Liderazgo - Colombia

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El liderazgo de los directivos de las Pymes en Colombia

El liderazgo de los directivos de las Pymes en Colombia

Resumen - El presente artículo es una revisión bibliográfica acerca del liderazgo de los directivos de las Pymes en Colombia, cuyos objetivos fueron identificar los tipos de liderazgo, establecer las formas de dirigir de los directivos de las Pymes y finalmente definir los tipos de liderazgo de los directivos de las Pymes en Colombia. Así mismo, la metodología se realizó en tres etapas: Recopilación de los documentos bibliográficos, revisión y selección por categoría y por último análisis y redacción de la información seleccionada. La realización de este artículo permite concluir que los directivos de las Pymes colombianas son líderes democráticos, colectivistas, mantienen un fuerte vínculo entre los miembros de su grupo, son considerados como un instrumento para promover el bienestar del grupo, es abierto a las opiniones de sus seguidores, permite su participación activa en la toma de decisiones y considera que sus seguidores se encuentran motivados a hacer lo correcto, se esfuerza por ser organizado y trabaja duro para lograr objetivos significativos y positivos, mediante la motivación del grupo y su potencial. Colombia experimenta un alto grado de diferenciación de roles de género y la masculinidad domina una posición significativa de la sociedad y de la estructura de poder. Sin embargo, un líder en Colombia debe ser una persona que empodere a los demás y que sirva como un modelo para motivar a sus trabajadores reconociendo y celebrando sus logros, lo que concluye que debe ser moderado en el establecimiento de metas y en innovación, tener habilidades para la gestión personal y la planificación.
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Hugo Chávez y Álvaro Uribe : el presidencialismo, el liderazgo y la democracia en Colombia y Venezuela

Hugo Chávez y Álvaro Uribe : el presidencialismo, el liderazgo y la democracia en Colombia y Venezuela

político colombiano se dirige a una presidencia Imperial. A pesar de que sigue siendo visto por una mayoría de la población como un líder bien intencionado que busca acabar con el conflicto armado y con los vicios de la política tradicional colombiana, el estilo de liderazgo de Álvaro Uribe lesiona las estructuras de la democracia cuando decide no adaptarse completamente a las normas institucionales. Pedro Medellín sustenta lo anterior afirmando que el presidente colombiano desde los primeros cien días de su primer periodo de gobierno concentró el poder presidencial en unos pocos amigos y nunca consideró importante organizar una bancada que le permitiera una adecuada gestión de sus proyectos en el Congreso y desechó cualquier posibilidad de darle un contenido político a las acciones y decisiones que tomaba como presidente 225 . “Mientras los medios reportaban una imagen positiva y popular del presidente, en cada una de las acciones y decisiones Uribe multiplicaba las acciones y decisiones que conducían hacia el desmantelamiento político e institucional del país” 226 . Las reglas de juego institucional y social están regidas por valores y principios que no todos conocen, no todos aceptan y no todos practican 227 . En Colombia el gobierno tiene la fuerza y concentra la legalidad del poder formal, pero no logra imponerlos de manera hegemónica. “Es lo que podríamos llamar la degradación del poder presidencial” 228 . Pedro Medellín señala que el problema de ingobernabilidad en este país se ha trasladado a la preocupación de la persistencia y la calidad de la democracia y de sus instituciones políticas. Esta crisis se manifiesta en la descomposición de los partidos políticos, en la extensión de la corrupción a los organismos de seguridad y a las fuerzas militares y en la degradación del poder gubernamental.
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El liderazgo en Colombia : un análisis de la investigación empírica en contextos organizacionales

El liderazgo en Colombia : un análisis de la investigación empírica en contextos organizacionales

Se hace esta aclaración pues con base en los artículos revisados en países Latinoamericanos ya existe un concepto más elaborado, si bien falta mucho por recorrer, existen hallazgos claros que dan respuesta a inquietudes que aún se desconocen en nuestro país. De igual forma en países europeos y de Norteamérica ya hay evidencias teorías, variables, comportamientos y rasgos claros de lo que implica ser un líder en una organización y los resultados exitosos en la producción de las mismas y este debe ser nuestro objetivo para las próximas investigaciones. La ejecución de este artículo facilitó el conocimiento sobre los avances del liderazgo en Colombia, la apropiación y empoderamiento de los líderes en su rol y el éxito evidente en la producción y en la satisfacción de los trabajadores dentro de las organizaciones, donde además los incentivan para que generen sentido de pertenencia con su empresa, garantizando mayor compromiso.
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El liderazgo de las mujeres y los jóvenes rurales de la región Andina de Colombia

El liderazgo de las mujeres y los jóvenes rurales de la región Andina de Colombia

El fortalecimiento de las organizaciones locales es reconocido como uno de los objetivos fundamentales para promover el desarrollo rural sostenible, no obstante, para lograrlo se necesita visibilizar el liderazgo de la mujer y el joven rural, hecho que no se ha valorado. Por ello se realizó esta investigación en el municipio de Albán, Nariño, Colombia, donde se muestrearon 67 personas aplicando encuestas semiestructuradas, procesándose mediante tablas de distribución de frecuencia y análisis de correspondencia múltiple. Se evidenció en las mujeres y los jóvenes de la Asociación Agropecuaria de Productores de Panela de Albán (APROPAL), una visión de empoderamiento y perspectiva cultural de la organización, basada en su calidad de productoras y reproductoras de vida, suscitando en la asociación el deseo conservacionista de la naturaleza; además, se apreció que el fortalecimiento del liderazgo de la mujer y el joven rural de la organización, resulta estratégico para mejorar la gestión asociativa en el sector agroproductivo y constituye un aspecto complementario al fortalecer el tejido empresarial de la región. Finalmente, la participación de las mujeres y jóvenes que hacen parte de APROPAL, se configura como un importante y afianzado actor de la vida local rural y abre nuevas vías de participación social y de influencia pública al canalizar diversas potencialidades e intereses.
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Diseño de un modelo de competencias para el liderazgo de visión mundial Colombia

Diseño de un modelo de competencias para el liderazgo de visión mundial Colombia

En el año 2010, Visión Mundial Colombia 1 diseña e implementa su Estrategia Nacional, lo que implica nuevos retos para el desempeño de todos sus colaboradores, especialmente para quienes se encuentran en posiciones de liderazgo. Ante estos nuevos retos, la organización crea un diccionario de competencias, en el cual cada competencia es definida y descrita en los comportamientos deseados en cuatro niveles de desarrollo, además de clasificarlas en dos grupos: El primer grupo son las competencias que deben desarrollar todos los colaboradores, llamadas competencias Colectivas y el segundo grupo corresponde a las competencias de Liderazgo, como su nombre lo indica, son aquellas competencias que se espera desarrollen las personas que se encuentran en roles de liderazgo dentro de la organización.
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Habilidades de liderazgo de docentes de undécimo grado de un colegio privado de Bucaramanga, Colombia, medidas por el inventario de prácticas de liderazgo (LPI)

Habilidades de liderazgo de docentes de undécimo grado de un colegio privado de Bucaramanga, Colombia, medidas por el inventario de prácticas de liderazgo (LPI)

El estudio exploró las competencias de liderazgo de los docentes de undé- cimo grado de una institución privada localizada en Bucaramanga, Colombia. El estudio se realizó en el colegio co- operativo Coomultrasán (hoy Gimnasio Superior) durante el año 2004 e incluyó a nueve profesores de undécimo grado, cuarenta estudiantes de undécimo gra- do, cuatro colegas que eran profesores de secundaria en otros grados distintos a undécimo y dos directivos docentes. La muestra correspondió al total de la población objeto de estudio. Se contó con el permiso y la colaboración de la institución para llevar a cabo esta in- vestigación.
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Competencias de liderazgo en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia

Competencias de liderazgo en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia

Esta investigación tuvo como objetivo identificar las competencias de liderazgo en personas con cargos directivos en empresas que operan en Colombia. Para su realización, se llevó a cabo un estudio acerca de la teoría que hay sobre las competencias y el liderazgo. Posteriormente, se definieron 17 posibles competencias de liderazgo dentro de tres dimensiones (orientación a sí mismo, orientación a las relaciones y orientación al trabajo). Se realizó una encuesta a 200 colaboradores que tenían jefes con cargos directivos en empresas en la ciudad de Bogotá para medir a través de comportamientos (que tan de acuerdo o en desacuerdo estaban con que su jefe tuviera estos comportamientos), las 17 competencias definidas. Posteriormente se realizaron tres análisis estadísticos: el primero describe las variables sociodemográficas de la muestra, el segundo relaciona las medias entre las tres dimensiones y las competencias y el tercero relaciona las variables sociodemográficas con las competencias.
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Liderazgo en Colombia, de la teoría a la realidad - investigación con 16 gerentes de empresas colombianas

Liderazgo en Colombia, de la teoría a la realidad - investigación con 16 gerentes de empresas colombianas

Entonces, nosotros nos pusimos a buscar que proveedores de RoyPack, había aquí, lo que son bolsas flexibles y no habían.. y empezamos a buscar con el equipo de Innovaciones y Renovación dentro de Nestle, encontramos que en Europa, había una Central que compraba en la India y en la India, encontramos un producto que era flexible y aparte resistía la esterilización para que no se dañe la impresión del producto. Esta gente no dio mas, no podíamos irnos a la India. Ellos tampoco, nosotros tuvimos que trabajar de la mano de la planta, que nos dieran las especificaciones para mandárselas a ellos, traer y venir con un ensayo y errores hasta que logramos tener el producto a su punto, pero lo chistoso de eso, es que la tecnología no existe en el mundo; porque ellos en realidad tenían una bolsa pero era para llenar estilo salsa de tomate y ya, pero nunca para esterilizar, entonces toco ya en Suiza, que era el Departamento de Investigaciones a nivel mundial, el proveedor también tenia otro Departamento de Investigación, nosotros en Colombia con otro ente de Innovación y Renovación, los tres trabajando al tiempo para poder conseguir el material exacto que aguantara todo esto y empezar a buscar la maquina para que hiciera el modelo; la maquina la encontramos finalmente una Timonel en Francia, no la trajeron y esa maquina costaba cualquier 5 millones de dólares que es mucha plata y teníamos que demostrar como vender, como recuperar esa inversión, hablamos con comercio exterior, comercio exterior nos ayudo a que México, Ecuador, Venezuela y algunas islas del Caribe que estuvieran interesadas en producto, porque también era una necesidad de ellos; ya teníamos el volumen necesario para demostrar que la maquina se iba a pagar en menos de 3 años; Allí estaba Comercio Exterior, después nosotros lanzamos el producto, tenemos que hacer la publicidad, la estrategia para colocar el producto en el punto de venta, por primera vez había “Lechera y Crema
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Evaluación de los estilos de liderazgo de los comandantes de primera línea del Ejercito Nacional de Colombia.

Evaluación de los estilos de liderazgo de los comandantes de primera línea del Ejercito Nacional de Colombia.

6. RC. Poder basado en las recompensas: Este tipo de poder se basa en la capacidad y habilidad de proporcionar recompensas a otras personas. Las personas que son lideradas bajo este modelo, desarrollan comportamientos orientados a obedecer o cumplir, lo que los llevará a ganar incentivos o recompensas representadas en pago, promoción o reconocimiento. La ventaja de esta fuente de poder es que va a obtener un nivel de compromiso del equipo con los objetivos que se le propongan. La desventaja es que los colaboradores siempre esperarán más y llegará un momento en que los incentivos y recompensas serán insuficientes, por lo tanto fundamentar el liderazgo únicamente en esta estrategia tiene un periodo corto de tiempo y podría llevar al equipo a crear expectativas que no se podrán mantener en el tiempo.
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Estrategias de cambio y liderazgo de la mujer en el sector público en Colombia

Estrategias de cambio y liderazgo de la mujer en el sector público en Colombia

Como parte de esta investigación para el caso colombiano, María Consuelo Cárdenas de Santamaría, presentó un trabajo denominado “Mujeres Líderes de Negocios en América Latina. El Caso Colombiano” que describe cómo es el liderazgo ejercido por las mujeres de primer nivel en el sector privado en este país. Este trabajo logra extraer algunas realidades de nuestro país que de otra forma hubieran pasado desapercibidas, explícitamente la participación que tienen las mujeres colombianas es cargos de alta decisión frente a sus homólogas de otros países. Es precisamente de este punto específico que surge el interés por analizar las características y habilidades que poseen las mujeres que actualmente ocupan altos cargos en el sector público y si de alguna forma se pueden comparar con las encontradas en estudios anteriores.
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LIDERAR LA GUERRA, LIDERAR LA PAZ. ESTILOS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA (1982-2014)

LIDERAR LA GUERRA, LIDERAR LA PAZ. ESTILOS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA (1982-2014)

Algunos trabajos, varios de ellos recientes, procedentes de las relaciones internaciona- les (Byman & Pollack, 2001; Mares & Palmer, 2012) y la psicología social (Hermann, 1999; Conway et al., 2001, 2003; Greenstein, 2004; Dyson, 2009; Foster & Keller, 2014), han estu- diado el estilo de liderazgo, esto es, el conjunto de características personales y manifiestas del líder (Hermann, 1977, p.2), con el fin de de- terminar su impacto en la toma de decisiones políticas. El principal obstáculo con el que se encuentran este tipo de trabajos es el acceso limitado a fuentes empíricas; para superarlo, algunos autores han diseñado técnicas meto- dológicas, la mayoría basadas en el análisis de contenido, que evalúan estilos de liderazgo bajo la premisa de que los atributos personales que configuran el estilo de liderazgo del líder son deducibles a través del lenguaje (Hermann, 1999). Una de las más utilizadas es el Leader Trait Assessment (LTA).
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LIDERAR LA GUERRA, LIDERAR LA PAZ. ESTILOS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA (1982-2014)

LIDERAR LA GUERRA, LIDERAR LA PAZ. ESTILOS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA (1982-2014)

Despite the armed conflict and its serious internal problems, Colombia is one of the most stable electoral democracies in the Hemi- sphere. According to the theory of leadership styles, when institutions are strong, there is less probability for individual leaders to implement their policies (Byman & Pollack, 2001, p.140); therefore, this country is chosen as a crucial case, the least likely. On the other hand, the leadership styles have been evaluated since 1982, because it was during the presidency of Betancur when the first policies of peace were developed in the framework of a negotiation with the insurgent groups.
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Autobuses AGA de Colombia S. A. de los esquemas clásicos hacia un modelo de liderazgo

Autobuses AGA de Colombia S. A. de los esquemas clásicos hacia un modelo de liderazgo

Uno de los conceptos iniciales planteados en este proyecto es el de las relaciones y el liderazgo compartido. En una organización cada persona es un mundo diferente, con capacidades, ideas, emociones, objetivos e interpretaciones especificas de cada uno de estos conceptos. Lograr que se desarrollen las relaciones de las personas de AGA con sus diferencias y sus coincidencias, encontrar la relación entre el proyecto AGA y el proyecto de vida de cada uno, hará que esta premisa se cumpla con éxito. Autobuses AGA dedica muchas horas a la comunicación interna con cada célula y con cada persona identificando los factores comunes. Permitiendo interactuar ante muchas opiniones así no se esté de acuerdo, pero siempre identificando acciones en torno a equilibrar el proyecto personal con el proyecto AGA.
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Colombia ¿tras el liderazgo regional en Mesoamérica por medio de la cooperación Sur - Sur?

Colombia ¿tras el liderazgo regional en Mesoamérica por medio de la cooperación Sur - Sur?

Con Cesar Gaviria (1990 – 1994) y el contexto que dejaba el fin de la Guerra Fría marcaba un punto importante para establecer relaciones con los diferentes países, ampliándolas a países que hasta entonces habían sido distantes. Intercambios, apertura e internacionalización fue lo que vivió la economía en su momento. En este Gobierno se da la inclusión de Colombia en la Asociación de Estados del Caribe, además de conseguir la presidencia en el grupo de los países No Alineados lo cual era un aspecto importante para la política exterior (González, 2004, p. 276-277). Seguido a estos importantes resultados de política internacional que dejó el Gobierno anterior se pensaba que Ernesto Samper (1994 – 1998) iba a poder realizar una excelente gestión y sin embargo esto no fue así. Desde el comienzo con el proceso 8.000 las relaciones con Estados Unidos se deterioraron. La gestión presidencial de la OEA y de los NOAL debía ser un plus pero sin embargo no marco la diferencia, y por el contrario todos estos sucesos dieron un retroceso de la política exterior (González, 2004, p. 278- 279).
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Intención de emprendimiento y liderazgo en Colombia

Intención de emprendimiento y liderazgo en Colombia

Hoy en día los trabajos académicos relacionados con el liderazgo se enfocan en el liderazgo transformacional y el transaccional. Por un lado, el liderazgo transformacional se entiende como el liderazgo que comunica, inspira y motiva a los seguidores que van más allá de sus intereses propios, lo cual genera un propósito y una visión compartida para la colectividad. El acontecimiento de obtener resultados con más altos estándares de lo esperado se logra transformando a los seguidores. Por otro lado, está el liderazgo transaccional el cual es definido como un proceso de intercambio entre los seguidores y su líder, es decir, como una transacción entre las dos partes. El líder transaccional realiza su trabajo con el propósito de fortalecer los sistemas de información y las estructuras, de esta manera, la teoría propuesta como transformacional evoluciona y toma el nombre de “Liderazgo de rango completo” (Full Range Leadership) el cual menciona las dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional de tal manera que un mismo líder puede poseer conductas propias tanto de un líder transaccional como de uno transformacional (Bass & Rigio, 2006).
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Estilos de liderazgo en profesores de  una universidad en la ciudad de Cali, Colombia

Estilos de liderazgo en profesores de una universidad en la ciudad de Cali, Colombia

Tal como se dijo en el numeral 1.2 el liderazgo puede considerarse como parte de la función de dirección, centrada más en cuestiones de la persona que obedece o sigue las líneas marcadas por quienes dirigen o lideran. Un rasgo del liderazgo ignaciano es un profundo autoconocimiento personal: se basa en atender no solo a las emociones de la persona que es liderada sino a las propias emociones de la persona que lidera (Guibert, 2014, p.100). Esta característica va en concordancia con el concepto de liderazgo de Daniel Goleman, citado por Guilbert (2010) que resalta las cualidades que antes se consideraban blandas (autoconocimiento, auto regulación, automotivación) relacionadas con la inteligencia emocional y que son consideradas hoy en día de gran significación en el liderazgo. Por otra parte en la línea de la espiritualidad ignaciana tenemos que
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Análisis de las ventajas comparativas y competitivas de Colombia en la Producción de Biocombustibles en la región para consolidar mecanismos de integración en esta área teniendo en cuenta su participación en el Proyecto de Integración de Mesoamérica y la

Análisis de las ventajas comparativas y competitivas de Colombia en la Producción de Biocombustibles en la región para consolidar mecanismos de integración en esta área teniendo en cuenta su participación en el Proyecto de Integración de Mesoamérica y la

como la jatropha e higuerilla 7 en los países miembros de la Iniciativa Mesoamericana. Inicialmente Campeche, Guatemala y Honduras, fueron los primeros beneficiarios de las plantas piloto, no obstante tras la firma del Tratado de Libre Comercio por parte de Colombia con los países del Triángulo Norte, El Salvador presentó la solicitud para ser beneficiario de la instalación de otra planta piloto. Finalmente, como resultado del ofrecimiento de cooperación, en el marco de la XI Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno del Mecanismo de Diálogo y Concertación de Tuxtla celebrada el 29 de julio de 2009 en Guanacaste, Colombia fue aceptado como miembro de pleno derecho y le fue asignado el liderazgo del Programa Mesoamericano de Biocombustibles, el cual con financiamiento del gobierno colombiano, aportes de los países miembros del Proyecto y financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo –BID, el Programa comprendió la instalación de platas piloto para los países miembros, además de establecer la Red Mesoamericana de Investigación y Desarrollo en Biocombustibles (RMIDB), para fomentar la investigación y transferencia de tecnología en materia de biocombustibles (Proyecto Mesoamérica,(s.f), párr.4).
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Simposios

Simposios

En 1991, el 35º Consejo Directivo de la Organización Panamericana de la Salud aprobó la Resolución CD 35.R14 que estableció el compromiso de los Estados Miembro de lograr la eliminación de la oncocercosis como problema de salud pública en la región de las Américas para el año 2007. Como consecuencia de ello, se creó en 1992 el Programa para la Eliminación de la Oncocercosis en las Américas (OEPA), con el fin de ofrecer cooperación técnica y financiera para apoyar los programas de eliminación de la oncocercosis en los seis países de la región con focos conocidos de transmisión: Brasil, Colombia, Ecuador, Guatemala, México y Venezuela. En 2008, el Consejo Directivo de la OPS aprobó la Resolución CD48.R12 que ratifica el compromiso de lograr la eliminación de la morbilidad por oncocercosis e interrumpir la transmisión del parásito en la región en 2012. Con el apoyo permanente de OEPA, el Programa Nacional de Eliminación de la Oncocercosis de Colombia, bajo el liderazgo del Instituto Nacional de Salud, con el respaldo del Ministerio de la Protección Social y con la colaboración multidisciplinaria e interinstitucional de la Secretaría Departamental de Salud del Cauca, la Universidad Nacional de Colombia, el Centro Internacional de Entrenamiento e Investigaciones Médicas (CIDEIM), la Universidad del Valle y la OPS, inició en 1993 actividades dirigidas a eliminar la morbilidad e interrumpir la transmisión de la oncocercosis. La evaluación epidemiológica realizada en 1995 permitió delimitar el foco de transmisión a la vereda Naicioná, en donde se encontró una prevalencia de 40%, y descartar la presencia de un foco de transmisión en la zona rural de Tumaco, fronteriza con Ecuador. En 1995 se inició el programa de educación en salud, en 1996 se realizaron estudios
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Factores psicosociales y bienestar del trabajador en investigaciones realizadas en Colombia y España, durante el período 2002-2012 .

Factores psicosociales y bienestar del trabajador en investigaciones realizadas en Colombia y España, durante el período 2002-2012 .

variables utilizadas para el estudio fueron: Exigencias cuantitativas, Exigencias cognitivas, Exigencias emocionales, Exigencias de esconder emociones, Exigencias sensoriales, Influencia en el trabajo, Posibilidades de desarrollo, Control sobre el tiempo de trabajo, Sentido del trabajo, Integración en la empresa, Previsibilidad, Claridad de rol, Conflicto de rol, Calidad de liderazgo, Refuerzo, Apoyo social, Posibilidades de relación social, Sentimiento de grupo, Inseguridad Estima y Doble presencia. Este estudio concluyó que en la institución, los cargos y las funciones asignadas involucran actividades que permiten que el trabajador potencialice sus capacidades, a partir de la adquisición de saberes nuevos que surgen en el ejercicio propio de las tareas, lo que lo hace más competente y experto en los procesos que tenga a su cargo (Orozco, 2010). De acuerdo a los resultados que se obtuvieron, se identificaron como factores protectores: el Sentido del trabajo, lo que evidencia que los trabajadores dan un significado a sus labores desde otros valores diferentes a los de la mera obtención de un salario a cambio de un servicio; la integración en la empresa, lo cual sugiere que los trabajadores asumen los logros y dificultades de la unidad como propios; la posibilidad de desarrollo, debido a que las actividades que desempeñan en sus puestos de trabajo les permite el desarrollo de habilidades y conocimientos; la claridad del rol, en donde los trabajadores perciben que existe claridad en funciones y papeles a desempeñar y la claridad de liderazgo, en donde los trabajadores resaltan el favorable direccionamiento de las personas a su cargo generando crecimiento, motivación y bienestar laboral.
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Medición del desarrollo del liderazgo

Medición del desarrollo del liderazgo

Finalmente, debe evaluar algunos programas contra el rendimiento monetario. Para calcular el rendimiento de la inversión, querrá convertir en dinero sus ganancias medidas, lo cual es, difícil con algunas ganancias; por ejemplo: la calificación del compromiso de los empleados podría mejorar seis meses después del programa de liderazgo, mejora que puede haber sido un objetivo importante, pero la atribución de la porción adecuada de la mejora a su curso y su expresión en dinero lleva tiempo y puede dificultarse. Podría afirmar que un mayor compromiso llevó a una mejora de la retención de clientes, lo cual generó más ganancias, pero, aunque eso es completamente posible, su credibilidad y la defensa de su afirmación podrían verse afectadas, porque la línea del compromiso al dinero es indirecta. En lugar de ello, atribuya la mejora a los “intangibles” y consígnelos, pero no los use en su cálculo del rendimiento de la inversión: los intangibles son ganancias que consigna, pero no los convierta en valor monetario.
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