Universidad Nacional del Centro del Perú
Facultad de Ingeniería de Sistemas
Diseño del proceso orientado a la mejora de la gestión en el área productiva de la Compañía Minera "Huzco & Contratistas
Generales S.A.C"
Lopez Dionisio, Erick Fernando
Huancayo 2019
Esta obra está bajo licencia https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Repositorio Institucional - UNCP
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS TESIS
DISEÑO DEL PROCESO ORIENTADO A LA MEJORA DE LA GESTION EN EL AREA PRODUCTIVA DE LA COMPAÑÍA MINERA “HUZCO & CONTRATISTAS GENERALES S.A.C”
PRESENTADA POR:
LOPEZ DIONISIO, ERICK FERNANDO
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO – PERÚ
2019
ii
ASESOR:
Mg. José Luis Cerrón Pérez
iii
AGRADECIMIENTOS:
Deseo expresar muestras de agradecimiento:
A MIS PADRES
Que a pesar de mis errores siempre me apoyaron, padres son padres.
A MIS MAESTROS DE LA FIS
Por su dedicación a la enseñanza a mi paso por la Universidad.
iv
DEDICATORIA:
A mis padres Fernando y Maruja por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a través del tiempo.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
v
RESUMEN
La presente tesis está centrada en el diseño de proceso para mejorar la gestión productiva de la compañía minera “Huzco y Contratistas Generales”, compañía minera dedicada a la explotación de mineral (arcilla no metálica), con el fin de mejorar las falencias en la gestión de los procesos en el área productiva que generan la falta de optimización en los procesos y por ende perdida de ventaja competitiva en relación a los demás competidores del sector minero.
El diagnóstico realizado de la situación actual de la compañía demostró que la mala gestión de los procesos, falta de control a través de indicadores son los causantes de los errores de especificación y/o mala calidad del producto y retrasos en tiempos de producción dentro de la compañía minera. Es así que, a partir del análisis de la situación actual, se dedicó a diseñar cuyos entregables a nivel general son: Caracterización de los procesos, Mapas De Proceso, Manual de procedimientos, diagramas de flujo de sub procesos de productividad e indicadores del área de producción que se desarrolla en la compañía minera específicamente en el área productiva. La investigación inicia con el levantamiento de información. El levantamiento de información registra las funciones del profesional a cargo y de los demás profesionales que ayudan a cumplir con el objetivo del proceso; informaciones tales como documentos que manejan, procedimientos que practican, espacios en que se desarrolla el área productiva. Así que, con el objetivo de mejorar el área productiva, en cuanto a eficacia y eficiencia, de los procesos de la compañía minera “Huzco y Contratistas Generales” a través del diseño, ordenamiento, documentación y mejora continua de los mismos, logrando así satisfacer las necesidades de sus clientes. Finalmente, con la verificación del diseño de procesos y con la verificación de las acciones propuestas a implementar contrastándolas con las causas reales de los problemas, lo cual aportara positivamente al logro de los objetivos, mencionando que fue de gran utilidad el enfoque de la Gestión por procesos para el diseño del proceso del área Productiva para mejorar la gestión de la compañía minera.
vi
ABSTRACT
The present study is focused on the design of a process to improve the productive management of the mining company "Huzco y Contratistas Generales", a mining company dedicated to the exploitation of mineral (non-metallic clay), with the aim of improving management shortcomings of the processes in the productive area that generate the lack of optimization in the processes and therefore loss of competitive advantage with respect to the other competitors of the mining sector. The diagnosis made of the current situation of the company showed that the poor management of the processes, lack of control through indicators are the cause of the errors of specification and / or poor quality of the product and delays in production times within the mining company. Thus, from the analysis of the current situation, was devoted to design whose deliverables at a general level are: Characterization of processes, process maps, procedures manual, flow diagrams of sub processes of productivity and area indicators of production that takes place in the mining company specifically in the productive area. The investigation begins with the gathering of information. The gathering of information registers the functions of the professional in charge and of the other professionals who help to fulfill the objective of the process; information such as documents they handle, procedures they practice, spaces in which the productive area is developed. So with the objective of improving the productive area, in terms of efficiency and effectiveness, of the processes of the mining company "Huzco and General Contractors" through the design, ordering, documentation and continuous improvement of the same, thus satisfying the needs of its customers. Finally, with the verification of the design of processes and with the verification of the proposed actions to be implemented, contrasting them with the real causes of the problems, which will contribute positively to the achievement of the objectives, mentioning that the management approach was very useful. processes for the design of the Productive area process to improve the management of the mining company.
vii
ÍNDICE
CONTENIDO
ASESOR: ... ii
AGRADECIMIENTOS: ... iii
DEDICATORIA: ... iv
RESUMEN ... v
ABSTRACT ... vi
ÍNDICE ... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ... ix
INDICE DE TABLA ... xi
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I ... 2
GENERALIDADES ... 2
1.1. Planteamiento del Problema ... 2
1.1.1. Compañías mineras en Perú ... 2
1.1.2. Producción en compañías mineras Perú ... 3
1.1.3. Situación anterior de la Compañía minera “Huzco & Contratistas Generales” .. 4
1.2. Formulación del Problema ... 5
1.3. Objetivo ... 5
1.3.1. Objetivo General ... 5
1.3.2. Objetivos Específicos ... 5
1.4. Justificación ... 6
1.4.1. Justificación Teórica ... 6
1.4.2. Justificación Metodológica ... 6
1.4.3. Justificación Práctica ... 6
1.5. Hipótesis ... 6
1.5.1. Hipótesis General ... 6
1.5.2. Hipótesis Especifica ... 6
1.6. Diseño Metodológico ... 6
1.6.1. Tipo de Investigación ... 6
1.6.2. Nivel de Investigación ... 7
1.6.3. Sistema de Referencia ... 7
CAPÍTULO II ... 8
MARCO DE REFERENCIA... 8
2.1. Antecedentes ... 8
2.2. Marco Teórico ... 12
2.2.1 Definición de Proceso ... 12
2.2.2. Definición de Procedimiento ... 13
2.2.3. Gestión por Proceso ... 14
2.2.4. Indicadores... 16
viii
2.2.5. Paradigmas de los Indicadores de Gestión ... 16
2.2.6. Tipos de Indicadores ... 17
2.3. Modelo Aplicativo ... 19
2.3.1. Fase 1: Diseño ... 19
2.3.2. Fase 2: Medición ... 25
2.4. Marco Conceptual ... 26
CAPÍTULO III………29
INTERVENCIÓN METODOLÓGICA ... 29
3.1. Análisis de la Situación Actual ... 29
3.1.1. Antecedentes de la Compañía Minera “HUZCO Y CONTRATISTAS GENERALES” ... 29
3.1.2. Misión ... 30
3.1.3. Visión ... 30
3.2. Fase I: Diseño ... 30
3.2.1. Levantamiento de Información ... 30
3.2.2. Definición o Actualizar el Mapa de Procesos de la Compañía minera “H&CG” ... 34
3.2.3. Definición de los Procesos ... 35
3.2.4. Modelado de Procesos de Área de Productividad ... 35
3.2.5. Definición, Documentación y Modelado de los Procedimientos ... 40
3.3. Fase 2: Medición ... 45
3.3.1 Priorización de los Procesos ... 45
3.3.2 Definición de Indicadores ... 45
CAPÍTULO IV ... 47
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 47
4.1. Análisis de la Situación Anterior ... 47
4.2. Análisis de la Situación Actual ... 48
4.3. Simulación en el Programa Bizagi ... 49
4.3.1. Modelamiento de los procesos ... 49
4.3.2. Revisión y Consolidación de Resultados (BIZAGI MODELER)... 51
4.3.1.1. Resultado de simulación del área de Exploración y Perforación. ... 51
4.3.1.2. Resultado de simulación del área de Minado y Voladura. ... 58
4.4. Discusión de Resultados ... 66
CONCLUSIONES ... 67
RECOMENDACIONES ... 68
REFERENCIAS ... 69
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de procesos... 15
Figura 2: Fases del Diseño de Proceso ... 19
Figura 3: Ciclo Deming ... 21
Figura 4: Macro Proceso de Compañía Minera “Huzco y Contratistas Generales” ... 34
Figura 5: Proceso del área Productiva ... 36
Figura 6: Modelamiento del área de Exploración y Perforación. ... 49
Figura 7: Modelamiento del área de Minado y Voladura. ... 50
Figura 8: Simulación área de Minado y Voladura respecto tiempo antes de establecer la mejora ... 51
Figura 9: Simulación del área de Exploración y Perforación respecto a recursos antes de establecer la mejora. ... 53
Figura 10: Simulación del área de Exploración y Perforación respecto a recursos antes de establecer la mejora. ... 54
Figura 11: Simulación del área de Exploración y Perforación en el BIZAGI antes de establecer la mejora. ... 55
Figura 12: Simulación del área de Exploración y Perforación comparación de resultados ESCENARIO 1 – ESCENARIO 2. ... 56
Figura 13: Simulación del área de Exploración y Perforación comparación de resultados ESCENARIO 1 – ESCENARIO 2. ... 57
Figura 14: Simulación área de Minado y Voladura respecto tiempo antes de establecer la mejora. ... 58
Figura 15: Simulación del área de Minado y Voladura respecto a recursos antes de establecer la mejora. ... 60
Figura 16: Simulación del área de Minado y Voladura respecto a recursos antes de establecer la mejora. ... 61
Figura 17: Simulación Minado y Voladura en el BIZAGI antes de establecer la mejora ... 63
Figura 18: Simulación del área de Minado y Voladura, comparación de resultados ESCENARIO 1 – ESCENARIO 2. ... 64
Figura 19: Simulación del área de Minado y Voladura comparación de resultados ESCENARIO 1 – ESCENARIO 2. ... 65
Figura 20: Demanda pronosticada para el mes de noviembre 2018 ... 65
x
INDICE DE TABLA
Tabla 1 : Las 10 Principales Compañías mineras en inversión Perú 2017 ... 3
Tabla 2 : Lista de Cumplimiento del Proceso del área Productiva ... 5
Tabla 3: Cuadro de resumen de preguntas ... 30
Tabla 4: Ficha de Levantamiento de Información con el Geólogo. ... 31
Tabla 5: Ficha de Levantamiento de Información con el Ingeniero de Mina. ... 32
Tabla 6: Ficha de Levantamiento de Información con el Administrador... 32
Tabla 7: Caracterización del Proceso del área Productiva ... 37
Tabla 8: Caracterización del Proceso de Exploración y Perforación. ... 38
Tabla 9: Caracterización del Proceso de Minado y Voladura. ... 39
Tabla 10: Ficha de Procedimiento de Exploración y Perforación... 41
Tabla 11: Ficha de Procedimiento de Minado y Voladura ... 42
Tabla 12 : Diagrama de Flujo de sub área de Exploración y Perforación ... 43
Tabla 13 : Diagrama de flujo del Sub área de Minado y Voladura ... 44
Tabla 14 :Lista de Indicadores de Área Productiva ... 45
Tabla 15: Ficha Técnica del Indicador ... 46
Tabla 16: Situación anterior de requisitos ... 47
Tabla 17: Indicadores en el periodo de enero - Octubre 2018 ... 47
Tabla 18: Situación actual requisitos ... 48
Tabla 19: Resultado de pronóstico de indicadores para el mes de noviembre 2018 ... 48
Tabla 20: Resultado de la Simulación del área de Exploración y Perforación respecto al tiempo antes de establecer la mejora. ... 52
Tabla 21: Resultado de la Simulación del área de Exploración y Perforación respecto a recursos antes de establecer la mejora. ... 54
Tabla 22: Resultado de la Simulación del área de Exploración y Perforación comparación de resultados ESCENARIO 1 – ESCENARIO 2. ... 57
Tabla 23: Resultado de la Simulación del área de Minado y Voladura respecto al tiempo antes de establecer la mejora. ... 59
Tabla 24: Resultado de la Simulación del área de Minado y Voladura respecto a recursos antes de establecer la mejora. ... 62
Tabla 25: Resultado de la Simulación del área de Minado y Voladura comparación de resultados ESCENARIO 1 – ESCENARIO 2. ... 65
1
INTRODUCCIÓN
Las compañías mineras hoy por hoy se manejan responsablemente y haciendo práctica de la tecnología para lograr un superior beneficio de estos recursos escasos, para conseguir este objetivo, las empresas mineras tienen por objetivo lograr la óptima gestión de sus operaciones (área de Productividad), con superior rendimiento financiero y con la máxima seguridad de las operaciones.
En el primer capítulo se desarrollará la descripción de la compañía minera, así como sus características operativas.
En el segundo capítulo se ha descrito el marco teórico bajo el cual se trabajó la tesis donde se describe la gestión por procesos que servirá de herramienta para el diseño de procesos.
El tercer capítulo se ha trabajado, la descripción el levantamiento de información, el análisis y la propuesta de mejora de la gestión de procesos con la intervención metodológica con el cual se presenta la propuesta de solución al problema planteado.
El cuarto capítulo denominando análisis y discusión de resultados, muestra el resultado de aplicar la gestión de procesos a través del diseño de procesos de gestión en el área productiva, para mejorar su gestión.
2
CAPÍTULO I GENERALIDADES
Las compañías mineras enfrentan un período de grandes cambios de los precios de los metales, aumento de los costos de los insumos, insuficiencia de agua y energía, deficientes procesos de gestión, cambios en el mercado profesional, este es el horizonte que se enfrentan las compañías mineras, por lo que deben de fortificar sus prácticas de disminución de costos, y orientarse hacia la excelencia operativa. Las empresas de servicios a la minería, son intensivas en conocimientos, capital, maquinaria de alta tecnología y un gran número de trabajadores. En este capítulo se desarrollará la descripción de la compañía minera “HUZCO
& CONTRASTISTAS GENERALES”. Además, se Planteará el problema de investigación, identificando la problemática en la que se encuentra el área Productiva de la Compañía minera, se presentara la justificación de esta tesis, la definición de los objetivos generales y específicos que se pretenden lograr con el desarrollo de esta.
1.1. Planteamiento del Problema
1.1.1. Compañías mineras en Perú
Según las inversiones mineras: Se da a conocer que por los años 2012 y el 2014, en el Perú se alcanzaron sus máximos niveles históricos. Se indica que el 2013, se alcanzó un nivel de inversión de US$ 9,900 millones, con inversiones en exploración, explotación, preparación, infraestructura, equipamiento de planta, equipamiento minero, entre otros argumentada por (MINEM, 2017).
Desde aquel año se refiere que las inversiones totales se han reducido sostenidamente hasta alcanzar US$ 4,300 millones en el 2016, siendo la inversión en infraestructura el mayor componente con el 25% del total.
Por otro lado, las inversiones en equipamiento de planta y exploración, son los rubros que más han visto reducidas sus inversiones respecto del año 2015, con 48%, 41% y 29%. (MINEM, 2017).
3 La mala gestión de procesos de explotación ha afectado las inversiones en exploración en Perú. Además, se manifiesta que la reducción de los precios de los metales en el mercado internacional ha generado que muchos proyectos mineros sean suspendidos o retrasados, lo que también ha reducido la inversión en infraestructura y en compra de equipos, lo que ha venido ocurriendo desde el 2014, declara (MINEM, 2017). En el siguiente cuadro redacta las 10 principales compañías que impulsaron las inversiones mineras en el 2017.
Tabla 1 : Las 10 Principales Compañías mineras en inversión Perú 2017
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (MINEM) 2017.
1.1.2. Producción en compañías mineras Perú
La producción y productividad en las minas de nuestro país, conlleva a la reducción de utilidades de las compañías mineras, debido a la utilización de métodos tradicionales de explotación con parámetros, procesos establecidos, insuficiente generación de mineral, disminución de las horas efectivas de trabajo, que ocasiona incremento de los costos de producción por el aumento de materiales, de insumos, baja productividad y el incumplimiento del requerimiento de producción mensual, ocasionando una reducción de utilidades. En estos últimos tiempos se han convertido en una de las mayores preocupaciones de la industria minera, que tiene la imperiosa necesidad de incrementar la eficiencia y minimizar los costos de operación, viéndose obligados a mejorar los procesos tradicionales de operación.
En el área productiva de la compañía minera “HUZCO & CONTRATISTAS GENERALES S.A.C” no es ajena al problema de la mejora de estos procesos, actualmente se viene implementando nuevos diseños en los procesos, buscando incrementar la producción y mejorar la productividad de sus trabajos, reducir el costo de operaciones y trabajar con estándares aceptables de seguridad.
4 La amplitud de este problema justifica que los cambios se inicien ahora para evitar los efectos de reducción de utilidad en la comercialización del mineral explotado.
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto optimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita comprobar las diferentes etapas del diseño de procesos. Debemos de tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón establecido, la clave consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso y con ello tener una buena gestión de procesos. Un Diseño de Proceso tiene como objetivo facilitar la planeación y control de cada uno de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permite a estos autoevaluar su gestión.
Solo de esta manera se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en la gestión de procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar el área productiva de la compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C”
1.1.3. Situación anterior de la Compañía minera “Huzco & Contratistas Generales”
La Compañía minera Huzco y Contratistas Generales es una empresa privada dedicada a la actividad minera y otros, se constituye el año 1998. Inicia sus operaciones en la mina Agata realizando labores de exploración y explotación subterránea en yacimientos mineros.
Compañía minera “HUZCO Y CONTRATISTAS GENERALES”
MISION
HUZCO Y CONTRATISTAS GENERALES primeramente es una compañía minera dedicada a la extracción y beneficio de minerales no metálicos, cuya misión es atender con excelencia y calidad los requerimientos de nuestros clientes. Asimismo, en la compañía creemos que el talento, la seguridad y la competividad de nuestros colaboradores son la fortaleza más importante de nuestra organización (Huzco y Contratistas Generales, 2017).
VISION
Exponemos que nuestro punto de vista empresarial donde la compañía minera H&CG ejecute con su objetivo basico de desarrollar una minería responsable,
5 adaptando la destacada tecnología para lograr mejor rentabilidad entre sus inversionistas, colaboradores y sobre todo en el ámbito de sus actividades mineras; ejecutando con imparcialidad en el cuidado ambiental y la salud de nuestros asistentes; para ayudar a colaborar con el crecimiento de las empresas locales, poblaciones vecinas y regenerar los niveles de vida. (Huzco, 2018).
VALORES
La compañía considera a la persona como parte imprescindible del sistema.
Por lo cual, la base de la convivencia en armonía se basa en aplicar nuestros valores de: Respeto, responsabilidad, Honestidad, Cooperación, Lealtad, Superación, Confianza, y Disciplina.
PRODUCTOS
“HUZCO Y CONTRATISTAS GENERALES” compañía minera realiza labores subterráneas cuyos minerales extraídos son la arcilla no metálica.
La compañía minera no cuenta con los procesos adecuados para el área productiva estas características básicas que se muestran en la tabla N°2, para la gestión del área de productividad.
Tabla 2 : Lista de Cumplimiento del Proceso del área Productiva
Fuente: Elaboración Propia 1.2. Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la gestión del área productiva de la compañía minera “Huzco &
Contratistas Generales S.A.C” mediante el diseño de Procesos?
1.3. Objetivo
1.3.1. Objetivo General
Mejorar la Gestión del área productiva de la Compañía minera “Huzco &
Contratistas Generales S.A.C” mediante el diseño de Procesos.
1.3.2. Objetivos Específicos
Mejorar la producción del área Productiva mediante el diseño de procesos en la Compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C”
Mejorar los Tajos en producción del área Productiva mediante el diseño de procesos en la Compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C”
6 1.4. Justificación
1.4.1. Justificación Teórica
“El análisis para el diseño de procesos es un método sistemático muy importante para poder clasificar funciones y/o procedimientos dentro del diseño” (Hernandez Sampieri, 2014, pág. 92).
1.4.2. Justificación Metodológica
Teniendo en cuenta a (Hernandez Sampieri, 2014, pág. 95) el análisis como parte del diseño de procesos, es el elemento más importante, ya que al desarrollar la entrevista detectará incumplimientos, falencias, no conformidades del cual el diseño debe tener en cuenta que los servicios o productos que se brindarán tienen que tener un resultado de calidad orientado a los clientes. Lo que contribuirá en obtener mejores resultados y satisfacciones para el cliente y personal que contribuye al proceso, según se plantea.
1.4.3. Justificación Práctica
“La presente investigación, busca comprobar la aplicación y valides de las herramientas, métodos, técnicas y modelos en gestión de procesos dentro del contexto y realidad problemática para dar solución a la misma”. (Hernandez Sampieri, 2014, pág. 96).
1.5. Hipótesis
1.5.1. Hipótesis General
El diseño de procesos mejora la gestión de productividad de la compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C.”
1.5.2. Hipótesis Especifica
El diseño de procesos de producción mejora la gestión del área productiva de la compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C.”
El diseño de procesos en tajos de producción mejora la gestión del área productiva de la compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C.”
1.6. Diseño Metodológico
1.6.1. Tipo de Investigación
La presente investigación es aplicada, partiendo de los niveles de producción, con el objetivo de diseñar los procesos del área productiva en la Compañía minera “Huzco & Contratistas Generales S.A.C.”
Se manifiesta que el planteamiento es útil para: evaluar, comparar, interpretar, establecer precedentes y determinar causalidad y sus implicaciones la cual es muy adecuada para la investigación aplicada se expresa que incluyendo la que
7 tiene como justificación adelantos y productos tecnológicos y por lo consiguiente para las investigaciones de las que se derivan acciones. (Lester y Lester, 2012, pág. 107)
1.6.2. Nivel de Investigación
La pretensión del grado de alcance y profundidad es una investigación de nivel descriptiva, la cual permitirá describir y caracterizar los procesos para identificar, evaluar, clasificar y valorar.
El diseño descriptivo tiene como objetivo indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en una población. El procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas u otros seres vivos, objetos, situaciones, contextos, fenómenos, comunidades, etc., y proporcionar su descripción.
Indagan la incidencia de las modalidades, categorías o niveles de una o más variables en una población, son estudios puramente descriptivos. (Sampieri, 2014, pág. 105)
1.6.3. Sistema de Referencia
En el ámbito de la presente investigación abarca el proceso del área de producción con más de 15 colaboradores para cumplir el desarrollo de los procesos en el área productiva.
Área de exploración y perforación: el área donde se extraen muestras para el estudio mediante métodos de exploración (mapas geológicos, imágenes satelitales, prospecciones geológicas o químicas), por medio de perforación del terreno (barrenos). se deben de encontrar muestras económicamente rentables el cual es responsabilidad de ingeniero geólogo.
Área de minado y voladura: el área donde se realiza hoyos en el terreno por medio de perforadoras para luego ser rellenadas de explosivos para ser volados, fragmentando la roca para ser trasladada al área de carguío el cual es responsabilidad del ingeniero de minas.
En el presente capítulo se centró en evidenciar la situación problemática, en el que se dio a tratar que el proceso del área productiva no tiene los requisitos necesarios para un buen proceso de mina, y en resultado no realiza procedimientos adecuados en sus servicios. El diseño de procesos propone integrar los requisitos de la mina y en consecuencia certificar un servicio estandarizado y de calidad.
8
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes
A1. Diez Román, Juan Manuel (2015). Sistema de Mejora en la Gestión de los Procesos Mineros de planta (Chancado y Molienda). Tesis para optar Master en gerencia y Administración. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima-Perú.
En la actualidad, en el mundo moderno, debido al alto valor de retorno de inversión del sector minero, dado el dimensionamiento de las explotaciones mineras, existen empresas que laboran priorizando la normativa ambiental que rige el funcionamiento. El presente proyecto planea mejoras del proceso minero de planta, en base a herramientas tecnológicas como soluciones rentables, asumiendo el reto de aplicar una metodología de diseño y modelado de sistemas en dos de los sub procesos que más demanda recursos en su accionar como lo son el chancado y el de molienda. Se evidenció el parque de equipos de trabajo pesado que, por su antigüedad, no cuentan con un sistema de gestión automatizado de recolección de datos (Un sistema de gestión se define como una herramienta básica de organización y control aplicado para optimizar un proceso y hacerlo más eficiente y productivo para la empresa). Se consideró importante conceptualizar y entregar la propuesta factible de registro de información que supla los problemas evidenciados en el proceso. En el presente proyecto se identificó que el manejo de datos es realizado manualmente, con los errores que esto acarrea, siendo esto causante de informes con cifras incorrectas, indicadores errados y entrega de resultados a destiempo. Se realizó un análisis exhaustivo en el cual se logró conceptualizar, analizar, modelar y planificar una propuesta informática para superar las falencias de uno de los procesos que genera mayores costos en la cadena de
9 valor de la empresa. El tiempo de implementación y la definición de los recursos fueron estimados con el aporte de artefactos y herramientas de metodología de gestión de proyectos. El proyecto se enfocó en lograr una solución de tecnología de gestión de proyectos.
La tesis mostrada, tiene por finalidad establecer una solución de un sistema informático que ayude en morar la gestión del proceso minero de planta, para los sub procesos de chancado y molienda, enfocándose en optimizar su rentabilidad.
A2. Infante Takey Henry Ernesto (2015). Un modelo para determinar los factores que influyen en la mejora de procesos en la atención de pacientes en los centros de salud a través de Excelencia Empresarial, BPM y Reingeniería de Procesos. Tesis para optar el grado de Magíster en Ingeniería de Sistema e Informática con Mención en Dirección y Gestión de Tecnología de Información. Universidad Nacional Mayor de San Marcos, LIMA PERÚ.
La atención de los pacientes en un sistema de salud es compleja, existen muchos factores que influyen para que la atención sea eficiente. Actualmente existe un déficit en los procesos de atención, identificándose algunas de las causas como la falta de información en los procesos, demora en la atención del paciente, demora en los resultados de los análisis, en la entrega de las medicinas y otros problemas. Todos estos factores generan la insatisfacción e incertidumbre en los pacientes. Por tal motivo se debe reformular los procesos en las instituciones de salud. Las técnicas estudiadas deberán estar orientadas a mejorar la atención de los pacientes, es decir, el paciente deberá sentirse satisfecho con la atención que le brindan, tanto en la parte médica como en la administrativa. Para ello se desarrollará un modelo híbrido que estará conformado con técnicas y metodologías probadas en otras tesis o publicaciones. El desarrollo de este modelo tendrá los conceptos de Excelencia Empresarial, Reingeniería de Procesos y Business Process Management. En tal sentido y desde la perspectiva del éxito en mejorar los procesos de atención de los pacientes, la presente investigación incorpora la Calidad y la Gestión de los Recursos Humanos como constructores innovadores; el cual busca identificar el grado de fiabilidad, desempeño y ventaja competitiva sostenible sobre dichos constructores. Por consiguiente, una vez planteado el modelo, se estructura una guía metodológica para su implementación y finalmente probar el Modelo en un caso de estudio.
10 La tesis mostrada anteriormente muestra como es necesario realizar la reformulación de los procesos para mejorar la satisfacción del paciente, el cual tiene como finalidad entender la relación del diseño con la satisfacción del cliente.
A3. Antonio Franco Coaguila Gonzales (2017). Propuesta de Implementación de un modelo de Gestión por Procesos y Calidad en la Empresa O&C Metals S.A.C. Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial. Universidad Católica San Pablo. Arequipa-Perú (2017).
Hoy en día las empresas se enfrentan a la dificultad y reto que representa la competencia, dado que existe un continuo incremento de competidores en este sector. O&C Metals S.A.C. es una micro y pequeña empresa (MYPE) del Sector Metalmecánico, dedicada a la realización de proyectos de fabricación y montaje de estructuras metálicas para el sector minero e industrial. Actualmente los procesos de la empresa responden específicamente a la experiencia empírica y práctica de los trabajadores, creando una gran dependencia de ellos. Por otro lado, el crecimiento y expansión de las ventas y el mercado es muy lenta, las tomas de decisiones de la empresa responden al día-día, con metas mal definidas y a corto plazo, sólo cuando las hay. A partir de estas evidencias y/u observaciones, se concluye que los procesos y operaciones en O&C Metals S.A.C. no llevan por un buen camino el andar de la empresa y esto ha generado que en los últimos años la empresa presente pérdidas monetarias considerables en los proyectos llevados a cabo y descontento en los clientes, debido principalmente a dos problemas: 1. Incumplimiento de tiempos y/o plazos de entrega de trabajos en fechas pactadas. 2. Reclamos por calidad y especificaciones del producto y/o servicio. Para lograr mejorar la gestión de la empresa y eliminar la causa de los problemas mencionados previamente, es necesario que la empresa diseñe y controle sus procesos adecuadamente, es por esto que se desarrolló la propuesta de implementación de un modelo de gestión por procesos y calidad.
La tesis presentada anteriormente, postula desarrollar una propuesta de implementación de un Modelo de Gestión por Procesos y Calidad en O&C Metals S.A.C, con el fin de disminuir las equivocaciones en la gestión de los procesos de la empresa las cuales conciben disgustado y reclamos de los clientes y por lo tanto desventaja competitiva con respecto a los demás competidores del sector.
11 A4. Cardenas Quispe Janeth Miriam (2015). Diseño de Gestión por Procesos en el sector de salud para mejorar la satisfacción de los clientes CASO: Centro de atención primaria II Chilca ESSALUD. Tesis para optar el Título profesional de Ingeniería de Sistemas. Universidad Nacional del Centro del Perú. Huancayo.
La presente tesis presenta diversos problemas en las que se puede resaltar la demora y el maltrato en la atención, esta situación problema que se plantea influye en el nivel de satisfacción de los pacientes. Es por ello que se aplica el diseño de gestión por procesos siendo importante en el sector salud porque es congruente con este enfoque por que plantea la necesidad del diseño en función del cliente es decir satisfacer sus expectativas asimismo para contribuir a la mejora de los procesos todo ello para verse reflejado en el incremento del nivel de satisfacción. La metodología plantea una serie de actividades divididas en dos fases análisis y diseño en la primera fase entre las actividades divididas esta la formación del equipo y la planificación del proyecto, realizar un inventario de procesos de la empresa clasificados en estratégicos, operativos y de soporte que se plasma en un mapa de procesos, finalmente procedemos con la identificación de los procesos relevantes y claves nombrando un responsable por cada proceso, para la segunda fase las actividades a realizar es la constitución del equipo de trabajo, la definición del proceso empresarial definido por el proceso: Atención de Urgencias, se procedió al desarrollo del diagrama As-Is, análisis del valor añadido y establecer indicadores del proceso empresarial definido. Se concluye con la propuesta de mejora para los sub procesos del proceso empresarial con él se percibe un incremento en el nivel de satisfacción fue sustentado mediante encuestas, reuniones de aceptación de propuesta y cuadros comparativos del valor añadido de la situación actual con la propuesta de mejora. Esperando contribuir con mejorar el nivel de satisfacción de los pacientes en el centro con la presente investigación.
La presente tesis enfoca que la necesidad de utilizar una herramienta que pueda administrar sus procesos, como es la gestión por procesos en empresas de servicio asistencial, tal cual será utilizada como guía para una correcta aplicación de la metodología.
A5. Villanueva Grijalva Armando Climaco. Indicadores de Gestión en Consorcio Minero Horizonte S.A. Tesis para Optar Título Profesional de Ingeniero de Minas. Universidad Nacional de Ingeniería Lima-Perú (2008).
El mejoramiento continuo de toda actividad minera, hoy en día es una necesidad, porque permite trabajar con eficiencia, eficacia, seguridad, calidad
12 y bajos costos, haciendo competitivo el minado con otras empresas que explotan el mismo mineral y en condiciones similares. Todas las empresas mineras en su diario batallar por la existencia, buscan un objetivo, el cual les permite seguir desarrollando sus operaciones, quien actualmente viene realizando sus metas y sus objetivos trazados, por lo cual para este mejoramiento se decidió aplicar los indicadores de gestión a través de la Superintendencia General, para administrar a las áreas que están a su cargo, como la mina, geología, planta y mantenimiento. El presente trabajo constituye un mejoramiento en las áreas o actividades principales de la Mina, Geología, Planteamiento, Planta, Energía y Aire comprimido y Mantenimiento. La cual queda definida en el plan estratégico.
En la Tesis plantea la importancia del indicador que facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea, haciendo más practico el desarrollo de nuestra investigación.
2.2. Marco Teórico
2.2.1 Definición de Proceso
Los procesos se refieren a conjuntos de actividades asociadas de por medio que, empezando de uno o más entradas los transforma, ocasionando así efecto. (Garbanzo, 2016, pág. 68).
Se menciona que las tareas de cualquier entidad se pueden dar como:
componentes de unos procesos determinados. Todos los procesos, indistintamente de su variedad, pueden acoplar a la descripción anterior. Si bien, los más complicados habitualmente contaran con un mayor número de entradas en las diferentes fases del ciclo de proceso y, seguramente, generaran más de una conclusión. (Garbanzo, 2016, pág. 70).
Idealmente, Se recomienda que para cualquier modificacion se debería asignar de valor agregado a las distintas entradas, y producir resultados beneficiados con el objetivo de convencer al destinario del proceso. Tambien se debería ir más allá, proyectando que cada actividad ayude con un valor añadido;
deduciendo por actividad la serie de tareas que realizan la transformación de entradas y salidas. (Garbanzo, 2016, pág. 71).
Para la modificación precisa de las diferentes entradas: Se plantea que los procesos cuentan con recursos: personas, medios materiales, documentación.
Igualmente, para el tramite adecuado de un proceso, sus límites deben de estar debidamente delimitados. (Garbanzo, 2016, pág. 72).
13 Se debe contar con un sistema de control que: Verifiquen las medidas indicadoras internas, del funcionamiento del propio proceso. Y externos, del nivel de satisfacción que sus resultados consiguen en el cliente o receptor, así como del ajuste de resultados a los estándares establecidos. (Garbanzo, Vargas, 2016).
Tenemos cinco elementos claves en la gestión de procesos:
Entradas, Salidas, Recursos, Limites de proceso, Sistema de control (Garbanzo, Vargas, 2016).
Se menciona que los procesos no generan únicamente resultados dirigidos a un cliente externo. El receptor puede ser una persona o un proceso de la propia organización. De hecho, puede considerarse que en cada puesto de trabajo se desarrolla una serie de actividades que pueden percibirse como un proceso.
(Garbanzo, Vargas, 2016).
Entonces se deduce que una organización cualquiera se puede considerar como un sistema de procesos. Expresando que los procesos más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de las entradas serán generadas por proveedores internos, y cuyos resultaos irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. (Garbanzo, 2016, pág. 102).
Se recomienda que un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento, Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquel en mayor o menor medida. (Centro de estudios Municipales y de Cooperacion Internacional, 2000).
Para apreciar el recorrido de un proceso y la relación entre sus actividades, se utiliza el diagrama de flujo. Su aplicación facilita abordar en buenas condiciones su rediseño y mejora (Centro de estudios Municipales y de Cooperacion Internacional, 2000).
2.2.2. Definición de Procedimiento
Con respecto a un procedimiento se describe como el modo de proceder o el método que se implementa para llevar a cabo ciertas cosas, tareas o ejecutar determinadas acciones.
Se afirma que el procedimiento consiste del seguimiento de una serie de pasos bien definidos que permitirán y facilitarán la realización de un trabajo de la manera más correcta y exitosa posible (Garbanzo, 2016, pág. 104).
14 2.2.3. Gestión por Proceso
La gestión de procesos se deduce como un enfoque disciplinario para identificar, diseñar, ejecutar, documentar, ejecutar, documentar, medir, monitorear, controlar y mejorar los procesos de negocio, automatizados o no, para lograr consistentes y alineados con los objetivos estratégicos de la organización según: (Garbanzo, 2016, pág. 115)
Para resumir, nos ayuda a mejorar la forma de como los negocios de las organizaciones se realizan y administran. Los procesos son considerados como activos para la organización, los cuales necesitan ser documentados, controlados, gestionados adecuadamente por ende es necesario identificarlos y reflejarlos de tal forma que las partes interesadas puedan ser interpretadas de la manera más sencilla, y es así que se representan a través de los mapas de procesos. (Garbanzo, 2016, pág. 122).
Con respecto a los mapas de procesos son los que poseen una visión de conjunto, holista que se conforma de la relación de los procesos identificados (Garbanzo, 2016, pág. 124).Como la implementación de gestión de procesos en una compañía minera:
Compromiso de la dirección: en cuanto a la dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse y por último dirigir el cambio. (Garbanzo, 2016, pág. 126).
Sensibilización y formación. En efecto el equipo directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos es decir son la herramienta de cambio para las personas que dependen de ellos. (Garbanzo, 2016, pág. 128).
La gestión por objetivos se basa en: Confirmar que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados a seguir el procedimiento dado. (Garbanzo, 2016, pág. 132).
Identificación de procesos. A causa de los análisis de todas las interacciones existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza un inventario de los procesos. (Garbanzo, 2016, pág. 135).
Clasificación. Por consiguiente, entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo necesarios para la empresa. (Garbanzo, 2016, pág. 138).
Relación entre procesos. A continuación, se debe establecer una matriz de relaciones entre procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones, información, recursos, equipos, etc. (Garbanzo, 2016, pág. 139).
15 Mapa de procesos. Por último, se ha de ver la correspondencia entre los procesos por lo que se destinan diagramas en bloques de todos los procesos que son indispensables para el sistema de gestión de calidad. (Garbanzo, 2016, pág. 145).
En la posterior imagen se puede percibir la distribución básica de un mapa global de procesos que una organización debe de diseñar:
Figura 1: Tipos de procesos Fuente: Elaboración Propia
De la figura N°1 anterior se identifican tres tipos de procesos:
Procesos Estratégicos: Con respecto las habilidades y propósitos de la entidad, que nos facilitan normas, restringir de actuación al resto de los procesos que interponen en la percepción de la compañía minera. (Garbanzo, 2016, pág. 156).Procesos Operativos: en cuanto a la secuencia del valor incorporado al servicio que impactan sobre el agrado al usuario, se unen directamente con los procesos misionales/operativos de la compañía minera, prolongando una interrelación con los procesos estratégicos y de soporte.
(Garbanzo, 2016, pág. 161).Procesos de Soporte: Se consideran las actividades imprescindibles para el uso adecuado y marcha de los procesos operativos y estratégicos, y la administración de los recursos de la entidad.
(Garbanzo, 2016, pág. 168). Se establecen que los procesos son señales de rendimiento. Que deducen que las determinaciones se tienen que demostrar en información sobre los resultados alcanzando las metas pronosticadas, que permitirán detallar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las perspectivas de los grupos de interés y comparar nuestra propia organización con el provecho de otras. Para contar con esta información tenemos que definir qué resultados son más ajustables a nuestras necesidades y han de ser calculados. (Garbanzo, 2016, pág. 172).
PROCESO ESTRATEGICOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE
16 2.2.4. Indicadores
Los indicadores de gestión se manifiestan como los agentes determinantes para que todo proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de acuerdo con (MIDEPLAN, 2019).
Un sistema de control de gestión menciona como objetivo facilitar a los administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
(MIDEPLAN, 2019).
Dicho de otra manera, se tiene que informar a cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos. Sólo de esta manera se garantiza que la información que genera el sistema de control tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los niveles de aprendizaje en la organización de información que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico, teniendo en cuenta a: (MIDEPLAN, 2019).
En la evaluación del sistema señala que se mide no solo la producción y los resultados, sino principalmente los procesos que se dan en cada área o servicio, a través de indicadores adecuados, que permitan a los propios responsables conocer su desempeño y detectar situaciones extremas o problemas que puedan ser resueltos oportunamente a un tiempo determinado.
(MIDEPLAN, 2019).
2.2.5. Paradigmas de los Indicadores de Gestión
Según la “TEORÍA DE INDICADORES DE GESTIÓN Y SU APLICACIÓN PRÁCTICA” los indicadores de gestión presentan paradigmas a la hora de la medición:
La medición precede al castigo: Recomienda que con el manejo confuso que se les da a las mediciones en la totalidad de las organizaciones, las personas creen que cada vez que miden los procesos en los cuales intervienen, con toda seguridad caerán cabezas. Muchos administradores emplean las mediciones como
17 mecanismos de presión y como excusa para inhabilitar al personal, lo cual crea un mal estar, en opinión de: (David Alejandro, 2010). Por lo consiguiente lo que se indaga con la medición es crear rasgos de autonomía de decisiones y acciones justas para los trabajadores y debe ser absolvente de tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma eficaz este recurso y se fija un conjunto de normas que definen el rango de independencia de la gestión de las personas y de las organizaciones, estamos colaborando al desarrollo de las personas y la organización. (David Alejandro, 2010).
No hay tiempo para medir: En definitiva, los trabajadores creen que los indicadores de gestión, es como un trabajo extra de sus tareas diarias;
oportuno a que no se dan cuenta que él mismo lleva acabo los controles, aunque de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva. Si los funcionarios y los trabajadores de las empresas no se dan cuenta del significado que tiene el control para sus organizaciones, es importante para el desarrollo exitoso de la gestión, la medición no cobrará su apropiada y definitiva capacidad de la efectiva herramienta de ayuda, como afirma. (David Alejandro, 2010).
Medir es difícil: En efecto para ciertos procesos se evidencian que es necesario saber uso de las mediciones en algunos casos solo sirve con utilizar matemáticas fáciles, suma o restas y elementos estadísticos básicos. (David Alejandro, 2010).
Existen cosas imposibles de medir: En concreto ciertos casos de medición de algunos agentes, procesos, variables es sumamente difícil, pero tenemos que tener presente que existe la distinción de la regla.
(David Alejandro, 2010).
Es más costoso medir que hacer: Que no se permiten medir todos los procesos que se realizan en la organización; tenemos que tener presente que se deben medir las variables más representativas o las que mejor normalicen a la apariencia más primordial para la empresa.
(David Alejandro, 2010).
2.2.6. Tipos de Indicadores
En cuanto a los indicadores de Gestión de un área se deben demostrar, en cada etapa, cual es la medida de su aportación neta a la meta de la organización. Esta aportación tiene dos parámetros: lo que se libera y lo que se consume, en cantidades de la meta. (David Alejandro, 2010). Por ello se establece dividirlos en:
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Indicadores Primarios: Refiere que debe de tener en cuenta ambos parámetros, pero no enlazados de cualquier manera. (David Alejandro, 2010).
Productividad, Producción, Producción en Tajos, Toneladas por hora hombre, etc. señala que son itinerarios que conducen, muchas veces, a graves equivocaciones de gestión: se toma la eficiencia del área como criterio rector y se abandona la meta de la organización. Se debe tener cuidado, entonces, a la hora de realizar un Indicador Primario a juicio de: (David Alejandro, 2010).
Indicadores Secundarios: Como se expresa, se requieren Indicadores Secundarios: Que presenten de qué forma impactara sobre el Indicador Primario cada uno de los aspectos parciales de la gestión. Por otro lado, tenemos que de tener en cuenta que no solo debemos medir los resultados de la gestión de cada fase, sino también la calidad de esa gestión de cada periodo, sino también la calidad de esa gestión: los resultados pueden ser aleatorios por causas externas. (David Alejandro, 2010). En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. Se deduce que, en el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. (David Alejandro, 2010). Es decir, el indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. (David Alejandro, 2010). En efecto los indicadores de eficacia se orientan en el qué se debe hacer, por tal razón, en el Establecimiento de un indicador de eficacia es básico conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para confrontar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no notables para el cliente. (David Alejandro, 2010). Por último, los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se consolidan en el Cómo se hicieron las cosas y miden la productividad de los recursos utilizados por un proceso. (David Alejandro, 2010).
19 2.3. Modelo Aplicativo
A continuación el diseño de Procesos orientado a la mejora en el área de Productividad bajo el marco de la gestión por procesos se requiere utilizar dos fases que uniformicen el diseño de procesos de acuerdo a (Smith, 1984). Se puede observar en la Figura 2.
Figura 2: Fases del Diseño de Proceso Fuente: Elaboración Propia
Se sostiene que el diseño y medición de procesos comprenden las primeras fases de la metodología DMAIC, que para esta investigación no se desarrolla el análisis y la mejora de procesos puesto que no se llega a implementar o ejecutar los procesos en la compañía minera. Así como también la fase de control en la que no se puede supervisar el proceso no implementado. (Smith, 1984).
2.3.1. Fase 1: Diseño
El objetivo de esta fase sugiere que cada proceso esté definido y documentado, considerando la identificación o el diseño del proceso y de sus procedimientos vinculados, a fin de permitir a la Compañía minera mejorar en el área de gestión productiva respecto a sus actividades, producción, y resultados asociados. (Smith, 1984).
Las acciones para esta fase son:
a. Levantamiento de Información; Se propone que la entrevista será de forma dirigida, lo cual avala que no se ignoren preguntas importantes, además, permitirá valer al máximo el poco tiempo del que se dispone en la mayoría de entrevistas. (Smith, 1984). Es así que las entrevistas permitirán a la organización de la información solicitada al acotar las apariencias o temas que serán tratados. Se realizan encuestas o entrevistas con ayuda de una ficha que contenga una lista de preguntas necesarias para obtener información clara del proceso, a continuación, los factores a tener en cuenta para el levantamiento de información.
(Smith, 1984).
Enunciar las encuestas apropiadas para conseguir la información indispensable.
Ayudar con señales que informan al entrevistador de cómo se está llevando a cabo la entrevista. Entre ellos: tomar notas, las pausas, movimientos de cabeza, etc.
Para finalizar reducir el contenido y significado de las respuestas en forma periódica durante la entrevista de modo que el entrevistado
20 pueda añadir más detalles y el entrevistador pueda detectar posibles errores de interpretación. (Smith, 1984).
Como resultado, se puede hallar la probabilidad de encontrar direcciones que inutilicen la entrevista realizada ya que el entrevistado puede dar información mala, teniendo el entrevistador la necesidad de corregir comenzando el tema desde otros puntos de vista: obtener nueva información utilizando pistas y preguntas complementarias, o mediante procesos de verificación que permitan comparar las respuestas con las de otros entrevistados. (Smith, 1984).
Por otro lado, es posible realizar el levantamiento de información a través de la indicacion directa para conocer con mejor detalle un proceso de nivel 0, se pueden realizar visitas agregadas a fin de hacer búsqueda del proceso en estudio desde su inicio hasta su finalización, analizando su progreso. (Smith, 1984).
La Observación Directa se abrevia entonces en un anotación visual de lo que ocurre, es decir, en la evidencia empírica de la información recolectada. (Smith, 1984).
En cuanto a la Observación Directa como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta algunas consideraciones de rigor. (Smith, 1984). Los cuales son los siguientes:
Primero, se debe programar qué actividad del proceso se observará y el tiempo en que se ejecutará, a fin de que la información obtenida sea legitima y confiable.
Segunda apariencia es distinguir las condiciones significativas de la situación y las que no tienen significación.
Asimismo, se solicita una habilidad para fijar las condiciones de manera tal que los hechos observables se realicen en la forma más natural posible y sin autoridad del investigador u otros factores de participacion.
b. Levantamiento de procesos: Se mención que el levantamiento de procesos es una manera de mostrar la realidad de la empresa de forma exacta, ya que se deben identificar las actividades y tareas que se realizan en un proceso, de manera que se pueda lograr obtener un producto de calidad. A partir del levantamiento de procesos se puede observar que, quien y como se hace cada labor para luego aplicar en la información obtenida un riguroso análisis y realizar cambios orientados a mejorar la eficiencia. (Pepper Bergholz, 2011)
Para un levantamiento de procesos exitosos es muy importante que haya un contacto con los encargados de los procesos, porque son ellos quienes conoces la forma de hacer sus tareas, los recursos que se utilizan y los
21 resultados esperados. Con la participación de los miembros de la organización desde el inicio, la implementación posterior de los procesos será más factible.
(Pepper Bergholz, 2011)
La descripción de los procesos se debe apoyar utilizando elementos gráficos para su mayor entendimiento, generalmente se utilizan diagramas de flujo con mayor o menor complejidad dependiendo de la empresa. Es aconsejable empezar con un mapa de procesos que muestre la interdependencia de los mismos ya sean estratégicos, misionales o de apoyo. De acuerdo a la visión que da el mapa de procesos se puede trabajar en aquellos que sean críticos y con más influencia en los resultados de la empresa.
Al realizar un análisis para el levantamiento de procesos, se detectará las actividades que se repiten, que son innecesarias o superficiales, las que no generan valor agregado, las que toman más tiempo, o las que necesitan mayores recursos. (Pepper Bergholz, 2011)
Se sugiere el ciclo de Deming o PDCA que se muestra en la Figura 22, el cual es un modelo fundamental con el que se busca alcanzar los objetivos o dar solución a problemáticas que se presenten mediante el uso de tres elementos fundamentales (escenario-estrategia-objetivo). (Velazco, 2012)
El ciclo PDCA se lo entiende de la siguiente manera:
(Plan) Planificar metas de mejora y la forma en que se van a alcanzar.
(Do) Ejecutar las tareas que se planificaron para la mejora del proceso.
(Check) Comprobar los resultados que tienen las actividades de mejora.
(Act) Actualizar la nueva forma de hacer funcionar el proceso con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.
Figura 3: Ciclo Deming
Fuente: Gestión de calidad - consultoría
CICLO DEMING
PLANEAR
HACER
VERIFICAR ACTUAR
22 La gestión de procesos se la realiza de la siguiente manera por (Velazco, 2012):
1. Seguimiento y medición: De los clientes, de los procesos mediante auditorías internas y de los productos; para lo que se debe tomar datos de manera sistemática y periódica.
2. Análisis de datos: Los datos obtenidos se deben transformar en información estructurada y que sea comprensible por cada usuario, es decir cada dato debe tener una explicación que permita tomar decisiones; para esto se utilizará cálculos matemáticos o técnicos que comparen los resultados obtenidos con los fijados y con los que muestran la tendencia de la empresa.
3. Mejora: Después de obtener los resultados se puede tomar una decisión que puede ser una simple corrección, acciones preventivas o correctivas previo análisis causal o crear un proceso de mejora continua.
El levantamiento de procesos en una empresa refiere delimitar las actividades de cada área, así como de controlar su rendimiento y consistencia con los objetivos de la organización. Para levantar los procesos se debe seguir una serie de pasos que permitan trabajar cronológicamente en el desarrollo del proyecto. (Riquelme, 2012)
Entendimiento de los Procesos/Subprocesos de Negocio:
Teniendo en cuenta se debe describir los procesos ya que cada uno está compuesto por procedimientos, así mismo éste por actividades y las mismas por tareas a desarrollar como señala. (Riquelme, 2012). Por consiguiente para poder describir adecuadamente cada proceso, procedimiento, actividad y tarea de la empresa se debe tener un profundo y claro conocimiento de los mismos, así como de sus responsables, para lo que es importante utilizar técnicas para recolectar información, como entrevistas, focus group y observación con los miembros de la organización indicados que permita analizar, diseñar y establecer los procesos de la organización. (Riquelme, 2012)
Identificación de etapas y actividades específicas de los procesos/
subprocesos:
Establecer cada etapa, subproceso y procedimiento que es necesario de registrar al levantar los procesos.
Generar fichas y diagramas de flujo de los procesos:
Se describe detalladamente cada proceso, subproceso y procedimiento y se procede a organizar la información y establecer la forma en la que
23 será documentada, para lo cual se debe generar fichas y diagramas de flujo de los procesos.
c. Diagramación
Con respecto a los diagramas de un proceso, a más de buscar que los encargados del proceso piensen de forma diferente, también son un método más eficaz de comprender y hacer comprender los procesos que existen en las empresas.
Es lo tanto se puede confeccionar un diagrama de visibilidad a cada proceso y mejora su compresión, pues detallamos las etapas que deben seguir los que intervienen en su ejecución para obtener la salida u output; también permite documentar las políticas, procedimientos e instrucciones que se usarán. (Hernandez Oro, Medina Leon, &
Hernandez Perez, 2012).
El diagrama de flujo describe las determinadas secuencias que debe seguir la información, los clientes, los empleados, la maquinaria y los materiales a través de un proceso; no tienen un formato obligatorio, pero usualmente se usan cuadros que contiene una descripción de la tarea y se utilizan líneas y flechas para mostrar la secuencia que se debe seguir. (Krajewki, Ritzman, & Malhotra, 2008).
En efecto se puede realizar con una línea de visibilidad la cual separe las actividades visibles para el cliente de las que no son expuestas al mismo, esta acción es importante especialmente en las empresas de servicio que tienen un alto porcentaje de contacto con el cliente. Se pueden identificar diferentes pasos como de operación, retraso, almacenamiento, inspección y otros relacionados. (Krajewki, Ritzman, & Malhotra, 2008)
Se pueden identificar en el diagrama de flujo igualmente las actividades indispensables para el éxito como a las que necesitan más atención por ser en las que hay mayor cantidad de fallas. (Krajewki, Ritzman, & Malhotra, 2008).
Por otro lado, se pueden usar otros formatos para hacer un diagrama de flujo, pero en varias ocasiones es importante indicar junto a cada caja las mediciones que se hagan del tiempo total transcurrido, de pérdidas de calidad, de la frecuencia en la que ocurren errores, de la capacidad o del costo. (Krajewki, Ritzman, & Malhotra, 2008). A pesar de que puede haber varios formatos, debe existir un acuerdo por parte de todos los integrantes del proceso sobre el que se utilizará. Es importante informar también que se está tratando, sea información, pedidos del cliente, materiales, documentos, bases de datos, etc.
(Krajewki, Ritzman, & Malhotra, 2008).
24 Los diagramas de flujo ayudan en definitiva que el analista y el gerente puedan observar a la organización de manera horizontal, mas no vertical ni con las barreras entre cada área como el organigrama típico.
El diagrama de flujo nos resume la forma en que las empresas producen a través de procesos interfuncionales y permiten a cada miembro observar los puntos importantes presentes entre funciones, responsables y departamentos.
(Krajewki, Ritzman, & Malhotra, 2008).
Existen varios tipos de diagramas de flujo, sin embargo el más utilizado es el diagrama de bloques, el cual es la representación gráfica que proporciona una visión clara y fácil de entender acerca de un proceso complejo, generalmente contiene una descripción sobre las actividades en figuras que están conectadas. (Velazco, 2012). El diagrama de bloques proporciona una visión rápida mas no detallada del proceso, es decir se utiliza para documentar la dimensión que tiene el proceso, para su elaboración se utilizan pocos símbolos como el rectángulo y línea con flecha, dentro del rectángulo se pone la actividad que generalmente debe empezar con un verbo y las flechas muestran el flujo de información que tiene el proceso. Se puede mostrar también a los procesos de cada actividad mediante un rectángulo abierto conectado al rectángulo de la actividad con una línea punteada con flecha. (Harrington, 1993). Las ventajas de usar un diagrama de flujo son que muestran la forma en que se adaptan conjuntamente los diferentes elementos en un proceso, también que su diagramación nos permite disciplinar nuestro modo de pensar, ya que al comparar el diagrama de flujo con las actividades del proceso real, se puede determinar las áreas en las que las políticas no están siendo entendidas o no se están cumpliendo. (Harrington, 1993). Son un elemento importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa en pocas palabras cuando están bien elaborados muestran de forma clara las áreas en las que procedimientos confusos o mal estructurados están perjudicando la calidad y la productividad de la empresa; los diagramas facilitan la comunicación entre
Áreas por la capacidad que tienen de clarificar procesos complejos de acuerdo con: (Harrington, 1993).
d. Realizar el modelado y caracterización de los procesos, Por cada proceso se debe de elaborar la Caracterización de Proceso que contendrá:
- La descripción y límites del proceso.
- El evento que lo inicia y termina.
- El objetivo general del proceso.