GERENCIA DE PROYECTOS

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LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Durante el desarrollo del proyecto, se lleva a cabo el trabajo principal, que puede divi- dirse a su vez en etapas: de anteproyecto, proyecto arquitectónico y proyecto ejecutivo complementado por los proyectos de instalaciones, diseño estructural, interiores, etc. Durante la fase de terminación y fi niquito, se entregan los trabajos elaborados al cliente con la calidad especifi cada y condiciones necesarias para la posterior construcción de la obra. Esta etapa incluye la liquidación de todos los compromisos contraídos por el proyectista con subcontratistas, profesionistas independientes, asesores, consultores, etc. Entonces se procede al fi niquito del contrato con el cliente y al cobro de cualquier saldo o remanente del precio estipulado en el contrato con las adiciones o deducciones correspondientes.
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Propuesta de fortalecimiento para la Administración de Proyectos en la Unidad de Desarrollo Urbano e Ingeniería de la Municipalidad de Santa Bárbara

Propuesta de fortalecimiento para la Administración de Proyectos en la Unidad de Desarrollo Urbano e Ingeniería de la Municipalidad de Santa Bárbara

Es importante para la organización municipal interiorizar en su personal sobre una gerencia de proyectos basada en las mejores prácticas, se debe romper con la mala cultura de ejecutar ciegamente los proyectos, y se deben empezar a gerenciar los mismos, en ese sentido Miranda (2004) señala que “La gestión de proyectos (identificación, formulación, evaluación y gerencia de proyectos) es un ámbito del conocimiento aún en proceso de elaboración, lejos estamos todavía de contar con el modelo de excelencia que nos garantice la óptima asignación de los recursos a partir de principios de equidad y eficiencia…” pero además afirma que:
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Fortalecimiento de las prácticas en gestión de proyectos de la Municipalidad de Desamparados

Fortalecimiento de las prácticas en gestión de proyectos de la Municipalidad de Desamparados

se mejore. Pero sé que hoy, bueno, haciendo un esfuerzo importante como el que estamos haciendo, y con la actualización de catastro, y con recuperación de bienes inmuebles, vamos a tener ingresos. Y yo quiero, después, cuando tengamos eso, decirlo así, “vean señores, aquí tenemos algo que ya es nuestro, y lo hicimos nosotros, y quiero, ahora sí, que me apoyen con el área de gestión de proyectos”. Por eso es importante el proyecto suyo, porque nos va a dar para fortalecer, y decirles “mire, aquí está demostrado que necesitamos una gerencia de proyectos, o un área de proyectos, que nos articule los esfuerzos de todas las áreas, pero además de eso que tenga capacidad y presupuesto”. O sea, yo tengo que decirle “bueno mire, yo tengo para hacer estudios de suelos, o hidrológicos o lo que sea, un monto determinado”. ¿Por qué hidrológico? Bueno, porque hay cuenca. Por ejemplo, estamos haciendo una protección de todas nuestras cuencas, y que lindo sería que ahí se genere todo un proyecto para poder buscar recursos con las diferentes instituciones, desde SETENA, MINAE, y un montón de instituciones. Pero, necesitamos tener capacidad, verdad. Entonces, contratamos un especialista, que venga y nos ayude, en la unidad de proyectos, que nada más nos ayuda única y exclusivamente para ese proyecto. Termina, entrega el producto, y ya se va. Y nos queda a nosotros el producto para comenzar con las otras etapas.
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Integración de prácticas ágiles a la metodología para la gestión de proyectos del Área de Desarrollo de Sistemas del Centro de Informática de la Universidad de Costa Rica

Integración de prácticas ágiles a la metodología para la gestión de proyectos del Área de Desarrollo de Sistemas del Centro de Informática de la Universidad de Costa Rica

El primero de los aspectos que justifican este trabajo es que en el ADS se presentan atrasos o productos que no cumplen con los requerimientos, por problemas de adaptación relacionados a las prácticas ágiles por parte de los equipos, debido a la diferencia que existe con la metodología definida actualmente para la gestión de los proyectos. No todos los directores de proyecto tienen formación en prácticas ágiles. Los equipos, dependiendo de la experiencia del Director de Proyecto, pueden encontrar diferencias en la forma de llevar a cabo los procesos establecidos en la metodología, así como en la definición de roles y responsabilidades, dado que se presentan actividades que no se hacen o se realizan más de una vez, porque no existe claridad de quién debe realizarlas. Según lo expresa el coordinador del ADS, aproximadamente la mitad de los seis directores de proyecto no cuentan con formación en las prácticas ágiles y aproximadamente un 40% de los proyectos ágiles han experimentado los inconvenientes mencionados (Alvarado J., entrevista personal, 7 de setiembre del 2017).
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FUNDAMENTOS BÁSICOS DE PROYECTOS

FUNDAMENTOS BÁSICOS DE PROYECTOS

Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, por lo general, en términos de: Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, Elementos técnicos, Especializaciones de gestión, Grupos de industria.

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Modelo para la gestión de proyectos de la cooperativa autogestionada de hábitat Coopeberaca

Modelo para la gestión de proyectos de la cooperativa autogestionada de hábitat Coopeberaca

Debido a las limitantes de tiempo y las condiciones propias del caso de estudio, se han elegido dos técnicas para la recolección de datos. Estas serán las entrevistas dirigidas o semi estructuradas y los grupos focales. En el caso de las primeras, se realizará un listado de temas hacia los cuales se desea orientar la investigación, respetando la libertad de los entrevistados para expresarse respecto a los temas. (Monge Álvarez, 2011) El propósito de estas entrevistas es conocer el estado del arte en la gestión de proyectos según los sujetos de estudio, en caso de que se presenten versiones diferenciadas que se evidencien en el proceso de triangulación de datos, o que por el contrario, se refuercen. Tal como se mencionó, debido a la agenda de los entrevistados, se ha determinado que estas se harán de forma escrita, de modo que los entrevistados puedan responderlas en su tiempo disponible y el investigador analizarlas tan pronto sean recibidas. Esto será aplicado con los miembros de la junta directiva de la cooperativa y será remitido en físico o electrónico según la conveniencia reportada por cada uno. La guía de preguntas cuáles preguntas se harán a cada grupo de estudio corresponde a la tabla 3.5, mientras que el detalle de las preguntas se detalla en el Apéndice I.
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Modelo de referencia para la gestión de proyectos en la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE)

Modelo de referencia para la gestión de proyectos en la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE)

Del ejercicio de restructuración de la organización llevado a cabo en 2017 y mencionado en el marco de referencia empresarial de esta investigación, se deriva la propuesta de creación de una Junta de Proyectos. Al participar en el proceso de entrevistas al personal llevado a cabo por la firma consultora contratada para este propósito, la investigadora comparte con las encargadas que se encuentra próxima a desarrollar su propuesta de proyecto para optar por el grado de Máster en Gerencia de Proyectos del Instituto Tecnológico de Costa Rica, y que su proyecto de graduación será proponer la mejora en la gestión de proyectos de la organización, inicialmente visto desde la propuesta de creación de una Oficina de Proyectos. Esta intensión de desarrollar una propuesta para la organización se manifiesta posterior a la entrevista que esta firma sostuvo con la investigadora por medio de un correo electrónico enviado a las consultoras en el mes de enero 2017; al cual respondieron agradecer la información y manifestaron estaría siendo incorporada en sus futuros reportes.
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Guía práctica para la gestión profesional de proyectos de remodelación o construcción en oficinas regionales de la empresa Gestionadora de Créditos S A

Guía práctica para la gestión profesional de proyectos de remodelación o construcción en oficinas regionales de la empresa Gestionadora de Créditos S A

Por ejemplo, en la investigación realizada para la división de infraestructura y proyectos del Banco Popular en Costa Rica (BPDC), el autor plantea una metodología de gestión de proyectos (Ruiz Moya, 2015). Existe mucha similitud entre la problemática del BPDC y Gestionadora de Créditos en dónde las aperturas de oficinas cumplen una función estratégica, sin importar que en GC estemos hablando de oficinas regionales y que el BPDC tenga ya cierta cultura y organización de proyectos, al contar con una división para tal fin. Este estudio confirma la necesidad de un método u organización formal para la administración de proyectos de construcción y remodelación. Es muy interesante encontrar en esta investigación que, aunque existe una oficina de administración de proyectos (PMO por sus siglas en inglés) dentro del BPDC, ésta no contempla los proyectos constructivos dentro de su cartera y aplica todos los aspectos metodológicos que existen dentro de esa PMO, lo que provoca una división, no solamente cultural, sino que también de estandarización dentro del BPDC (Ruiz Moya, 2015).
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Propuesta de un modelo estratégico de proyectos en la empresa médica para la gestión de tiempo, costo y alcance

Propuesta de un modelo estratégico de proyectos en la empresa médica para la gestión de tiempo, costo y alcance

Antes que la estimación se convierta en presupuesto, se debe revisar los efectos de los imprevistos en el proyecto desde la óptica de su costo y agregados a la estimación. La importancia de crear presupuestos certeros, y controlarlos, es usual en el ambiente comercial, y se sabe que gastos adicionales reducen el margen de ganancia del producto y limita otras iniciativas, e igualmente, costos reducidos mejoran el margen de ganancia. No obstante, si el presupuesto no se libera tan pronto es identificado, el capital de trabajo disponible se incrementa, lo que impacta las finanzas del negocio, pues evita que otros proyectos usen ese presupuesto (Harpum,2010, p. 120). Una vez que se han analizado, tanto estimaciones como entregables, en busca de su optimización; los patrocinadores del proyecto acuerdan el cronograma y presupuesto final, los cuales deberán ser controlados en todo momento, mediante un adecuado proceso; pues a través de esos dos documentos se manifestará el progreso o salud de los paquetes de trabajo y por tanto del proyecto (Harpum,2010, p. 121).
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Propuesta basada en la Gestión Profesional de Proyectos, para la acreditación de un ensayo en el Laboratorio de Materiales del M O P T bajo la norma ISO/IEC17025

Propuesta basada en la Gestión Profesional de Proyectos, para la acreditación de un ensayo en el Laboratorio de Materiales del M O P T bajo la norma ISO/IEC17025

El concepto ciclo se refiere a fases, generalmente en secuencia, que tienen un inicio y un final. Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relacionan, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase. (Gonzalez A, Alba, & Ordieres J, 2014)
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Estrategias para la gestión de proyectos culturales de la Municipalidad de Alejuela

Estrategias para la gestión de proyectos culturales de la Municipalidad de Alejuela

Investigadores costarricenses de la Revista Investigación en Juventudes perteneciente al Consejo de la Persona Joven estudiaron algunos aspectos del desarrollo de la escena musical costarricense, en particular la música independiente, en el periodo 2009-2016, a la luz de los apoyos recibidos por parte del Estado y la empresa privada, así como de las propias gestiones que desarrollan los músicos. El texto aporta, desde la mirada de personas jóvenes, un valioso material de registro, análisis e interpretación en un área de interés para esta población y sobre la cual se han emprendido pocos estudios. (Revista del Consejo de la persona Joven, 2017, pág. 3). Este es un aporte interesante debido a la metodología y técnicas utilizadas para la recolección de información, así como las herramientas que los músicos independientes pueden utilizar para propulsar sus proyectos. Esta investigación sirve como insumo para investigaciones académicas, estatales y privadas, con el fin de visibilizar una expresión artística que también contribuye a la economía nacional a través de la gestión de proyectos.
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Modelo de Gestión de Proyectos para el Departamento de Arquitectura del Ministerio de Hacienda

Modelo de Gestión de Proyectos para el Departamento de Arquitectura del Ministerio de Hacienda

Luego de analizar los procesos que se realizan en el Departamento de Arquitectura y el enfoque que tendrá la guía metodológica, a partir del marco de referencia seleccionado, se tiene claro que la gestión del proyecto se realiza una vez que existe un proyecto que va a emprenderse. Por lo tanto se decide que la fase de definición de iniciativas, no forma parte del ciclo de vida de los proyectos, ya que es un proceso que se lleva a cabo en una etapa previa a los proyectos, la cual se puede considerar como similar a una fase de pre factibilidad donde se propone un proyecto y se conforma un expediente para esa iniciativa de proyecto; pero en este caso otra instancia (Dirección General) es la que toma la decisión de cuáles se realizarán, por lo que el Departamento de Arquitectura no tiene injerencia en tal conclusión. Además se hace la salvedad de que muchas propuestas o iniciativas no llegan a consolidarse como proyectos. Es por esto que, aunque se confirma como una necesidad el mejorar el proceso y fortalecerlo con buenas prácticas y activos estandarizados que se utilizarán en una fase previa a los proyectos, iniciando desde un instructivo para la conformación del expediente, se concluye que no se incluirá esa fase en el ciclo de vida de los proyectos.
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Propuesta de guía metodológica para la selección, priorización y evaluación de proyectos en la Dirección de Informática del Ministerio de Obras Públicas y Transportes

Propuesta de guía metodológica para la selección, priorización y evaluación de proyectos en la Dirección de Informática del Ministerio de Obras Públicas y Transportes

El siguiente proyecto de investigación desarrollado en la Dirección de Informática del Ministerio de Obras Públicas y Transportes tiene como su razón de ser el proponer una guía metodológica para la selección y priorización de proyectos de Tecnología de Información acorde con las recomendaciones de las buenas prácticas profesionales en materia de gestión de cartera de proyectos. Por lo cual se utiliza de base el modelo propuesto por Bible y Bivins (2011), como referente de las buenas prácticas. Acorde con los citados autores, la propuesta incluye el desarrollo de tres de las cinco fases del citado modelo, abarcando la Fase Estratégica, la Fase de Filtrado y la Fase de Selección, lo que implica el estudio de múltiples iniciativas de proyecto que surgen de toda el MOPT, el estudio de las mismas para encontrar aquellas iniciativas con el potencial de maximizar los beneficios organizacionales, así como el cumplimiento de las restricciones que toda organización tiene.
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Propuesta de una metodología para dirección de proyectos en la empresa ABC

Propuesta de una metodología para dirección de proyectos en la empresa ABC

Durante la década de 1980, gracias en parte al impulso de la tecnología informática, el concepto de la Oficina de Proyecto se expandió al sector de la construcción, las tecnologías de información y otras industrias. En los años noventa la difusión de la gestión de proyectos ganó mucha fuerza a través de las asociaciones profesionales y cada vez un mayor reconocimiento de las certificaciones en dirección de proyectos por parte de las empresas (Giraudo & Monaldi, 2015). Las organizaciones se vieron obligadas a buscar las vías más eficientes de gestionar el número creciente de sus proyectos y las métricas de desempeño asociadas, por ejemplo, los retrasos, sobrecostos, una baja calidad e incumplimiento con las especificaciones. Al mismo tiempo estas empezaron a cuestionar si sus proyectos debían ejecutarse aisladamente o gestionarse de manera coordinada para mejorar la utilización de recursos y evitar conflictos entre los proyectos. Esta necesidad de un enfoque coordinado y estandarizado para administrar los proyectos dentro de la organización ha sido un factor clave para la difusión de la figura de las PMO modernas.
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Propuesta para el diseño de una oficina de gestión de programas y proyectos en la Municipalidad de Santo Domingo de Heredia

Propuesta para el diseño de una oficina de gestión de programas y proyectos en la Municipalidad de Santo Domingo de Heredia

Por otro lado existen autores que recuerdan el valor agregado que trae consigo la implementación de una oficina de proyectos para la organización. Siendo que las PMO deben mejorar el desempeño de la organización, de tal manera que el manejo de proyectos se desarrolle como una competencia primordial brindando así un gran valor a la organización (Englund, 2003). De igual forma, Bridges y Crawford afirman (como se citó en Morera, 2012) que debe ser progresiva y focalizada al principio y funcionar de manera sencilla, para obtener resultados más rápidos que motiven a todos los involucrados y, en especial, a los patrocinadores, es decir que la implementación deberá ser paulatina, caso contrario puede significar un fracaso para la organización tratar de implementar una PMO muy compleja con muchas funciones y esperar grandes resultados al corto plazo.
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Diseño de una metodología para la dirección de proyectos marítimo portuarios de la Dirección de Infraestructura de la División Marítimo Portuaria del MOPT

Diseño de una metodología para la dirección de proyectos marítimo portuarios de la Dirección de Infraestructura de la División Marítimo Portuaria del MOPT

Inicialmente, deberá poder definirse una condición actual de los procesos internos de la organización para desarrollar y ejecutar sus proyectos mediante un diagnóstico, lo que deberá compararse y evaluarse con respecto a referencias de buenas prácticas aceptadas y documentadas como factores críticos de éxito de organizaciones afines. Asimismo, el análisis deberá posteriormente concentrarse en establecer esas brechas encontradas entre ‘lo que hay y lo que debería haber’ y sobre todo en cómo cerrar ese margen, lo que finalmente conllevará a dar solución al problema original que motivó este estudio, mediante la confección de una metodología con buenas prácticas para la gestión de los proyectos marítimo-portuarios.
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Estrategia para la mejora en la administración de proyectos de la empresa Construcciones Peñaranda S A  enfocado en proyectos de obra pública

Estrategia para la mejora en la administración de proyectos de la empresa Construcciones Peñaranda S A enfocado en proyectos de obra pública

En “Guía Metodológica para la Gestión de Proyectos en la Dirección General del Servicio Civil”, realizada por Erick Calvo Fernández y Marco Ramírez, los autores crearon una metodología con el objetivo de ayudar al Servicio Civil a gestionar más eficientemente los proyectos. En muchos casos los proyectos no llegan a ser ejecutados por una mala planificación o se ejecutan de mala forma por falta de una buena gestión. En este documento, sus autores llegaron a la conclusión de que una de las causas principales del fracaso de los proyectos es que los gerentes de proyectos planifican y ejecutan los proyectos de forma distinta; además que, de acuerdo con el estudio realizado en la organización, ésta obtuvo un nivel 1 de madurez basado en el Modelo Harold Krezner y presenta oportunidades de mejora en la mayoría de áreas de conocimiento. Dentro de los resultados de análisis de brecha obtenidos se presenta la necesidad de generar activos documentales de procesos para mejorar la gestión de proyectos, por lo tanto, se considera que la creación de una guía metodológica ayudará a la gestión de los proyectos en esta institución. (Calvo Fernández & Ramírez Chacón, 2016).
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Propuesta de Modelo de Gestión de Proyectos para el Departamento de la Administración Tributaria de la Municipalidad de San Carlos conforme al marco legal y buenas prácticas

Propuesta de Modelo de Gestión de Proyectos para el Departamento de la Administración Tributaria de la Municipalidad de San Carlos conforme al marco legal y buenas prácticas

112 interacciones con los involucrados, pero no existe una gestión como tal de los mismos, (6) los parámetros de calidad se enfocan en el producto y/o servicio resultante del proyecto, (7) la asignación de recursos se hace según se necesita, (8) no existe un procedimiento formal o estructurado para el análisis de los riesgos, sin embargo, existe un proceso en marcha para la creación de un sistema de gestión del riesgo con base a normas ISO, (9) la gestión de las adquisiciones se encuentra reglado por la Legislación de Contratación Administrativa y su Reglamento; sí se cuenta con un procedimiento para las compras a través del departamento de proveeduría, (10) no existe un registro o repositorio de lecciones aprendidas de los proyectos finalizados y (11) el recurso de personal y de equipo actual del Departamento no es suficiente para cumplir con las necesidades actuales. Conclusiones sobre el marco de referencia de buenas prácticas en gestión de proyectos en el mercado:
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Metodología de gestión de proyectos para la división de infraestructura y proyectos del Banco Popular

Metodología de gestión de proyectos para la división de infraestructura y proyectos del Banco Popular

105 Los costos operativos principalmente son los orientados al personal que administra los proyectos y los recursos que necesiten para su labor diaria. Sin embargo al ser un organización funcional los presupuestos son adjudicados a las áreas que administran los recursos, por ejemplo, todo el recurso del personal del Banco es presupuesto de la dirección de capital humano, los recursos de materiales es presupuesto de las áreas administrativas de cada unidad del Banco, los recursos mobiliarios es responsabilidad del área de servicios generales. Considerando que la ejecución de los proyectos utiliza necesariamente todos esos recursos, la estimación más certera del presupuesto del proyecto es enfocada principalmente a los costos de adquisición.
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Estrategia metodológica para el mejoramiento de la dirección de proyectos electromecánicos para Refritec, S A

Estrategia metodológica para el mejoramiento de la dirección de proyectos electromecánicos para Refritec, S A

Del análisis de las diferentes fuentes de información en la literatura relacionada, se encuentran artículos científicos y otras investigaciones como antecedentes a esta investigación, a continuación, se citarán algunos de los principales resultados de la búsqueda: Profundizar sobre la importancia de integrar todas las variables que determinan una efectiva gestión de conocimiento en una organización. Ricardo Arriagada y Luis Alarcón en el 2014, proponen un modelo para caracterizar adecuadamente de una organización, previo a emprender una propuesta de gestión de conocimiento, en empresas constructoras, que resulte efectiva y a la medida de la organización. Sugieren que la definición de características debe hacerse a través de los proyectos que emprende cada empresa constructora, documentando toda la información para construir una base de datos, cuya diversidad estará determinada por el: tamaño, los tipos de proyectos ejecutados, la especialidad, la extensión, el costo, el estilo de gestión, etc. Al analizar comparativamente la información recolectada y determinar la viabilidad de una propuesta de gestión de conocimiento, se podrán observar potenciales rutas de gestión y de maduración, en la medida en que logros de algunas empresas se puedan reproducir en otras. (Arriagada & Alarcón, 2014) También plantean un modelo que permita recomendar rutas de maduración y de gestión de conocimiento en los procedimientos internos de las empresas constructoras, entendidas como rutas operacionales y rutas estratégicas.
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