Madurez organizacional

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Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda

Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora Inversiones Boyacá Ltda

Para llevar a cabo este objetivo, en primer lugar se analizan algunos métodos utilizados para medir el grado de madurez organizacional (OPM3, CP3M, KP3M), enseguida se analiza la organización objeto de estudio (Inversiones Boyacá Ltda.) desde el punto de vista organizacional. Hacia la tercera parte del documento se adopta la metodología académica de realizar diagnósticos de gestión administrativa mediante una entrevista estructurada a las cabezas principales dentro de los procesos de gestión de proyectos, para determinar el grado de madurez y disminuir la brecha existente a partir de las normas de estandarización; esta información se tabula, se gráfica y se analiza con el objetivo de implementar un modelo que permita desarrollar la madurez en la gestión de proyectos para la organización con base a la norma ISO 21500, para poder garantizar el crecimiento ordenado y sistemático de la Organización, apuntando que está adopte unas “Buenas Prácticas” a nivel mundial.

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Diseño de un modelo de evaluación y medición del grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos en ensambladoras de vehículos Colombianas

Diseño de un modelo de evaluación y medición del grado de madurez organizacional en gerencia de proyectos en ensambladoras de vehículos Colombianas

El capítulo de marco metodológico describe cómo se define la investigación del Trabajo de grado para poder diseñar un modelo de madurez organizacional en gerencia de proyectos en ensambladoras de vehículos colombianas, partiendo del planteamiento del problema y del alcance del Trabajo, teniendo en cuenta las características de la información, las fuentes y herramientas disponibles, y visualizando de manera práctica y concreta la forma de cubrir los objetivos generales y específicos del Trabajo de grado. Lo anterior se puede enmarcar dentro de una investigación cualitativa que incluye los seis elementos fundamentales para plantear un problema cualitativo: objetivos, preguntas, justificación, viabilidad, conocimiento del problema y definición del contexto (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado, & Baptista-Lucio, 2006).

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"Diagnóstico de madurez organizacional en gestión de proyectos y propuesta base de una oficina de proyectos en una empresa de sistemas de información"

"Diagnóstico de madurez organizacional en gestión de proyectos y propuesta base de una oficina de proyectos en una empresa de sistemas de información"

Un proceso estructurado establecido para ofrecer productos específicos dentro de las limitaciones aplicables (tiempo, costo y calidad), teniendo en consideración elementos tales como los riesgos y recursos. Los proyectos tienen una fecha de inicio y una fecha final. En un contexto organizacional, los proyectos se crean como medio para responder a los cambios del negocio, que puede ser el resultado de los cambios desde fuera de la organización o de dentro de la organización. (Lia Tjahjana, Paul Dwyer, and Mohsin Habib, 2009, p. 4)

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Grado de madurez organizacional en la gerencia de proyectos de Industrias Haceb S. A.: plan de acción

Grado de madurez organizacional en la gerencia de proyectos de Industrias Haceb S. A.: plan de acción

Emplear herramientas que ayuden a determinar en qué nivel de madurez se encuentra la PMO 1 de una organización es un beneficio para el desarrollo de capacidades internas, el mejoramiento del desempeño como empresa y del logro de las metas corporativas acorde con el cuadro de mando integral. Industrias Haceb S. A., es un piloto para evaluar ese grado de madurez en la gerencia de sus proyectos, buscando por medio del modelo Prado (Prado – PMMM) identificar el nivel en el que se encuentra actualmente su PMO y partiendo de esto, elaborar un plan de acción. Este proceso inició con la selección del modelo a aplicar, en este caso el Prado – PMMM, el cual, como otros modelos, se sustenta en el hecho de que la empresa debe pasar por diferentes niveles para lograr su excelencia en el desempeño, y ésta se obtiene en la implementación natural de la mejora continua de la PMO. El encontrar el nivel de madurez impacta directamente a la PMO, responsable de estandarizar los procesos relacionados con los proyectos y que soportado con información gerencial puede permitir la toma de decisiones. La PMO de Industrias Haceb S. A. deberá evolucionar y pasar por diferentes niveles de madurez como forma de preparación para que esta oficina se convierta en el apoyo fundamental en la ejecución de la estrategia de la empresa.

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Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias WC SAS

Grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos de la empresa Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias WC SAS

Conclusiones: Se evidencio, que respecto a los resultados en las categorías de habilitadores organizacionales, la categoría de recurso humano tiene el porcentaje más alto con respecto a las demás categorías, esto quiere decir que la organización enfoca en este habilitador un apoyo en gestión de proyectos a pesar de que este no supera el 50% de madurez. En el departamento de recursos humanos, se enfoca en la contratación adecuada, para cumplir con éxito organizacional a nivel del cliente, ellos cuentan con capacitaciones a nivel de seguridad en el trabajo y cursos técnicos para personal en obra como oficiales y encargados. Pero dado que la empresa no cuentan con programas de capacitación para el personal encargado de la gestión de proyectos, tiene la dificultad de incrementar su nivel de madurez, es necesario indicar que cuando un trabajador se desenvuelve en un ambiente de trabajo efectivo y con las herramientas profesionales apropiadas, como consecuencia tenemos clientes satisfechos, pero debido a que esta empresa no cuenta con una política definida para la contratación de personal con competencia en gestión de proyectos, no se pueden establecer las competencias que debe desarrollar cada uno de estos con el fin que la empresa incremente su nivel de madurez.

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Aplicación de la herramienta de autoevaluación para determinar la madurez organizacional en gerencia de proyectos de la razón social "Centro de Capacitación Británico".

Aplicación de la herramienta de autoevaluación para determinar la madurez organizacional en gerencia de proyectos de la razón social "Centro de Capacitación Británico".

45 Dentro de las debilidades que pudimos percibir en el proceso de emplear el modelo OPM3® en una organización es que resulta difícil de cuantificar, ya que depende de factores tales como la complejidad, tamaño y madurez inicial de la organización, la profundidad de la evaluación que se busca aplicar, la naturaleza de los objetivos estratégicos de la organización y el nivel de recursos disponibles también impactan positiva o negativamente cualquier estimado. No obstante, al momento de evaluar la iniciativa de aplicar el modelo es muy probable que tome desde varias semanas hasta varios meses, siendo esto un factor definitivo para que las empresas, ante la inmediatez que se percibe en el entorno, tomen una decisión. En contra parte, si una organización decide tener en cuenta el proceso de implementación de las mejoras resultantes del proceso de evaluación, es probable que le tomen más tiempo las etapas de planeación e

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EVALUACION DE 8 LINEAS Y 17 CRUZAS DE TOMATILLO  (Physalis ixocarpa, Brot.)./

EVALUACION DE 8 LINEAS Y 17 CRUZAS DE TOMATILLO (Physalis ixocarpa, Brot.)./

La madurez comercial del tomate de cáscara, también llamada madurez hortícola o madurez a cosecha, es el estado de desarrollo del fruto donde éste llena completamente la bolsa ( llamada también cáscara u hoja y que es el cáliz desarrollado) e incluso la rompe; presentando tanto la bolsa como el fruto un color verde para el caso de materiales de las razas: Rendidora, Puebla, Salamanca y Milpero; un color morado para el caso de las razas: Tamazula, y Arandas ( aunque algunos materiales de la primera pueden ser verdes) y un color amarillo para materiales de la raza Manzano (Peña, 1997; datos sin publicar).

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Medir y analizar la cultura organizacional y grado de madurez en la gestión de proyectos comparativamente por tamaño empresarial de once (11) empresas del sector de la construcción encuestadas por los estudiantes de la especialización en Gerencia de Obras

Medir y analizar la cultura organizacional y grado de madurez en la gestión de proyectos comparativamente por tamaño empresarial de once (11) empresas del sector de la construcción encuestadas por los estudiantes de la especialización en Gerencia de Obras en el año 2013

Los niveles de Madurez por Grupo de Proceso como por grupo de materias (temático) son iguales para las Micros (Repetible), Pequeñas (Repetible) y Medianas empresas (Definido) En las Micro empresas, una buena parte de los líderes y gestores consultados afirman que sus empresas tienen implementada alguna norma ISO, mientras que todas las empresas clasificadas como Pequeña (excepto una) contestaron negativamente, y Medianas todos sus encuestados respondieron afirmativamente. Existe una relación directa entre la implementación de normas ISO en las empresas con mayor tamaño empresarial (Mediana), y con la CULTURA ORGANIZACIONAL Y GRADO DE MADUREZ EN LA GESTION DE PROYECTOS No existe relación directa entre el tamaño empresarial sobre la cantidad de líderes o gestores de las empresas constructoras encuestadas que conozcan o no la Norma ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos

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DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

DISEÑO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Cada vez más, las organizaciones descubren que el diseño, cambio y rediseño organizacio- nales son fuentes de ventaja competitiva sostenida. La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de superar a otra porque sus gerentes son capaces de crear más valor con los recursos que tienen a su disposición. La ventaja competitiva surge de las competencias clave, es decir, de las habilidades y capacidades que tienen los gerentes en actividades de creación de valor tales como manufactura, investigación y desarrollo (I&D), administra- ción de nuevas tecnologías o diseño y cambio organizacionales. Las competencias clave permiten a una empresa desarrollar una estrategia para superar a los competidores y fa- bricar mejores productos o los mismos productos pero a un costo más bajo. La estrategia es el patrón específico de decisiones y acciones que los gerentes toman para utilizar com- petencias clave con el fin de lograr una ventaja competitiva y superar a sus competidores. La manera en que los gerentes diseñan y cambian la estructura organizacional es un determinante importante de cuánto valor crea la organización ya que esto afecta la ma- nera en que ésta implementa la estrategia. Muchas fuentes de ventaja competitiva, como las habilidades en investigación y desarrollo que dan como resultado características no- vedosas del producto o tecnología de vanguardia, se evaporan porque los competidores las pueden imitar con relativa facilidad. Es mucho más difícil imitar un buen diseño or- ganizacional y un cambio cuidadosamente administrado que atraigan una estructura y cultura organizacionales exitosas. Tal imitación es difícil porque éstas se incrustan en la manera en que las personas de una organización interactúan y coordinan sus acciones para realizar un trabajo. Además, debido a que las estructuras y culturas exitosas se for- man desde el principio, como en Dell y Apple, y requieren mucho tiempo para estable- cerse y desarrollarse, las empresas que las poseen pueden tener una ventaja competitiva a largo plazo.

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Ciclo reproductivo del caracol pala Strombus gigas Linnaeus 1758 (Gastropoda: Caenogastropoda: Strombida) del Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, Caribe insular colombiano,

Ciclo reproductivo del caracol pala Strombus gigas Linnaeus 1758 (Gastropoda: Caenogastropoda: Strombida) del Archipiélago de San Andrés, Providencia y Santa Catalina, Caribe insular colombiano,

De las Tablas 15 y 16 se elaboraron la Tablas 17 y 18, en las cuales se observan las características que definen los estadios gonádicos que cada autor clasificó en sus respectivos estudios para hembras (Tabla 17) y para machos (Tabla 18). Las características dadas por cada autor para los diferentes estadios gonádicos presentan similitudes entre ellas. En hembras los estadios undifferentiated-indiferenciado, rest-reposo y no tissue; tienen en común las caracteristicas sexo indeterminable histológicamente y pocos folículos. Los estadios beginning, developing, ovogénesis inicial, ovogénesis intermedia, gametogenesis-gametogénesis, early development, regressed, mid development y late development; tienen en común ovogonias y ovocitos hacia la pared folicular. Los estadios ripe-mature-madurez y ovogénesis final; tienen en común folículos muy unidos y con gránulos de vitelo. Los estadios spent, postdesove y spawn- desove; tienen en común folículos parcialmente vacíos y pocos ovocitos no maduros y en reabsorción. Los estadios: postspawn-postdesove y atresia; tiene en común fagocitos, tejido reticular y folículos atrésicos (Tabla 17).

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Biología reproductiva de las especies ícticas más importantes comercialmente, para la zona comprendida entre Taganga y La Jorará en el Departamento del Magdalena, Caribe Colombiano

Biología reproductiva de las especies ícticas más importantes comercialmente, para la zona comprendida entre Taganga y La Jorará en el Departamento del Magdalena, Caribe Colombiano

Resultados obtenidos en esta investigación muestran la presencia de individuos tanto machos como hembras en etapas avanzadas de madurez para el mes de septiembre, indicando un posible pico reproductivo en ese mes de esta especie debido a valores altos de IGS. Coincidiendo con Grimes y Huntsman (1979) los cuales observaron el mismo comportamiento para la parte Norte y Sur de Carolina en Estados Unidos, con ejemplares maduros desde finales de abril hasta septiembre y que este pico reproductivo podría expandirse hasta el mes de octubre. Así mismo Cuellar et al. (1996), encontraron que los valores de IGS incrementaban en abril y se presentaban altos hasta agosto, luego en septiembre decrecían levemente, también observaron que los machos presentaban una actividad reproductiva que empezaba antes y duraba más que en las hembras. Manickhand-Heileman y Phillip (1999) muestran para Trinidad y Tobago una mayor actividad sexual por parte de las hembras que se incrementa desde septiembre hasta marzo, caso contrario ocurre en los machos en donde los meses de mayor actividad son agosto, septiembre, marzo y mayo. Todas estas investigaciones concuerdan en la época de desove (agosto) encontrada en el presente estudio, sin embargo puede haber algunos vacios debido a la falta de información para esta especie en la zona que puedan mostrar de mejor forma los posibles picos reproductivos.

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Variables teóricas para la medición de la madurez de la gestión organizacional

Variables teóricas para la medición de la madurez de la gestión organizacional

Se realizó una búsqueda sistemática entre junio y septiembre de 2019 utilizando los términos de búsqueda “gestión organizacional” y “modelos de madurez”, sin embargo, durante el proceso se requirió hacer uso de otros términos clave con el fin de precisar los resultados de la revisión sistemática. Los términos añadidos fueron: “desarrollo sostenible”, “Planeación estratégica”, “toma de decisiones”, “Estrategia corporativa”, “Gestión estratégica” y “Mejora continua”. La orientación a conceptos de esta búsqueda estuvo orientada como se puede ver en la Figura 2 Análisis de coocurrencia 1 – palabras clave hacía “gestión del conocimiento”, “gestión de proyectos”, “gestión del cambio”, “gestión de las capacidades”, “gestión por procesos”, “gestión de la calidad”, “gestión de la SST / gestión de las personas” y “gestión del riesgo”. Toda la información de los artículos se clasificó en una matriz de Excel.

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Grado de madurez de la firma BOL Ingenieros y Arquitectos S A

Grado de madurez de la firma BOL Ingenieros y Arquitectos S A

MUESTRA: La determinación del grado de madurez de la gestión organizacional de proyectos se determinó por medio de la aplicación de un cuestionario estructurado sobre la base de OPM3 del PMI, el cuestionario se socializo a diez (10) profesionales de la organización, la Guía Técnica Colombia ISO 21500 y COBIT 4, para conocer la percepción de la cultura en la gestión de proyectos de la empresa, sin embargo, las entrevistas se enfocaron en preguntas clave tuvieron relación con la Guía Técnica Colombiana ISO 21500, de acuerdo con sus grupos de procesos (inicio, planificación, implementación, control y cierre), y grupos de material (integración, parte interesada, recursos, tiempo, alcance, costo, riesgo, calidad, adquisiciones y comunicaciones); cada uno de los cuestionarios realizados fue tabulado y analizado. Con el procesamiento de esta información se obtuvo el grado de madurez en cada proceso que se adelanta en la Compañía y así se logró evidenciar en qué se está fallando y en qué se debe mejorar. Finalmente se analizó el grado de madurez de la Compañía, teniendo en cuenta los resultados obtenidos, Nema Ingeniería SAS se encuentra en un rango intermedio bajo.

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Cultura organizacional y grado de madurez en gestión de proyectos aplicación entidad sin ánimo de lucro en Bogotá "Corporación Fomentar Desarrollo"

Cultura organizacional y grado de madurez en gestión de proyectos aplicación entidad sin ánimo de lucro en Bogotá "Corporación Fomentar Desarrollo"

Teniendo en cuenta la composición y naturaleza de la Entidad este proyecto de investigación tiene una muestra de 2 personas, ya que actualmente no cuenta con otros funcionarios que trabajen directamente con la dirección de proyectos o ejecución de planes de trabajo de cara al cliente. Se hace énfasis en esto, ya que en cultura organizacional de acuerdo a las especificaciones del VSM versión 2013 de Hofstede, generalmente no se deben trabajar muestras inferiores a 20 personas que en ocasiones afecta el porcentaje de error de los datos.

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Cultura organizacional en la gestión de proyectos de grupo Conika

Cultura organizacional en la gestión de proyectos de grupo Conika

Existe una deficiente Gestión de Proyectos en la empresa Conika. A pesar de que existen procesos que cuentan con ciertos desarrollos, se considera que mientras no existe una política integral, funcional, que se encuentran concatenada con la misión y visión organizacional, cualquier desarrollo o aspecto medianamente positivo no resultará en un aumento de la ventaja competitiva de la empresa, precisamente porque no existen procesos estandarizados, no existen procedimientos establecidos, y existen aspectos críticos en la gestión de proyectos, que deben ser mejorados por la organización. Por lo tanto con una iniciativa desde la gerencia de la empresa que vincule a todos los grupos de la organización, debe formularse una política clara y estructurada, la cual puede sustentar sus bases en la ISO 21.500 y el PMBOK 5 del PMI.

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Diseño del  modelo aplicación   del estándar Opm3 (organizacional project management maturity model)  para la empresa Liroyaz Ltda.  De  la ciudadela industrial de Duitama

Diseño del modelo aplicación del estándar Opm3 (organizacional project management maturity model) para la empresa Liroyaz Ltda. De la ciudadela industrial de Duitama

- La cultura, estructura y gobierno de la organización: como se describió en la selección de la muestra (apartado 3.6.3.3 selección de la muestra), la organización se desarrolla dentro de una cultura tradicional y conservadora arraigada a los valores ancestrales y con un alto vinculo por la familia. El trabajo es observado como un valor que forja la personalidad y aporta a la realización del proyecto de vida, tal es asi que dentro de la visión y misión de la empresa se resalta la importancia de la expansión sostenible del negocio procurando la calidad de vida de sus grupos de interés. La estructura de la organización esta es de carácter funcional con una fuerte dependencia entre sus niveles jerárquicos, no se han implementado a lo largo de su historia ningún otro tipo de estructura por lo que los conceptos de estructura matricial y proyectizada (propicias para la Gestión organizacional de Proyectos) no son de conocimiento por parte de la empresa. El tipo funcional de LIROYAZ Ltda se caracteriza por una agrupación de sus miembros por especialidades (producción, comercialización,

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Evolución e impacto de la movilidad empresarial en empresas grandes de diferentes industrias del sector corporativo en Antioquia

Evolución e impacto de la movilidad empresarial en empresas grandes de diferentes industrias del sector corporativo en Antioquia

En el análisis realizado para la dimensión Direccionamiento, se encontró que para el KPI de mapa de ruta de Movilidad, la empresa analizada se ubica en el nivel de madurez 3, estado de Estandarización - definición, es decir, existe proactividad con respecto a esta definición. La empresa en este nivel ya tiene un mapa de ruta de movilidad definido, con las primeras iniciativas para la estrategia de implementación de movilidad, y experimenta los beneficios de las primeras implementaciones de movilidad, reconociendo el valor de estas victorias tempranas, especialmente en las aplicaciones de cara al cliente final. Para las necesidades internas, se cuenta con una plataforma de gestión de dispositivo, que está en etapa de pruebas para ser implementado al final de año, buscando que todos los colaboradores puedan tener accesos a sistemas empresariales, sin restricciones desde sus dispositivos móviles.

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Grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos en la empresa de Ingenieros Recuperadores Ambientales de Colombia S A S  de Bogotá D C

Grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos en la empresa de Ingenieros Recuperadores Ambientales de Colombia S A S de Bogotá D C

La empresa INGENIEROS RECUPERADORES AMBIENTALES DE COLOMBIA S.A.S. posee una buena trayectoria en el desarrollo de sus proyectos, esta información se ve reflejada en la tabla de clasificación de las empresas pues, aunque es una microempresa debido al número de personas que trabajan allí, alcanza a ser una pequeña empresa por los activos que maneja anualmente. Para lograr el éxito organizacional se debe aplicar metodologías correctas de gerencia de proyectos conocidas como Buenas Prácticas que consiste en la aplicación de habilidades, herramientas y técnicas vistas en el desarrollo del trabajo, esto para alcanzar los objetivos deseados en cada proyecto planteado y ejecutado.

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Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos de la fábrica de Transformadores de ABB Colombia, con base en el modelo organizacional OPM3®

Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos de la fábrica de Transformadores de ABB Colombia, con base en el modelo organizacional OPM3®

aplicación en otras temáticas tales como la gestión del talento humano y el desarrollo de proyectos. En el ámbito de la gestión de proyectos, la evaluación con respecto a este estándar permitirá determinar el grado en el que las capacidades de la organización se acercan a las mejores prácticas de la gestión de proyectos, programas y portafolios, y cómo estas se alinean con la estrategia y los procesos continuos, que permiten obtener una evaluación que sirve para determinar la línea base de mejoramiento de los objetivos de la organización y orientar los esfuerzos al éxito organizacional, con base en criterios integrales y objetivos.

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Cultura organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora B&V Ingeniería S A S

Cultura organizacional en la gestión de proyectos de la empresa constructora B&V Ingeniería S A S

El proyecto tiene como fin determinar el nivel de madurez en la gestión de proyectos de empresas constructoras; a partir de la aplicación de un cuestionario elaborado con base al Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3) y la ISO 21500, para determinar las buenas prácticas, que debe emplear la organización, en éste caso se tratará específicamente a la Empresa B&V Ingeniería S.A.S., Se pretende desarrollar en un periodo de seis (6) meses, en los cuales se va a involucrar directamente a personal de primer nivel de la organización, y que participa directamente en la consolidación, ejecución y evaluación de los proyectos que desarrolla la empresa, tales como: Gerente de la Compañía, Director Administrativo, Director de Construcciones, Coordinador de Calidad, Director de Obra y Residente de Obra. Dentro de la ejecución del Proyecto se tendrán en cuenta las siguientes etapas:

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