan interrupciones de planta ya que, dentro de la filosofía del PMBOK® existen medios suficientes para dicha implementación y dentro de las Organizaciones, suficientes conocimiento. y experiencia para llevarlo a cabo con éxito.
Glosario de Términos
LECCIONES APRENDIDAS: Lo aprendido en el proceso de implementación del proyecto se documenta y se transfiere como un activo de la organización a otros proyectos. PARADA DE PLANTA: Paralización total de las actividades productivas de una planta industrial con el fin de realizar el mantenimiento planificado de los equipos que forman parte de la misma. PMI: Asociación sin ánimo de lucro líder mundial en gestión de proyectos.
PRODUCTO: Es el resultado de una serie o conjunto de actividades que tiene un cliente claramente definido. PROYECTO: Esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único.
