CLIMA ORGANIZACIONAL Y ENGAGEMENT DE LOS DOCENTES DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PRIVADA DE EDUCACIÓN
BÁSICA REGULAR DE TACNA, 2018
TESIS Presentada por:
Br. Ana Cecilia Pineda Castillo
ASESOR:
Dra. Rina María Alvarez Becerra
Para Obtener el Grado Académico de:
MAESTRO EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTIÓN EDUCATIVA TACNA – PERÚ
2020
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mis padres por su apoyo incondicional en los diferentes momentos de mi vida. A todos los que me apoyaron en el desarrollo de mi tesis, a mis maestros y compañeros por enriquecer mi investigación. Al personal de la institución donde se realizó la aplicación por las facilidades otorgadas para la obtención de resultados.
DEDICATORIA
A mis padres Ana y José, por ser mi gran ejemplo a seguir.
A mis hermanas Carolina y Paula, por su apoyo constante y motivación.
A mi madrina Martha, por confiar en mí y ayudarme a ser perseverante.
A mi difunta tía Elsa, por hacer de mi infancia más placentera.
A los maestros y futuros maestros, recordemos siempre seguir nuestros sueños.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Carátula...i
Agradecimientos...ii
Dedicatoria...iii
Índice de contenidos...iv
Índice de tablas...vii
Índice de figuras...ix
Resumen...xi
Abstract...xii
Introducción...xiii
1. EL PROBLEMA ... 17
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 17
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 19
1.2.1 Interrogante principal ... 19
1.2.2 Interrogantes secundarias ... 19
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 19
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 20
1.4.1 Objetivo general ... 20
1.4.2 Objetivos específicos ... 20
2. MARCO TEÓRICO ... 22
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 22
2.2 BASES TEÓRICAS ... 28
2.2.1 Clima organizacional ... 28
2.2.2 Engagement ... 41
2.3 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS ... 58
3. MARCO METODOLÓGICO ... 59
3.1 HIPÓTESIS ... 59
3.1.1 Hipótesis general ... 59
3.1.2 Hipótesis específicas ... 59
3.2 VARIABLES ... 60
3.2.1 Identificación de la variable independiente ... 60
3.2.2 Identificación de la variable dependiente ... 61
3.3 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ... 62
3.4 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ... 62
3.5 ÁMBITO Y TIEMPO SOCIAL DE LA INVESTIGACIÓN ... 62
3.6 POBLACIÓN Y MUESTRA ... 63
3.6.1 Unidad de estudio ... 63
3.6.2 Población ... 63
3.6.3 Muestra ... 63
3.7 PROCEDIMIENTO, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS ... 64
3.7.1 Procedimiento ... 64
3.7.2 Técnicas ... 64
3.7.3 Instrumentos ... 64
4. RESULTADOS ... 67
4.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO ... 67
4.2 DISEÑO DE LA PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ... 68
4.3 RESULTADOS ... 68
4.4 PRUEBA ESTADÍSTICA ... 95
4.5 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS (DISCUSIÓN) ... 104
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 107
5.1 CONCLUSIONES ... 107
5.2 RECOMENDACIONES O PROPUESTA ... 109
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 116
ANEXOS ... 124
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según género, 2018 70
Tabla 2. Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según edad, 2018 72 Tabla 3. Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según nivel, 2018 74 Tabla 4. Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según tiempo de servicio, 2018 76 Tabla 5. Medidas descriptivas de la variable Clima Organizacional y sus dimensiones
78 Tabla 6. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según clima organizacional, 2018 79 Tabla 7. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según dimensión estructura, 2018 81 Tabla 8. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según dimensión recompensa, 2018 83 Tabla 9. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según dimensión relaciones, 2018 85 Tabla 10. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según dimensión relaciones, 2018 87
Tabla 11. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según engagement, 2018 89 Tabla 12. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según engagement, 2018 91 Tabla 13. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según dimensión dedicación, 2018 93 Tabla 14. Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna según dimensión absorción, 2018 95
Tabla 15. Prueba de hipótesis 97
Tabla 16. Correlación clima organizacional y engagement 98 Tabla 17. Correlación clima organizacional y vigor 100 Tabla 18. Correlación clima organizacional y dedicación 102 Tabla 19. Correlación clima organizacional y absorción 104
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Figura 1. Aportes de Clima Organizacional 29
Figura 2. Dimensiones de clima organizacional 33
Figura 3. Las hipotéticas relaciones entre Burnout y Engagement 43
Figura 4. Dimensiones del engagement 47
Figura 5: Modelo DRL 49
Figura 6: Factores del Modelo de Recursos y Demandas Laborales 51
Figura 7: Trabajadores de alto engagement 53
Figura 8: Competencias psicosociales de los empleados engaged 54 Figura 9: Tabla de baremos del cuestionario de clima organizacional 65 Figura 10: Estadísticas de fiabilidad del instrumento de clima organizacional 65
Figura 11: Tabla de baremos UWES-17 66
Figura 12: Estadísticas de fiabilidad UWES-17 66
Figura 13: Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según género, 2018 69 Figura 14: Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según edad, 2018 70 Figura 15: Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según nivel, 2018 72
Figura 16: Docentes de los tres niveles educativos de una institución privada de educación básica regular de Tacna según tiempo de servicio, 2018 74 Figura 17: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según clima organizacional, 2018 77 Figura 18: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión estructura, 2018 79 Figura 19: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión recompensa, 2018 81 Figura 20: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión relaciones, 2018 83 Figura 21: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión identidad, 2018 85 Figura 22: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de
educación básica regular según engagement, 2018 87
Figura 23: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión vigor, 2018 89 Figura 24: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión dedicación, 2018 91 Figura 25: Docentes de los tres niveles educativos de una institución educativa de educación básica regular según dimensión absorción, 2018 93 Figura 26: Diagrama de puntos de la correlación clima organizacional y engagement 97 Figura 27: Diagrama de puntos de la correlación clima organizacional y dimensión vigor 99 Figura 28: Diagrama de puntos de la correlación clima organizacional y dimensión dedicación 101 Figura 29: Diagrama de puntos de la correlación clima organizacional y dimensión dedicación 103
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo descubrir si el clima organizacionalse relaciona con el engagement de los docentes de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna. La muestra estuvo conformada por 61 docentes de los niveles inicial, primaria y secundaria. Se utilizó el cuestionario de Clima organizacional adaptado y el cuestionario UWES de Engagement. Resultados: Se halló que el clima de la institución estudiada se encuentra en un nivel óptimo, con un 67,2%, y que el engagement posee un 45,9% de nivel muy alto. Se determinó que la correlación del clima organizacional con las dimensiones dedicación y absorción es moderada y con la dimensión vigor es baja en la muestra de estudio. Conclusión: el clima organizacional correlaciona con las dimensiones vigor, dedicación y absorción del engagement.
Palabras claves: Clima organizacional, engagement, vigor, dedicación y absorción.
ABSTRACT
This research had as objective to find out if the organizational climate is related to the engagement of the teachers of a private educational institution of regular basic education of Tacna. The sample consisted in 61 teachers of preschool, primary and secondary levels. The questionnaire of adapted organizational climate and the UWES of engagement questionnaire were used. Results: It was found that the climate of the studied institution is at an optimum level, with 67, 2%, and the engagement has a very high level of 45,9%. It was determined that the correlation of the organizational climate with the dimensions of dedication and absorption is moderate and with the vigour dimension is low in the study sample. Conclusion: the organizational climate correlates with the dimensions vigour, dedication and absorption of the engagement.
Keywords: Organizational climate, engagement, vigor, dedication, absorption
INTRODUCCIÓN
La presente investigación busca profundizar uno de los temas que durante los últimos tiempos se ha considerado de gran importancia para lograr la competitividad de la empresa y mayor posicionamiento en el mundo laboral, desarrollar el engagement de los trabajadores. El engagement se puede definir como la condición psicológica optimista conectado con el empleo, el cual se encuentra caracterizado por sus dimensiones vigor, dedicación y absorción, más que ser temporal y particular, es una condición o estado más duradero, es decir, sin centrarse en un solo evento, circunstancia u objetivo específico (Schaufeli, Salanova, González-Roma y Bakker, 2002).
El engagement es caracterizado principalmente por sus tres dimensiones, las cuales denotan la importancia de los sentimientos de bienestar y felicidad que debería sentir el trabajador para lograr que el tiempo en el trabajo “pase volando”, se logre involucrar a tal punto que la idea de desconectarse del trabajo le brinde sensaciones de malestar y se logre concentrar a pesar de las dificultades que se presenten, todo ello caracterizado por las grandes cuotas de energía demostrada en su labor (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2001). Es importante recalcar que el engagement no sólo se relaciona con la salud mental, proporcionando emociones positivas que
mejoran la autoestima del trabajador y la comunicación con sus pares, sino también influye en la salud física, logrando que el trabajador se sienta eficaz, más motivado y logre una mayor adaptación al ambiente de trabajo (Chiang, Fuentealba y Nova, 2017).
Diferentes factores podrían ser los causantes de incrementar el engagement de los trabajadores tales como, los recursos personales, como la confianza en la autoeficacia; la recuperación debida al esfuerzo, en la jornada laboral diaria; el contagio emocional fuera del trabajo, generando una armonía entre la familia y el trabajo; y los recursos laborales brindados por los jefes y compañeros, como el feedback, las tareas encomendadas, las facilidades de formación laboral, etc.
(Salanova y Schaufeli, 2004). Aquellos trabajadores que logren experimentar emociones positivas durante su jornada diaria, posiblemente reflejarán mayor interés en su trabajo, incrementando así su motivación y engagement. De igual manera, a mayor incremento del engagement demostrarán mayores emociones positivas, de esa forma se genera un “espiral positivo ascendente” (Chiang, Fuentealba, Nova, 2017).
Tomando en cuenta lo mencionado, podríamos enfatizar en la relación que tiene el clima organizacional con el engagement para que pueda incrementarse de manera positiva. Se entiende por clima organizacional como un conglomerado de propiedades contables del medio ambiente de trabajo, advertidas de manera directa o indirecta por las personas involucradas a la organización y que influyen en su motivación y conducta (Litwin y Stringer, 1968). Tanto el clima organizacional como el engagement de los trabajadores son considerados causas precisas de la salud laboral de la empresa, por ello la importancia de verificar la relación existente entre ellas (Chiang et al., 2017)
La presente investigación se realizó por el interés de conocer la relación entre el clima organizacional y el engagement laboral de los docentes de una institución educativa privada de la ciudad de Tacna. Esto permitió identificar las relaciones de los docentes con sus pares y con el equipo directivo y a su vez, permitió reconocer cómo estas relaciones influyen en el clima organizacional de la institución y en el
incremento del engagement de los docentes, en sus dimensiones vigor, dedicación y absorción.
Por otro lado, se buscó identificar diversas estrategias para desarrollar el clima organizacional y engagement que aporten a la toma de decisiones del equipo directivo para poder brindar las mejores condiciones laborales a los docentes con el fin de cumplir con su misión y visión.
Asimismo, un interés académico fue aportar estadísticas actuales que sirvan para futuras investigaciones a nivel local, nacional e internacional, para poder profundizar la indagación de esta problemática.
En el ámbito profesional, el interés versó en conocer los factores que influyen en el trabajo de los docentes para mejorar su práctica en la labor diaria para el
beneficio de los niños y niñas de educación básica regular, así como conocer las percepciones de los docentes para poder mejorar la gestión del equipo directivo.
Para la investigación se realizó la técnica de la encuesta, para ello se
aplicaron dos cuestionarios para evaluar clima organizacional y engagement con 42 y 17 ítems respectivamente, que evaluaban las dimensiones estructura, recompensa, relaciones e identidad de clima organizacional y vigor, dedicación y absorción de engagement a los docentes de inicial, primaria y secundaria que participaron en el estudio, puesto que se utilizó el muestreo no probabilístico por conveniencia para la metodología.
El objetivo general de la investigación fue determinar si el clima
organizacional se relaciona con el engagement de los docentes de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna. De igual manera se buscaba
determinar las relaciones entre el clima organizacional y las dimensiones del engagement, tales como vigor, dedicación y absorción.
En el capítulo I se realiza el planteamiento del problema ¿el clima
organizacional se relaciona con el engagement en los docentes de una institución educativa privada de educación básica regular de Tacna, 2018? y se presentan las interrogantes secundarias de la investigación, así como la justificación y objetivos.
En el capítulo II se presenta la investigación de los antecedentes de la
investigación y las principales características del clima organizacional y engagement, así como sus causas, dimensiones y modelos que nos permitirán tener una
perspectiva más clara de sus conceptos, y poder analizar la relación entre ellos.
En el capítulo III se hace referencia a la metodología, presentando las hipótesis, variables, tipo, diseño y nivel de investigación, descripción de la muestra del estudio y los procedimientos, técnicas e instrumentos utilizados.
En el capítulo IV se analiza los resultados del trabajo de investigación, presentando a través de tablas y gráficos, los cuales comprueban las hipótesis presentadas.
En el capítulo V se presenta las conclusiones y recomendaciones, así como la propuesta de mejora de engagement para los docentes de una institución educativa privada de Tacna.
CAPÍTULO I EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, en nuestra sociedad está cobrando vigencia el término engagement, el cual surgió por primera vez en el contexto empresarial (Schaufeli, 2012), sin embargo, actualmente, se le utiliza en diversos ámbitos privados y públicos, como el educativo. De otro lado, el clima organizacional en las instituciones educativas, según Hoy and Clover (1986) como se cita en Kilinç, 2014) comprende una variedad de características intraescolares que particularizan una escuela de otra, y más aún influyen el comportamiento de los actores, v.g. del profesorado, personal administrativo y estudiantil, en cuanto compromiso, motivación, trabajo en equipo, entre otros.
En tal sentido, una preocupación relevante, en toda organización, es el interés por lograr un mayor compromiso de parte de su personal o colaboradores, pero a su vez, también resulta importante generar un clima organizacional que posibilite que sus trabajadores se esfuercen por lograr los objetivos de la institución, desarrollen conductas creativas, generen un sentido de pertenencia a la institución, de esa manera,
lograr las metas organizacionales e individuales (Köse, 2016). En consecuencia, en el contexto de las instituciones educativas, se aprecia que existen docentes que demuestran entusiasmo por pertenecer a la institución, compromiso, participación activa durante las reuniones, actividades y actitud positiva frente a las adversidades;
sin embargo, también se ha observado que hay docentes que presentan desánimo, ausentismo, baja producción, estrés, cansancio, e incluso bajo compromiso con las acciones destinadas a lograr las metas u objetivos de la institución. De igual manera, en la institución educativa privada del presente estudio, se ha observado que los docentes o el personal administrativo manifiestan diferentes grados de compromiso y adhesión con la misión y visión institucional, lo que genera preocupación por parte del cuerpo directivo y de los propios docentes, ya que sería indispensable que todos presenten elevados grado de compromiso y adhesión con la institución, puesto que el trabajo en equipo y el esfuerzo corporativo es indispensable para alcanzar un nivel de calidad educativa y logros de aprendizaje esperados. Cabe acotar que las posibles causas, podrían relacionarse con situaciones internas vinculadas con las relaciones entre pares o colaboradores, y también con los jefes o directivos, e incluso debido al descontento frente a las políticas de personal en cuanto a incentivos, trato, recompensas recibidas, reconocimientos no financieros, entre otros, que podrían generar una percepción disímil entre el personal del clima organizacional con consecuencias en su motivación y comportamiento laboral. (Litwin y Stringer, 1968).
En este orden de ideas, Patrón (2007) analiza el clima organizacional en universidades latinoamericanas, encontrando diferencias e incluso afirma que en algunos casos se presentó un clima cerrado, que no facilitaba la innovación educativa;
por el contrario, lo opuesto a un clima laboral positivo, aunado a conflictos laborales, sobrecarga de trabajos y actividades y desconocimiento de las funciones por parte de los trabajadores, tendrían un impacto desfavorable ya que desgasta el compromiso del personal frente a su institución. Correlativamente, algunos autores como Cervoni y Delucia-Waack (como se cita en Orgambídez, Perez y Borrego, 2015) consideran que un clima organizacional desfavorable no solo genera menor compromiso por parte del personal, sino que puede generarle problemas de depresión, ansiedad, trastornos psicológicos. (Fernández, 2010)
En consecuencia, de las posibles alternativas vinculadas con el compromiso de los docentes, se considera relevante indagar si el clima organizacional que presenta la institución educativa privada, tiene injerencia en el engagement.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 Interrogante principal
¿El clima organizacional se relaciona con el engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018?
1.2.2 Interrogantes secundarias
a) ¿El clima organizacional se relaciona con el vigor del engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018?
b) ¿El clima organizacional se relaciona con la dedicación del engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018?
c) ¿El clima organizacional se relaciona con la absorción del engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018?
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación es conveniente ya que a partir de los resultados obtenidos permitirán contribuir con la gestión directiva de la institución para diseñar estrategias orientadas a desarrollar el clima organizacional y así contribuir al desarrollo del engagement en los docentes, para que éstos puedan mejorar su desempeño, dentro del marco de la línea de investigación de gestión y calidad educativa. De esta manera se estaría beneficiando a los niños y jóvenes de los niveles inicial, primario y secundario porque recibirían mayor atención en el proceso de su aprendizaje.
Asimismo se podrá detectar de manera específica cuáles son los indicadores que los docentes perciben que aún no se han desarrollado, para los cuales los directivos podrán realizar estrategias, actividades y un seguimiento para así poder elevar las dimensiones del clima organizacional y lograr así que los docentes se sientan engaged con su institución. Tal como diferentes estudios nacionales e internacionales indican la relación de las dimensiones de engagement con clima organizacional, se consideran estudios no suficientes como para determinar que el Clima Organizacional tiene una relación con el engagement y se considera relevante una investigación en el contexto local para determinar la relación del clima organizacional con cada una de las dimensiones de engagement.
En este sentido, el presente trabajo se plantea como una investigación empírica que relaciona las dimensiones del clima organizacional y engagement, además de su relación entre sí, con el fin de establecer su impacto en los resultados que la institución educativa pueda obtener y en los de los estudiantes, para su mejor aprendizaje.
De esta manera, la presente investigación servirá como base para futuras investigaciones, en las cuales se podrá seguir ahondando en el conocimiento de la variable engagement y saber cuáles son los factores que influyen en el crecimiento de su nivel en los docentes.
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Objetivo general
Determinar si el clima organizacional se relaciona con el engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Determinar si el clima organizacional se relaciona con el vigor del engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018.
b) Determinar si el clima organizacional se relaciona con la dedicación del engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018.
c) Determinar si el clima organizacional se relaciona con la absorción del engagement de los docentes de la institución educativa privada Innova Schools de la ciudad de Tacna, 2018.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Según el estudio de Borrego (2015) El engagement en el trabajo. Antecedentes y resultados organizacionales (Tesis Doctorado) Universidad de Huelva. Muestra:
2176 (346 docentes, 432 trabajadores de empresas, 586 participantes con distintos puestos, 812 participantes entrevistados). Finalidad: Esta tesis tuvo como objetivo determinar la relación entre diferentes variables que conforman el modelo demanda- recursos laborales, tomando como prioridad el engagement laboral, recogiendo resultados de diferentes pruebas realizadas y tomando en consideración cuatro artículos científicos. Resultados: Se confirma de manera parcial el papel mediador del engagement en la relación entre el conflicto y la ambigüedad de rol y la satisfacción.
Aún después de controlar el dominio del engagement, el conflicto y la ambigüedad de rol siguen prediciendo de manera significativa la satisfacción en el trabajo. Los resultados mostraron que la satisfacción laboral es predicha por los estresores de rol como engagement. Conclusión: Mediante esta investigación se halló que el engagement en el trabajo tiene efectos positivos sobre la satisfacción laboral, sin embargo sería necesario seguir investigando para esclarecer su relación con el estrés
de rol y satisfacción. Cabe resaltar que la pasión armoniosa por el trabajo disminuye los niveles malestar psicológico en situaciones con elevado burnout. Debido a la validación en español del cuestionario de efectividad en el trabajo (CWEQ-II) y escala de pasión para el trabajo, esta investigación abre camino a investigaciones futuras.
Haugsnes (2016) realizó la tesis Investigating the Effect of Organizational Climate on Work Engagement (Tesis Maestría) Universidad de Oslo. Muestra: 100 encuestados de un distrito policial de Noruega. Finalidad: El estudio tuvo la misión de conocer si el clima organizacional podría fortalecer el work engagement, siendo el primero en investigar si la versión de clima del marco de Competing Values Framework (CVF) y el clima de capacitación pueden relacionarse con el work engagement. Resultados: a) El análisis de regresión respaldó la hipótesis que el apoyo laboral capaz de fortalecer el work engagement de manera significativa, sin embargo se demostró que todas las otras hipótesis fueron rechazadas. b) Aunque todas las hipótesis fueron rechazadas, menos una, el estudio proporciona informaciones interesantes sobre la relación entre clima organizacional y work engagement, es decir, contribuye a la investigación de estos constructos que antes no han sido discutidos o explorados de manera empírica. Conclusión: El análisis reveló que el apoyo laboral puede fortalecer el work engagement, a diferencia de otras relaciones de este estudio que resultaron ser no compatibles, proporcionando hallazgos interesantes que invitan a realizar más investigaciones sobre este tema.
Nunes (2016) en su tesis La Relación entre el Liderazgo Ético y el Work Engagement: el Efecto Moderador del Clima Ético Organizacional (Tesis Doctorado) Universidad Rey Juan Carlos. Muestra: 203 empleados de una empresa especializada en innovación y sistemas de información. Finalidad: La investigación tuvo como objetivo comprobar la influencia de liderazgo ético y el clima ético organizacional sobre el work engagement, de manera directa. Resultados: Se encontró que los empleados de la empresa perciben que sus jefes poseen una gran capacidad de Liderazgo Ético, así como también que los empleados presentan valores elevados de work Engagement. Conclusión: Mediante la investigación se encontró que los empleados tienen una elevada percepción de ética en sus líderes, teniendo un jefe que
tiene un comportamiento acorde a sus expectativas desde el punto de vista ético, caso similar ocurre con el clima organizacional ético que existe y a pesar de no poseer niveles tan elevados como el liderazgo, destaca más el factor del clima ético, reglas y códigos profesionales al factor responsabilidad social.
Polanco (2014) en su tesis El clima y la satisfacción laboral en los(as) docentes del Instituto Tecnológico de Administración de Empresas (INTAE) de la ciudad de San Pedro Sula, Cortés (Tesis Maestría) Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán. Muestra: 150 docentes. Finalidad: El estudio tuvo la finalidad de detallar el clima organizacional, encontrar el impacto que tiene sobre la satisfacción de los docentes e identificar elementos para mejorar ambos. Resultados: a) Casi el 100% de los docentes consideran que el INTAE, ha manifestado su cultura organizacional dentro del Plan Estratégico del Centro (PEC), debido a que los docentes participan en su elaboración. b) Los docentes consideran que la mayoría de las relaciones humanas laborales son positivas, considerando los valores agregados de cortesía que representan el 80%, y el 20% restante constatan las relaciones humanas negativas.
Conclusión: Las relaciones humanas de los trabajadores y las interacciones que ocurren dentro de la institución educativa influyen en el clima laboral, el cual asimismo interviene en la satisfacción laboral de los docentes. Esto a su vez influye en el perfil de egreso de los estudiantes, destacando así la calidad del servicio educativo brindado por la institución.
Según afirma Granados (2015), Engagement laboral en la dirección de gestión de talento humano de la Contraloría General de la República (Trabajo de Grado) Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. Muestra: 59 funcionarios.
Finalidad: Esta investigación se realizó para establecer el nivel de engagement de los funcionarios para según los resultados, determinar acciones de mejora para incrementar su nivel. Resultados: al aplicar la Encuesta de Bienestar y Trabajo (UWES) se determinó que de las tres variables contempladas por la escala UWES 17, vigor fue la que arrojó los resultados mayores, obteniendo 35% mientras que la dimensión con resultado menor fue la variable absorción con el 31%, aunque manteniéndose de igual manera en el rango Alto. Conclusión: En la investigación se
halló un resultado “Alto” en las tres variables de la Encuesta UWES 17, mostrando así un resultado favorable de engagement para la empresa, traducido en un nivel alto de productividad y bienestar de los empleados. Asimismo sugiere medir periódicamente el nivel de engagement para hallar soluciones oportunas para mejorar e incrementar el bienestar psicológico de los funcionarios, generando ganancias para todos.
Lasso (2015) en su tesis Estudio comparativo del engagement y el compromiso laboral de las generaciones X e Y. El caso de una empresa de servicios profesionales (Tesis Maestría) Universidad Abierta Interamericana. Muestra: 150 trabajadores (100 de generación X, 50 de generación Y). Finalidad: Este estudio se llevó a cabo para determinar si el grado de engagement y compromiso laboral son diferentes entre la generación X, edad promedio de 25 años y la generación Y con edad promedio de 44 años. Resultados: Al utilizarse el cuestionario UWES 17 se identificó que no existía diferencia significativa entre la generación X e Y, obteniendo puntajes promedios en vigor, absorción y dedicación. Conclusión: Mediante el estudio se encontró que la edad de los trabajadores no es condicionante para el nivel de engagement, y que toda empresa debe realizar acciones y planificar actividades destinadas a elevar estos niveles, sin considerar la edad como impedimento. Caso contrario ocurre con el compromiso laboral, el cual tiene como factor determinante a la edad.
Hernández (2017) en su tesis Análisis de burnout y engagement en docentes:
un estudio de diario (Tesis Doctorado) Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán. Muestra: 60 docentes. Finalidad: Este estudio busca analizar, utilizando la metodología de diario, el efecto de la sobrecarga laboral y feedback, recursos laborales y personales en la evolución de la salud laboral y general de los docentes de la evaluación. Resultados: El estudio muestra que el engagement que demuestran los docentes de manera diaria, se predice significativamente por los recursos laborales (feedback y afecto), en cuanto al campo laboral. Se observan valoraciones diarias de manera positiva en las variables de felicidad y satisfacción diaria con la familia entre los sujetos engagement, en cuando al ámbito personal. Conclusión: Se demostró que el feedback diario tiene un efecto positivo en relación a la dedicación diaria de los docentes, mejorando su estado de salud, así como el distanciarse del trabajo una vez
finalizada la jornada junto con el afecto de manera positiva, repercute de buena manera en su salud.
Aguado (2012) cuya tesis Clima organizacional de una Institución Educativa de Ventanilla según la perspectiva de los docentes (Tesis Maestría) Universidad San Ignacio de Loyola. Muestra: 57 docentes de una institución educativa del distrito de Ventanilla. Finalidad: Este estudio se realizó para medir, desde el punto de vista de los docentes, el nivel de clima organizacional. Resultados: Se determinó niveles promedio del clima organizacional y de las dimensiones estructura, recompensa e identidad y un nivel regular con respecto a la dimensión relaciones. Conclusión: El clima organizacional en esta institución presenta un nivel aceptable según la perspectiva de los docentes, considerando que la estructura, recompensa e identidad son aceptables y generando un sentido de pertenencia grato a esta institución, manteniéndose por debajo la dimensión relaciones, sintiendo un ambiente laboral regularmente grato entre todos los trabajadores.
Bobadilla, Callata, Caro (2015) en su tesis titulada Engagement laboral y cultura organizacional: el rol de la orientación cultural en una empresa global (Tesis Maestría) Universidad del Pacífico. Muestra: 219 colaboradores de nueve sucursales de la empresa. Finalidad: El estudio tuvo como propósito delimitar las relaciones entre la cultura organizacional y orientación cultural sobre el engagement laboral de los trabajadores de la empresa. Resultados: Se encontró un nivel elevado de engagement entre los trabajadores, entendiendo que los trabajadores presentan una actitud positiva, con niveles adecuados de vigor, dedicación y absorción. Conclusión: El engagement de los trabajadores se predice de forma positiva y significativa por los tipos de cultura organizacional, tales como la misión y el involucramiento. Asimismo se encontró que a pesar que cada colaborador busca su propio beneficio, mantiene como objetivo la meta común de la empresa.
Jamanca (2017) en su tesis Engagement y estrés laboral en docentes de educación primaria en instituciones educativas públicas de Los Olivos (Tesis Licenciatura) Universidad César Vallejo. Muestra: 247 docentes del nivel primario de
8 instituciones educativas nacionales del distrito de Los Olivos. Finalidad: Esta investigación se realizó para definir la relación entre el engagement y el estrés laboral de los docentes. Resultados: El nivel de engagement encontrado es menor, ello quiere decir que los docentes presentan un bajo nivel de motivación y optimismo en sus instituciones. La dimensión dedicación presenta un nivel menor, a comparación de las dimensiones vigor y absorción que presentan un nivel promedio. Conclusión: Se comprobó la hipótesis general, encontrando que existe una relación negativa y significativa entre el engagement y estrés laboral, encontrando diferencias por sexo y edad.
Luna Victoria y Mío (2017) en su tesis Cultura Organizacional y Engagement en colaboradores de una empresa agroindustrial de Lambayeque (Tesis Licenciatura) Universidad Señor de Sipán. Muestra: 154 colaboradores. Finalidad: Esta investigación se realizó para definir la relación entre cultura organizacional y engagement en colaboradores de una empresa agroindustrial de Lambayeque.
Resultados: Se encontró una relación significativa entre cultura organizacional y engagement, demostrando que las costumbres, actitudes, creencias y valores compartidos entre los miembros de una empresa, influyen en el estado mental de cada uno de los colaboradores.
Las investigaciones originales que se presentan en los antecedentes, se han centrado en el estudio de las variables en organizaciones empresariales, cuya orientación es eminentemente la rentabilidad. Empero, la orientación que tiene el presente estudio, es la realidad educativa de una institución de EBR que comprende los tres niveles educativos y la unidad de análisis el docente.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Clima organizacional
2.2.1.1 Concepto de clima organizacional
Existen diversos conceptos acerca de lo que se define como Clima Organizacional, que con el paso del tiempo nos han hecho comprender cómo ha influenciado en el desenvolvimiento de cada uno de los empleados de una organización.
Año Autor Aportes
1970 Campbell, Dunnette, Lawler y Weick
Conjunto de atributos específicos de una organización particular que puede ser inducido por el modo como la organización se enfrenta con sus miembros y con su entorno.
Para el miembro en particular de la organización, el clima toma la forma de un conjunto de actitudes y de expectativas que describen las características estáticas de la organización, y las contingencias del comportamiento-resultado y del resultado-resultado. El clima son las percepciones individuales de las variables objetivas y de los procesos organizacionales, pero es una variable organizacional.
1975 Schneider Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a los individuos a tener conocimiento del mundo y saber cómo comportarse. Las percepciones del clima son descripciones psicológicamente fundamentales en las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un sistema.
1986 De Witte y De Cock
El clima representa una síntesis de percepciones sobre un conjunto relativamente estable de orientaciones de valores de la organización como un todo, que influye en el comportamiento de los miembros de la organización respecto de la efectividad organizacional que se centra en las políticas,
prácticas y procedimientos organizacionales formales e informales.
1988 Rousseau Son las descripciones individuales del marco social o contextual del cual forma parte la persona.
1990 Reichers y Schneider
Percepciones compartidas de políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.
Figura 1: Aportes de Clima Organizacional
Fuente: Chiang, Martín y Nuñez, (2010) citado en Chiang, Fuentealba y Nova (2017)
Asimismo, Katz y Kahn (1966) lo han definido como el sistema hegemónico de valores de un organismo el cual mezcla las diferentes peculiaridades particulares de los individuos, para hacer que un organismo sea más eficaz. Mientras que Campbell et al. (1970) definen el clima como un conjunto de cualidades que caracterizan a una entidad en particular dentro de la organización a la que se puede llegar por la manera en la que dicha entidad se enfrenta con sus integrantes y su entorno.
De igual modo, García (2006) lo expone como las singularidades que diferencian una entidad de otra, que permanecen a lo largo del tiempo y que influyen en el desenvolvimiento de los empleados.
En adición a esto, Méndez (2000) menciona que el clima organizacional es detallado como el entorno característico de la entidad generado y advertido por el individuo; acorde con las circunstancias que se encuentran en su proceso de interrelación social y en la estructura del organismo (como se cita en Garzón 2005).
Mientras que Martínez (2001) señala que es un fenómeno que se encuentra entre los componentes del sistema organizacional y las motivaciones que se interpretan como una conducta que genera secuelas para la entidad como, por ejemplo, en cuestión a la productividad, complacencia, rotación, entre otros.
Como resultado, se tiene a Justiniano (1984) definiendo que el clima se refiere a la impresión que los integrantes de una entidad tienen de las singularidades que la definen y la distinguen sobre otras entidades, dichas percepciones influyen en el desempeño organizacional de los trabajadores.
El concepto de clima organizacional que Rodríguez (1992) nos presenta se dirige hacia las impresiones que los miembros de una misma entidad comparten en relación al trabajo, el lugar en el que este se presenta, las interrelaciones presentes en dicho trabajo y la variedad de reglamentos formales que afectan dicha labor.
Para Litwin y Stringer (1968) se comprende clima como un conglomerado de propiedades contables del medio ambiente de trabajo, advertidas de manera directa o indirecta por las personas involucradas a la entidad y que influyen en su motivación y conducta.
Para la presente investigación, se considera el concepto de Litwin y Stringer, entendiendo al clima organizacional como un conjunto de propiedades del entorno, asimiladas de manera directa e indirecta por todos los trabajadores de la institución educativa, que influye en su motivación y conducta.
2.2.1.2 Características del clima organizacional
De acuerdo con Brunet (1987) el clima organizacional cuenta con diferentes características, entre las que se encuentran:
El clima es un concepto sintético y molecular como la personalidad y, a su vez, una configuración particular de variables circunstanciales cuyos elementos esenciales pueden cambiar aunque el clima puede continuar igual.
El clima posee un sentido de continuidad aunque no permanentemente como la cultura, por lo que debido a una intervención particular, puede tener algunos cambios.
Está definido por diferentes aspectos, en su mayoría por las expectativas, comportamientos, competencias y características de otras personas así como también por las realidades sociológicas y culturales de la entidad correspondiente.
De manera fenomenológica, el clima es externo al individuo y distinto a la tarea que este realiza.
Teniendo en cuenta de que la percepción no siempre es consciente, el clima está basado en las características de la realidad exterior tal las advierte el observador o actor.
Actúa sobre el comportamiento. Aunque puede ser difícil describirlo con palabras, sus resultados son fácilmente identificables; ya que tiene actuación directa sobre las actitudes y expectativas, las cuales, determinan directamente el comportamiento.
Según Litwin y Stringer (1999) las características del clima en una entidad generan un determinado comportamiento dentro de la misma. Dicho comportamiento tiene un papel determinante en las motivaciones y personalidad de los integrantes de la entidad. Tal comportamiento tiene, por ende, diversas consecuencias para la entidad v.g. adaptación, rotación, productividad, satisfacción, etc. De las características que presenta, se pueden resaltar las siguientes:
La situación donde se realiza el trabajo marca el clima organizacional.
Cuenta con cierta permanencia.
Presenta un fuerte impacto sobre las conductas de los trabajadores.
Puede elevar o disminuir el grado de compromiso y la identificación de los trabajadores con su organización.
Es afectado y, al mismo tiempo, afecta, los comportamientos y conductas de los miembros de la organización.
Las políticas, sistema de despidos, estilo de dirección, entre otras, pueden ser variables de estructura que afecten el clima de la institución.
La ausencia y la rotación en exceso pueden considerarse como indicadores de un mal clima organizacional.
2.2.1.3 Dimensiones del clima organizacional
Davis y Newstrom (1993) señalan que la calidad del liderazgo; nivel de confianza existente entre los miembros; comunicación por parte tanto del líder como de los trabajadores; sentimientos de realizar un trabajo con utilidad; responsabilidad y recompensas de manera justa; presiones acordes con el empleo; oportunidad acordes razonables; burocracia y estructura, y compromiso por parte del empleado, es decir, participación; son los elementos fundamentales que contribuyen a crear un clima óptimo dentro de la entidad.
Chiang, Salazar y Nuñez (2007) consideraron que la comunicación dentro de la entidad, reconocimiento dentro de la misma, relaciones interpersonales dentro del área laboral, calidad laboral, toma de decisiones, entorno físico, objetivo de la institución, compromiso, adaptación a los cambios que podrían surgir, delegación de actividades y funciones, coordinación de manera interna y productividad eficiente son variables de mayor importancia dentro de una entidad.
Según Paz (2007) las dimensiones hacen referencia a los aspectos que hay que considerar al momento de realizar un descargo sobre el clima organizacional de una empresa. Para Litwin y Stringer (1978), el clima existente en una determinada empresa es explicado por la existencia de 9 dimensiones: “estructura, responsabilidad (empowerment), recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflicto e identidad”.
En la presente investigación solo se toma en cuenta 4 dimensiones del clima organizacional, las cuáles son: estructura, recompensa, relaciones e identidad.
Figura 2: Dimensiones de clima organizacional
Fuente: Litwin y Stringer (1978) como se cita en Gonçalves (2000)
Las dimensiones del clima organizacional son:
A. Estructura
Esta escala hace referencia a cómo perciben los miembros de una organización las distintas limitaciones a las que se enfrentan diariamente durante el desempeño de su labor. Entre dichas limitaciones se encuentran: la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos, entre otros. El resultado, sea positivo o negativo, va a estar influenciado tanto por el énfasis que la entidad pone sobre la burocracia como también por el énfasis que dicha entidad le pone a un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado. Dentro de esta dimensión podemos
Sistema Organizacional
Ambiente Organizacional
Percibida
Comportamiento Emergente
Consecuencias para la Organización Motivación
Profunda
Tecnología
Estructura Organizacional
Estructura Social
Liderazgo
Prácticas de la Administración
Procesos de decisión
Necesidad de los Miembros
Productividad
Satisfacción
Rotación
Ausentismo
Accidentabilidad
Adaptación
Innovación
Reputación Dimensiones
de Clima Organizacional
Logro
Afiliación
Poder
Agresión
Temor
Actividades Interacción Sentimientos
Interacción
Retroalimentación
encontrar diferentes indicadores que es importante considerar al momento de su evaluación:
-Organización establecida en el reglamento interno: Lusthaus et al. (2002) mencionan que el sistema de organización es “la capacidad de una organización de dividir el trabajo y asignar funciones y responsabilidades a personas y grupos de la organización”.
-Actividades organizadas con previo acuerdo: Sosa et al. (2007) Al realizar un estudio evidenciaron que la participación de todos los trabajadores en los acuerdos de la empresa, es indispensable para el éxito en las estrategias a largo plazo, entre otros factores.
-Aprobación de decisiones por todos los trabajadores: Sosa et al. (2007) Menciona que la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones de la empresa, alentándolos a compartir su experiencia en el trabajo, causa una comprensión mayor de las decisiones adoptadas, debido a que han participado de su elección.
Asimismo, surge el sentimiento de pertenencia y responsabilidad de cada participante el cual provoca que se llegue a las metas esperadas.
-Decisiones tomadas en asamblea: Gunnigle (1999) diferencia las formas de participación de los trabajadores, como directa e indirecta. Definiendo a las directas como las tomadas por los directivos orientadas a otorgar poder mayor de decisión a los empleados sobre lo referido al clima laboral. Mediante las decisiones indirectas se evalúa las opiniones de los empleados en organismos representativo como, sindicatos, comités, etc. (como se cita en Báez, 2011). Esta participación puede generar altos beneficios en los trabajadores como: elevar su nivel de motivación, responsabilidad e identificación con los intereses de la empresa, ausentismo bajo y mejores relaciones en el trabajo. (Uvalic, 1991)
- Apertura para escuchar opiniones: Amorós (2007) afirma que en todo grupo debe existir la comunicación, siendo ilógico la falta de ello. De igual manera, Robbins y Judge (2009) sostienen que cuando el jefe es compresivo, amistosos hace elogio por
el buen desempeño, muestra interés en los empleados y escucha sus opiniones, los empleados sienten mayor satisfacción en el trabajo.
-Respeto de opiniones: Brunet (1987) dice que un buen sistema de comunicación ascendente, descendente y literal puede mejorar el clima de la organización.
B. Recompensa
Corresponde a la percepción que se tiene por parte de los miembros de una entidad sobre el incentivo que recibirán si realizan un trabajo en condiciones óptimas como para adquirirlo. Entre las diversas teorías existentes que ayudan al entendimiento de este punto se encuentra la Teoría de la equidad, presentada por Robbins (1999), en dicha teoría presenta que los individuos, o miembros de una organización en este caso, eliminan cualquier desigualdad después de haber comparado sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben por dichas aportaciones con las aportaciones y beneficios de otros miembros. Dentro de esta dimensión podemos encontrar diferentes indicadores que nos demuestran que debemos considerar al momento de su evaluación.
-Recompensa en desarrollo académico: Gatewood y Field (1987) mediante una investigación acerca de “el mejor yo reflejado”, hallaron que las personas
frecuentemente nos concentramos en las limitaciones que podemos tener, a pesar de que siempre tenemos cosas en las que somos buenos de manera inusual. Caso contrario ocurre con nuestras fortalezas, las cuales en muy pocas ocasiones nos concentramos para saber cómo aprovecharlas (como se cita en Robbins y Judge, 2009). Los trabajadores de una empresa valoran cuando sus superiores notan estas fortalezas, considerándolas como importantes para la empresa y además son recompensadas con diferentes incentivos para seguir desarrollándolas.
-Desarrollo profesional: Robbins y Judge (2009) nos dicen que las personas prefieren empleos que planteen retos mentales, es decir que les den oportunidades para
desarrrollar sus destrezas y habilidades, con adecuada retroalimentación para poder mejorar su desempeo, así como libertad y tareas diversas.
-Recompensa al esfuerzo personal: Robbins y Judge (2009) mencionan que cuando el pago es percibido justo de acuerdo al puesto, el nivel de competencia personal y dentro del promedio de la sociedad, los empleados pueden sentir satisfacción y que sus expectativas están siendo cumplidas.
C. Relaciones
Hace referencia a un ambiente grato de trabajo y relaciones positivas existentes tanto entre los propios trabajadores, como con sus jefes. Dichas relaciones se generan tanto dentro como fuera de dicha organización, dando a entender que existen dos grupos dentro de toda organización existente. Los grupos formales, los cuales forman parte de la jerarquía de la propia organización, y los grupos informales, el cual se produce a partir de las relaciones de amistad que pueden presentarse entre los miembros de la organización sin importar a que orden jerárquico pertenezcan dentro de dicha organización.
-Superación de conflictos de manera asertiva: Acland (2002) nos dice que el deterioro gradual del clima organizacional y pérdida de una cantidad considerable de buenos empleados, pueden ser consecuencias del conflicto. Este grave dilema puede causar lesiones considerables en el desempeño de una empresa y hasta causar que la empresa se disuelva. Es importante que la empresa halle de manera oportuna los indicadores de conflictos para encontrar soluciones pertinentes.
-Cooperación: Robbins y Judge (2009) mencionan que la satisfacción de los empleados se incrementa por la interacción social con sus pares y sus jefes, es decir, cuando los trabajadores son amables, colaboradores, y el jefe demuestra ser comprensivo, los trabajadores demuestran estar satisfechos de manera laboral.
-Buenas Relaciones humanas: Gagliano (2009) define este término como “las relaciones que se establecen entre personas, sean éstas en forma individual o en grupos”. Y menciona también que el éxito para que existan buenas relaciones humanas es que las personas estén preparadas para tanto para el “saber hacer” como
para el “saber ser”, lo cual implica que todas las personas sientan que salen beneficiadas del proyecto conjunto.
D. Identidad
Es la sensación de pertenencia a una organización, sintiéndose como un miembro importante en un equipo de trabajo, generando ello la sensación de querer compartir todo lo personal con su organización.
-Identidad con la institución: Para Robbins y Judge (2009) es el “involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza”. Aquellos empleados que sienten pasión por su trabajo es porque se encuentran identificados, en cambio los que dan su tiempo sin mayor atención o energía, poseen poca identificación con la organización.
-Compromiso con la institución educativa: Flores (2005) menciona que “El sentido de pertenencia es el grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. El sentido de pertenencia crea en el empleado un sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con los objetivos y programas”.
-Disfrute: La Follette y Sims (1975) realizaron una investigación con más de mil empleados de un nosocomio, la cual dio como resultado que la satisfacción se encuentra relacionada con el rendimiento y el clima en el trabajo (como se cita en Brunet, 1987).
E. Responsabilidad
Mediante esta dimensión los miembros de una entidad son conscientes de su autonomía sobre la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Saben con certeza cuál es su trabajo y función dentro de la empresa, perciben la sensación de ser su propio jefe puesto que la supervisión que reciben es de tipo general, más no específica.
F. Desafío
Hace referencia a las metas que los miembros de una organización tienen con respecto a determinados riesgos que son capaces de tomar durante su desempeño laboral. Si la organización promueve la aceptación de riesgos calculados con el fin de lograr los objetivos propuestos, se generará un clima competitivo que los desafíos ayudarán a mantener. Dicho clima es necesario en toda organización.
G. Cooperación:
Es por este medio por el cual los miembros de una entidad son conscientes de la existencia del espíritu de ayuda por parte de los jefes y personal de dicha organización. Cuenta con gran énfasis en el apoyo mutuo, en la camarería, que prevalece en el ambiente de trabajo, tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
H. Estándares
Aquí se detalla cómo los miembros de una organización perciben los estándares establecidos para que la institución sea productiva.
I. Conflicto
Es la percepción de que todos los miembros de una organización, sean jefes o subordinados, los que desean oír diferentes puntos de vista, se pone énfasis para que los problemas no estén escondidos o se disimulen por más tiempo, de lo contrario estos salgan a la vista. La comunicación entre las diferentes escalas jerárquicas de dicha organización puede evitar que los rumores generen un papel importante, evitando así que genere un conflicto innecesario.
A pesar de que Litwin y Stringer propusieron estas 9 dimensiones, sólo se considerarán para la investigación 4: estructura, recompensa, relaciones e identidad, puesto que se adaptan a la realidad descrita en la institución educativa de estudio.
2.2.1.4 Teoría de los sistemas
Para Likert (1985) menciona que variables como la estructura de la organización y la forma en que es administrada, la normatividad, la toma de decisiones, entre otras, influyen en la percepción del clima organizacional. Sin embargo este tipo de variables son causales. Existen otro tipo de variables que intervienen también como las actitudes, motivaciones y la comunicación. También menciona que los resultados obtenidos por la entidad son referidos por las variables finales, las cuales son dependientes de las dos variables anteriores. Las ganancias, productividad, y pérdidas de la organización están incluidas en las variables en cuestión. Likert refiere que para él es más importante que le preste una importancia aún mayor a la percepción del clima que al clima en sí. Sostiene que las percepciones que tienen de la situación de manera subjetiva resultan en las conductas y actitudes de los miembros de la empresa. Tomando como punto de partida las diferentes configuraciones de variables, Likert estandariza 4 tipos de sistemas organizacionales, cada uno con su respectivo clima particular (como se cita en Paz, 2007) estos son:
A. Sistema I: Autoritario. La desconfianza es lo que caracteriza este tipo de sistema.
Los directivos de la organización tomando las decisiones y desde ese punto son difundidas, siguiendo una línea por defecto burocrática de conducto regular. Los procesos de control también se encuentran de manera centralizada y formal. La desconfianza, inseguridad y temor generalizados caracterizan el clima de este tipo de sistema organizacional.
B. Sistema II: Paternal. Las decisiones son adoptadas por los escalones más altos de la organización también en esta categoría. Este sistema centraliza el control pero a diferencia del Sistema I, cuenta con mayor delegación. El tipo de relación que caracteriza a este sistema es paternalista, recayendo todo el poder en las autoridades pero concediendo algunas facilidades a los subordinados, con cierta flexibilidad.
Desde la cima jerárquica hasta la base se basa en relaciones de confianza de manera tolerante y de manera inversa, en relaciones de dependencia. El clima parece ser estructurado y estable para los subordinados y parecen tener sus necesidades sociales cubiertas, en la medida que respeten las reglas dispuestas por los directivos.
C. Sistema III: Consultivo. A diferencia de los otros dos sistemas, este sistema es más descentralizado y delega las decisiones. A pesar de que se mantiene un sistema jerárquico, los escalones medios o bajos adoptan las decisiones propias y se les delega el control. Un punto que caracteriza a este sistema es que la confianza es mayor así como los niveles de responsabilidad.
D. Sistema IV: Participativo. En este sistema la toma de decisiones no está centralizado, puesto que se encuentra distribuido en diferentes puntos de la organización. Se genera una partida grupal, puesto que las comunicaciones toman todos los puntos de la pirámide jerárquica. Los niveles de compromiso para con la organización y sus objetivos son altos por parte de los trabajadores, gracias a los altos niveles de confianza característicos de este sistema. Las relaciones entre los trabajadores y la dirección son buenas y, gracias a esto, prevalece la confianza en los diferentes sectores de la organización.
2.2.2 Engagement
2.2.2.1 Antecedentes del engagement
Para poder comprender qué significa el término engagement, es necesario revisar el concepto de burnout y sus características, puesto que es así como se originó este término, tomándolo como opuesto del burnout.
El síndrome de burnout o síndrome de quemarse en el trabajo SQT, fue definido por primera vez por Freudenberger (1974), quien después de realizar un estudio a jóvenes trabajadores de su clínica lo definió como un estado de cansancio profundo, o decepción a causa del esmero en una relación, causa o forma de vida, sin producirse el empeño deseado.
Desde el punto de vista psicosocial puede ser definido como un resultado en su mayoría emocional, surgido de manifestaciones diferentes secuencialmente generadas por la interacción de características del trabajo y vida personal de los trabajadores. Según Maslach y Jackson (1981) comprende los síntomas: agotamiento emocional, debido al trato con las personas con las que se relaciona diariamente en el trabajo, despersonalización, respondiendo de manera negativa y hasta inhumana a las personas con las que interactúa, y falta de realización personal, sintiéndose incompetente en el trabajo”, como se cita en Fernández (2010).
Schaufeli y Enzmann (1998) definen al burnout como un estado psicológico, negativo, conectado con el trabajo en personas consideradas normales, que se caracteriza especialmente por extenuación emocional, acompañado por una molestia, una sensación de poca suficiencia y motivación, así como el desarrollo de comportamientos en el trabajo que no funcionan como corresponde.
En relación a sus características, Maslach y Leiter (1997) postulan que el engagement es lo opuesto del burnout (medido con el MBI-GS) caracterizado por vigor, dedicación y absorción, al contrario del agotamiento, cinismo y falta de eficacia profesional, dimensiones del burnout (como se cita en Lisbona et al 2009). El burnout
se vincula a la insatisfacción, el desgaste emocional y el malestar psicológico, en una espiral de deterioro de la salud. Por el contrario, el engagement se asocia a actitudes y emociones positivas en el trabajo v.g. satisfacción, compromiso organizacional, y al bienestar (Bakker y Demerouti, 2007; Simpson, 2009; Trepanier et al., 2014).
Maslach y Jackson (1986) establecen que el burnout es un síndrome compuesto por tres dimensiones, las cuales para efecto de nuestra investigación, es necesario poderlas comprender para el mejor entendimiento de sus diferencias con el engagement:
-El agotamiento emocional, es experimentado por los empleados, los cuales perciben que ya no pueden dar más de sí mismos a causa de la sobrecarga de trabajo y las distintas demandas laborales, tales como, contacto prolongado y de manera diaria con las personas que deben atender.
-La despersonalización o el cinismo, es el desarrollo de conductas, sensaciones y formas de actuar caracterizadas por su negatividad e impertinencia hacia quienes se brinda el servicio. En el caso de otras profesiones, esta dimensión de burnout denota la actitud irónica e impertinente en referencia a la finalidad o propósito del trabajo realizado.
-La falta de eficacia profesional percibida, es la inclinación de los empleados para calificar de forma negativa su habilidad para realizar su trabajo y falta de eficacia.
Para Schaufeli et al. (2007), el burnout no es lo opuesto a las tres dimensiones del burnout, al contrario, es un término independiente caracterizado por sus componentes vigor, dedicación y absorción. Salanova y Schaufeli (2004) nos dicen que “el burnout hace referencia a una “metáfora”. Describe un estado de agotamiento similar a un fuego que se sofoca, a una vela que se extingue, a una batería que se agota...”
Por otra parte, Maslach, Schaufeli y Leiter (2001) nos dicen que existen dimensiones del engagement y burnout consideradas opuestas, tales como vigor con agotamiento y dedicación con cinismo. Además, Schaufeli y Bakker (2003) afirman que la energía, también llamada activación, es el continuo que se dirige desde vigor hasta agotamiento, de igual modo el continuo denominado identificación se dirige desde dedicación hasta cinismo. A continuación se ilustra de manera gráfica las relaciones entre las dimensiones mencionadas.
Figura 3: Las hipotéticas relaciones entre Burnout y Engagement
Fuente: Salanova y Schaufeli (2004)
Por lo que se refiere a la tercera dimensión del burnout llamada ineficacia profesional o falta de eficacia profesional, no existe en la definición del engagement una dimensión llamada eficacia profesional, es por ello que absorción no es considerada su opuesto. Para comprenderlo mejor, Maslach et al. (2001) nos explican que se debe a que el denominado corazón del burnout es compuesto por el cinismo y el agotamiento, interrelacionados entre sí, a diferencia de la ineficacia la cual se desarrolla de manera independiente y paralelamente (como se cita en en Salanova y Schaufeli, 2004).
