Alianzas estratégicas (Negocios)

En la investigación los resultados obtenidos de las generalidades del personal encuestado fue del género femenino 2.59% y 97.41% son del género masculino, con respecto a las edades, de los trabajadores encuestados, se deduce que, la mayor parte de edad oscila entre los 49 a más años que representa el 51.30% del total, respecto al nivel de estudio alcanzado por los socos de ésta cooperativa, la mayoría alcanzó un nivel de estudios primarios que representa un 78.24% del total; en relación a la condición del socio es el 97.41% son socios no directivos y en seguida el 2.59% son socios directivos y en relación al tiempo de años perecientes como socio de la C.A.C San Fernando, el 34.72% del total de los socios encuestados vienen siendo socios de 6ª7 años en la cooperativa. Las conclusiones a las que se llegó mediante el estudio realizado, se demuestran que, existe una relación positiva moderada entre las Alianzas estratégicas y productividad los socios de la Cooperativa Agraria Cafetalera San Fernando,

Las Alianzas no son una nueva invención, se están empleando desde la década de los años 80, por lo que existe disponible amplia información que no es excluyente a las Mipymes. Si hablamos de sus características, podemos ver que es una herramienta óptima para ser aplicada en las Mipymes, pues no interfiere con su señalada flexibilidad y dinamismo que la hacen reactiva (Nooteboom, 1994). Es más las Alianzas Estratégicas son conocidas por ser un buen sistema de defensa a fin de contrarrestar otras uniones generalmente dadas entre grandes empresas como lo son las fusiones y absorciones, tanto es así que se da la Alianzas admiten la colaboración entre empresas competidoras a fin de protegerse del poder de organizaciones más robustas. El hecho es que ninguna organización por muy posicionada que este, está exenta de caer de su pedestal sino utiliza todo los medios a la mano para mantenerse, por lo que también han encontrado en las Alianzas Estratégicas una excelente alternativa.

En relación con el potencial de Avepel para entablar y desarrollar alianzas estratégicas, una de las informantes clave no emitió opinión sobre el particular. Por el contrario, la otra consultada puso de relieve la oportunidad y las ventajas que un proceso de este cariz traería consigo para la fundación de cara a llegar a más pacientes y, a la vez, ir creando conciencia entre los distintos actores (médicos, sociedad, estudiantes, entes privados y públicos) en torno a las Enfermedades Raras (ER). Ello bien podría traducirse en un trabajo en sinergia que permita la difusión y el intercambio de información sobre el tema. Ver tabla n° 14.

Con el fin de aportar en la reducción en alguna medida de los indicadores de pérdida y desperdicio en Colombia en el grupo de frutas y verduras, el proyecto aplicado se desarrollará a partir de la construcción de alianzas estratégicas que permitan procesar la hoja de la cebolla de rama, parte que más se desecha en los hogares y que se manipula incorrectamente en los eslabones de la cadena productiva, incluyendo las centrales de abastos, para nuestro caso de estudio en la Corporación de Abastos de Bogotá S.A. CORABASTOS.

De acuerdo a los resultados anteriormente explicados que se obtuvieron a partir del desarrollo del modelo de Canibalización para cada alianza, se tomaron decisiones importantes y valiosos para el área de Alianzas Estratégicas pensando en el futuro, las alianzas no útiles empezaran a salir paulatinamente del foco de alianzas sin embargo se dejan puertas abiertas para futuras relaciones comerciales, se empieza a direccionar nuevas estrategias con los aliados elegidos estratégicamente que generan valor a las marca en busca de mejora continua y enfoque en el cliente, la estrategia es basada en buscar construir un área robusta efectiva y con venta incremental en sus marcas.

Por último, y no por ello menos importante, he realizado un estudio acerca de las principales alianzas estratégicas en el sector aéreo. Este tipo de concentración de aerolíneas es relevante, sobre todo en Europa, ya que en los principales generadores de turismo europeos (Alemania, Francia, Reino Unido y España), las principales compañías aéreas han puesto verdadero hincapié en pertenecer a alguna de las alianzas. Para intentar tan sólo vislumbrar el efecto que estas alianzas han producido en el transporte aéreo, he llevado a cabo un análisis de los motivos que impulsan a las empresas a aliarse, cuáles son las ventajas y los inconvenientes de dicha operación y cómo afectan a los consumidores.

Las razones por las cuales se ha seleccionado el presente tema es porque las alianzas estratégicas han conmocionado el entorno empresarial a nivel mundial, en el ámbito de las Relaciones Públicas. Las empresas se alían para coordinar esfuerzos y, por lo tanto, obtener un mayor grado de competitividad lo que redunda positivamente en su reputación corporativa. La importancia de este estudio se basa en la oportunidad de crecimiento empresarial que reporta la cooperación entre empresas, ya que permite aprovechar oportunidades de negocios, captar clientes con menores costos o una mejor relación calidad – producto y acercarse a la demanda con servicios más eficientes.

Nuestra revisión de la literatura evidencia la producción de artículos con relación a Alianzas Estratégicas, desde diferentes perspectivas y enfoques. Para el propósito de la presente investigación, compartimos con Williams (1995), su definición extensiva que explica el concepto como cualquier tipo de vinculación entre empresas basado en objetivos compartidos. La relevancia del tema está dada por la imposibilidad de concebir la actividad empresarial sin la participación de asociaciones entre firmas con propósitos expresos. Sin embargo, es necesario establecer condiciones para que la Alianza Estratégica represente el objeto de la asociación y es entonces que las características expresadas por Yoshino y Ragan (1995): Independencia, Distribución y Crecimiento, forman necesariamente parte del constructo Alianza Estratégica. Pensar si las Alianzas Estratégicas propician la incorporación de medidas orientadas a evitar que la otra firma genere valor en perjuicio de la empresa está directamente vinculado con dos constructos que forman parte de toda Alianza Estratégica: Confianza y Control (Wayhudy, 2014). Sin embargo, limitar el análisis a establecer que a mayor confianza menor control y viceversa sería no reconocer las sutilezas que se encuentran detrás del concepto. Es por eso que Pieter y Luvison (2014) plantean la opción entre hecho inevitable y protección por desconfianza.

Respectivamente a la figura 5, podemos apreciar que la fuerte afluencia turística en España empieza en el mes de junio y finaliza en septiembre. Los meses con mayor afluencia turística son julio y agosto, debido a los climas cálidos que presenta el país en esos meses y a que en éstos se localizan las vacaciones escolares de verano y además la mayoría de trabajadores también obtienen algunos días de vacaciones laborales, hecho que les permite viajar. Este hecho, aunque a simple vista no lo parezca, es preocupante, ya que hay familias, negocios, empresas, etc. que viven y se alimentan de esta actividad, la cual una vez empieza a disminuir también lo hacen sus ingresos. Es por este modo que existen tantos contratos y negocios temporales, los cuales tan sólo están abiertos o se trabaja los meses de verano (mayo-septiembre).

Además, se proyecta tener una base de potenciales socios inversionistas a los que se les presentarán las ideas que más se ajusten a su perfil de inversión. Los sustitutos más cercanos que tiene son los programas de fomento al emprendimiento cómo: Bogotá emprende y fondo emprender del SENA. Estos programas consisten básicamente en esfuerzos del sector público y privado para fomentar el emprendimiento y la competitividad empresarial, mediante herramientas como la creación de un plan de negocios y capacitaciones sobre las diferentes áreas críticas de una organización.

Las
alianzas
requieren
inicialmente
como
estímulo
para
su
formación
un
cambio
en
el
 escenario
 externo.
 Si
 la
 organización
 desarrolla
 internamente
 la
 percepción
 de
 que
 tiene
una
deficiencia
en
sus
recursos
en
relación
a
ese
cambio
externo,
o
si
prefiere
 desplegar
el
riesgo
,o
necesita
acceder
con
rapidez
a
un
nuevo
mercado
y
cree
que
los
 costos
 de
 transacción
 de
 una
 alianza
 resultarán
 menores
 que
 los
 de
 desarrollarse
 internamente
 o
 realizar
 una
 adquisición
 
 entonces
 la
 motivación
 para
 una
 alianza
 existe.
 Si
 se
 puede
 detectar
 un
 socio
 con
 una
 motivación
 similar
 y
 complementaria
 luego
 las
 circunstancias
 para
 que
 la
 alianza
 se
 realicen
 estarán
 dadas.
 El
 análisis
 del
 punto
 de
 vista
 económico
 es
 necesario
 pero
 no
 suficiente
 en
 ultima
 instancia
 ni
 los
 costos
 de
 transacción
 ,
 el
 nivel
 riesgo
 
 o
 los
 beneficios
 económicos
 futuros
 pueden
 conocerse
al
momento
de
la
toma
de
decisión
de
formar
la
alianza
.
Por
este
motivo
es
 necesario
contar
con
un
motivo
político
para
la
alianza
percibido
por
los
tomadores
de
 decisión
en
la
alta
dirección
de
las
empresas.



En un inicio para desarrollar el proyecto de apoyo, a OSCs y proyectos de vinculación sociales, se requirió de reuniones de trabajo y desarrollo de acuerdos y alianzas con el tercer sector. Así mismo, el proyecto se desarrolló con cierto grado de flexibilidad que permitiera al alumno encontrar la temática con la que sintiera empatía y asumir el compromiso que el pudiera cumplir sin tener conflicto con sus horarios y avances académicos. Fue importante para lo anterior asistir a reuniones y entrevistas con las diversas agrupaciones para socializar la idea y contar con el apoyo de las OSCs que generalmente brindan facilidades con gran espíritu de servicio.

Sin embargo, es obvio que para ello es indispensable un proceso de maduración de la conciencia política y social nacional como así también una voluntad y esfuerzo aún mayores por parte de los gobiernos latinoamericanos en favor de la creación de un pensamiento integracionista de América Latina. En este sentido, la incorporación de la integración latinoamericana como uno de los objetivos relevantes de la política exterior argentina, como así también las posteriores alianzas estratégicas establecidas por los gobiernos argentinos con países de la región a partir del 2003 representan pasos hacia el alcance del objetivo mayor, la integración no sólo económica sino también social y política de los países de América Latina.

En la actualidad y teniendo en cuenta los retos a los que las sociedades campesinas se enfrentan en su día a día, es indispensable la interrelación y articulación entre lo público y lo privado, haciéndose necesario poner en marcha proyectos y/o alianzas público privados, estos no son más que acuerdos estratégicos que permiten unir recursos y experiencias para lograr la consecución de metas u objetivos, siendo una alternativa a otras formas de desarrollo y permitiendo generar nuevas habilidades basadas en la cooperación, colaboración, corresponsabilidad y compromiso.

Gracias a la entrevista efectuada al Sr. Bernal Alvarado, Asistente de Gerencia del INS, se pudieron conocer algunos aspectos interesantes de la alianza. La misma fue establecida en el año dos mil debe establecerse en un marco en el cual las empresas públicas solo podían realizar ese tipo de alianzas con otros entes públicos. Por ello, la decisión de negociar con Bancrédito se dirimía con natural fluencia: ambas instituciones ya tenían una sociedad en común; los otros candidatos eran el Banco de Costa Rica, que en el dos mil parecía ser uno de los activos del estado que se pondrían en venta, bajo la coyuntura de los combos. Ese punto fue crucial para desestimarlo. El otro candidato era el Banco Nacional de Costa Rica, institución sumamente grande en relación con el INS, razón por la cual las negociaciones y beneficios para ambos no iban a surgir de manera equitativa. En adición, ese banco ya gozaba de un fondo de pensiones con una amplia cartera de

Dentro del marco de las alianzas estratégicas los socios suelen aportar y compartir recursos de tipo financiero, materias primas, infraestructura, tecnología, talento empresarial y costos administrativos 11 . En general cada socio debe beneficiarse del conocimiento del conjunto, y para que la alianza pactada funcione adecuadamente, todos los socios deberían aportar los mejores recursos con los que cuentan. Las ventajas estriban puntualmente en que permiten acceder a recursos de los que la empresa carece y que además le resultaría muy costoso obtener de otra manera, sean estos recursos similares o complementarios a los que ya posee. Pero también es cierto que toda alianza estratégica entraña dificultades que radican en la necesaria convivencia entre empresas con diferencias estratégicas, organizacionales, culturales y operativas.

anuncia el proyecto de ley de “soberanía hidrocarburíferas”, que declara de interés público al autoabastecimiento de hidrocarburos. La ley proclama entre sus objetivos “la integración del capital público y privado, nacional e internacional, en alianzas estratégicas dirigidas a la exploración y explotación de hidrocarburos convencionales y no convencionales”. Por un lado, ratifica el modelo de explotación vigente, que ha colocado al Estado como gestor del ingreso de grupos petroleros locales e internacionales. Por el otro, introduce la cuestión de la explotación de recursos no convencionales, una de las claves del nuevo modelo de operaciones inaugurado con esta ley. La ley declara de utilidad pública y sujeta a expropiación a las acciones de Repsol hasta completar el 51% del paquete accionario de la petrolera. A su vez, del 51% de las acciones a expropiar, el 26% pasarán al Estado nacional, y el 24% será distribuido a las provincias, en el marco de un pacto de sindicación de acciones (votar en común) entre los dos poderes. La ley establece que las acciones expropiadas serán tasadas por el Tribunal de Cuentas nacional. No toma en cuenta, sin embargo, el desguace previo ejecutado por Repsol, y que llevara a repatriar divisas por sumas superiores a la propia generación de utilidades. Repsol, por su parte, anunció la presentación de una demanda en el tribunal del Banco Mundial (Ciadi), a sabiendas de que el gobierno argentino continúa aceptando la jurisdicción extranjera para la resolución de litigios originados en el país. Los diez años de invocación al discurso “nacional y popular” tampoco han servido para romper el status semicolonial en este punto. En relación a la futura operación de YPF, se preserva el carácter de “sociedad anónima de capital abierto”, esto es, el status legal impuesto por la privatización menemista de 1993. Se dispone un gerenciamiento profesionalizado 5 y la determinación de acudir a “fuentes de

El análisis estratégico de la internacionalización de las empresas implica conocer y analizar los objetivos empresariales y la identificación de las variables relevantes que pueden influir sobre la formulación y ejecución de alianzas, con miras a la penetración de los mercados nacionales y mundiales. Así, las empresas han utilizado consuetudinariamente las alianzas internacionales como respuesta a la velocidad de los cambios que se producen en la macrounidad geográfica mundial en los ámbitos tecnológico, productivo, competitivo, entre otros. Se puede apreciar como característica finisecular del siglo XX y ab initio del siglo XXI que los acuerdos entre las empresas y las alianzas estratégicas se han manifestado como una forma más que significativa de hacer economía empresarial. De esta forma se puede expresar que las alianzas estratégicas consisten en el desarrollo cooperativo entre las firmas en lo relativo a actividades de innovación, tecnología, y logística internacional para hacer frente a una mayor competencia a escala global. La investigación realizada fue de carácter descriptiva – analítica – documental, considerando la estrategia empleada por los investigadores, las fuentes bibliográficas consultadas y los aportes realizados.

Posibilidad de Cambio de productos ágil y sin costos adicionales en tienda, Alianzas estratégicas con empresas de distribución para asegurar el cumplimiento de los plazos pactados, Fotos de los productos ofrecidos desde diferentes perspectivas, con descripción de los materiales y colores disponibles, Tabla de talles de acuerdo a la marca y categoría de deporte para la cual se aconseja el uso de dicho producto, Personal capacitado para dar respuesta a las inquietudes de los clientes, Personal sensibilizado en la prestación de servicios de calidad, Ofrecer financiamiento en cuotas sin intereses, Utilizar MercadoPago para efectuar las compras ya que genera confianza en los clientes, Videos explicativos respecto del proceso de compra en la pagina web, Ofrecer únicamente los productos en stock, Atención On- Line de Reclamos.

La compañía pondrá en funcionamiento una tercera prensa (prensa II) durante el año 2002; con esta ensanche, el cuàl se encuentra con un avance del 80%, la capacidad de producción crecerá en aproximadamente 3.0 millones de metros cuadrados, alcanzando una capacidad instalada de 10.6 millones para el año 2002. Dadas las expectativas de crecimiento de la demanda observada en Colombia, Venezuela, Latinoamérica y la consolidación de alianzas estratégicas para la penetración del mercado mexicano y americano, la compañía está a su vez planeando un nuevo ensanche en el año 2004, con lo cual la capacidad e producción pasaría a 14.6 millones de metros cuadrados. La inversión dependerá del nivel de desarrollo que alcancen los mercados mexicano y americano, que se observan como los más dinámicos. Chile y Perú también son un sustento importante del nivel de crecimiento de ventas. La tecnología modular de la compañía, así como las eficiencias operativas y administrativas ganadas en los años anteriores, hacen el desarrollo de ensanche flexible, lo que sin duda es una fortaleza de la compañía. No se exigen crecimientos de capacidad para grandes volúmenes de producción sino más bien se puede ir construyendo una capacidad de acuerdo al desarrollo del mercado.