de las organizaciones y de los recursos humanos

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Dirección y gestión de los recursos humanos

Dirección y gestión de los recursos humanos

Hay un área de profundo debate en las compañías que se han embarcado en proce- sos internos largos y exhaustivos de valoración de puestos: si el valor resultante de la valoración interna en puntos de un puesto sugiere la asignación a un nivel retributivo diferente del nivel que sugiere el valor resultante de una encuesta salarial, ¿cuál pre- valece?. Dicho de otro modo, las valoraciones relativas de puestos pueden haberse hecho siguiendo criterios internos altamente sopesados y sólidos, y permitir asignacio- nes estables a los rangos salariales, escapando a las fluctuaciones del mercado, por otro lado difíciles de gestionar cuando con frecuencia no es habitual que se puedan reducir los salarios. Sería una razón a favor de que prevalecieran los sistemas de valo- ración de puestos. Sin embargo, si el salario marcado por la valoración interna no está sirviendo para atraer y conservar empleados valiosos, o estamos pagando excesiva- mente respecto a otros competidores, estaríamos alejando del fundamento y propósito del modelo de compensación. En este caso, prevalecería la valoración de mercado. Lo habitual, y es como resuelven este dilema la mayoría de las organizaciones, es dispo- ner de ambas valoraciones y hacerlas complementarias. Aunque algunas prefieren la simplificación y suelen quedarse con los estudios de mercado. Un uso mixto permite por ejemplo dar mayor peso a las valoraciones de mercado cuando existen suficientes garantías de que el puesto que se está comparando refleja adecuadamente el puesto de la propia organización, y que análisis de los datos muestra una alta validez y fiabili- dad en los resultados. Cuando no se dan estas condiciones se inclinaría el peso hacia la aplicación de los valores derivados de un proceso de evaluación de puestos. Fre- cuentemente ambas valoraciones coinciden bastante, excepto en aquellos puestos que han sufrido un fuerte desajuste –normalmente temporal- en la oferta y demanda en un mercado determinado. Es lo que muchas veces se denomina con el término de “hot skills”. Una valoración interna daría un valor significativamente menor al que otor- ga el mercado. También en este caso las organizaciones atentas en sus modelos re- tributivos tienen una solución en este caso, que es incluir un bonus o salario variable no consolidable para el periodo de alta demanda de estas hot skills.
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Recursos Humanos. Modelos de gestión integral de personas. Selección. Formación. Desarrollo y gestión del talento. Gestión del desempeño. Los sistemas de compensación en Recursos Humanos.

Recursos Humanos. Modelos de gestión integral de personas. Selección. Formación. Desarrollo y gestión del talento. Gestión del desempeño. Los sistemas de compensación en Recursos Humanos.

compensación. En este caso, prevalecería la valoración de mercado. Lo habitual, y es como resuelven este dilema la mayoría de las organizaciones, es disponer de ambas valoraciones y hacerlas complementarias. Aunque algunas prefieren la simplificación y suelen quedarse con los estudios de mercado. Un uso mixto permite por ejemplo dar mayor peso a las valoraciones de mercado cuando existen suficientes garantías de que el puesto que se está comparando refleja adecuadamente el puesto de la propia organización, y que análisis de los datos muestra una alta validez y fiabilidad en los resultados. Cuando no se dan estas condiciones se inclinaría el peso hacia la aplicación de los valores derivados de un proceso de evaluación de puestos. Frecuentemente ambas valoraciones coinciden bastante, excepto en aquellos puestos que han sufrido un fuerte desajuste –normalmente temporal en la oferta y demanda en un mercado determinado. Es lo que muchas veces se denomina con el término de ―hot skills‖. Una valoración interna daría un valor significativamente menor al que otorga el mercado. También en este caso las organizaciones atentas en sus modelos retributivos tienen una solución en este caso, que es incluir un bonus o salario variable no consolidable para el periodo de alta demanda de estas hot skills.
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GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN EL AMBITO EDUCACIONAL

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN EL AMBITO EDUCACIONAL

En algunas organizaciones no se concede importancia a estos procesos de mantenimiento de personal porque se aproximan al modelo de hombre económico (que trabaja exclusivamente a cambio del salario), porque son rígidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan, tratando igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus diferentes contribuciones a la organización.

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Los recursos médicos y de enfermería de los sistemas de emergencias médicas y centros de coordinación de urgencias en España

Los recursos médicos y de enfermería de los sistemas de emergencias médicas y centros de coordinación de urgencias en España

Método: Diseño observacional retrospectivo que analiza los SEM y CCU de las 17 comuni- dades autónomas (CCAA) y las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla en 2009 mediante búsqueda bibliográfica, encuesta estructurada y contacto con responsables del SEM. Resultados: La estructura cualitativa de recursos médicos y de enfermería es similar en las CCAA con una correlación positiva significativa (R = 0,71, p < 0,006) entre las dota- ciones médicas y de enfermeros de los SEM. Hay diferencias en la dotación cuantitativa de médicos en los SEM. Ceuta, Castilla-La Mancha, Canarias, Extremadura, Navarra y Rioja tienen una mayor dotación (p < 0,05), mientras que Murcia, Valencia, Cataluña, Euskadi, Galicia, el Principado de Asturias y Andalucía la tienen menor (p < 0,05). Hay diferencias en la dotación de personal de enfermería. Castilla La Mancha, Canarias, Ex- tremadura, Ceuta y Melilla tienen una mayor dotación (p < 0,05), mientras que Valen- cia, Cantabria, Andalucía, el Principado de Asturias y Galicia la tienen menor (p < 0,05). La dotación de personal regulador en CCU, tanto médico como de enfer- mería, también muestra diferencias (p < 0,05) entre CCAA.
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La planificación estratégica de los recursos humanos

La planificación estratégica de los recursos humanos

EOI Escuela de Organización Industrial http://www.eoi.es Hay un elemento más al que recomendamos prestar atención, no sólo a la hora de realizar una planificación de Recursos Humanos, sino también al establecer cualquier marco de gestión de RH. Es lo que hemos llamado las Directrices marco de Recursos Humanos. Estas directrices provienen de la fusión de la visión de negocio con la cultura de compañía y crean un marco de líneas de acción donde deben encuadrarse las políticas y los sistemas de gestión. Algunos ejemplos de lo que pueden incluir estas directrices son:
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TEORIAS O ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

TEORIAS O ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

organización. La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las típicas relaciones causa-efecto. La Teoría de Contingencia surgió a partir de una serie de trabajos orientados a verificar cuáles eran las estructuras más eficaces en determinados tipos de empresas.
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PPT LIDERAZGO

PPT LIDERAZGO

aquellas cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuración de los problemas que enfrenta esas organizaciones demanda líderes dotados de visión, seguridad en si mismos y determinación. Estos lideres deben de influir a las personas para que también adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus ideas acerca de lo que se proponen lograr.

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