Dirección de Recursos Humanos

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Diseño de perfiles de competencias de los puestos de trabajo del director y los metodólogos de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

Diseño de perfiles de competencias de los puestos de trabajo del director y los metodólogos de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

El presente trabajo se desarrolló en la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas. A partir de la realización de un diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) en la organización, se detectaron problemas destacándose, él no se contaba con los perfiles de competencias de los puestos de trabajo de los directivos. Se traza como objetivo fundamental diseñar los perfiles de cargo por competencias de los puestos de trabajo del Director y los metodólogos para la cual utilizan el procedimiento propuesto por Cuesta Santos (2010) . Durante el desarrollo de la investigación se utilizaron varias técnicas y métodos, entre ellos: el análisis documental, la aplicación de cuestionarios, la tormenta de ideas, diagrama Ishikawa y el método Delphi por Rondas, que apoyaron la realización del diagnóstico de la GRH y el diseño de los perfiles correspondientes. Como resultado de este trabajo se elaboraron los perfiles de competencia de los directivos de la Dirección de recursos humanos de la UCLV.
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DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

— El crecimiento en tamaño de las empresas, y, por tanto, de su com- plejidad. Mientras una empresa es pequeña, precisa de poca especialización di- rectiva. Normalmente el director-propietario, asistido por sus familiares, y quizás por algún empleado «de confianza», realiza tareas tan dispares como comprar, vender, contratar, negociar con los bancos, llevar la contabilidad, crear nuevos productos... Pero a medida que la empresa crece en tamaño, la po- lítica de «hombre-orquesta» ya no sirve. Surge la necesidad de ir delegando parcelas ejecutivas que permitan a la dirección centrarse en su labor principal. Para que la Dirección de Recursos Humanos sea rentable se requiere un tama- ño mínimo de empresa difícil de cuantificar, ya que dependerá no sólo del nú- mero de trabajadores, sino también de la cualificación de estos, la naturaleza de su función, el mayor o menor grado de diferenciación entre sus tareas o come- tidos, la centralización o descentralización del centro de trabajo... En cual-
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Diseño de los perfiles de cargo por competencias de los puestos de trabajo fundamentales de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

Diseño de los perfiles de cargo por competencias de los puestos de trabajo fundamentales de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

En los años 90 surge una nueva necesidad en la función de personas: la Dirección estratégica de los recursos humanos. Se invierte cada vez más en el capital humano, en aras de incrementar la competitividad de las empresas y el factor humano es decisivo. Se le incorporan nuevos elementos como: política de empleo, remuneración, salario, formación y promoción, que hoy se mantienen. A partir de aquí la Dirección de recursos humanos se sitúa al mismo nivel del resto de las direcciones funcionales dentro de las empresas, con limitaciones económicas, donde se hace necesario cambios en las estructuras organizativas en busca de optimizar recursos y realizar una planificación correcta. En 1990 se define la Administración de recursos humanos, como la disciplina que coordina armónicamente las aptitudes y experiencias de los individuos en busca de lograr beneficios para los trabajadores, la entidad y la sociedad. Por su parte (Beer, M et al. 1992) utiliza este término para atribuirle decisiones y acciones administrativas que afectan las relaciones entre organización y sus empleados, hasta llegar a dirigir el comportamiento administrativo de las personas (Beer, M et al. 1992).
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Perfeccionamiento del Manual de Normas y Procedimientos para la dirección de Recursos Humanos del ISMMM

Perfeccionamiento del Manual de Normas y Procedimientos para la dirección de Recursos Humanos del ISMMM

Para proceder a la jubilación por edad el trabajador hace la solicitud por escrito al cumplir 55 años con 25 de servicio (para la mujer) y 60 años de edad con 30 de servicio (para los hombres), se le solicita el carné de identidad para verificar los datos personales existente en el Expediente Laboral , confeccionando el Modelo SS-1A, el que debe ser firmado y acuñado por el Director de Recursos Humanos y el trabajador, se le anexa la tarjeta SC-4-08 y se presenta el expediente conformado a la Dirección del INASS para proceder a realizar los cálculos y determinar la cuantía de la chequera, el trabajador continua o no laborando hasta tanto le sea entregada su chequera, de no laborar no tendría garantía salarial alguna, esto está regulado en la Ley/24 /79 en lo que compete y la Ley 105/2008.
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Flexibilidad funcional en la dirección estratégica de los recursos humanos

Flexibilidad funcional en la dirección estratégica de los recursos humanos

En los últimos años la literatura estratégica ha puesto especial énfasis en la flexibilidad de las estructuras y de los mecanismos de gestión, como una condición necesaria para competir en los entornos empresariales actuales. En el ámbito de la dirección estratégica de los recursos humanos, se observa una falta de consenso en la concreción del concepto de flexibilidad funcional teniendo implicaciones negativas para la investigación; además, existen escasos trabajos desarrollados en torno a este tópico. El artículo tiene como objetivo ofrecer una conceptualización general integradora de la flexibilidad estratégica de los recursos humanos, enfatizando en su dimensión funcional. Para desarrollar el análisis teórico propuesto, se siguió un diseño de investigación no experimental – documental, mediante la búsqueda sistemática de la literatura académica relevante, considerando tipos de publicaciones, bases de datos y palabras clave, con el objetivo de identificar y clasificar las contribuciones más importantes. Este análisis de la literatura tiene como resultado una definición de dicho constructo que recoge las distintas perspectivas así como la identificación de sus dimensiones. Igualmente se establece un modelo de medida fruto de la integración de varias escalas de medición validadas en la literatura organizativa.
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Automatización de procesos de Recursos Humanos: Sistema de Evaluación de Desempeño en la Dirección de Recursos Humanos Peletizado

Automatización de procesos de Recursos Humanos: Sistema de Evaluación de Desempeño en la Dirección de Recursos Humanos Peletizado

Los sistemas cumplen con los reglamentos internos establecidos por Peña Colorada, atenderán las necesidades de control de información de la dirección de Recursos Humanos, en los departamentos de Capacitación y Control de Legalidad, en su desarrollo se contará con la disponibilidad de la información acerca de los procesos de estos dos departamentos, lo cual propiciará a que el personal que opere el sistema conozca y de su opinión acerca del diseño y la interfaz del proyecto. Otra ventaja es la interfaz de usuario la cual cumple de manera correcta los principios básicos de experiencia de usuario, brindando claridad en la interfaz, buena distribución de los elementos y técnicas de responsive design que permiten la óptima visualización en cualquier dispositivo.
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Implementación del Portal Web de la dirección de recursos humanos

Implementación del Portal Web de la dirección de recursos humanos

Para empezar con ello, lo que está ocurriendo con LDAP hoy es novedoso. Una implementación a lo largo de la Institución puede facilitar la obtención de información de tu directorio LDAP a casi cualquier aplicación, ejecutándose en cualquier plataforma de computación. Y en teoría puede ser utilizada para almacenar un amplio rango de datos: dirección de correo electrónico e información de encaminamiento de correo, datos de RRHH, claves públicas de seguridad, listas de contactos, y mucho más. Haciendo un directorio LDAP un punto de enfoque en tu integración de sistemas, estas proveyendo de un almacén de 'única parada' para cualquier persona que busque información dentro de tu institución - incluso si la fuente primaria de datos reside en cualquier otro lugar.
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Dirección y gestión de los recursos humanos

Dirección y gestión de los recursos humanos

Del mismo modo, es necesaria una coherencia entre las diferentes funciones de recur- sos humanos. La selección de profesionales valiosos debe tener en cuenta muy de cerca el nivel salarial que existe en el mercado para los profesionales que intenta con- tratar, para cerrar con éxito el proceso selectivo. Pero no puede ignorar el nivel retribu- tivo de los profesionales existentes, si no quiere provocar fuertes desajustes en su equidad interna. Puedes permitirte contratar por debajo del salario estándar si la per- sona carece de alguno de los requisitos de selección, estando dispuesto a comple- mentar con formación esas carencias. O puedes pagar por encima del nivel salarial de las personas del mismo nivel de responsabilidad al contratar a una persona, si lo justi- fica la posesión de unas habilidades que en ese momento se encuentran en alta de- manda, aunque en este caso es recomendable que sea un ingrediente retributivo va- riable, para permitir ir reduciéndolo conforme se ajusta la oferta y demanda en el mer- cado de profesionales con esas habilidades.
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Determinación de los recursos corporativos de información en la Dirección de Recursos Humanos del ISMM de Moa

Determinación de los recursos corporativos de información en la Dirección de Recursos Humanos del ISMM de Moa

White ,(2001) define como recurso a todos aquellos elementos necesarios tanto tangibles como intangibles, para que una organización cumpla sus objetivos, Principalmente al referirse a ellos son clasificados en instalaciones y equipos, materiales e insumos, (recursos físicos), energía, informaciones y datos, recursos humanos, dinero o capital. La palabra recurso se emplea en diversos ámbitos, pero siempre con el significado de ser medio para el logro de fines. En el lenguaje cotidiano decimos que una persona posee recursos, cuando cuenta con los medios económicos necesarios para tener una vida digna, y poder comprar lo necesario para satisfacer sus necesidades. Decimos también: ―Este es un recurso extremo‖ al usar un medio poco habitual y con alto costo material o espiritual para conseguir los propósitos‖.
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Identificación de los recursos de información en la Dirección de Recursos Humanos del ISMM de Moa

Identificación de los recursos de información en la Dirección de Recursos Humanos del ISMM de Moa

INFOMAP, según la literatura revisada, es la metodología que hasta el momento se emplea internacionalmente para identificar la información que alcanza la condición de recurso de información dentro de una organización. Esta metodología descubre, con precisión, las fuentes, servicios y sistemas con las que se desarrolla el trabajo de información en la organización. Su misión fundamental es la obtención de información sobre los recursos de información. 2 La metodología consiste básicamente en inventariar toda la información que constituye un recurso para la entidad, que puede crearse y generarse por ella misma o por otras instituciones externas, homólogas, con independencia de que se maneje en forma manual o automática. Todos los datos e informaciones que fluyen dentro de la organización no pueden considerarse como un recurso de información.
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Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensación Total

Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensación Total

De la misma manera que las personas seleccionan a las organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no (Porter, Lawler III y Hackman, 1975). Por tanto, el principal objetivo de la DRH es vincular, retener y desarrollar el talento humano que la organización requiere en función de su estrategia y competitividad (Calles y García, 2001; Lockwood, 2006; Fernández Villegas, 2002; Jericó, 2001), lo que da cuenta de su carácter contingente, dinámico y sistémico, en tanto ha de adaptarse a las condiciones del entorno, a las características propias de cada organización y a los cambios ocurridos al interior o fuera de ésta, ajustándose también al modelo de negocio y a las metas que persigue, además de contemplar la interacción de las políticas y prácticas de recursos humanos con las demás funciones y áreas de la empresa para lograr sinergia e incrementar su contribución a los resultados (Martín- Alcázar et al., 2005).
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ETICA Y GLOBALIZACION

Ética empresarial, globalización y dirección de recursos humanos

No obstante, la globalización no lleva aparejada necesariamente una preca- rización del empleo. La estabilidad en el empleo es un objetivo irrenunciable y una voluntad política reiterada de la Administración Pública. La estabilidad no implica necesaríamente un incremento de la productividad, pero si favorece que esta se incremente con menor esfuerzo. Dicha estabilidad se debe complemen- tar con programas de capacitación y reciclaje que permitan mantener los nive- les de efectividad de los recursos humanos de la empresa. Dotar de conocimiento a los trabajadores puede resultar más rentable que coínpetir en el mercado para conseguir trabajadores más cualificados. El tener una ética empresarial bien defi- nida nos ayudará a la superación de dichos temores. Así será necesario:
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Los puestos de dirección en las empresas españolas bajo un enfoque de género : situación y factores corporativos asociados

Los puestos de dirección en las empresas españolas bajo un enfoque de género : situación y factores corporativos asociados

han considerado y se ha recogido en el anexo 1. De cara a conocer hasta qué punto la información que se proporciona es significativa, se ha indicado el número de cargos que corresponden a cada función directiva, pues hay empresas en las que más de una persona ocupa cargos de la misma área y hay sectores en los que determinados cargos funcionales no alcanzan un número significativo de puestos. Para los sectores que tienen una representación femenina más notoria, los cargos funcionales que en mayor medida ocupan las mujeres son la dirección de recursos humanos, la dirección de marketing y comunicación, y la dirección jurídica y asesoría legal. El cargo funcional de presidente o de ejecutivo principal, en general, presenta unos niveles bajos de participación femenina, encontrándonos que en seis de las quince ramas de actividad consideradas no hay presencia de mujeres en alguno de los años analizados, destacando la actividad de automoción y auxiliar en la que la proporción de mujeres es nula en todo el período estudiado.
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Administracion-recursos-humanos-futuro

Administracion-recursos-humanos-futuro

La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos en las últimas décadas se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal, que deja de entenderse como un coste para pasar a entenderse como un recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones. La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva, de naturaleza multi disciplinar, que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo micro analítico, centrado en los costes, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes clave en el proceso de creación de valor. Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias y supone que el sistema incida tanto en la conducta, desempeño laboral, como en las actitudes de los trabajadores, compromiso organizacional. No obstante la gestión por competencias se ha centrado principalmente en la dimensión conductual, por lo que resulta de interés profundizar en su impacto sobre las actitudes laborales.
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GESTION DE RRHH

GESTION DE RRHH

La temática tiene como propósito abordar los principales procesos de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones de producción de bienes y servicios (empresa, industria, institución) sea del sector público o privado, que en su dinámica operacional está presente el componente psicológico. También trata su interrelación que, bajo un enfoque sistémico y en la perspectiva global hacia la modernidad del siglo XXI dentro de la concertación y el cambio organizacional, sirva de soporte en la sistematización de la gestión; asimismo, que propicie la consistencia entre la planificación, la evaluación para fines del mejoramiento contínuo, acreditación o certificación de calidad de sus procesos, y de la pertinencia con las demandas de la realidad social, económica y política del país. Palabras claves: Cambio organizacional, captación, habilitación, calificación, potenciación.
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USO DE LAS TIC EN EDUACION VIRTUAL

USO DE LAS TIC EN EDUACION VIRTUAL

3. Sólo si estamos seguros de que lo que dice el mensaje es cierto e importante de ser conocido por nuestros contactos lo reenviaremos, poniendo las direcciones de correo electrónico de los destinatarios en la casilla CCO, para que NADIE pueda ver las cuentas de los correos de los demás, excepto el suyo propio, debes proteger la privacidad de tus amigos y colegas en cuanto a su dirección de mail.

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Contribución al mejoramiento del proceso de retribución en la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas

Contribución al mejoramiento del proceso de retribución en la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones, ha conllevado a adaptar las estructuras antiguas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos (G.R.H) ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito. Se hace necesario amenizar el trámite y el tiempo al buscar información en cualquiera que sea la rama tratada. Es por eso que las organizaciones buscan equilibrar la armonía del trabajador con la satisfacción, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un objetivo que debe ser establecido desde el principio. Esto se puede lograr a través de la implementación del análisis y descripción de puestos de trabajo que permite identificar las características físicas y de personalidad que deben poseer las personas que ocupen los mismos. Casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se han basado de un modo u otro en aumentar el bienestar de sus integrantes llegando a hacerlos sentir parte de la entidad.
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Mejoramiento al control del proceso de pago en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

Mejoramiento al control del proceso de pago en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas

Presenta como visión ser una universidad de excelencia, comprometida con el proyecto social cubano, que centra su accionar en la construcción del socialismo próspero y sostenible aprobado en el Congreso del Partido, en los ejes de desarrollo hasta el 2030 y aporta sus resultados a la consolidación del modelo económico cubano. Formamos con calidad y eficiencia profesionales integrales, con profundo sentido humanista, competentes, cultos, portadores de nuestros valores y comprometidos con la patria. Se cuenta con un claustro revolucionario, de excelencia, innovador, estable, de amplia cultura general integral, sólida preparación política ideológica, motivados, capaces de lograr las transformaciones necesarias para el perfeccionamiento de la educación superior cubana. Se satisfacen las necesidades y demandas de capacitación y superación de profesionales y cuadros, priorizando la formación de doctores. Alcanzándose resultados de la ciencia, tecnología e innovación universitaria vinculados a las prioridades del territorio, lo que unido a la gestión del conocimiento y la innovación impacta y contribuye al desarrollo económico y social de la provincia. Los cuadros están preparados y motivados dirigen, con alto sentido de pertenencia, empleando eficazmente los recursos de que disponemos en función del logro exitoso de los objetivos, la estimulación y el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de vida.
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La contribución de los servicios de bienestar del personal a la estrategia institucional de las universidades

La contribución de los servicios de bienestar del personal a la estrategia institucional de las universidades

Por otro lado, también por parte de la asociación, es que se manifiesta el hecho de que el servicio de bienestar funciona con mayor cantidad de personal administrativo, en desmedro de profesionales idóneos. El presidente de la asociación manifiesta, que el cargo que ha estado mucho tiempo vacante, la Universidad, no ha sido capaz de poner una persona, con competencias y estudios necesarios para llevar el servicio, que el personal actual, está ahí por una especie de reconocimiento a la trayectoria, por su trayectoria laboral, pero sin embargo, es necesario que se concurse ese puesto, donde también el los representantes de la asociación, puedan entrevistar a los candidatos, dentro de una comisión. Esto nos lleva a un tema fundamental que hemos revisado en el marco teórico de nuestra investigación, en función del alineamiento de la persona y la estrategia, donde se indica lo siguiente: "Las personas van aprendiendo en el hacer y en el actuar. No obstante, las diferencias en los resultados son notorias, si se compara entre aquellas instituciones que cuentan con administraciones profesionales, en relación con aquellas entidades en donde el ejercicio de la dirección y gestión es la expresión de la experiencia de vida o del esfuerzo intencionado y loable, aunque no profesional, de sus directivos".
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TESIS CALIDAD DE VIDA LABORAL Y EFICIENCIA

TESIS CALIDAD DE VIDA LABORAL Y EFICIENCIA

El factor 3 – organización del trabajo - se corresponde a la cuarta categoría del análisis de contenido. Los ítems que aparecen en el factor, tales como: tener tiempo para realizar el trabajo sin mucha presión (.75), carga de trabajo adecuada (.67) y no tener conflictos por demandas contradictorias (.64), contemplan indicadores que hacen referencia a los roles de una dirección eficaz que planifica y delega adecuadamente. Se puede agrupar los indicadores de este factor en dos grupos. En el primero están algunas condiciones destacas por Quijano (1997), las cuales favorecen a la CVL tales como: carga de trabajo física y mental adecuada; la claridad de rol; la definición de objetivos realistas y acordados y definición de prioridades en el trabajo. En el segundo grupo se presentan algunas condiciones que inhiben o imposibilitan la CVL, las cuales Peiró (1993) ha denominado antecedentes del estrés como por ejemplo, la presión de tiempo en la realización de las tareas, la sobrecarga de trabajo y la burocracia.
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