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Banco Popular y Banco Urquijo: una historia comparada

Banco Popular y Banco Urquijo: una historia comparada

Volviendo a la historia del Banco Popular, tras el nombramiento de Valls Taberner como vicepresidente, el consejo del banco tuvo que decidir qué orientación seguir en el futuro, si más financiera o más comercial. Finalmente el consejo acordó centrarse más en el negocio financiero, y esto se vio reflejado mediante la adquisición de bancos territoriales como el Banco de Salamanca y el Banco de Andalucía, ampliándose así su red territorial. A finales de los años 50 y principios de los 60, el Banco Popular comenzó a internacionalizarse. En octubre de 1957, se creó un Departamento Extranjero, dirigido inicialmente por Tesifone López Pérez y poco después por Rafael Termes Carreró. Al principio se tuvieron contactos con entidades de diversos países como Inglaterra, Alemania, Suiza, Cuba, Argentina o Brasil y más tarde se llevaron a cabo operaciones con Francia y Portugal, como por ejemplo la adquisición del 35 por 100 del capital de la Banque des Intérêts Français. En 1963, se constituyó el Banco Europeo de Negocios (Eurobanco), un banco industrial cuyo capital se fijó en 200 millones y cuya composición fue: 50 por 100, capital propio; 48 por 100, capital bancario extranjero; 2 por 100, otro capital español. Según Ortiz-Villajos et al. (2011, p.155), se recibieron sugerencias para instaurar una unión entre el Eurobanco y el Banco Urquijo, que resultó atractiva para intercambiar información y utilizar algunos servicios comunes, como el de Estudios. En 1964, se realizaron varias operaciones internacionales como por ejemplo la creación de Heller Factoring España, entre Popular y la estadounidense Heller, yendo a medias en el capital, y la compra del 5 por 100 del capital del banco alemán Bankhaus Hardy & Co. A principios de los años 60, el Banco sufrió un amplio proceso de reorganización. Este proceso comenzó con el traslado de las sede de Madrid a la calle Alcalá, 26-28, con vuelta a Cedaceros, 1-3, con el fin de proporcionar al Banco Popular de una sede central representativa. Más tarde, el consejo acordó establecer “una estructura más centralizada, donde la comisión delegada (presidente, vicepresidente, consejero delegado, consejero secretario y secretario general) tuviese amplios poderes y despachase directamente con los jefes de servicio” (Ortiz-Villajos et al., 2011, p.150).
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Centro de Cultura Popular : equipamiento multifuncional para el Banco Popular, y rescate del conjunto Maroy Jiménez de la Guardia

Centro de Cultura Popular : equipamiento multifuncional para el Banco Popular, y rescate del conjunto Maroy Jiménez de la Guardia

La idea del proyecto nace en el 2011, durante el curso de la Práctica de Vinculación Profesional, en el cual los estudiantes del Instituto Tecnológico de Costa Rica, realizan una pasantía en una empresa u oficina de proyectos constructivos, con la esperanza de colaborar con las labores de la oficina, a la vez que se aprende todo lo posible de esta experiencia. La oficina elegida fue el denominado Proceso de Infraestructura y Proyectos del Banco Popular y de Desarrollo Comunal. Es un departamento compacto de al menos unos 10 integrantes, que coordina muchos proyectos relativos a infraestructura dentro de la institución, a nivel nacional. El Banco Popular se encuentra en una etapa de crecimiento en la cual necesita posicionarse en nuevos sectores, lo que genera necesidades de mejoramiento y producción de nueva infraestructura. Dichas ampliaciones y mejoras van acompañadas de una adaptación de su lenguaje estético: su logotipo, y los detalles presentes en sus equipos, mobiliario y diseño interior. Claro ejemplo de esto es la remodelación del lobby de su sede central, detrás de la Catedral Metropolitana, de San José.
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Propuesta de mejoramiento para el banco popular oficina Vélez, enfocada a la calidad en la prestación del servicio al cliente

Propuesta de mejoramiento para el banco popular oficina Vélez, enfocada a la calidad en la prestación del servicio al cliente

Desde ese momento, el Banco Popular comienza su etapa de privatización, de cambio de esquemas para adaptarse a nuevas políticas administrativas y comerciales, hasta llegar al Banco Popular de hoy, un banco moderno, con proyección al futuro, con visión del negocio bancario, posicionado como una entidad de prestigio en el mercado, un banco favorecido y fortalecido por la alianza estratégica que integra el Grupo Aval, al que pertenecen el Banco de Bogotá, el Banco de Occidente y la Corporación de Ahorro y Vivienda AV Villas.

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Procedimiento para la evaluación de la calidad de los servicios del Banco Popular de Ahorro

Procedimiento para la evaluación de la calidad de los servicios del Banco Popular de Ahorro

La gestión de la calidad en instituciones bancarias constituye un tema relevante, dada su connotación en el proceso de actualización del modelo económico cubano. En las sucursales del Banco Popular de Ahorro (BPA) en la provincia de Las Tunas se presentan insuficiencias en la gestión de la calidad de sus servicios, en particular en la evaluación, la cual se limita a valorar solamente la percepción de los clientes externos. En este trabajo se argumenta un procedimiento para la evaluación de la calidad de los servicios del BPA en el cual se reconoce la calidad del servicio como una categoría económica, válida para identificar el desempeño del servicio. Se consideró (tanto en su proceso de prestación como en los resultados en su consumo) su comparación con estándares predeterminados, la consecuente emisión de juicios de valor y la propuesta de un plan de mejoras para prevenir y corregir las desviaciones detectadas. Este procedimiento refleja resultados satisfactorios, tanto en la valoración de su pertinencia como en distintas aplicaciones a que ha sido sujeto en sucursales bancarias de la provincia de Las Tunas. Su aplicación permitió la elaboración de informes finales que incluyen planes de mejoras dirigidas a eliminar, reducir o modificar las no conformidades identificadas en estas instituciones del Banco Popular de Ahorro en la provincia Las Tunas.
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Nueva sede del Banco Popular en Madrid

Nueva sede del Banco Popular en Madrid

La construcción de la nueva sede del Banco Popular en Madrid se ha desarrollado en dos fases. Una primera en la que se proyectó y construyó el nuevo edificio para el Centro de Proceso de Datos, junto a la autopista A-2 en Madrid, entrando en uso en enero de 2013. La segunda fase actualmente tiene ejecutada la totalidad de la estructura y está prevista su finalización completa en junio de 2017. Esta segunda fase, con una superficie construida de 125.000 m 2 , incorpora una gran variedad de soluciones estructurales a un proyecto arquitectónico singular y de gran valor

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Identificación del grado de motivación y bienestar laboral de los empleados del Banco Popular de la ciudad de Florencia.

Identificación del grado de motivación y bienestar laboral de los empleados del Banco Popular de la ciudad de Florencia.

Los resultados obtenidos con la aplicación del CMT indica que la fuerza motivacional; es decir, el impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta de los empleados del banco popular está en un 52.7%, lo que permite concluir que su nivel de motivación está a media marcha. Pueden existir algunas situaciones en el contexto laboral de esta entidad que influyen en tales resultados, uno de los cuales son los ascensos. Los ascensos son verticales u horizontales, los primeros no representan un aumento de sueldo significativo y algunas veces representan mayor carga operativa, no siendo de total agrado para el trabajador por que se reciben los mismos beneficios extralegales y no hay mucha diferencia salarial. En este orden de ideas, también se infiere que puede existir una “comodidad” por el desarrollo de cargos que no comprometan más tiempo o desgate laboral del regular. Se interpreta como una regla general para “mantenerse” en la entidad.
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Perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y selección  de personal en la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro

Perfeccionamiento del proceso de reclutamiento y selección de personal en la Sucursal 4942 del Banco Popular de Ahorro

La presente investigación se desarrolla en la Sucursal 4942, perteneciente al Banco Popular de Ahorro (BPA), una de las instituciones más antiguas del SBN, destinada a captar y colocar recursos financieros a través de productos y servicios, con una orientación de banca universal, líder en el segmento de personas naturales. Con el uso racional y efectivo del capital humano, el fortalecimiento y desarrollo del mismo y los recursos tecnológicos con que cuenta, garantiza brindar al cliente una atención integral y de calidad en función de satisfacer sus necesidades. Una de las debilidades fundamentales de la GCH en el Banco Popular de Ahorro queda al descubierto al realizar un análisis detallado del procedimiento de reclutamiento y selección existente y detectar un grupo de limitaciones que conducen a la necesidad del planteamiento de una nueva propuesta que supere estas restricciones y contenga sus fortalezas. A continuación se presentan las limitantes fundamentales:
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Reestructuración y resolución de entidades financieras: el caso Banco Popular

Reestructuración y resolución de entidades financieras: el caso Banco Popular

de este banco con fondos públicos (5400 millones de euros) en vez de iniciar el correspondiente proceso de resolución. Lo mismo ocurrió con el caso de Banca Popolare di Vicenza y Veneto Banca. Las entidades eran totalmente inviables y no había ninguna medida que posibilitara su recuperación, pero según las autoridades italianas no se vio afectado el interés público al no desarrollar estos bancos funciones críticas en el sistema financiero italiano. Al no cumplir esta condición la medida alternativa fue el procedimiento de insolvencia italiano. Estos casos contrastan de forma clara con el caso del Banco Popular, ya que se da una clara desigualdad entre los clientes, accionistas y acreedores de unos y otros. Esto hizo parecer que los bancos italianos gozaban de unas condiciones y ventajas de las cuales no disponían el resto de bancos europeos, dañando de forma significativa la competencia de las entidades de créditos dentro del mercado único bancario (precisamente estas asimetrías era lo que se pretendía evitar con las nuevas normativas). En el primer caso italiano el banco se consideró solvente a pesar de sus déficits severos de capital, y en los otros dos casos, no se consideró afectado el interés público aunque los bancos formaban parte de las 10 entidades financieras italianas más importantes.
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Sistema Automatizado para el Registro y Control de Asistencia para el Banco Popular de Ahorro

Sistema Automatizado para el Registro y Control de Asistencia para el Banco Popular de Ahorro

En la actualidad, la informática ha evolucionado considerablemente y junto a ella la producción de diversos software. Las nuevas tecnologías de la informática posibilitan de manera más efectiva la atención a las diferentes ramas de los procesos empresariales, pues para la aplicación de cualquier estrategia es necesario o aconsejable apoyarse en algún software que ayude a recoger los datos históricos de los resultados obtenidos y permita optimizar la fluidez de estos (Cuenca, 2009). En este capítulo se abordarán aspectos básicos relacionados con el tema de registro y control de asistencia del personal del Banco Popular de Ahorro. Se analizarán características y beneficios de su utilización, entre otros. Estos elementos constituyen el soporte teórico del proyecto, que contribuyen al logro de un mejor entendimiento de la situación problémica y de una valoración adecuada para su solución.
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Percepción de la calidad de los servicios que ofrece el banco popular en la ciudad de Cartagena a los pensionados

Percepción de la calidad de los servicios que ofrece el banco popular en la ciudad de Cartagena a los pensionados

Por otro lado, para la Gerencia es importante contar con información sobre la percepción de los usuarios de las diferentes dimensiones de la calidad delservicio que ofrece, a partir de esta información se pueden desarrollar estrategias de mejora en los niveles de satisfacción de los usuarios, la fidelidad, y calidad percibida, elementos que han demostrado ser antecedentes de la rentabilidad. De manera paralela, se considera necesario documentar las características que se encierran alrededor del sector financiero a través de las diferentes empresas que controlan y hacen parte de este importantísimo sector que dinamiza la economía nacional. No solo se trata de validar la incidencia que tiene las estrategias de mercado que aplica el banco e cuestión, sino también, lograr ponderar la influencia del segmento de mercado donde se ubican las instalaciones, las características de la demanda y otros.
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Factores determinantes del riesgo de crédito en el Banco Popular de Ahorro. Determinants of credit risk in the Banco Popular de Ahorro

Factores determinantes del riesgo de crédito en el Banco Popular de Ahorro. Determinants of credit risk in the Banco Popular de Ahorro

Estos micro y pequeños empresarios cuentan generalmente con recursos propios limitados y, en este aspecto, el sistema financiero desempeña un importante papel al ser la principal fuente en la cual encuentran los medios para crecer o iniciar sus propios negocios. Sin embargo, la asimetría en la información, el alto riesgo atribuido a estos negocios y la exigencia de severas condiciones en los préstamos han derivado en una escasa participación en el crédito al sector privado (Banco Mundial, 2010; Levine, 2015; Borrás, et al. 2015).
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Metodología de gestión de proyectos para la división de infraestructura y proyectos del Banco Popular

Metodología de gestión de proyectos para la división de infraestructura y proyectos del Banco Popular

Es difícil poder visualizar de manera categórica las tareas requeridas desde el inicio hasta el final del proyecto, por lo que el nivel de detalle es variable dentro del mismo plan. Lo anterior, justifica la necesidad de la gestión de planificación durante prácticamente todo el ciclo de vida del proyecto en que constantemente se estará adecuando el plan, conforme se tenga mayor conocimiento para poder proyectar las necesidades para el resto del desarrollo, principalmente durante la etapa de la ejecución de los proyectos, ya que la División usualmente le asignará como restricción a los contratistas periodos definidos para la ejecución de proyectos, y ellos administrarán las actividades de modo tal que finalicen los proyectos en los tiempos estipulados; las actividades de ejecución usualmente será un insumo de los contratistas al Banco. Es importante identificar los momentos críticos para la obtención de los resultados del proyecto, que están relacionados con los entregables del mismo.
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Programa de Auditoría para evaluar la gestión del Área Comercial en el Banco Popular de Ahorro

Programa de Auditoría para evaluar la gestión del Área Comercial en el Banco Popular de Ahorro

The auditorial management has a great importance nowadays. It facilitates to the direction of each entity the necessary elements to make right decisions. It also takes into account the weak port of each activity and the tendency towards the future; it also makes reference in the literature to the norms, principles and stages or phases to be performed. There exist a total coincidence of criterium from the authors in respect to these aspects, nevertheless, there were not found in Cuba references to the elaboration of methodologies and specific programs to the activities, sectors or production branches and services; that’s why it was decided to make on investigation with the objective to create and apply on auditorial program to evaluate the management of the commercial area of a financial institution of the Popular Savings´ Bank; and to apply it to 4312 dependence. Based on this aspect the novelty consists in the elaboration and application of this program.
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Evaluación de las actividades de control interno del Banco Popular de Ahorro de Sagua de Tánamo

Evaluación de las actividades de control interno del Banco Popular de Ahorro de Sagua de Tánamo

Los clientes esperan, cuando acuden al Banco, que sean atendidos con cortesía, prontitud y eficiencia. A su manera de pensar, el Banco está efectuando negocios con el dinero de ellos. Esto, naturalmente, les hace sentir que tienen derecho al mejor servicio. Es frecuentemente difícil para un nuevo empleado el darse cuenta de que todos los clientes, sin lugar a la menor duda, hacen un favor con llevar a cabo sus negocios con nuestro Banco y, efectivamente, no se le hace ningún favor al atender sus solicitudes. Los funcionarios con actitud arrogante o poco condescendiente no tienen espacio en esta institución.
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II 18 BCO POPULAR E RP 2018

II 18 BCO POPULAR E RP 2018

crecimiento adecuado de cartera, la estabilidad de las tasas de interés en niveles mínimos de los últimos cuatro años y pérdidas crediticias controladas, esperamos que los ingresos netos de intereses después de deterioro del Banco Popular continúen presentando una dinámica de crecimiento favorable y permitan que el banco cierre gradualmente la brecha desfavorable frente a los pares con una rentabilidad sobre el patrimonio entre 9% y 10% para 2019. Consideramos que la principal amenaza para la materialización de este escenario es una eventual contracción de su margen de intermediación una vez el banco central inicie el ciclo alcista en las tasas de interés. Este riesgo puede ser compensado por las diversas estrategias que ha venido implementando el banco para reducir la sensibilidad de su costo de fondeo al cambio en las tasas de interés; además, no esperamos que el ciclo de aumento de tasas de interés sea tan pronunciado como sucedió entre 2015 y 2016, lo cual reduce la magnitud del mencionado riesgo.
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Rodrigo Fernando Tejada Morales

Rodrigo Fernando Tejada Morales

La composición de la cartera del Banco Popular se ha mantenido estable en los últimos cinco años con el segmento de consumo como el más relevante al representar 53% a junio de 2016. Esta cartera está enfocada principalmente en el producto de libranzas, cuyo mayor grupo de clientes son los pensionados con cerca de 50%, seguidos por empleados públicos del sector defensa con 35%. En revisiones pasadas mencionamos que las compras de cartera a originadores externos exponían al Banco Popular a un riesgo de contraparte con el potencial de afectar la calidad de la cartera. La exposición frente a estas entidades se mantiene controlada aunque aumentó a 4,3% del total de la cartera de consumo en junio de 2016 desde 3,1% en el año anterior. De acuerdo con los lineamientos estratégicos del banco, esperamos que la exposición a este tipo de operaciones (compras de cartera con responsabilidad del originador) disminuya progresivamente en 2017 y 2018. Además, el banco cuenta con una fuerte estructura para controlar el riesgo asociado con el perfil financiero y las prácticas de originación y administración de cartera de los originadores. Debido a lo anterior, no esperamos que el banco reciba un impacto negativo relevante ante posibles eventos de incumplimiento en los pactos de recompra por parte de los originadores.
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FI5 FO09 E III BANCOPOPULAR CI 08V1

FI5 FO09 E III BANCOPOPULAR CI 08V1

El Banco Popular S.A. fue creado en 1950, con el nombre de Banco Popular de Bogotá. Adquirió el carácter de entidad estatal por medio de la ley 7 de 1951. En 1967 creó su primera filial, Almacén General de Depósitos Popular S.A. Alpopular. De 1991 a 1993 se crearon tres nuevas filiales: Fiduciaria Popular S.A. Fiduciar, Valores del Popular S.A. y Leasing Popular S.A. En noviembre de 1996 el Banco fue privatizado con la compra por parte de la sociedad Popular Investments S.A. del 80% de las acciones. El 13% quedó de propiedad de la República de Colombia y el 7% restante de accionistas particulares y oficiales. En diciembre del 2002 se transfirieron un total de 6.342.131.961 acciones a favor de la sociedad Invertrafalgar S.A., ahora Rendifin S.A., hecho que originó cambio respecto al nombre del mayor accionista y que la participación del mismo aumentara de 80 % a 82%. En abril de 2008 con nuevas adquisiciones de acciones a la Nación y Bogotá Distrito Capital Rendifin y el Grupo Aval completaron un 93,73% de participación en el banco.
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Perfeccionamiento de la gestión de los créditos personales en Instituciones Bancarias Cubanas

Perfeccionamiento de la gestión de los créditos personales en Instituciones Bancarias Cubanas

La investigación se realizó en la sucursal 4262 del Banco Popular de Ahorro (BPA). Se estudió La Instrucción Transitoria No.345 del BPA, Créditos para la compra de Materiales de la Construcción y/o pago del servicio de la Mano de Obra por la demanda de este tipo de crédito ante el entorno donde la mayoría de las unidades económicas de gasto no cuentan con recursos financieros suficientes para el consumo de bienes o servicios. Como consecuencia se incrementa el número de personas asiduas al crédito, se concentra mayor información de ellas y se necesita procesar rápidamente para dar respuesta, lo más acertada posible al cliente necesitándose la introducción de nuevas técnicas que lo agilicen. El objetivo general es Perfeccionar la gestión de los créditos personales en el BPA. Para la realización del trabajo se requirió la consulta bibliográfica y el diagnóstico que fundamentó la propuesta. Como principal resultado se logró ofrecer al BPA una alternativa de emplear técnicas inteligentes (IA) (Técnica de Aprendizaje Automatizado (TAA), demostrando su provechosa utilización porque se lograron minimizar las principales deficiencias que presenta la gestión en el BPA y optimizar el tiempo establecido. Avalan el impacto científico ocho publicaciones, cinco premios en eventos científicos, provinciales y nacionales, cabe mencionar el premio relevante en el Fórum Provincial de Eficiencia Bancaria. Son cinco principales avales que respaldan la propuesta de la investigación otorgados por el BPA de Villa Clara.
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A esto se agrega, “[l]a familia, el barrio, el pueblo, la ciudad, son promotores de integra- ción social. El abordaje público de la política social debe formularse entonces integralmente desde este enfoque, buscando herramientas in- novadoras que resuelvan en el territorio las ne- cesidades, para corregir así las desigualdades.” Como puede verse hasta aquí, los funda- mentos estructurantes del programa centrali- zan su atención en los barrios como territorios de intervención, en las instituciones interme- dias como interlocutoras de un Estado que quiere articular con la sociedad civil y en los sujetos sociales quienes, algunos como promo- tores y otros como prestatarios, han de ser los integrantes del Banco Popular y, por tanto, los “destinatarios” del programa. La reconstruc- ción de la trama productiva, tarea que es asu- mida por un Estado que favorece el impulso de una economía popular, prescinde del capi- tal como actor social y da relevancia al trabajo en el marco de una propuesta que favorece la economía solidaria.
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El dinero de la “Buena Fe”: sentidos y prácticas en torno al dinero y a la experiencia de participación en un sistema estatal de microcréditos

El dinero de la “Buena Fe”: sentidos y prácticas en torno al dinero y a la experiencia de participación en un sistema estatal de microcréditos

e following paper focuses on a group of entrepreneurs who took part in a state programme of microloans from the Banco Popular de la Buena Fe. e practices and significancecarried out while participating in the programme were reconstructed. To do this, entrepreneur’s’ assessments, connotations and uses of the borrowed money were analyzed on one hand, and emerging bonds and social relationships on the other hand. Depth interviews and participants observations were carried out. One of the main findings showed that micro loans appear to be an attractive way of financing due to simplicity of access and refunding. However, the impossibility of running a long-term profitable business with that small amount of money must be mentioned. Likewise, within the framework of “solidary guarantee” moral virtues and values at handling borrowed money turned important, becoming elements of prioritization, evaluation and differentiation among the future loaners and affecting the acceptance or denial to access and permanence to the programme.
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