Modelo de Gestión de la calidad

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El componente liderazgo en la validación de un modelo  de gestión escolar hacia la calidad

El componente liderazgo en la validación de un modelo de gestión escolar hacia la calidad

Diversos estudios nacionales e interna- cionales han demostrado la importancia de la gestión escolar, y del liderazgo en particular, en los resultados de aprendizaje de los alumnos y en la calidad educativa de los centros. El liderazgo escolar se ha constituido en una prioridad dentro de la política pública diseñada desde el Ministerio de Educación (2005), lo que se ha traducido en potenciar el liderazgo en el sistema educativo, para impulsar el trabajo en equipo y la generación de ambientes de trabajo profesional que permita avanzar en materia de calidad y equidad de la educación. Asimismo, la Fundación Chile (2003) en colaboración con La Pontificia Universidad Ca- tólica, instalan un modelo denominado procesual para evaluar y certificar la calidad de la gestión escolar, donde la variable liderazgo es uno de los componentes principales en la explicación de los procesos de calidad.

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Modelo de Calidad de la Gestión Escolar

Modelo de Calidad de la Gestión Escolar

4. La sistematicidad de las acciones, la vinculación de sus procesos a la obtención de Metas, los procesos de revisión permanente y de ajuste a sus estrategias y la evaluación de los resultados que persigue, son las condiciones de una gestión de calidad y por tanto se convierten en los referentes que el modelo toma en cuenta para evaluar las prácticas de gestión del establecimiento.

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Propuesta de un modelo de gestión para PYMEs, centrado en la mejora continua

Propuesta de un modelo de gestión para PYMEs, centrado en la mejora continua

De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos, en estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo.

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Modelo de Atención a Crónicos (Chronic Care Model) y otras iniciativas de mejora de la calidad de la atención a los pacientes crónicos

Modelo de Atención a Crónicos (Chronic Care Model) y otras iniciativas de mejora de la calidad de la atención a los pacientes crónicos

Resultados. En el Reino Unido hay interés por la mejora de la calidad de la atención a los pacientes crónicos desde comienzos de la década de 1990. Pero sólo en 2004 se agrupa- ron las distintas iniciativas y el Gobierno hizo explícito su inte- rés en este campo. Son tres los factores que han influido en convertir en prioritario este aspecto de la calidad: el cambio en la morbilidad (aumento de las enfermedades crónicas), la percepción de que es algo manifiestamente mejorable y el cumplimiento de objetivos previos, lo que dejaba libre recursos. Casi todo lo hecho se enmarca en programas de gestión de enfermedades y de casos, más que en el Modelo de Atención a Crónicos en sí mismo. Por ejemplo, el programa Evercare, con enfermeras especializadas en mantener a pacientes crónicos a domicilio 1 . El análisis de esta experiencia demostró su fracaso

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Unidad I: Administración de Calidad Total

Unidad I: Administración de Calidad Total

La administración para la calidad total (Total Quality Management – TQM), representa una filosofía de gestión empresarial que considera inseparables las necesidades del cliente y las metas de la empresa y convierte los valores de calidad en la fuerza motriz detrás de las iniciativas de liderazgo, diseño, planificación y mejoras. En este sentido se corresponde con un modelo administrativo basado en el enfoque de sistemas, que permite a una organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misión y el logro de su visión. Forma parte del plan estratégico de la empresa y trabaja en todos sus niveles, facultando a los empleados para aprender de su experiencia y transferir el conocimiento a situaciones nuevas, en búsqueda de los cambios que permitan avanzar hacia objetivos cada vez más desafiantes.

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DEFINICION DE CALIDAD.docx

DEFINICION DE CALIDAD.docx

La evolución de la calidad ( como lo vimos en el numeral 2 ) y del sistema de normalización ha variado mucho. A principios de la década de los sesenta fue cuando se crearon las tres normas que sirvieron de base a las actuales Normas ISO 9000. Estas fueron creadas con fines militares bajo el nombre MIL - Q - 9858 A( requisitos para un programa de calidad ), MIL - STD - 45662 A ( requisitos para un sistema de calibración), MIL - I - 45208 A ( requisitos para la inspección ). Posteriormente, la British Standards Institution emitió su serie BS 5750 que describe los elementos básicos de la calidad y que fue adaptada por la International Organization for Standardization reagrupándola en diferentes series temáticas ( Numeral anterior ).

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MODELO DE ASISTENCIA INTEGRAL DEL PARTO: CONCEPTO DE INTEGRALIDAD BASADO EN LA CALIDAD Y SEGURIDAD.

MODELO DE ASISTENCIA INTEGRAL DEL PARTO: CONCEPTO DE INTEGRALIDAD BASADO EN LA CALIDAD Y SEGURIDAD.

Desde la perspectiva de la calidad, el acompañamiento familiar y el cuidado profesional enfocado en el “buen trato” se constituyen en ejes fundamentales en esta propuesta para aportar al bienestar (18) y al experiencia positiva del parto y nacimiento (15). El nivel de bienestar materno óptimo se reporta con una significativa diferencia a favor de MASIP respecto de ME. Por el contrario, y coincidente con otro estudio realizado en Chile donde las mujeres, aun reconociendo competencias técnicas de los profesionales de modelos convencionales, reportaban un alto porcentaje de malestar relacionado al trato percibido (22).

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Documento_Referencia3.pdf

Documento_Referencia3.pdf

ARTÍCULO QUINTO.- Consulta de documentos. La consulta de documentos en los archivos de gestión, por parte de otras dependencias o de los ciudadanos, deberá efectuarse permitiendo el acceso a los documentos cualquiera que sea su soporte. Si el interesado desea que se le expidan copias o fotocopias, éstas deberán ser autorizadas por el jefe de la respectiva oficina o el funcionario en quien se haya delegado esa facultad y sólo se permitirá cuando la información no tenga carácter de reservado conforme a la Constitución o a las Leyes. En la correspondiente oficina se llevara el registro de préstamo y de forma opcional una estadística de consulta. ARTICULO SEXTO.- Préstamo de documentos para trámites internos. En el evento que se requiera trasladar un expediente a otra dependencia en calidad de préstamo, la dependencia productora deberá llevar un registro en el que se consigne la fecha del préstamo, identificación completa del expediente, número total de folios, nombre y cargo de quien retira el expediente y término perentorio para su devolución. Vencido el plazo, el responsable de la dependencia productora deberá hacer exigible su devolución inmediata.

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Evaluación de la calidad de la asistencia en el servicio de urgencias hospitalario a través de la revisión de informes clínicos

Evaluación de la calidad de la asistencia en el servicio de urgencias hospitalario a través de la revisión de informes clínicos

3- Mira JJ, Buil JA, Rodriguez J, Aranaz J. ¿Es posible mejorar la coordi- nación entre niveles asistenciales?. Med Clín (Barc) 1997;109:439. 4- Gea MT, Hernán M, Jiménez JM, Cabrera A. Opinión de los usuarios so- bre la calidad del Servicio de Urgencias del Centro Médico-Quirúrgico del Hospital Virgen de las Nieves. Rev Calidad Asistencial 2001;16:37- 44. 5- Lorenzo S, Mateos MA, Pombo N. Medición de la satisfacción de los pa- cientes en los servicios de urgencias. Rev Calidad Asistencial 1998;13:444-6. 6- Mira JJ, Rodríguez-Marín J, Carbonell MA, Pérez-Jover V, Blaya I, García A, Aranaz JMª. Qué es lo que más valoran y lo que más disgusta a los pacien- tes y acompañantes en Urgencias. Rev Calidad Asistencial 2001;16:390-6. 7- Camacho J. Estadística con SPSS para Windows. Ed. RA-MA. Madrid, 1998. capítulo 13. Relación entre las variables. pp 239-278.

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GRADO DE CUMPLIMENTACIÓN DE LA HISTORIA CLÍNICA DE URGENCIAS COMO INDICADORES DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

GRADO DE CUMPLIMENTACIÓN DE LA HISTORIA CLÍNICA DE URGENCIAS COMO INDICADORES DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

Conclusiones: La calidad asistencial, medida por el grado de cumplimentación de la historia clínica, se considera globalmente aceptable, ya que los datos que reflejan el núcleo asistencial (anamnesis, exploración física, pruebas complementarias, impresión clínica e instrucciones para el paciente) se consignan en más del 80% de los registros. En el área de traumatología los registros se consideran de menor calidad. Por último, resulta destacable que la calidad de los registros no dependió de la hora a la que se realizó la asistencia.

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capitulo2

capitulo2

La Calidad Total es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término calidad a lo largo del tiempo. Al hablar de Control de Calidad, se entiende como la primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

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MANUAL DE CALIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

MANUAL DE CALIDAD Y GESTIÓN AMBIENTAL

La Dirección del COLEGIO SAN CAYETANO considera la Protección del Medio Ambiente como un objetivo a destacar de la sociedad. Por ello, el COLEGIO SAN CAYETANO es consciente de que las actividades que realiza pueden generar aspectos ambientales significativos y teniendo en cuenta su responsabilidad social en la protección de los mismos, se compromete a realizar una gestión ambiental de acuerdo con lo establecido en la Norma UNE- EN-ISO 14001:2004, tanto en su sede central de Palma de Mallorca, como en la residencia de Esporles, que permita adoptar las medidas necesarias para minimizar los aspectos ambientales perjudiciales mediante un programa de mejora continua y de prevención de la contaminación acorde con los siguientes principios:

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ESCUELA DE SALUD VICERRECTORIA ZONAL V REGION UNIVERSIDAD DE ACONCAGUA

ESCUELA DE SALUD VICERRECTORIA ZONAL V REGION UNIVERSIDAD DE ACONCAGUA

Los siguientes cargos y sus correspondientes funciones, descritas detalladamente en el Manual de Procedimientos, responde a un estudio y análisis de las reales necesidades de funcionamiento de La Escuela de Salud de la Vicerrectoría Zonal V Región de la Universidad de Aconcagua. Estas funciones incluyen las actividades que les compete y que desarrolla el personal de la Escuela, las que tienen un carácter de obligatorias y permanentes, pudiendo sólo ser modificadas por el Responsable de Calidad /Director de la Escuela, quien tiene la facultad de modificar la asignación de tareas específicas, siempre y cuando éstas favorezcan y conlleven una mayor optimización de los recursos de la Escuela; del número de funcionarios y cuando las necesidades de la Escuela así lo requieran.

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MANUAL DE LA CALIDAD

MANUAL DE LA CALIDAD

La política de calidad del Colegio Sagrado Corazón de Chamartín se ha establecido como la definición de la MISIÓN (razón de ser continuada del Centro), la VISIÓN (lugar estratégico que el Centro pretende alcanzar en el medio, largo plazo) y los VALORES (ideas, principios y puntos fuertes sobre los que el Centro se fundamenta para alcanzar la visión).

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PROCEDIMIENTO GENERAL MANUAL DE CALIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DOCENTE

PROCEDIMIENTO GENERAL MANUAL DE CALIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DOCENTE

Sistema de Gestión de la Calidad de la Planificación Docente de la Universidad de Cádiz Página 20 de 44 El objetivo es exponer la Política de Calidad de la Universidad de Cádiz y, en concreto, del Vicerrectorado competente en materia de Planificación Docente, definiendo las directrices para poner en práctica un planificado y sistemático Programa de Calidad para la Planificación Docente; describiendo la estructura y organización establecidas, así como las distintas responsabilidades y autoridad que corresponden a cada parte de la organización, cuyas funciones están en relación o afectan a la calidad del Proceso, de acuerdo con la filosofía del presente Manual.

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MANUAL del SISTEMA de GESTION de CALIDAD

MANUAL del SISTEMA de GESTION de CALIDAD

El Propósito del Manual del Sistema de Gestión de Calidad es describir las políticas y la estructura del Sistema de Gestión de Calidad adoptado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo para su Servicio de Atención al Alumno. Su objetivo es presentar su estructura y el funcionamiento del sistema implementado. Este Sistema de Gestión de Calidad tiene como alcance todas las actividades comprendidas en el Servicio de Atención al Alumno de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo.

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1. Identificar y jerarquizar a los clientes. Considerar correctamente sus expectativas. - Función de la Calidad

1. Identificar y jerarquizar a los clientes. Considerar correctamente sus expectativas. - Función de la Calidad

El equipo dfc debe investigar lo que existe y estructurar esa información. Si no existe ningún tipo de información sobre las necesidades del cliente, se debe solicitar que el departamento de ventas y/o investigaciones de mercados la generen, tal vez aplicando la técnica lluvia de ideas, también se debe tratar de conseguirla de los clientes. El equipo no debe inventar la voz del cliente. Una vez que se tenga la calidad esperada por el cliente, se deben tratar de añadir necesidades extras que traten de innovar en algún aspecto del mercado. Para ello puede ser útil consultar folletos que reporten adelantos, convenciones, expertos.

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Origen de la Administración de Calidad Total TQM

Origen de la Administración de Calidad Total TQM

La perspectiva sistémica. Deming adoptó una perspectiva sistémica y dinámica de la gestión de la calidad. En 1950 presentó en el Japón una "reacción en cadena de la calidad, el costo y la productividad", con la cual iba en contra de la perspectiva usual, que sostenía que la calidad tenía un costo. Al mejorar la calidad—sostenía Deming—decrecen los costos por la menor cantidad de errores cometidos, las menores demoras y la mejor utilización de las máquinas y los materiales; el resultado es la mejora de la productividad que lleva a capturar mercados al ofrecer mejor calidad a menores precios, permitiendo así la prosperidad de la empresa, que puede ofrecer mejores oportunidades laborales a más gente. En la misma época Deming presentó una perspectiva sistémica de la producción, en la cual se destaca la mejora continua de la organización a través de la cooperación de todas las partes interesadas: proveedores, clientes, responsables del diseño de los productos o servicios, y responsables de las etapas de producción, montaje, inspección y distribución xi . Promoción del ciclo de Shewhart. Tanto en el Japón como en los EE.UU., Deming promovió el uso del ciclo de Shewhart, a quien había conocido en 1927 cuando éste trabajaba en los Laboratorios Bell. El ciclo se difundió como el ciclo PDSA (Plan-Do- Study-Act) o PDCA (Plan-Do-Check-Act). Desde su introducción en 1950, el ciclo es conocido en el Japón como ciclo de Deming.

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Manual Administración de Calidad Total

Manual Administración de Calidad Total

Algunas personas tienden a pensar que la ACT y los CCC son herramientas gerenciales para las empresas que producen bienes , es decir, el sector manufacturero. Algunas perciben que estas disciplinas sólo son relevantes para las organizaciones lucrativas. Otras pueden sentir que sólo las grandes empresas pueden adoptar completamente la ACT y los CCC en forma fructífera. Todas estas percepciones son simplemente un malentendido. A diferencia de lo que presentan estas interpretaciones, la ACT ha sido adoptada ampliamente por el sector servicio, por las pequeñas y medianas empresas, por instituciones del sector público y por organizaciones que no persiguen fines de lucro de manera exitosa. (Ver el capítulo 3, sección 4 de este volumen: Diversas Actividades de los círculos de control de calidad ). Esta sección muestra cómo una institución del sector salud, un hospital, aceptó el reto de adoptar ACT y CCC, un buen ejemplo de la relevancia de estas disciplinas fuera del ámbito manufacturero. Este caso y los demás que siguen fueron seleccionados no por su completo éxito, sino por representar cómo se están aplicando la ACT y los CCC venciendo los desafíos presentados por entornos muy distintos.

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Administración de Calidad Total

Administración de Calidad Total

7.4.- Implantación de métodos objetivos de medición. En la evaluación de bibliotecas y centros de documentación se suele partir del análisis de datos cuantitativos y se tiende a obviar los datos cualitativos. Por ejemplo: no es tan importante saber el número de libros prestados como saber en qué medida esos libros han satisfecho las necesidades de información del usuario. Los indicadores deben proporcionar la mejor información posible sobre el proceso que estamos analizando. En calidad total, los indicadores se orientan al proceso y no al resultado. Los indicadores cuantitativos no conducen a la mejora de la calidad porque priman los objetivos numéricos a corto plazo en detrimento de los objetivos de calidad a largo plazo: es mejor medir los errores en el análisis documental que el número de registros producidos.

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